企业人力资源管理师的复习资料

2024-07-21

企业人力资源管理师的复习资料（精选11篇）

1.企业人力资源管理师的复习资料篇一

就业问题是一个很受大家关心的问题，也是几乎每个学生都会问的问题，几乎没个人都会为，学习**好找工作吗?任何知识学好了都好找工作，具体说到助理人力资源管理师，助理人力资源管理师就业前景如何，随着社会的发展，现在企业也相当的重视人才，更注重能够管理人才的管理者，而人力资源管理师正是能够管理人才的管理者，而助理人力资源管理师只是从事这个行业的开始。

据称：人力资源管理被列为中国12种紧缺人才之一，专业人才缺口极大，所以助理人力资源管理师在这个职业的开端也会有一个很好的发展机会，但是这样的机会不是所有的人都可以掌握的。如果想成为中国炙手可热的“黄金职业”,唯一的办法就是参加专业的助理人力资源培训。尚德培训有人力资源所以级别的培训，可以帮您顺利通过考试，为你的职业道路锦上添花。

在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。

而助理人力资源管理师需要利用自己的努力和工作经验的累积，而走向人力资源管理师或是高级人力资源管理师，过程需要一定的时间，但是如果考试到这些证书以后在求职的时候更容易找到一份自己称心如意的工作。

关于证和工作其实是个老生常谈的问题，有些人会说有证不一定会做，那我只能说没有证你连做的机会都没有，证只是个证明，你通过考试拿证，也说明你的理论知识已经到达的一定的水平，剩下的就是好好工作，不断的丰富自己的实际经验。尚德培训愿与你携手前进。

前后，中国的很多大型企业都逐步认识到引才、用才、留才的重要性，而这些课题正是人力资源管理师的职业范围。于是，很多企业都先后设立了人力资源部，人力资源管理师变得紧俏起来。国内的一些高校也相继开设了人力资源管理专业。发展到现在，这一职业的分工已经细化。

人力资源管理师从事的工作，与以前的人事管理有很大区别，主要是更加专业化。人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。国家自20开始，在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证，该职业已被国家列为实行就业准入制度的职业，规定从业人员必须持证上岗。

在企业中的地位和薪金待遇：现在没有人怀疑HR在企业中的地位。打开各个招聘网站，人力资源招聘信息永远处在“第一集团”，各行各业都需要。人力资源专业性强，国家对此实行“就业准入”，入行和提升都需取得职业资格证书。在人才市场中，既懂政策又熟业务的持证人才备受企业青睐。据统计，3年从业者的平均月薪在3500元左右，5年从业者平均月薪达到5200元。

职业前景

目前中国大部分企业中的人事部门已转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知识，拥有职业资格证书的从业人员极其稀少，据了解HR人才的缺口在全国达50万人以上，仅上海保守估计缺口就在4万人左右，大连已达到3万人左右，目前全国已有13000多人参加了该职业的资格认证，该职业的人才已成为社会中的紧缺人才，经过专业培训，拥有资格证书的HR人才，已成为企业争夺的对象。

一项薪酬调查显示，人力资源部门的月薪，总监一般为1万元至1.5万元;人力资源管理师一般在8000元左右，最高不超过1.5万元;薪酬经理、招聘经理为4000元至8000元之间;绩效经理6000元15000，人事专员为元至4000元。高薪，使HR成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。随着社会的发展，企业都在实行变革绩效经理的工资也从各模块突出来。

[企业人力资源管理师的就业前景]

2.企业人力资源管理师的复习资料篇二

带着这样的思考与实践,我逐渐发现对于中低年级的学生而言,复习课完全可以从有师走向无师。只要让学生在自主整理、交流、比较、修改的过程中逐渐掌握复习的方法,不仅能提高学生自主学习的能力,更重要的是能让学生清晰地认识到了自己的薄弱之处,取长补短,成为学习的主人。

那如何让复习从有师走向无师呢?无师课堂就是即使课堂上没有教师,学生一样可以完成课堂学习。无师课堂也并非一朝一夕就能做到的,但只要我们在实行这种教学模式过程中运用好了,就一定能助力学生成才。

一、有效分组益处大,合作交流促成长

在传统的集体教学中,教师要组织全班学生在同一时间内做基本相同的事情,由于学生人数较多,教师很难也不可能与每一位学生交谈并观察他们的表现及对老师教学所作出的反应,很难让复习达到高效率。因此,我们有必要把课堂的时间、场所、机会等尽可能让位给学生。从教室功能看,要变课堂、教堂为学堂;从教师和学生的关系看,要更多地让位给学生;从讲授和学习的关系看,要更多地让位给学习。

为了改变传统教学的现状,我们将班级按小组划分,每个小组视为一个“小班”,一间教室里就形成了n个小班。为了让“小班化”教学更加有效,必须要培养出一批给力的小老师,考虑到小学生的管理能力不及初中高中的学生,因此小组人数不宜过多。通过实践我们发现,4人 ~6人一个小组还是可行的,不过得看每个班级的情况而定。我将一个班级按学生的能力平均分成4人一个小组,每个小组实力相当,再按学生能力大小分成1号、2号、3号、4号,其中1号为每小组的组长,也称为“小老师”。小老师的任务是课前负责检查小组每个成员的复习的状况,课中组织小组同学讨论、合作共同完成学习任务并批改组员做的题是否正确,课后检查组内成员是否对复习内容全部掌握。

这样,学生可以把自主复习整理、归纳的内容放在课前完成,充分发挥了学生的主观能动性,学生在课堂上有足够的时间和同伴交流、讨论、合作和分享学习成果,学生的参与度为百分之百,课堂效益就变成了正效益,使学生逐渐形成了学习的内驱力,学会了自主复习的方法,提高了自我归纳、小组合作交流的能力,为他们的终身学习奠定了基础。

例如三年级上册第一单元“除法复习”,由于学生从未接触过无师课堂,因此我们要先从培养学生自主学习的能力开始,让学生逐步学会如何复习,时机成熟就可以实施无师课堂了。

1课前学生自主复习完成预习卡;2自主复习,指导学法。

昨天,余老师请大家回家整理回顾了自己的学习情况,相信你们第一单元的除法一定复习得不错,请在小组里交流一下你的复习成果。

(1)出示小组交流内容。1如图1,根据图1交流你所统计的知识结构图(4号说,3号和2号分别进行补充,1号总结,要求:遇到别人讲的好的需要进行记录)。2交流你感到有困难、容易出错的知识点,其他成员解决问题,1号确保提问者同种类型问题不会出错。3修改、补充结构图。

师:哪位同学愿意展示一下你们小组整理的知识结构图。(汇报的同学拿出自己的图汇报,要求学生用上这样的句子:大家请听我说,这是我们小组研究出的结构图……你们有什么建议和补充吗)

师:你是怎么归纳的,能把你的好方法介绍给同学们听听吗?

多个学生互相补充,总结出复习时该如何正确整理知识结构图。

师:同学们可真厉害,通过大家的努力这一单元的知识点框架图(见图2)就新鲜出炉了。知识点框架图整理对的同学自己说一说,说好的给自己加上3颗星,有错的同学快速改正一下。

师:通过刚才的交流,老师发现同学们不但掌握了数学知识,还学到了一定的复习方法。这说明在生活和学习中,只要勤思考、善总结,你一定会越来越棒的。

(2)分知识点进行整理复习。

师:在这个单元里你最喜欢的内容是什么?你能举一个例子吗?你是怎么想的?(5位同学分别回答)

师:关于解决实际问题,谁来说说你都整理了哪些题目?(生汇总分类)

师根据学生回答分别完善知识体系图,并复习好每一个知识点。

二、教人方法能长远,自主学习创意强

对于学生来说,学会学习的能力才是一生的第一需要。数学是一门基础学科,从某种意义上说,学生掌握数学学习方法甚至比掌握数学知识更为重要。因此,我们必须把学习的时间和空间真正还给学生,让他们自由成长成才。以下是我在探索的过程中总结的几点经验:

(1)教授复习方法,给学生制定明确目标。如果学生从来没有自己总结过知识点,那在开始时就要引导好学生该如何复习,为他们设计一份导学案(一个空的知识结构框架),学生复习时就可做到有据可依、有路可循。通过整理、讨论、互助评价、分享,让学生初步了解有效的复习方法,形成知识网络。经过时间的推移,有利于主体性的发挥,让学生主动参与,体验成功,同时也可以培养他们的概括能力。

(2)关注分歧意见,完善认知结构。课中学生在讨论过程中难免会出现分歧,遇到这种情况往往是件好事,说明学生的思维发生了碰撞,作为教师首先应分别邀请学生上台表述自己的观点,再在教学中更有针对性地组织辩论活动,使学生在辩论过程中互相争论、互相启发、互相补充,最终形成统一的、正确的认识,从而进一步完善学生的认知结构。

三、把握时机快放手,自主复习展笑颜

随着学生自学、管理、表达能力的提高,框架可日趋简要,直至最后让学生独立复习,塑造真正的无师课堂。同时,随着学生水平的提高,也可以逐步让学生用思维导图的方式来整理复习或制定复习目标。但在此之前,我们要做好几项工作:

