ZARA经验（精选4篇）
1.ZARA经验 篇一
《市场营销学》结课论文
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ZARA品牌的市场营销策略分析
1、基本情况
1．1 企业现状
ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于INDITEX集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。
在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。总结中ZARA全球营业收入已然达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。
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1．2 发展历程
1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。
1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。
1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。
1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，集团壮大和海外门店扩张同步发展。
1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市
2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。
2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa
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在Zaragoza落成，弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。
2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。
2005年，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。
2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店
1．3 产品生产与销售情况
在2012年最新的财务报表上，INDITEX公布的财报数据显示ZARA在欧洲经济低迷中创造了奇迹，它的销售额比前年增长了17%，利润上升了27%，居时装零售业第一。
物流上，ZARA有自己的全自动物流中心，保证了品牌运送的最短时间，新款以最快速度发送到各个专卖店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外还有其他一些内衣品牌、男装品牌等，它们是90年代INDITEX集团扩张后收购或者创建的新品牌，每个品牌都有自己的物流中心。不过至今ZARA依然是贡献最大的品牌，去年的销售额占到总额的64.8%。
在2012年的2月到10月这9个月中，INDITEX在全球新开了360家门店，门店数量在86个市场里达到了5887家，其中ZARA占了1908家。这个扩张速度已经持续
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了5年，市场的重点已经从西班牙转向欧洲的其它地区和亚洲的新型市场。某杂志曾评价说：“INDITEX的全球布局让它对欧洲市场的打击有很强的防御能力,虽然这个扩张速度很难在未来持续下去，但无疑它会继续胜过竞争对手。”
ZARA的内部系统运转良好，这大大抬高了它的竞争门槛。
2、行业环境分析（波特五力模型分析）
五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。
1．1 竞争者的威胁
ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）。作为服装业的最主要品牌竞争者，ZARA和H&M的经营方式及其相似，在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长；03年INDITEX成为全球第三的服装零售商，04年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP 6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商。而H&M在过去5年中，《市场营销学》结课论文
营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的税前利润总则达到135.53亿瑞典克朗。
自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装分泌世界，但H&M越来越受到INDITEX的冲击。在规模扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但INDITEX已经拥有2700家店铺，在收入增长上，INDITEX从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，INDITEX和H&M给了我们两个选择：INDITEX以速度取胜，打起了规模声势战，H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。
