销售总监权限

销售总监权限（共17篇）（共17篇）

1.销售总监权限 篇一

行政总监的职责权限

1、组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案;

2、组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行;

3、组织、协调公司年会、员工活动、企业文化落地及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照;

4、起草及归档公司相关文件;

5、搜集、整理公司内部信息并归档;

6、管理公司重要资质证件;

7、组织好来客接待和相关的外联工作;

8、跨部门的协调沟通等工作;

9、行政团队管理及行政成本管控。

行政总监的职责权限21、规范公司行政管理体系，优化公司行政管理的管控模式和执行流程，提高部门行政事务管理水平;

2、负责拟定公司各相关制度并维护、修订、监督及推行;

3、公司企业文化建设，提升企业文化内涵，丰富员工精神生活，增强员工对企业的归属感与团队凝聚力。

4、建立管理机制，完善供应商库管理，管控公司行政费用;

5、公司证照、资质年审的及时申报、及劳务用工、各类政府补助的申请，保障公司运营过程的合规性;

6、负责公司企业文化建设与推广，增强员工的凝聚力与创造力;

7、公司证照、资质年审的及时申报、及劳务用工、各类政府补助的申请，保障公司运营过程的合规性;

8、本部门人员的工作安排、指导、检查、监督及工作成绩评估;

9、员工食堂成本管控、公司招待事项安排，外联事宜处理;

10、完成上级领导交办的各项工作任务;

行政总监的职责权限31、负责办公室日常办公制度维护、管理。

2、负责公司行政文件、资料的档案管理工作。

3、负责对全体办公人员(各部门)进行日常考勤。

4、在公司未建立人力资源部门之前，建立初步的人事管理制度，并履行人事管理职责。

5、处理公司对外接待工作。

6、组织公司内部各项定期和不定期集体活动，7、按照公司行政管理制度处理其他相关事务。

8、完成领导临时交办的其他任务。

行政总监的职责权限41、会议管理：负责组织公司层面会议，汇总、检查各部门会议记录并跟进工作执行进度，形成会议管理报告;

2、起草文件：组织起草公司行政管理制度，并推进落地实施，对出现问题进行考核，对制度进行修改完善;

3、组织策划公司重大公关和庆典活动，组织外事接待活动，妥善处理各种对外事务;

4、审核、控制公司行政费用，编制行政预算;

5、负责公司集采系统，完善供应商渠道，对采购物品进行整理、盘点、审核、管理;

6、负责公司工商执照办理、商业登记、教学资质等业务办理，并完成年审等工作;

7、负责公司车辆管理，定期组织安排车辆保养、维修、保险购买等工作，并对车辆使用进行审批;

8、负责公司公章管理、对各部门合同进行审核，并完成业务盖章;

9、负责公司整体办公环境规划、整理、设计，符合公司的管理标准及文化要求;

10、完成上级交代其他任务及总经办部分工作。

行政总监的职责权限5

1.负责制定企业行政管理等有关制度;

___组织实施和监督各项规章制度的执行情况，并不断的根据企业和市场的发展修改完善各项制度;

3.负责处理企业的日常行政事务，及时发现问题并解决，制定措施防止类似事件发生;

4.负责组织起草企业的工作总结及其他公文文件;

5.负责企业的KPI绩效考核

6.负责组织企业文化建设工作;

行政总监的职责权限61、制定和完善集团事业部的人事、行政制度和流程标准;

2、进行集团企业文化建设工作，策划组织集团事业部各重要会议、员工活动、文化宣传等;

4、规范并监督各下属机构人事、行政制度、流程、标准、计划的执行;

5、负责集团事业部各下属机构行政、人事、印章、档案等管理方面的检查、审核和规范工作;

6、进行行政管理类工作和行政专项工作。

行政总监的职责权限71、依据公司整体战略目标和经营计划，研究和制定系统的行政后勤管理制度，并贯彻落实;

2、规划部门发展方向，制订部门工作计划，拟定部门人员编制;

3、策划、领导、组织部门内部基础管理工作，建立与完善部门管理制度，使部门管理规范化、流程化;