(1)首先在课前把好小老师关,检查他们是否为无师课堂的内容做好了充足的准备。其次还要关注课后学生复习掌握情况,通过小老师汇报情况了解学习交流后有没有学困生,如果有要对该生进行有针对性的辅导。

(2)无师课堂必须要培养出一群能力较强的小老师,这些小老师不仅要做好自主复习工作,而且还要在课前做好充分的准备,以便在课堂上引导大家交流。通过长期的锻炼,他们的管理能力以及口语表达能力都得到了大幅度的提高,而且他们比其他同学更深入,率先领悟到了复习的各类好方法,更重要的是他们的成长能更好地带动无师课堂。

3.人力资源管理师的考试题篇三

26、劳动力需求的自身工资弹性是( )变动对工资率变动的反应程度。

(A)劳动力供给量 (B)劳动力供给率

(C)劳动力需求量 (D)劳动力需求率

答案：C，基础P8

27、劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业，称为( )

(A)摩擦性失业 (B)技术性失业

(C)结构性失业 (D)季节性失业

答案：A，基础P20

28、( )在国家的法律体系中具有最高法律效力

(A)劳动法 (B)宪法

(C)国务院劳动行政法规 (D)劳动规章

答案：B，基础P33

29、劳动法律关系是一种( )

(A)劳动关系 (B)双务关系

(C)正向关系 (D)法务关系

答案：B，基础P42

30、劳动法律关系的构成要素不包括劳动法律关系的( )

(A)主体 (B)内容

(C)客体 (D)对象

答案：D，基础P42

31、消费者市场是指所有为了( )而购买物品或者服务的个人和家庭所构成的市场。

(A)家庭消费 (B)个人消费

(C)市场消费 (D)社会消费

答案：B，基础P75

32、( )提供的产品不可储存，无法转售，且不可触知。

(A)服务市场 (B)商品市场

(C)技术市场 (D)金融市场

答案：A，基础P75

33、( )是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特征。

(A)光环效应 (B)投射效应

(C)首因效应 (D)刻板印象

答案：A，基础P102

34、( )是组织报酬体系设计和实施的第一原则

(A)公平公正 (B)激励性

(C)效率优先 (D)灵活性

答案：A，基础P106

35、( )是指领导着更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。

(A)结构维度 (B)认可维度

(C)关怀维度 (D)尊重维度

答案：A，基础P124

36、人力资本是经济资本中的核心资本，其原因在于人力资本的( )

(A)时效性 (B)创造性

(C)收益性 (D)积累性

答案：B，基础P152

37、职业教育不包括( )。

(A)就业前的职业教育 (B)农村职业技术教育

(C)就业后的职业教育 (D)特殊职业技术教育

答案：D，基础P171

38、( )为企业员工的考核，晋升提供了依据。

(A)工作岗位分析 (B)工作岗位设计

(C)人员流动统计 (D)人员需求计划

答案：A，P3(新P14)

39、岗位劳动规则不包括( )。

(A)时间规则 (B)行为规则

(C)考核规则 (D)协作规则

答案：C，P4(新P15)

40、岗位管理知识能力规范的内容不包括( )。

(A)能力要求 (B)年龄要求

(C)知识要求 (D) 经历要求

答案：B，P5(新P16)

41、以下不属于生产岗位操作规范内容的是( )。

(A)岗位的职责和主要内容

(B)岗位人员知识技能要求

(C)岗位各项任务的数量和质量要求

(D)完成各项任务的程序和操作方法

答案：B，P6(新P17)

42、以下关于劳动定员与劳动定额的说法错误的是( )。

(A)二者的应用范围相同

(B)二者的概念内涵相同

(C)二者的计量单位不同

(D)二者是对人力消耗所规定的限额

答案：A，P26(新P43-44)

43、制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的( )。

(A)工作成果 (B)时间效益

(C)劳动效率 (D)工作能力

答案：C，P28(新P46)

44、( )亦称概略定员标准，是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。

(A)比例定员标准 (B)综合定员标准

(C)效率定员标准 (D)设备定员标准

答案：B，P37(新P49、55)

45、( )不属于行为规范。

(A)品德规范 (B)状态仪表规范

(C)劳动纪律 (D)员工业务提高

答案：D，P44

46、以下关于人工成本的说法错误的是( )

(A)生产型企业的人工成本比例低于科研生产型企业

(B)商业型企业的人力资源费用低于生产型企业的人力资源费用

(C)采取市场焦点战略企业的人工成本比例低于采取产品差别化战略的企业。

(D)采取成本领先战略企业的人工成本比例低于采取产品差别化战略的企业。

答案：C，P55(新P65)

47、同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生( )的现象。

(A)团体思维 (B)惯性思维

(C)逆向思维 (D)发散思维

答案：A，P59(新P70)

48、人才交流中心的特点不包括( )。

(A)一般建有人才资料库 (B)针对性强

(C)适于热门人才的招聘 (D)费用低廉

答案：C，P63(新P75)

49、( )承担着双重角色，既为单位择人，也为求职者择业。

(A)职业技术学校 (B)人力资源部门

(C)就业中介机构 (D)费用低廉

答案：C，P63(新P75)

50、一般在面试开始时，宜采用( )的提问方式，以缓解面试紧张气氛。

(A)开放式 (B)封闭式

(C)清单 (D)假设式

答案：A，P75(新88)

51、情景模拟适用于测量员工的( )。

(A)学习能力 (B)道德品质

(C)人格特性 (D)领导能力

答案：D，P79(新91)

52、测评者不布置议题，在进行过程中也不出面干预的情景模拟测试方式是( )。

(A)无领导小组讨论 (B)案例分析法

(C)决策模拟竞赛法 (D)公文处理模拟法

答案：A，P80(新P92-93)

53、( )不属于人员配置的原理。

(A)要素有用原理 (B)品味对应原理

(C)互补增值原理 (D)动态适应原理

答案：B，P86(新P105-107)

54、( )的组织效率最高。

(A)以人员为标准进行配置 (B)以单向选择为标准进行配置

(C)以岗位为标准进行配置 (D)以双向选择为标准进行配置

答案：D，P95(新P113-114)

55、灵活的工作时间制度不包括( )。

(A)对班制 (B)弹性工作制

(C)分职制 (D)非全时工作制

答案：A，P105(新P125-126)

56、现代培训活动的首要环节是( )。

(A)确定培训目标 (B)选择培训范围

(C)设计培训计划 (D)分析培训需求

答案：D，P115(新P131)

57、在制定培训规划时，任务分析的结果就是提出一份任务( )。

(A)流程图 (B)安排表

(C)分类表 (D)一览表

答案：C，P130

58、一般而言，员工培训结束后的工作不包括( )。

(A)引导学员心态 (B)发放调查问卷

(C)向培训师致谢 (D)评估培训效果

答案：A，P137(新P207)

59、培训效果评估的内容不包括( )。

(A)新知识新技能掌握的程度 (B)企业运营成本降低的程度

(C)企业经营绩效改进的程度 (D)受训人员工作改进的程度

答案：B，P144(新P164)

60、模拟训练法能够( )。

(A)提供互教互学的机会 (B)让学员掌握更多业务知识

(C)提高处理问题的能力 (D)让学员掌握更多理论知识

答案：C，P151(新P192-193)

61、头脑风暴法的优点不包括( )。

(A)帮助企业解决实际问题 (B)有利于解决学员工作中的困惑

(C)挑选讨论主题的难度小 (D)有利于加深学员对问题的理解

答案：C，P151(新P192)

62、管理者培训适用于培训( )。

(A)核心管理人员 (B)高层管理人员

(C)技术管理人员 (D)中低层管理者

答案：D，P152(新P193)

63、针对( )的培训开发，应采用讲义法、项目指导法、演示法、参观等培训方法。

(A)基础理论知识 (B)创造性

(C)解决问题能力 (D)技能性

答案：A，P156(新P197)

64、( )又称T小组法，简称ST法。

(A)案例分析法 (B)管理者训练

(C)头脑风暴法 (D)敏感性训练

答案：D，P152(新P193)

65、由于涉及的工作对象和内容的不同，绩效管理程序的设计可分为具体考评程序设计和( )。

(A)管理的方法设计 (B)绩效管理内容设计

(C)绩效管理目标设计 (D)管理的总流程设计

答案：D，P168(新P219)

66、在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，所占比重约为( )。

(A)30%-40% (B)40%-50%

答案：C，P171

67、上下级之间的( )关系是企业绩效管理活动的基本单元。

(A)考评 (B)引导

(C)沟通 (D)协作

答案：A，P175(新P224)

68、( )一般是在绩效管理初期进行。

(A)绩效考核面谈 (B)绩效总结面谈

(C)绩效计划面谈 (D)绩效指导面谈

答案：C，P184(新P270)

69、( )是将考评期内员工的实际工作与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。

(A)水平比较法 (B)横向比较法

(C)纵向比较法 (D)目标比较法

答案：D，P188(新P275)