1．2 购买者的讨价还价的能力
ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客通常会怕错失良机而当即买下。这就带来了ZARA产品的供不应求的状况，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动权。
ZARA通过收集每季的新的时尚信息、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的20~35岁顾客群提供高品质、平价格、限量版的流行时装。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长。
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1．3 供应商分析
ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。其自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料，而这些原料部有一半是没有染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。
ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。
1．4 新进入者的威胁
ZARA花费巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本的款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，再将这些物流系统连接起来，保证了设计的独特性。
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ZARA在生产基地假设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。许多品牌想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地，正是因为ZARA的物流速度使得替代品生产者的威胁大大降低。
1．5 替代品生产者的威胁
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只是提供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的经营模式也使得ZARA实现了经济规模的突破，同样也大大降低了替代品生产者威胁。
3、目标市场营销策略（STP分析）
1．1 Market Segmentation 市场细分
ZARA既是服装品牌又是服装零售服务品牌，ZARA的营销策略不仅着眼于产品本身，更注重服务。服装市场按性别划分为男装、女装和童装；按产品品质划分为高端定制、时尚、集团定制以及低端消费服装；按功能划分为特殊功能、运动、职业以及半职业休闲服装等。
ZARA依据不同区域的国家和地区，按照消费者不同的消费习惯与偏好，对服装市场
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进行不同角度、不同层次和不同区域的划分，经过具体的市场调查正确的确定了产品和品牌的目标市场。
1．2 Market Targeting 目标市场选择
面对复杂的市场和庞大的潜在消费群体，ZARA最终选择额快速变化的时尚服装为公司的目标市场。从顾客年龄来分，ZARA侧重于中青年与儿童服装为发展重点；从服装的功能来看，ZARA生产和销售职业服装和休闲服装。
1．3 Market Positioning 市场定位
ZARA为了保持可持续的市场竞争地位，最终确立了差异化的市场定位。ZARA要让喜欢ZARA服装的消费者成为流行时尚的引领者，同时也要让消费者在专卖店的采购行为变成一种对时尚的鉴定体验，这样的定位完全不同于大多数仅以服装销售为目的的同行对手。
ZARA通过供应链的整合，平均两周的时间久将一个市场创意转变为产品而快速推向市场，保证ZARA的潮流影响，满足消费者时尚新颖的心里需求。ZARA以自己独特的品牌理念和价值引领服饰潮流，又以低成本战略和差异化战略相结合，借助自己强大的供应链整合优势和快速研发流程，迅速占领市场，实现了飞速发展。
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4、市场营销策略
1．1 产品策略
ZARA采取“少量、多款”产品策略，依靠公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享。
ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。门店之间交换大量原始数据对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。