4.餐饮企业人员资源管理复习资料篇四

1、人力资源的构成：人力资源的数量构成，人力资源的质量构成（体质、智商、本领、情商、人品）

人力资源的特征（6性）：生物性、时效性、再生性、磨损性、社会性、自主性

2、人力资源管理的3大支柱：岗位管理、人员管理、绩效管理【岗位管理的核心（4定）：定编，定岗，定员，定额】

3、人力资源管理创新：理念创新，制度创新，组织创新，人才管理创新，人才开发管理

4、人力资源部的地位:人力资源部是企业负责人力资源的主管部门，是有一定量敬业而且专业的人员组成的管理团队（愿干事，会干事，干正事，干成事，一定量）

人力资源部的作用：战略执行伙伴，行政专家，员工后盾，变革推动者

5、制定餐饮企业《员工手册》是餐饮企业的根本大法：开篇语，一般是总经理致辞；餐饮企业概况简介，包括位置、规模、产品、经营理念以及价值观等企业文化介绍；餐饮企业管理与组织结构；劳动条例；员工行为规范；劳动纪律；奖惩规定；工资、福利与保险，节假日、带薪假期等；治安及安全；劳动保护；员工签字等项目。

6、餐饮企业组织结构设计的影响因素：餐饮企业类型和档次高低；投资结构和企业性质；餐饮企业规模和市场环境。

7、编制人力资源规划的原因：人力资源规划是餐饮企业为实现发展目标和战略，根据餐饮企业内外部环境的变化，运用科学的方法对餐饮企业人力资源供需进行预测，制定相应的政策和措施，以确保餐饮企业在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的过程，从而是餐饮企业可持续发展。

8、人力资源规划编制程序：认识愿景，预测需求，调查现状，预测缺口，预测供给，制定方案，实施评估。

9、编制人力资源规划注意要点：过程比结果重要，战略比技术重要，变通比规则重要

编制长期计划的方法：远粗近细、逐年滚动

10、人力资源的预测概念：人力资源是企业根据经营目标，估计未来一定时期内需要多少员工、需要什么类型的员工的分析假设，它是制定人力资源规划的依据，包括需求预测和供给预测。

餐饮企业人力资源供给预测的内容：员工现状分析，员工流失分析，员工流动分析

11、员工流失率=（每年的离职人数÷平均每年的员工人数）×100%

员工稳定率=（已工作一年的员工人数÷一年前的员工总数）×100%

12、工作分析的内容：工作目的，工作主体，工作内容，工作时间，工作地点，工作关系，工作方式

13、调查阶段操作流程：高端设计，调查分析，收集信息，确认信息

14、企业经理工作内容：A各部门是否列队喊口号唱歌进入员工餐厅；员工热情打招呼情况；仪容仪表；营业区域人员行走、站立的规范性；关键服务流程的检查。B检查大厅订餐员和值班主管的状态；开会时检查参加会议人员的站立情况；了解昨天重要客户满意度的统计情况与投诉的处理回访情况；餐前房间的状态；大厅员工站立的规范性；客服主管点菜的及时性；经理、主管对重要客人的关注；管理者的自律自控，是否在中午13：30前，晚餐20：30前做与关注顾客无关的事；投诉的登记情况；送客的关注。

15、餐饮企业各部门：总经理办公室，行政部，营销部，前厅部，厨房部，财务部（P57）

16、员工招聘原则：统筹安排原则，公平竞争原则，客观真实原则，人职匹配原则，择优录用原则，先内后外原则，就地就近原则，效率优先原则

17、选择招聘的内部选拔方法：推荐法，档案法，布告法，选举法

18、外部招聘的路径：人才资料库，招聘洽谈会，校园招聘，人才猎取，自荐招聘，传统媒体，网上招聘，手机短信

19、履历造假的常见手法：学历作假，时间作假，事实作假，施放烟雾，“破产”把戏

20、设计面试试题的要点：分类恰当，针对性强，内容全面，突出重点，形成题库

21、面试提问的技巧：简单式，递进式，比较与对比，举例式，客观评价式

面试提问的影响因素：缺少整体设计，角色模糊，过分自信，缺乏追问技巧，心理影响

22、员工甄选的内容：知识，能力，个性，动机

员工甄选的方法：资格审查，笔试，面试，心理测试，评价中心测试

23、现代用人理念：爱才之心。求才之志，辩才之眼，举才之德，用才之能，护才之魄，育才之识

24、科学用人准则：德才兼备原则，因事择人原则，职能相称原则，扬长补短原则，结构优化原则，尊重信任原则，竞争流动原则，用

养并重原则

用人策略：对千里马型干部不亏待，让开拓者无忧；对老黄牛型干部不忽视；让实干者无悔；对包青天型干部不挑剔，让公正者无畏；对智囊团型的干部不嫉妒，让谏言者无虑

25、餐饮从业人员职业素养：服务意识，吃苦耐劳，团结协作，学习创新，热情好客，形象悦人

26、餐饮职业经理人的五项修炼：以此为生，牢记使命，忠于职守，精于此道，谐于身心

27、餐饮企业人力资源配备：人力资源配置类型（自然配置，行政配置，市场配置），人力资源配置层次（宏观配置，微观配置，个体配

置）人力资源配置状态（增量配置，存量配置），人力资源配置的影响因素

28、合理用工的策略与方法：处理旺淡忙闲的对策，工作轮班制度（工作班组，倒班办法，轮班办法

29、竞聘上岗的操作流程：成立领导机构，目标职位分析，持续宣传引导，发布竞聘信息，实施竞聘上岗

30、岗位设置的程序：确定工作岗位，明却岗位名称，确定岗职人数

31、培训的类型：按实施培训阶段分（岗前培训，在岗培训，外派培训）；按培训对象分（高管培训，中坚培训，督导培训，操作培训）；

按培训内容分（知识培训，技能培训，态度培训，潜能培训）；按培训时间分（中长期培训，短期培训）；按培训方式分（脱产培训，业余培训，工作化培训）；按组织者分（餐馆培训，部门培训，班组培训，自我培训）

32、餐饮企业培训的特点：成人性，在职性，针对性，多样性，季节性（P120）

33、新时期人才成长规律：自身成长规律（个性发展规律，终身学习规律，自己激励规律）；团队共生规律（竞争成长规律，团队推进规

律）；环境支持规律（环境影响规律，环境约束规律）

34、培养操作流程：准备阶段（分析调查培训需求，制定培训计划，设计与确定培训方案，认真准备，检查方案）；实施阶段（开班介绍，课程管理，教学检查）；评估阶段（培训评估考核，培训工作总结，培训成果转化应用）

培养计划的制定：培训主题，培训目的，培训对象，培训时间，培训内容，培训师资，培训方法，培训资料，培训地点，培训设备，培训考评，制预算和责任人等

35、课程设计的要求：课程的选择应与培训目标相一致，应设计有固定与机动两种形式的课程，以固定课程为培训的核心课程，以机动

课程满足培训发展的需要，使培训紧跟新形式和新热点，课程之间应相互衔接，有知识关联性，形成体系，课程要密切联系餐饮企

业与员工的实际，使多数人感兴趣，课程要能够在计划好的时间内完成任务，具有可操作性，安排传授新知识或培养新技能的课程时应由浅入深，让受训者通过自己的进步和成功树立起信心，不要在同一天或者连续两天里安排两门较难的或需要受训者做较多思考的课程，根据培训内容应尽可能设计一些让受训者能亲自参与的课程，调节其学习的节奏

36、新员工入店培训的内容：迎新介绍，企业文化灌输，岗位技能培训，服务礼仪培训，安全知识训练等

37、选择培训师的渠道：内部渠道（实行官教兵，兵教官，兵教兵的原则）；外部渠道

38、各种培训方法的特点：课堂讲授（一人演讲，众人听讲，讲座形式）；分组研讨（确定主题，集思广益，代表发言）；案例分析（个

人分析，集体研讨，导师点评）；操作示范（现场讲解，现场示范，现场演练）；角色扮演（模拟情景，扮演角色，动态感悟）；管理游戏（选好主题，控制过程，讨论归纳）

39、培训效果评估类型：学员学习评估（学习态度，学习行为，学习结果）；教师教学评估（教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果）；培训组织管理评估等

40、绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面检

测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，挖造其潜能的过程。

绩效管理功能：激励功能，沟通功能，评价功能，控制功能，发展功能

绩效考核：是指对员工在在工作中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效绩等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行

全面、系统、科学的考察、分析、评价与传递的过程。

41、效绩考核的形式：按考核性质来分（定性考核、定量考核）；按考核主体划分（直接上级考核、高层管理者考核、相关部门考核、同

事考核、直接下级考核、自我评价、工作对象考核、专家考核）；按考核时间划分（日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核）绩效考核要求：标准客观、方法恰当、调查全面、培训人员、实事求是、公开公正、沟通反馈

42、绩效反馈与应用阶段操作流程：绩效反馈与面谈，考核结果应用，制定绩效改进计划

43、面谈的原则：重在效绩原则，经常性原则，相互尊重原则，双向交流原则，优缺点并用原则，解决问题原则，支持帮助原则，方法

恰当原则

44、面谈策略类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；安分型（差的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩+差的工作

态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）

选择绩效考核方法：排序比较法（简单的排序法、交替排序法）；配对比较法；强制分等法，量表评定法

45、平衡记分卡的内容：财务维度，顾客维度，内部运营维度，学习与成长维度，四个维度的综合平衡

46薪酬的构成：广义薪酬（经济性(直接薪酬，间接薪酬)非经济薪酬（工作本身，内外环境）），狭义薪酬（固定工资，奖金，福利）薪酬的功能：对员工的作用（保障功能、激励功能、调节功能）；对餐饮企业的功能（增值功能、配置功能）