1．2 渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，ZARA采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，ZARA连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总
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部集中进行调配。ZARA认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
1．3 促销策略
ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：
一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理 —“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；
二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：
①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发
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布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。
③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
参考文献
1、《快速反应机制——ZARA市场营销分析》，中国服装时尚网
2、西班牙Inditex集团创新型企业文化——以ZARA品牌为例
3、Zara, a spanish success story
4、Zara在中国本土化战略研究，百度文库
2.zara服装广告文案语范文 篇二
zara服装广告分析zara很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。当zara的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。zara的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。存货
高效的管理需要it技术的支撑。在zara，it系统已经部署到每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单
3.ZARA独特营销模式的利与弊 篇三
一、引言
ZARA从诞生之日起就以不可思议的扩张迅速壮大着，截止2009年，ZARA已在全世界56个国家，拥有了多达4000多家门店。自2006年2月23日在上海核心商业区设立中国大陆地区的首家旗舰店以来，ZARA以“迅雷不及掩耳之势”席卷中国的服装零售市场，截至09年，ZARA在中国的门店数已超过60家较08年底增长大一倍以上，并呈现出向二线城市逐步扩张的趋势。
如今的ZARA已然成为服装零售业中“快餐店”的代表。与人们熟知的普拉达、古奇、安娜苏等服装零售业巨头不同，ZARA没有世界顶级的知名设计师，取而代之的是平均年龄在20多岁的几百人的庞大设计团队。较国际服装巨头略显青涩的ZARA，在2007年金融危机席卷全世界，老牌奢侈品销售额大幅下挫的时候，异军突起，逆势上涨，并在世界各地曾设门店，继续着全球市场的扩张。仅09年第一季度净销售额就达至23.38亿欧元，同比增长5%。
二、后金融危机时代，ZARA独善其身的经营秘诀
1.7天的快速反应
从产品设计到终端零售，ZARA极尽可能将整条供应链系统高效地整合，大幅压缩前导时间，将国际大品牌120天的前导时间缩至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20个高度自动化专门从事染色、剪裁的大型工厂，另配有500多家从事缝制等劳动密集型工序的小型工厂。大小工厂之间原材料、成品的传输通过其修建的高压隧道利用高压空气传送。对于非欧洲市场，则以航空取代传统轮船运输，大幅缩减了异地运输时间成本。这种一切以高速、节时为目标的商业理念，使得ZARA能紧跟时尚潮流，增加顾客的新鲜感。
2.款多量少
较其他国际品牌追求的“款少，量多”的规模经营模式，ZARA选择了独特的“款多，量少”的商业模式。针对单款服饰，采用规模不经济的限量销售方法，每家门店仅供应5、6件，以“短缺”供应诱发冲动消费。同时，每年推出近12000多种服装，极大的保持了客户对产品的新鲜感。由于“款多，量少”的商业模式很好地切合了现代人追求个性化的心理，因此，顾客的回头率和销售额均得以保持较高水平。
3.快速模仿
ZARA有着近400名20岁左右的年轻设计师组成的庞大的设计队伍。“模仿”而非“创新”的设计理念，通过顶级品牌的潮流新品发布会捕捉最新的潮流趋势及有着“时尚风向标”美誉的顶级设计大师的设计理念，再将其融入将要推出的新品服装中。这使得ZARA在每年设计高达12000多种形式不同的服装的同时，仍能准确无误的把握时尚脉搏。同时，由于高效整合的供应链系统极大的节约了仓储成本，使得ZARA的价格仅仅是那些国际品牌的几十分之一。
三、ZARA独特营销模式的潜在危机
1.缺乏舒适的消费体验
参照日本和台湾零售业的发展规律，一旦人均年收入达七千美元以上，城市居民就会出现消费需求的转折点，在价格敏感度降低的同时，舒适度、服务等感性方面的需求将显著增强，目前，一线城市人们的购物已从早先的单纯以低价格为诉求逐渐延伸到产品质量、人性化购物空间，细心周到服务上。而产品质量不高、购物者众多、试衣及结账等候时间过长使得ZARA毅然演变成一个“菜市场”，完全没有其他国际品牌为顾客营造的或奢华、或舒适的购物氛围，客户对ZARA“大棚批发市场”的产品定位，使得ZARA不仅丧失了打入利润额最大的高端市场的可能性，而且不得不以更为低廉的价格以对抗消费者对购物体验的日益追求。
2.缺乏独特的品牌精神
以整体产品概念为主的现代营销观念强调了核心产品的重要性。核心产品只是一个抽象的概念，是顾客真正要购买的实质性的东西。纵观国际服装巨头，它们花费数十年所做的便是努力将想要赋予的品牌精神注入到产品中去，并借助服饰设计将这种独特的品牌精神展现出来，从而使得目标人群在消费中能获得与众不同的消费体验和归属感。以“拷贝”为主的ZARA，则由于缺乏品牌独特的行业精神，不能以产品差异化赢得市场份额，而仅能通过低价策略挤占市场。人们购买ZARA在很大程度上是由于它有着一流的设计、平民的价格，而在人们日益富裕的未来，当这几十分之一的价格不算什么的时候，ZARA又靠什么留住客户呢？此外，之所以没有第二个ZARA出现，是因为没有人愿意像ZARA一样斥巨资建立地下高压运输网，但当ZARA模式越来越成功的时候，当大量投资者由于潜在高额利润驱动打造出第二、三个ZARA时，它的命运又会怎样呢？
3.巨额赔款，潜在威胁
4.ZARA经验 篇四
及营销组合策略看 优衣库、H&M及
目录
一、1.产品定位 2.营销理念定位
二、1.品牌策略 2.营销渠道策略 3.促销策略 4.产品与服务策略
三、实地调查
四、小结
营销组合策略 市场定位
概括：纵观全球，ZARA、H&M和优衣库均为国际上成功的服装零售品牌，不得不说，三家公司的成功不仅得益于其准确的市场定位，也与其独特的营销组合策略密切相关。本文就旨在从这两个方面分析ZARA、H&M和优衣库，找到三家在各个方面的区别。
关键词：市场定位、营销组合策略、H&M、ZARA、优衣库
一、市场定位
绘制任何复杂的图形，最基本的也是最重要的操作就是从坐标中找出原点的位置。对企业来说，明确自身的定位才是构建“大厦”的根基。有了明确而科学的定位，企业才会找到自己的原点，清楚自己在竞争激烈的市场中的位置，才会有前进的方向。而H&M、ZARA、优衣库得消费群体基本都是年轻人，他们的目标市场大致相同，所以，先从产品定位与营销理念定位这两个基本点来分析H&M、ZARA、优衣库的区别。1.产品定位
优衣库：正如行业内所广泛认知的一样，优衣库是一位价格杀手与品质天使，他致力于以低价吸引顾客，并提供给顾客高质量的衣物。优衣库致力于创造世界一流的产品并且不会在质量上放松一丝一毫。其中的一个例子就是优衣库在2006年与东丽公司达成的战略协议，东丽公司拥有极高的技术制造水平，这正是优衣库需要的，两家合作后，拓展了技术领域，并创造的一种新的纤维LOC。优衣库利用独有的HEATTECH（热温技术），制造高质量的、舒适度高的衣服，这类衣服为优衣库吸引了一大批的顾客。它是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，也是优衣库品
牌全球化进程中非常重要的战略商品。“HEATTECH”具有超强吸湿发热的独特功能，是优衣库以“更温暖呵护、更舒适体验、更适宜的价格”为目标而开发的创新面料。优衣库将创新技术和适中价格结合，使“HEATTECH”服装不仅可以作为日常着装穿着，即使寒流突然来袭，也能使消费者体验到冬日薄装的搭配乐趣。
H&M：H&M的商业理念是“to give the customers unbeatable value by offering fashion and quality at the best price(以最优惠的价格提供时尚与质量，带给消费者无与伦比的价值)”.因此H&M是以低价、时尚去适应消费者的需求，服装售价比ZARA便宜30%－50%，走快时尚的路线。为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。海恩斯莫里斯衣服从设计到上架最短只需三个星期，速度在业界绝对是数一数二。
ZARA: 与H&M一致，ZARA采用的也是“少量、多款”的产品策略，他打破了传统服装业界对季节的限定，即使在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。ZARA拥有的年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。与H&M不同的是，ZARA采用普通设计师，但是年轻有模仿力的设计师令ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。同时ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。在接受了详细的数据信息后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场迅速做出判断。2.营销理念定位