47、薪酬形式：工资、奖金、紧贴与补贴、福利、分红

工资的构成：基本工资、绩效工资、奖励工资、递延工资

48、工资制度：职务等级在制、技能等级工资制、绩效工资制、协商工资制、结构工资制

结构工资构成：基础工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、浮动工资、年终工资

49、确定薪酬等级：进行岗位评价、确定薪酬系列、确定薪酬等级、确定薪酬系数、确定薪酬标准

50、薪酬构成的常用模式：单一固定数额或协议薪酬；基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权或期权）+津贴、补贴+福

利；基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/绩效薪酬+奖金+年功工资；基本薪酬+岗位工资+津贴、补贴+福利+营销提成+年功工资；基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补贴+福利+年功工资；基本薪酬+岗位工资+月度奖金+（+津贴、补贴+福利）

51、劳动合同具体条款内容：必备法定条款（主体资格、合同期限、工作内容、工作时间和休息休假、劳动报酬、劳动保险待遇、劳动

保护与劳动条件、签署与公正）；协商约定条款（试用期、教育培训、保守商业秘密、竞业禁止、违约赔偿）

52、关于解除劳动合同：解除形式（协商解除、单方解除）；餐饮企业解除劳动合同的条件（过失性解除、无过失性解除、经济性裁员）；

员工解除劳动合同的条件（提前通知解除、随时通知解除）；解除程序（填写离职通知单、进行离职面谈、审批离职报告、办理离职手续、结算相关费用）

53、劳动争议调解：指劳动争议调解机构在查明事实、分清责任，促使当争议当事人在法律法规和相互谅解的基础上达成协议的处理方

法。（调节的程序：申请调解、受理调解、调查争议、实施调解、制作文书）

54、劳动保护的基本内容：劳动时间、法定休假制度、劳动卫生、女职工的劳动保护、未成年员工的劳动保护

55、社会保险的内容（简称“五险一金”）：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金

56、企业劳动安全管理：员工劳动安全、员工财物安全、员工身心安全

57、激励的影响因素：薪酬与福利、管理制度、同事关系、领导水平、职业发展、工作条件、工作本身、信息

58、激励理论：马洛斯的“需要层次理论”（生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现需要）；阿德弗的“ERG理论”（生存

需要、关系需要、成长需要）；赫茨伯格的“双因素理论”（保健因素、激励因素）；亚当斯的“公平理论”（公平模型Op/Ip=Or/Ir、公平感的产生、公平感的恢复）；斯金纳的“强化理论”（积极强化、消极强化、惩罚、消退）；弗鲁姆的“期望理论”（激励力量=效价*期望值）；工作特性理论（工作基本特性、工作再设计）

激励艺术：先激后励，激励互动；先我后他，相互激励；先心后智，心智激励；先保健后魅力，双因素激励；先物质后精神，综合激励；先激励后凝聚，激励有方；因人而异，因境而异

59、团队力量的效应：团体增力作用、团体减力作用

60、激励、强化员工期望行为：目标激励（目标整合化、目标定量化、目标适度化、评估公正化）；支持激励（知人善任，职能相称、用

人不疑，疑人不用、参与管理、创造发展平台、学会“推功揽过”、终身教育，持续培训）；强化激励；榜样激励（树立典型、领导表率）；关爱激励（尊重人、理解人、欣赏人、关心人）；薪酬激励

61、企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的为企业多数成员所遵循的基本信念、价值观念和行为规范（精神层面、制度层面、物

质层面）

企业文化建设的实施：创立餐饮企业文化礼仪（工作惯例礼仪、生活惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪、交往性礼仪）；营造餐饮

企业文化氛围（组织建设【法治】、心理建设【德治】、环境建设【境治】

餐饮企业人力资源管理

1、人力资源的构成：人力资源的数量构成，人力资源的质量构成（体质、智商、本领、情商、人品）人力资源的特征（6性）：生物性、时效性、再生性、磨损性、社会性、自主性

2、人力资源管理的3大支柱：岗位管理、人员管理、绩效管理【岗位管理的核心（4定）：定编，定岗，定员，定额】

3、人力资源管理创新：理念创新，制度创新，组织创新，人才管理创新，人才开发管理

人力资源部的作用：战略执行伙伴，行政专家，员工后盾，变革推动者

6、餐饮企业组织结构设计的影响因素：餐饮企业类型和档次高低；投资结构和企业性质；餐饮企业规模和市场环境。

8、人力资源规划编制程序：认识愿景，预测需求，调查现状，预测缺口，预测供给，制定方案，实施评估。

9、编制人力资源规划注意要点：过程比结果重要，战略比技术重要，变通比规则重要

编制长期计划的方法：远粗近细、逐年滚动

餐饮企业人力资源供给预测的内容：员工现状分析，员工流失分析，员工流动分析

11、员工流失率=（每年的离职人数÷平均每年的员工人数）×100%

员工稳定率=（已工作一年的员工人数÷一年前的员工总数）×100%

12、工作分析的内容：工作目的，工作主体，工作内容，工作时间，工作地点，工作关系，工作方式

13、调查阶段操作流程：高端设计，调查分析，收集信息，确认信息

15、餐饮企业各部门：总经理办公室，行政部，营销部，前厅部，厨房部，财务部（P57）

16、员工招聘原则：统筹安排原则，公平竞争原则，客观真实原则，人职匹配原则，择优录用原则，先内后外原则，就地就近原则，效率优先原则

17、选择招聘的内部选拔方法：推荐法，档案法，布告法，选举法

18、外部招聘的路径：人才资料库，招聘洽谈会，校园招聘，人才猎取，自荐招聘，传统媒体，网上招聘，手机短信

19、履历造假的常见手法：学历作假，时间作假，事实作假，施放烟雾，“破产”把戏

20、设计面试试题的要点：分类恰当，针对性强，内容全面，突出重点，形成题库

21、面试提问的技巧：简单式，递进式，比较与对比，举例式，客观评价式

面试提问的影响因素：缺少整体设计，角色模糊，过分自信，缺乏追问技巧，心理影响

22、员工甄选的内容：知识，能力，个性，动机

员工甄选的方法：资格审查，笔试，面试，心理测试，评价中心测试

23、现代用人理念：爱才之心。求才之志，辩才之眼，举才之德，用才之能，护才之魄，育才之识

24、科学用人准则：德才兼备原则，因事择人原则，职能相称原则，扬长补短原则，结构优化原则，尊重信任

原则，竞争流动原则，用养并重原则

25、餐饮从业人员职业素养：服务意识，吃苦耐劳，团结协作，学习创新，热情好客，形象悦人

26、餐饮职业经理人的五项修炼：以此为生，牢记使命，忠于职守，精于此道，谐于身心

27、餐饮企业人力资源配备：人力资源配置类型（自然配置，行政配置，市场配置），人力资源配置层次（宏

观配置，微观配置，个体配置）人力资源配置状态（增量配置，存量配置），人力资源配置的影响因素

28、合理用工的策略与方法：处理旺淡忙闲的对策，工作轮班制度（工作班组，倒班办法，轮班办法

29、竞聘上岗的操作流程：成立领导机构，目标职位分析，持续宣传引导，发布竞聘信息，实施竞聘上岗

30、岗位设置的程序：确定工作岗位，明却岗位名称，确定岗职人数

31、培训的类型：按实施培训阶段分（岗前培训，在岗培训，外派培训）；按培训对象分（高管培训，中坚培

训，督导培训，操作培训）；按培训内容分（知识培训，技能培训，态度培训，潜能培训）；按培训时间分（中长期培训，短期培训）；按培训方式分（脱产培训，业余培训，工作化培训）；按组织者分（餐馆培训，部门培训，班组培训，自我培训）

32、餐饮企业培训的特点：成人性，在职性，针对性，多样性，季节性（P120）

33、新时期人才成长规律：自身成长规律（个性发展规律，终身学习规律，自己激励规律）；团队共生规律（竞

争成长规律，团队推进规律）；环境支持规律（环境影响规律，环境约束规律）

34、培养操作流程：准备阶段（分析调查培训需求，制定培训计划，设计与确定培训方案，认真准备，检查方

案）；实施阶段（开班介绍，课程管理，教学检查）；评估阶段（培训评估考核，培训工作总结，培训成果转化应用）

培养计划的制定：培训主题，培训目的，培训对象，培训时间，培训内容，培训师资，培训方法，培训资

料，培训地点，培训设备，培训考评，制预算和责任人等

35、课程设计的要求：课程的选择应与培训目标相一致，应设计有固定与机动两种形式的课程，以固定课程为

培训的核心课程，以机动课程满足培训发展的需要，使培训紧跟新形式和新热点，课程之间应相互衔接，有知识关联性，形成体系，课程要密切联系餐饮企业与员工的实际，使多数人感兴趣，课程要能够在计划好的时间内完成任务，具有可操作性，安排传授新知识或培养新技能的课程时应由浅入深，让受训者通过自己的进步和成功树立起信心，不要在同一天或者连续两天里安排两门较难的或需要受训者做较多思考的课程，根据培训内容应尽可能设计一些让受训者能亲自参与的课程，调节其学习的节奏

36、新员工入店培训的内容：迎新介绍，企业文化灌输，岗位技能培训，服务礼仪培训，安全知识训练等

37、选择培训师的渠道：内部渠道（实行官教兵，兵教官，兵教兵的原则）；外部渠道

38、各种培训方法的特点：课堂讲授（一人演讲，众人听讲，讲座形式）；分组研讨（确定主题，集思广益，代表发言）；案例分析（个人分析，集体研讨，导师点评）；操作示范（现场讲解，现场示范，现场演练）；角色扮演（模拟情景，扮演角色，动态感悟）；管理游戏（选好主题，控制过程，讨论归纳）

39、培训效果评估类型：学员学习评估（学习态度，学习行为，学习结果）；教师教学评估（教学态度，教学

内容，教学方法，教学手段，教学效果）；培训组织管理评估等

40、绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度

行为和工作业绩的全面检测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，挖造其潜能的过程。

绩效管理功能：激励功能，沟通功能，评价功能，控制功能，发展功能

绩效考核：是指对员工在在工作中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效绩等）、工作能力、工作

态度以及个人品德等进行全面、系统、科学的考察、分析、评价与传递的过程。

41、效绩考核的形式：按考核性质来分（定性考核、定量考核）；按考核主体划分（直接上级考核、高层管理

者考核、相关部门考核、同事考核、直接下级考核、自我评价、工作对象考核、专家考核）；按考核时间划分（日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核）

绩效考核要求：标准客观、方法恰当、调查全面、培训人员、实事求是、公开公正、沟通反馈

42、绩效反馈与应用阶段操作流程：绩效反馈与面谈，考核结果应用，制定绩效改进计划

43、面谈的原则：重在效绩原则，经常性原则，相互尊重原则，双向交流原则，优缺点并用原则，解决问题原

则，支持帮助原则，方法恰当原则

44、面谈策略类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；安分型（差的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型

（好的工作业绩+差的工作态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）

选择绩效考核方法：排序比较法（简单的排序法、交替排序法）；配对比较法；强制分等法，量表评定法

45、平衡记分卡的内容：财务维度，顾客维度，内部运营维度，学习与成长维度，四个维度的综合平衡 46薪酬的构成：广义薪酬（经济性(直接薪酬，间接薪酬)非经济薪酬（工作本身，内外环境）），狭义薪酬

（固定工资，奖金，福利）

薪酬的功能：对员工的作用（保障功能、激励功能、调节功能）；对餐饮企业的功能（增值功能、配置功

能）

47、薪酬形式：工资、奖金、紧贴与补贴、福利、分红

工资的构成：基本工资、绩效工资、奖励工资、递延工资

48、工资制度：职务等级在制、技能等级工资制、绩效工资制、协商工资制、结构工资制

结构工资构成：基础工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、浮动工资、年终工资

49、确定薪酬等级：进行岗位评价、确定薪酬系列、确定薪酬等级、确定薪酬系数、确定薪酬标准

50、薪酬构成的常用模式：单一固定数额或协议薪酬；基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权

或期权）+津贴、补贴+福利；基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/绩效薪酬+奖金+年功工资；基本薪酬+岗位工资+津贴、补贴+福利+营销提成+年功工资；基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补贴+福利+年功工资；基本薪酬+岗位工资+月度奖金+（+津贴、补贴+福利）

51、劳动合同具体条款内容：必备法定条款（主体资格、合同期限、工作内容、工作时间和休息休假、劳动报

酬、劳动保险待遇、劳动保护与劳动条件、签署与公正）；协商约定条款（试用期、教育培训、保守商业秘密、竞业禁止、违约赔偿）

52、关于解除劳动合同：解除形式（协商解除、单方解除）；餐饮企业解除劳动合同的条件（过失性解除、无

过失性解除、经济性裁员）；员工解除劳动合同的条件（提前通知解除、随时通知解除）；解除程序（填写离职通知单、进行离职面谈、审批离职报告、办理离职手续、结算相关费用）

53、劳动争议调解：指劳动争议调解机构在查明事实、分清责任，促使当争议当事人在法律法规和相互谅解的基础上达成协议的处理方法。（调节的程序：申请调解、受理调解、调查争议、实施调解、制作文书）

54、劳动保护的基本内容：劳动时间、法定休假制度、劳动卫生、女职工的劳动保护、未成年员工的劳动保护

55、社会保险的内容（简称“五险一金”）：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积

金

56、企业劳动安全管理：员工劳动安全、员工财物安全、员工身心安全

57、激励的影响因素：薪酬与福利、管理制度、同事关系、领导水平、职业发展、工作条件、工作本身、信息

58、激励理论：马洛斯的“需要层次理论”（生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现需要）；阿

德弗的“ERG理论”（生存需要、关系需要、成长需要）；赫茨伯格的“双因素理论”（保健因素、激励因素）；亚当斯的“公平理论”（公平模型Op/Ip=Or/Ir、公平感的产生、公平感的恢复）；斯金纳的“强化理论”（积极强化、消极强化、惩罚、消退）；弗鲁姆的“期望理论”（激励力量=效价*期望值）；工作特性理论（工作基本特性、工作再设计）

激励艺术：先激后励，激励互动；先我后他，相互激励；先心后智，心智激励；先保健后魅力，双因素激

励；先物质后精神，综合激励；先激励后凝聚，激励有方；因人而异，因境而异

59、团队力量的效应：团体增力作用、团体减力作用

60、激励、强化员工期望行为：目标激励（目标整合化、目标定量化、目标适度化、评估公正化）；支持激励

（知人善任，职能相称、用人不疑，疑人不用、参与管理、创造发展平台、学会“推功揽过”、终身教育，持续培训）；强化激励；榜样激励（树立典型、领导表率）；关爱激励（尊重人、理解人、欣赏人、关心人）；薪酬激励

61、企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的为企业多数成员所遵循的基本信念、价值观念和行为规范（精

神层面、制度层面、物质层面）

5.人力资源师的岗位职责篇五

2、负责集团法务管理工作，包括合同管理、诉讼纠纷的协助处理;

3、协助制定和修改完善公司组织架构;

4、制定公司绩效方案，薪酬体系，并推行了车间工人计件制;

5、完善招聘体系，建立不同的内外部招聘渠道，与学校建立合作，与社区建立联系，保证公司人员梯队;

6、协助律师团队，处理公司各类经济纠纷、劳动纠纷，并在公司内部管理制度上合理的规避;

7、组织各类公司员工文化活动，协助经理组织大型文化活动。

8、制定了集团人力资源管理的各项制度和流程;

9、结合公司情况测算了岗位工时，梳理定编;

10、制定了集团合同审核流程及相关资料存档流程;

6.企业文化师的诞生篇六

文化看不见摸不着，很容易让人误解为一种务虚的东西，让一些企业产品的实际创造者认为是瞎折腾。而企业文化师的很多方案得不到认可，理念无法传达，则缘于老板在经济效益不能立竿见影的情况下，会捂紧自己钱袋子——毕竟企业文化所产生的效益是一个循序渐进的过程。也因此，不少老板有理念，少行动，担心新的一套会不会使企业利益受损和影响企业的稳定，从而不愿加大投入。曾高飞认为，每个人都有文化，只是高低不同而已，如何提高员工素质，提升企业品牌，需要的就是企业文化。谈及文化产生经济效益，曾高飞举例说，集团某车间一个小组一个月做出的产品为3000多万件，企划部开展劳动竞赛、高层管理送夜宵、奖励带薪休假活动后，该小组连续两月创造了每月做出产品6000多万的惊人成绩。这就是企业文化的推动力所致。

从事企业文化最大的特点是，每个企业都不可能相同，因此注定了企业文化必须具有的创造性和不可复制性。企业文化师需要做的是：了解企业历史背景以及员工的思想状况、文化素质、心理诉求，找到突破口，然后形成有针对性的方案，让理念和价值得到老板的认可，继而付诸实施，从而推动企业驶向更广阔的海港。

薪酬揭秘

企业文化通过一些理念的实施，伴随企业的发展壮大，企业得到了现场改善和系统规范，为企业带来良好声誉，也为员工创造出更好的人文环境，企业和员工均能获得可观的精神和物质利益。企业文化师的薪水属于中高收入职业之一。企业文化人员的级别分得比较细，随着综合能力的提高，薪酬也会水涨船高。企业文化师大致年收入为：

初级文化专员：4—5万

一般主管：6—7万

资深主管：8万左右

企业文化经理：20万左右

入行指南

学历要求偏高，复合型人才方能胜任

企业文化师集各种综合素质于一身，已非一些企业报编辑或单纯公关人员所能胜任，企业文化师应当是一个对企业文化有着与众不同的见解的复合型人才：汉语言文学或中文、新闻专业，擅长写作，具有策划、主持活动的能力，煽动他人的口才——有说服老板接受理念，向同事、员工传达所具有的演讲能力，最重要的一点，当进入某一家企业时，必须具有在极短时间内找到企业文化症结所在，然后动手实施自己的方案：发现、创意、沟通、实施，四者缺一不可。