优衣库：优衣库采取了网络营销方式，利用网络进行营销活动，他与淘宝网进行了深入的合作，同时也体现出了拓展网络商店的野心。同时优衣库在整个营销过程中充分体现了社会意识，这表现出其采用了绿色营销方式。优衣库承诺其志在通过服装带动社会向良好的方向发展，他开展了clothes for smiles的活动，与诺瓦克.德约科维奇共同发起全新倡议，为孩子们创造更好的明天。这样有着社会责任心的企业在一定程度上 H&M：H&M注重创新营销，一直坚持在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。同时，H&M也注重个性化营销，尽可能的按照消费者的要求进行生产，迎合消费者的需求和品味，并利用信息，采取灵活的战略适时的进行调整，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。为了达成这一目标，H&M建立了完善的信息共享体系，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种、更新频率较高的产品的管理成为可能
ZARA:同样，ZARA也注重创新营销，与H&M不同的是，ZARA侧重于营销产品的创新，企业经营的最佳策略就是抢在对手前面淘汰自己的产品，ZARA利用年轻的设计团队与独特的设计模式，做到了从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲，这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空
运方式进行商品的运输。
二、营销组合策略 1.品牌策略
优衣库：正如优衣库“总裁寄语”中提到的一样，优衣库现在的核心目标就是把优衣库打造成一个真正的全球性品牌，在亚洲做到第一。由于优衣库一直以廉价吸引顾客，在品牌上难免欠缺，“便宜”毕竟是有界限的，如果不能让顾客感到“美观”、“潇洒”，就永远只能是“便宜货”，改变不了形象。品牌的支持者们就永远抬不起头来，不能堂堂正正地说我喜欢优衣库，1998年，优衣库实施了改变形象两大战略：第一是在东京的中心繁华地原宿开设优衣库店，第二是通过媒体宣传改变形象。
H&M: H&M定位于15-30岁的年轻人，所以他的品牌形象也是年轻与潮流的，H&M的市场定位方式是以不同消费水平，不同追求为条件进行的市场细分。H&M抓住了年轻追求时尚但收入不算太高这群人作为目标市场，ZARA: 他的品牌理念是平价流行、快速时尚，旗下拥有ZARA BABY、ZARA BOY、ZARA GIRL、ZARA MAN、ZARA BASIC、ZARA WOMAN、ZARA TRF、ZARA COLLECTION多个子品牌，通过多个品牌分门别类的针对不同群体。外界对其赞誉颇多，《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。可见ZARA品牌塑造成功且有较大影响力。2.营销渠道策略
优衣库：从销售形式上说，优衣库和其他普通品牌一样都有门面直销 的实体店，此外优衣库还率先与淘宝网合作，采用“贴近消费者”战略，其快速、低廉的分销和送货渠道将货物尽快送到顾客家中。淘宝利用自己技术、资源、经验等优势给优衣库搭建一个独立域名的外部零售网站，两个站点相互依存、齐头并进，实现数据同步共享。根据优衣库在官方网站上描述的战略目标，我们可以看到优衣库希望在目标地区开更多的商场，增加网店数目，每年在全球范围内开200-300家大型商店，在此基础上，开设全球旗舰店与全球热点商店，开始一种全新的零售方式，采用革命性的服务，并把娱乐加入到顾客的消费中
H&M: H&M一直坚持在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。H&M为了降低成本，以维持平价策略，海恩斯莫里斯没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。
ZARA: ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。这一点可以从ZARA官方网站上看出一些迹象，相对与优衣库与H&M官网上对公司与衣物的精心介绍相比，ZARA官网上显得内容较少，缺
乏对公司的介绍。3.促销策略
优衣库：优衣库的衣物从上架到清空有3次以上降价，前两次会调回原价，第三次以后就不会调回，直接买到光，降价范围为全品类10-40%间，每周一换，降价幅度20-30％间，为了体现公平，优衣库线上线下同价同款，没有特殊折扣不管买多少，促销政策全部透明且提前告知，由于优衣库定价、促销、上架都是有规律的，所以优衣库的促销是可预期。在促销定位中，广告是一个最常用也是最为重要的手段，成功的广告有助于企业提高促销的效果，优衣库最著名的广告WORLD UNIQLOCK,是把美女、音乐、舞蹈融合时钟一个工具上，到以时钟为舞台展示品牌, 不同时候美女会穿不同的优衣库衣服。不同的季节也穿不同的衣服。全球已经有57个国家的blog争相让跳舞美女“安家”。WORLD UNIQLOCK中，播放的跳舞美女片断，是不断更新的，每五秒跳舞的人可能不一样，穿着可能不一样，跳舞的内容也可能不一样。5秒这个时间选择恰到好处，,总是期待每一次新的5秒的开始。同时，Uniqlo跳舞短片一直持续拍摄，内容的延续和更新一方面保持新鲜感，另外一方面也可以配合当季其它推广活动的主题或方向。更妙的是，优衣库线下进行选拔美少女参与优衣库拍摄的活动整合，俨然是日本“超女快男”，其实选拔本身也已经进化成了很好很强大的宣传工具，有力的扩大优衣库的影响。
H&M： H&M的品牌促销将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐
队成员Paul MeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。在2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarI L, Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年H&M推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年H&M更是利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。而H&M不仅仅满足于此，海恩斯莫里斯投入年营收的4%在营销经费上，这样按照普通情况下营销经费投入与产出比，企业会获得长期的生存与发展空间。
ZARA:与优衣库、H&M迥乎不同的是，ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，这与行业平均水平3.5％相比简直是小巫见大巫。但ZARA并不是不做品牌宣传，ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度促进消费者的购买欲——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置和时装摆放与展示方式。以北京ZARA店为例，这家专卖店座落于世贸天阶购物中心，于2007年2月1日正式开业。店铺分为上下两层楼，面积达1,500平方米。专卖店直接邻街，外墙立面极富原创个性，令人惊叹。主入口直接通往专卖店第一层的女装区。第二层为男装和童装区，拥有一个独立入口，可以从购物中心内直接进入。此间位于世贸天阶的店铺由西班牙总部的ZARA建筑设计小组设计，店铺形象与店堂布局全球统一，为07年的最新造型。由此可见ZARA对于地段的重视与店面设计上的用心，这样高档大气的ZARA店即使不做任何宣传
也会有一大批年轻人被其独特的风格吸引。4.产品与服务策略
优衣库：优衣库坚持在优衣库最有发言权的不是社长而是顾客。所以优衣库以顾客为本，对服务水准他们也毫不放松，他们给顾客提供轻松愉快的购物环境，致力于保证整洁舒适的商场环境以及丰富且易于挑选的商品陈设，而不是对顾客进行围攻式的推销，当顾客需要帮助时，店员又会及时地出现。动辄千余平方米的开阔店面，宽敞如大型仓库；产品的陈列和布置，就像是个每天都可光顾的超市－－所有货品都整整齐齐地摆放在足有两人高的金属货架上，一边堆放着与超市里一模一样的盛物筐，实际上优衣库已然成为了消费者心目中的“服装超市”。而货品几近囊括了全部生活所需的衣物种类，就连儿童袜套，雨伞钱包、帽子手套等小饰物，均能在分隔鲜明的店堂里随手找到。从专卖店的顾客层次看，涵盖了各种消费群，真正体现“休闲服是超越年龄、性别、国籍、职业、学历等各种界限的服装”的经营目标。
H&M: H&M有七条核心服务价值观：Keep it simple（保持微笑）；Straight forward and open-minded(拥有前进与开放的心)；Constant improvement(稳定的提升)；Entrepreneurial spirit(进取精神)；Cost conscious(成本意识)；Team work（合作）；Belief in people（信任员工）。在这七条价值观中我们可以看到H&M将微笑服务放在了一个极其重要的位置，可见H&M的服务理念是让顾客感到舒心、放心、开心。
ZARA:这里简要谈谈ZARA的售后服务，2011今年5月5日，ZARA商业(上海)有限公司相关负责人就部分ZARA服装存在质量问题回应，承认ZARA部分服
装确实存在质量问题，并向消费者道歉，称已通知全国各门店接受消费者退货，退货时不必出示购物小票。但是根据记者的走访发现店内负责人虽然承认消费者可以不出示购物小票就退问题服装，但对“退货”超乎谨慎：必须确认服装是在该店购买，还要提供购物时间和付款方式，核对后才可退货。有消费者认为，这种看似无条件的退货方式，对购物时间久远一点的消费者来说，还是退不了。加上ZARA的表态过迟，现在已经没有几个人想去退货了。有消费者表示对于ZARA官方一直不表态的做法让他有们些失望，“等到ZARA官方出来道歉时，我已经没兴趣关注这件事了。” 在网络上也有消费者表示虽然没买到问题衣服，但是买的部分衣服里也有掉色现象。当然，这只是个别案例，但是也可以反映出ZARA在提升自身服装质量与服务水平的路上还有很长的路要走。
三、实地调查
我在2012年国庆节期间实地调查了H&M、ZARA和优衣库上海五角场店，在2012年国庆节期间，上海优衣库店推出限时优惠，普通衣物多买可降价的促销方式。同样在2012年国庆节期间，上海店H&M店推出送消费卡与过季服装打折的活动。而ZARA全无降价打折措施。同时我也发现，优衣库衣物款式多，但明显走的不是时尚潮流路线，衣物的款式中规中矩，分区不明显，仅仅有男款女款之分。而H&M分区更为明显，服装也较为正式。ZARA里的衣物款式的确新颖，感觉也紧跟潮流，但是布料摸上去手感一般，似乎质量较平庸。
四、小结
总的来说，根据产品质量与定价的市场营销组合策略，三个品牌中优衣
库采取低价优质策略，以较低的价格与高质量的服务迎合顾客；H&M则是低价中质策略，侧重于款式的创新，聘请大牌的设计师来让顾客感到满意；ZARA采取的则是中价中质策略，以追赶时尚潮流的服饰与对真正大牌服饰的模仿满足顾客的需求。
资料来源：1.《辽沈晚报》2011/5/11/3 2.《Zara和H&M的营销策略对比》孙华懿 3.部分资料翻译自