从业素质

沟通协调能力，避免常规的说教方式

从事企业文化这些年来，曾高飞感到，要想把企业文化做大做强，上传下达要做得勤，与各个部门打交道非常频繁，需要企业文化师具有相当的综合能力和耐力，沟通协调好每一个环节，否则哪个环节不到

位，也是枉费心机；另外，“搞掂”老板是最重要的一环，只有把老板“搞掂”，自己的想法、文化理念才能在老板的支持下付诸实施。这不仅要求一位企业文化师摒弃一些常规的说教方法，以独特的方式说服老板，有时还得通过其他渠道“引导”老板。更多时候要把在别人看似无益的事情说成有益，这需要智慧、信心和坚韧。

企业文化师培训内容

企业文化师职业资格认证考试重点辅导

（一）基础知识：

1、企业的本质

2、企业管理职能及管理要素

3、组织行为基本知识

4、企业文化的含义

5、中国企业文化传播、建设与管理

（二）企业文化诊断调研：

1、调研计划制定

2、调研计划实施

3、调研资料分析

（三）企业文化建设规划：

1、企业文化建设规划制定

2、企业文化建设年度计划制定

3、企业文化建设项目计划制定

（四）企业文化建设实施：

1、企业文化宣传推广

2、企业文化建设培训

3、企业论建设项目实施

4、经营管理系统的文化创新

（五）企业文化建设评价：

1、评价前期准备

2、评价过程管理

3、评价结果分析

企业文化师报考http://blog.sina.com.cn/s/blog_859fa25d0100v45d.html

7.《人力资源管理》复习资料篇七

心理学时期提倡的标的关键。胡锦涛总书记多次强调，要“把实施人才强国人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施，及时满第二，从现实的应用形态来看，人力资源则包括：体一是通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，对员工的激励，再到系统管理时期的全面质量管理，都战略作为党和国家的一项重大而紧迫的任务抓紧、抓好” 足组织不断变化的人力资源需求；第二，促使技术和其他。质、智力、知识、技能四个部分，它们分别被看做是进取得最大的使用价值。留下了不同时期经济社会发展和对人的认识的烙印。第二，从当今世界的发展趋势来看：经济全球化不断工作流程变革，提高竞争优势；第三，提高人员配置和使行生产的各种具体能力。这四者的不同配比和组合，构二是通过实施一定管理制度和措施，充分调动广大员目前，人力资源的管理从方式、内容、实现技术上，深入，科技进步日新月异，人力资源已成为一个国家、用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与成了内容丰富的人力资源。工的积极性和创造性，最大限度地发挥人的主观能动性。也正在实现由传统人事管理到人力资源管理的逐步转型。一个地区最重要的战略性资源，人才在综合国力的竞争人才流失的恶性循环；第四，优化员工队伍结构，使员工第三，人力资源是一定范围内的人口总体，它涵盖了三是通过教育培训和开发，造就组织需要的人力资源 13.人力资源管理的总体发展趋势中越来越具有决定性意义。数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理：第五，有利于城市和农村的所有人口。和人才。我们从总体、宏观的发展趋势上看：第三，从我国发展的实践上看：本世纪头 20 年是我搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第第四，人力资源的载体是人，它既有自然性，也有社 8．入力资源管理的十大任务当今世界上，经济全球化不断深入，科技进步日新月国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局六，有利于管理者进行科学有效的管理决策；第七，帮助会性；既有经济性，也有政治性。从人力资源管理的概念出发，可以归纳出入力资源管异，人力资源已成为影响经济社会发展的最重要的战略面的重要战略机遇期。小康大业，人才为本。适应我国适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动 3．与人力资源相关的几个概念理有10 大任务：性资源，在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。经济社会的全面发展，完善社会主义市场经济体制，牢合同法
、职业教育法和社会保障条例等。由于人力资源是一个涵盖面很广的概念，要正确把握(1)制订人力资源规划；(2)人力资源成本会计工作；一个企业能否保持可持续发展的动力，取决于对人牢掌握加快发展的主动权，关键在人才。党中央科学分 24．人力资源会计的概念还需要理解其他三个概念，这三个概念在操作中常常作(3)岗位分析和工作设计；(4)人力资源的招聘与选拔；的使用价值的最大利用与开发。析和准确把握世界发展趋势，作出了人才是第一资源的人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源为同义词混用。(5)雇佣管理与劳动关系；(6)岗前教育和培训；(7)绩效处在这样一个经济社会的转型、变革时期，只有清楚科学判断，决定实施人才强国战略。而进行的计量和报告。它包含两个部分：第一，用于计量(1)人口资源：指一个国家或地区总的人口数量。它考核；(8)员工的职业生涯发展；(9)员工工资报酬与福地了解人力资源管理现状与发展趋势，才能够全面、准确因此，在国家层面上理解人力资源战略，它是促进经人力投资及其重置成本的会计；第二，用于计量人对一个是人力资源、劳动力资源和人才资源的基础。利保障设计；(10)人事档案管理。地了解和判断我国的人力资源管理的基本状况。为政府制济社会和人的全面发展的统一，是科学发展观思想的具组织的经济价值的会计。前者称为人力资源成本会计，它(2)劳动力资源：是指狭义的人力资源，即从事社会 9．人力资源管理的目标定人力资源管理政策提供决策的依据，为企业及其他社会体表现和国家发展战略的重要组成部分。既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投劳动的人口。它是一个国家或地区所拥有的具有劳动能人力资源管理的最高目标，就是要“激活人”，调动组织改进人力资源管理工作提供经验借鉴，有针对性地探 20.人力资源规划的概念与主要内容资，又要研究如何计量目前录用人员的重置成本。后者则力的人口总和，主要包括适龄就业人口、未成年就业人全体人员的积极性和创造性。索以能力建设为中心的人力资源开发的具体方法。(1)人力资源规划的概念。称为人力资源价值会计，研究人力资源对组织产生的价值。口以及老年就业人口。(1)具体目标主要表现在三个方面： 14.几个重要的人力资源管理战略概念人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力 25.人力资源会计的四个基本假设(3)人才资源：是指一个国家或地区有较强的管理能一是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满(1)战略，是一个军

事术语，原来是指为了赢得一场资源现状，为满足其在未来环境中人力资源在数量和质人力资源会计建立在以下四个基本假设的基础之上：力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口的总称。足；战争的胜利，所进行的战前谋划。量上的需要，而科学地预测在未来的环境变化中人力资(1)人是人力资本的载体。企业的任何资本从会计的它着重强调了人的质量方面，强调了劳动力资源中较优二是最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促(2)组织战略，把“战略”这一军事术语引用到组织源的需求和供给状况，制定人力资源获取、利用、保持、角度看都表现为两个方面：一方面表现为资本的来源渠秀的那一部分，表明一个国家和地区所拥有的人才质量，进组织的持续发展；的管理中，战略，就被人们定义为： “事关组织生存与发开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值道即资本是从哪里来的，另一方面表现为资本运用或占也反映了一个民族的素质。三是维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大展的，重大性、全局性、长远性、风险性的目标决策，的体现。它是人力资源管理的重要组成部分，其目的是用形式即资本用到哪里去。资本运用或占用在任何组织(4)这几个概念之间的关联程度。限度地发挥，从而使组织的人力资源得到应有的提升与扩以及实现这些重大性、全局性、长远性、风险性目标所为了最有效地利用现有人力资源和吸引人才。中都是以某种资产的形式表现出来，一般有形资产都有人口资源和劳动力资源表明了人的数量和劳动者的充。采用的手段或策略”这就是我们通常说的组织战略。(2)人力资源规划的主要内容。其承担物或载体。人力资本投资的载体或具体承担者是数量；人才资源表明了人的质量；而人力资源则是人的(2)为了达成这一目标，我们要做好三项工作：(3)人力资源战略，是指根据组织的发展战略来制订人力资源规划包括组织的人力资源招聘、任用、考核、人，应属于某一组织的有形资产因而也可将其称为人力数量（包括劳动者）和人的质量的统一。第一，要科学、高教地进行人力资源管理。人力资源战略规划，并通过战略性的人力资源管理制度培训、薪酬、激励、文化等方面的计划，它将组织目标和资产。因此人力资源会计，首先要承认人是人力资本的 4．人力资源有数量与质量的衡量标准第二，要完善管理制度和营造良好的管理环境，使人体系的建设，来促成这个组织战略目标的实现。策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期

载体，是人力资源投资的承担者，是人力资本在企业的(1)人力资源数量。始终处于积极、主动和奋发向上的精神状态。因此，人力资源战略是一个组织为了达成战略目标实的人力供求平衡。总体来说，系统地开展人力资源规划工占用形态。企业的资本占用形态统称资产，人力资本的人力资源的数量一般包括：劳动力的数量、人力资源第三，给组织中的人们以动力、压力和各种规范等，现，所采用的帮助其获取和维持人力资源竞争优势的根作可以归纳为四个方面：第一，收集整理人员档案资料。占用形态就是人力资产。即首先要假定人力资产的存在。的绝对量和相对量。激发他们的潜能。本措施保证。用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目没有这个假设，人力资源会计就不能成立。只有在这个(2)影响人力资源数量的主要因素。影响人力资源数 10.学习人力资源管理的基本学习方法(4)战略人力资源，又是指关注组织发展战略的人力前对人力资源的利用情况。第二，进行人力资源预测。预大前提的基础上，才能运用会计方法计量、记录、报告量主要有以下三个方面的因素：(1)自觉地把学到的理论知识应用到实际工作中去，资源供给保障，如将人力资源管理置于组织经营发展系测未来的人员需求（所需的人员数量、预计可供数量、所企业人力资源的情况，并对人力资源的利用效果进行分 ①人口总量及其生产状况。提高自己的业务水平。统，促进组织基业常青和绩效的长效化、最大化。需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）第三。制订行析、预测和决策。②人口年龄结构及其变动。(2)要密切关注我国各类组织的人力资源管理实践和 16.-个企业要实施人力资源战略，最重要的工作是什么动计划。通过落实招募、录用、培训、安置、调动、升迁、(2)人是组织有价值的资源。这意味着人能够为组织 ③人口迁移。理论研究动向，提高理论修为。一个企业要实施人力资源战略，或者说要实施战略性薪酬和员工发展等计划来配置合格的人员，弥补预计的空提供现在和将来的服务，也意味着这些预期的未来服务(3)人力资源的质量。(3)从分析案例着手，理解和掌握相关操作技术。的人力资源管理，最重要的工作任务是：依据企业的发缺。第四，实施控制与评价。通过调查人力资源工作状态对企业具有经济价值，但并不意味着人是属于组织所有。人力资源的质量，是指劳动者在实践活动中表现的劳(4)积极参与学习小组的学习讨论，在学习中相互鼓展战略及其终极目标、愿景，个性化地进行企

8.人力资源开发与管理复习资料篇八

1）1987～1991年，传播阶段

2）1992～1995年，专业化阶段

3）1996～1999年，扩展阶段

4）2000～现在，全员化或公共化阶段

7人力因素在这里成为了社会财富中超额增长部分的唯一来源于唯一解释。

8成年人口观与在岗人员观的人力资源，与人力资源具有明显区别，两者不会产生什么混淆。素质关的人力资源与人力资本如果不加区别则就有可能混为一谈。人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看，两者却具有明显的区别。成年人口观与在岗人员关的人力资源，与人力资本具有明显的区别，两者不会产生什么混淆。素质关的人力资源与人力资本如果不加区别则就有可能混为一谈。

11.“资源”一次的语义，解释为生产资料或生活资料的天然来源。由此不难看出“人力资本”更多的强调人力的经济性，依据性，公用性与利益性。而“人力资源“更多强调的是人力基础性，物理性与来源性等特点。12舒尔兹是提出人力资本的第一人人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一种是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种是后天获得的，由个人努力经过学习而形成的。其中，读书能力是任何民族的人力资本质量的关键成分。14 人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看，对两者具有明显的区别。人力资本是针对经济增值，经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理。经济运营来说的，前者是由因索果，后者是由果溯因。与物质资源相比，人力资源最为本质的属性就是它的社会性

16人力使用的有效期限大约在16-60岁，最佳为30-50岁

17人力资源的能力是有差异的，根据层次的不同，可以分为两类，初级能力（健康，人的体力，经验，生产知识和技能）和高级能力（智慧）人力资源的稀缺性分两种：

1）一种是人力资源的显性稀缺是绝对稀缺

2）一种是人力资源隐性稀缺是相对稀缺

19波特所提出的组织获得竞争优势的三种战略（迈克·波特）成本领先优势，差异性战略及集聚化战略。20土地是社会经济的核心生产要素。农业经济时代的社会类型主要是奴隶社会和封建社会。西方早期反战经济学说的三大特点唯资本论，唯工业化论，和唯计划化论。知识经济时代的萌芽在 20 世纪中后叶，90 年代开始表现出迅猛的发展势头。知识经济时代的真正开始和未来都在 21 世纪。人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主权，而不是被动地适应组织或工作的要求。24 沃尔里奇于 1997 年从“人”与“工作流程” “日常运作”与“未来/战略”四个角度将人力资源分为四种角色“战略伙伴，职能专家，员工支持者，变个推动者。”

第二章人力资源开发的类型划分多种多样，从空间形式上划分有：行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，国家开发，国际开发，从时间形式上划分有：前期开发，使用期开发与后期开发。

从对象形式上划分有：品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，能力开发，智力开发。人才开发，管理者开发，技术人员开发，普通职员开发。资源基础论：资源基础论认为组织的竞争优势已经从组织的外部转移到组织的内部的异质性资源上。人力资源的价值性，稀缺性，难以模仿性是人的因素受到高度重视，人力资源开发也从后台走到前台学习理论：彼得·圣吉与 20 世纪 90 年代提出学习型组织的五个要素：系统思考，思维模式了，共同愿景，团队学习和个人进取，丰富了人力资源开发理论。绩效理论：人力资源开发就是一个不断通过雇员的能力提高组织绩效的过程绩效理论的出现，标志着人力资源开发从以“学习”为中心转移到以“绩效” 为中心。客观的现实需求推动了人力资源开发向人力资源开发战略的转变，而资源基础论，学习理论，绩效理论等先骨干理论的完善更加奠定了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开发战略的形成。罗恩·哈伯德认为，人作为一种生命形态，在其所有行为和目的的实现背后的动力都是有 “生存”两字支配着。7 马克思主义认为，人的需要包括生存需要，发展需要与享受需要，德国心理学家柯特·卢因提出了群体动力理论。素质开发原理，是指在促进素质发展的实践过程应该遵循的基本规律素质开发原理：1）用进废退原理 2）扬长避短原理 3)用人适中原理 4）生态限制因子改变原理 5）适合环境的整体性原理 6）富集原理 7）结构优化原理 8）层序能级对应原理 9）互补增值原理 11）文化凝聚原理11 行为开发原理主要指对被开发者的行为进行激发与改变的相关理论

行为开发原理：1）需求导向原理2）利益对称原理3）信息催化原理4）竞争开发原理自我开发：实现自我学习形式学习是指学习者为了实现自我发展或自我变化的需要主动地获取信息，改变行

为，适应环境与开发目标的活动。

自我申报：自我申报是员工对自己的工作内容，工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿

望与计划的过程职业开发：所谓职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式

工作设计：指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点，工作方式，工作关系与工作职能进行

规划与界定的过程。

工作再设计：指根据组织目标要求与工作者个人需求对已有工作中的特点，任务，方式，关系与职能进行一方

面或多方面改变过程。工作设计包括：激励型，机械型，生物型与知觉型。

在我国工作设4 种类型：拔高型工作设计的理论根据是赫茨伯格的双因素理论（保健因素激励因素）优化型优化性工作设计的理论依据是古典工业工程学与泰勒的科学管理思想卫生型卫生型工作设计及其人力资源开发的功效。关注的是人的身体能力和身体的局限性心理型心理型工作设计的理论依据是人本主义。关注的是人的心里能力和心里局限

第三章职位分类：职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干个职级，职组（横向），然后按责

任大小，工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级，职业等。

职系：职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。

职组：职组是指工作性质相近的若干职系的总和。

职级：职级是分类结构中最重要的概念。是指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划

为同一职级，实行同样的公开，使用和报酬。

职业：职业是一个更广泛的概念，他是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。工作分析的概念以工作为基础的工作分析方法是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素：工作任务，所需的活动，绩效标准及相关任职条件等，关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入，中期过程和后期产出。工作定位分析的步骤

1）制定任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其职责，并对相关人员进行培训

2）进行工作系统职能和工作系统运行分析工作定位的方法与技术任务分析使用的方法有：存在（决策表，流程图）缺乏/不存在（语句描述，时间列，任务清单）【p93】人员定位分析的概念是 1916 年有 R.J.布克首先提出和论述的，即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识，能力，技能，其他个性特征因素。人员定位分析包括职位定位和工作者定位两个途径

7人员定位分析方法主要有

1）DOL 系统分析法2）职能分析系统3）医疗分析系统4）职位分析问卷法5）能力需求量表法

6）工作元素分析法 7）关键事件技术

8其中最为基础的是职位分析问卷法和由其针对管理型职位而衍生的管理职位分析问卷法DOL 分析系统还不是一个严格和完善系统，最根本的缺陷是量化工作方面的不足【p95】职位分析问卷是一个用于工作者定位的工作分析系统。职位分析问卷的开发者还收集了 68 种与工作有关人员特征，并与职位分析中的 187 种元素一一对应【第一次对应】职位分析问卷的工作元素覆盖了与工作有关的众多工作行为，与工作元素对应的人员特征量表为工作分析提供了一种简便的操作方法，可适用于不同职务的工作分析【第二次对应】缺陷是篇幅过长，解释复杂，其元素和特征内容有一定的局限性，不适用于所有的工作情境。【p95】能力分析量表法

【p95】关键事件技术法

【p96】工作素质分析方法方法定位分析的适用范围，方法定位分析适用于寻找节省人力，节约资金和节省工时消耗的最佳工作方案，以最短的工作路线，最有效的操作方式和方法，达到不断地提高工作效率的目的。

15【p98】工作分析程序研究作用，工作描述的研究作用与规模较小的私有企业没有多大，大型企业，政府机构，军队以及其他员工数量庞大的组织，就需要关注其员工队伍的组成职务说明书的编写 1）统一规范 2）清晰具体 3）指明范围 4）共同参与工作分析是人力资源管理的起点，是人力资源管理的基本工具。

第四章人员招聘是一个由招募，选拔，录用，评估，四个阶段构成的过程内部招聘，人力资源部门会首先从内部寻找，挑选合适的人员。在美国企业有 80%的管理职位是由内部招募来填补的，内部员工已成为企业最大的招聘来源。【122】人员招聘流程，一般了解人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节，是选拔，录用的基础。内部招募的三个阶段；候选人考察阶段，测试及评价阶段，确定阶段。人员素质测评的功能；人员测评是人力资源开发基础，人员测评是人力资源开发的重要手段，人员测评是人力资源开发效果检验的“尺度”，建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果现在被广泛接受的心里测验的定义是由著名的心里测验学家阿纳斯塔西提出的：心里测验实质上是行为样本的客观的和标准的测量。心里测验是对行为样本组的测量通过观察被测这的代表性行为，根据已定的标准对被测者得心里特征进行客观推论的一种科学方法人格测验（个性测验）

所谓人格，就是个人独特的，稳定的对待现实的态度和习惯化的薪给方式，是一个人区别于他人的心里特征，美国专家斯科特· 派瑞先生使用管理才能评鉴来测试经理人的综合能力，十二项经理人的关键能量分四类：1 行政能力 2 沟通能力 3 督导能力 4 认识能力评价中心技术最主要的特点之一就是它的情景模拟性，它通过多种情境模拟测评形式观察被试者得特定行为 29 综合性，与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其它多种测评技术与手段的综合兼容 30 角色扮演的主要特点是针对性，真实性和开放性。

第五章

员工培训与开发的类型按照培训的内容不同 1）基本技能培训 2）专业知识培训 3）工作态度培训按照培训的对象不同 1)新员工培训(岗前培训或者向导性培训)2）在职员工培训按照培训目的不同 1）应急行培训 2）反战性培训按照培训的形式不同 1）岗前培训 2）在职培训 3）脱产培训

5【174】其他方法

第六章使用行为锚定评价法比使用其他的绩效考评方法需要花费更多的时间设计时也比较麻烦，试用的工作类型也有限（不太复杂的工作）行为锚定法是一种行为导向型的考评方法行为锚定评价法的最大问题可能在于考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难考评者都是员工的直接上级或者间接上级全方位的考评反映了组织追求全面和以客户为中心的管理思想

6【206】问题一问题二问题三问题四寻求财务与非财务目标之间（财务指标）短期与长期目标之间，落后与领先指标之间，外部与内部绩效之间的平衡（非财务指标）DCS 是一种多维管理体系，以战略目标为核心。

第七章薪酬系统是由硬薪酬系统和软薪酬系统两部分构成硬薪酬系统包括主系统（直接经济薪酬）和辅系统（间接经济薪酬）直接经济薪酬又可分为：工资，奖金，津贴和补贴，利润分享。净资产增值分享，股票增值分享，股票期权等间接经济薪酬可分为：福利及福利设施，教育培训，劳动保护，医疗保障，社会保险，离退休保障，带薪节假日，旅游休假等软薪酬系统包括工作本身，工作环境和组织形象。薪酬水平至少不低于“比较规范”中的平均水平职位评价方法主要有 4 种 1）序列法，分类法，分数发，因素比较法序列法是最古老也是简易的一种方法序列法主要使用于小型组织等比调整保持了薪酬结构内在的相对级差，等额调整会动摇原薪酬结构的设计依据

15【244】根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式高级雇员薪酬方案确定的原则

1）薪酬与业绩相挂钩 2）坚持把组织的长远利益与当前利益相结合 3）兼顾效率与公平4）风险收益原则

2）17 基本薪酬是员工收入中较为稳定部分

3）18 奖金和红利是雇员的风险性收入，与雇员的工作绩效和组织的业绩紧密挂钩，对雇员有着较强的激励作用19 组织的发展阶段【256】国有组织经营者激励的内容或形式大体可以分为：基本薪金，绩效薪金（短期激励），股权收入，非持股分红收入普遍采用，净利润分享，净资产增值分享我国探索（长期激励），职务消费货币化收入既具有短期激励，又包括长期激励

第九章五险指的是：养老保险，医疗保险，失业保险是由企业和个人共同缴纳保费的，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的，一金指的是住房公积金。企业年金是指除了政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外，企业在国家政策指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度，企业年金两种基本模式：1）缴费确定型 DC 2）待遇确定型 DB福利管理方法：1）员工福利成本管理方法 2）员工福利规划管理方法 3）员工福利微机管理方法福利方案：1 经济型方案（适用于财力不雄厚的公司）2)激励型方案（适用于人才密集且市场竞争激烈的公司）

3）综合型方案额社会保障的概念是美国在 1935 年发布的《社会保障法案》首先使用的。德国作为现代社会保险制度的发源地，是最早建立社会保障制度的国家。我国失业保险的特点 1）普遍性 2）强制性 3）互济性国外企业年金普及程度的决定因素 3 点：一是企业的经营状况和经济实力二是税收激励作用的发展三是是否规定强制实施

9【p288】征税优惠主要体现

10“企业健康保健计划”一般除提供住院费，手术费和内科医生费 3 种医疗费用处，还对重大疾病提供保障11【p289~190】企业员工培训计划的比较ERG 理论是奥德费提出人的需求分为三类存在需求，关系需求和成长需求强化理论是由美国的心里学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者。劳动合同是指劳动者与用人单位之间确立、变更和中止劳动权利和义务的协议。劳动合同作为一种契约分为 1）固定期限 2）无固定期限 3）已完成一定工作为期限的合同

16【p322】劳动合同变更和解除劳动争议处理方法：一般调整方法和紧急调整方法一般调整方法【323】

9.企业人力资源管理师的复习资料篇九

影响人力资源数量的因素以人为基础的系统性工作分析方法职业锚的种类塔克曼的“阶段说”中人职匹配的模式

集体合同争议处理得原则Y理论员工招聘人员素质测评人力资源战略规划

培训学习型组织的核心修炼

人力资本投资的概念及其投资形式绩效考核的五个指标

人力资源规划薪酬人力资源管理五项基本职能

目标管理的定义及其功能工作设计的原来及其方法

怎样提高我国人力资源管理水平

斯坦福——比奈量表

德尔菲法

360度考核的优缺点

绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用

10.成为一名企业培训师的五个条件篇十

培训部：余魁智

企业培训师是一个炙手可热的职业，一个受人尊敬的职业。曾有人找到我，要跟随我做培训师，可以不拿工资，只要能把他带入到培训师这个行业。其实，并不是每一个人都适合做培训师，从我多年的观察以及自身经验，我认为只有符合一些要求的人才适合做“企业培训师”。以下几点是做一名企业培训师的基本条件，供大家参阅、探讨。

一、有心。

我理解的有心，一是责任心：一名企业培训师要具备强烈的责任心，大的方面你的一节课也许可以改变一个人的命运，小的方面，你的一节课也许可以改变一个人的心情、心智模式，以及对人生观、世界观的看法，所以责任心是关键。

二是要用心观察、思考，课前用心备课，课中用心讲授，课后用心总结，全面掌握课程。三是心态，一名企业培训师要能很很的给自己定位，没有给自己定位的培训师不会有很大的成就。四是良好的思维逻辑心理，养成跳跃是思维模式，会为培训师带来意想不到的效果。

二、有嘴。

有嘴，就是指口才好。无论培训师多么有经验，课程内容有多好，都需要有一个介质表达出来，口才对培训师非常重要。如果语言表达能力不强，一定会为成为培训师带来很大的阻碍，如果想成为一名培训师就训练自己的演讲能力吧，当你的演讲能力不断提升时，你会发现你自己在慢慢蜕变。

三、有身。

有身，就是指身体好，尤其是腿力好。一般，一天的培训课程是6-7个小时，经常还会有连续2天、甚至更长的课程，这么长的时间站下来，没有强健的体魄是不可能承受的。我们在繁忙的工作之余，一定要把锻炼身体列入与工作同等重要的位置。身体是革命的本钱。找到一种适合自己的锻炼方式，记住一定坚持下来。虽然我们公司的培训通常讲师都是60分钟到120分钟之间，但良好的身体素质还是很有必要的前提，四、有型。

有型，就是指老师要有良好的台风，台上。作为培训师，为人师表，形象上一定要对得起观众，如果让观众讨厌，则会影响观众的听课效果。培训师穿衣要符合正式的场合，衣着整洁。在授课时，尽量杜绝挠头、插兜等小动作，让讲师的肢体语言生动而不“多动”。

五、有脑。

有脑，就是说你需要具备足够水平的理论知识，具备足够水平的实践经验。培训师的工作职责就是传道、授业、解惑，你有一桶水，才能传授给学员一杯水。一般，一天的培训课程是6-7个小时，培训师说出来的话，打印出来比书还厚。这单靠过人的记忆力是不可能把这么多的知识丝毫不差地讲出来的。这就需要培训师多年扎实地积累。另外，企业培训师不同于一般的大学讲师，大学讲师也许一辈子讲的内容都是一样的，可企业培训师每次针对的企业是不同的，要求每次的课程都按照企业的需要来进行开发和调整。这同样是需要具备深厚的知识功底和实践经验，具有非凡地思考、归纳、总结能力。