4、安排本部门日常工作，组织本部门员工及时高效地完成本部门的所有工作;

5、理顺部门业务流程，确定部门岗位职责，明确责任分工，确保部门工作协调、有序地开

展;

6、支持、指导员工开展工作，切实解决他们在工作中遇到的各种问题，协助顺利完成各项工作和任务;

7、协调解决本部门与公司其他部门的关系，确保部门目标与公司整体目标的一致性;

8、加强部门内部团队精神建设;关心、鼓舞本部门所有人员，营造内部团结、和谐、高效的工作气氛;

9、管理公司固定资产的采购、公司车辆、行政后勤、员工宿舍;

10、协助总经理处理行政外部事务。

2.销售总监权限 篇二

这一次的聊天从近两年Ce MATASIA展会的变化开始, 杨总颇为高兴地告诉记者, 他感觉2015年的展会有几大亮点:1.展会规模明显扩大。2015年展会的展馆面积有所扩大, 展商数量有所增加, 业内的知名企业几乎悉数到场。2.观众数量大幅提升。本届展会的客户数量比以往增加了很多, 知名的采购企业多了, 观众的整体质量也比往年有了极大的提升。3.从参展的热点产品来看, 交叉带分拣机、托盘穿梭车成为不少展商重磅推出的新产品, 成为观众和客户关注的新焦点。箱式输送机、料箱堆垛机、穿梭车等箱式处理设备也有所增加, 这也反映出物流装备市场需求的潮流和趋势。TGW紧跟市场发展脚步, 此次展会上带来了自主研发的第四代穿梭车解决方案, 以满足当今诸多客户的快速、高密度订单存储需求。第四代穿梭车集现代人机工程学理念的拣选工作站和灵活多变的KingD rive智能新型输送系统于一体, 可根据客户不同的需求提供量身定制的解决方案, 车体结构轻量化, 运行速度更快, 在零下30摄氏度的极寒环境下, 依旧稳定运行。TGW不仅仅将自己定位为单纯的设备供应商、系统集成商, 同时也始终坚持主要部件的自主开发和生产, 以期更好地满足客户的物流仓储需求。这次展出的第四代穿梭车配合“工业4.0”概念, 同样以其更快、更轻、更节能的特点诠释了物流和制造业发展的一种全新方向。杨总介绍, 目前中国正在由以托盘为主、周转速度较慢的传统存储型仓库逐渐向配送型仓库转型, 因为兼具存储与配送的功能, 所以这类仓库多使用料箱进行保管和收发货, 更加方便快捷, 穿梭车在这样的仓库中可以充分发挥性能优势, 因此它扮演着非常重要的角色, 这无疑也是未来发展的潮流和趋势。

杨总说, 2015年到TGW展台咨询的客户比去年翻了一倍, 这不仅得益于物流行业以及物流装备市场本身的蓬勃发展, 也是这几年来TGW深耕中国市场的成果体现, 以及凭借成功实施的项目案例树立的良好口碑。我们知道, 创立于奥地利的TGW集团在欧洲市场积累了丰厚的经验, 拥有极高的美誉度, 进军中国市场以来, 也经历了从鲜为人知到深受好评的成长和发展过程。杨总告诉记者, 2015年TGW又一举获得几个知名客户的大型项目。这几个项目包含了长达十几公里的输送线, 基于TGW自有的电动辊筒技术, 采取灵活智能的模块化设计, 完美地满足了客户对输送环节的严苛作业要求。杨总非常自豪地告诉记者, TGW对于自身的产品品质和技术标准要求非常严格, 比如目前正在工厂进行的辊筒寿命测试就是很好的印证。在加负荷不间断运转的模拟工作环境下, TGW的电动辊筒启动达2000万次以上仍正常运转。简洁的安装方式, 极少的现场布线以及方便的控制程序使得TGW的输送系统得到了广大客户的认可与好评。

杨总还告诉记者, 从2015年TGW自身的发展和与同行的交流发现, 中国目前的物流装备市场发展非常快, 仍存在巨大的需求空间。同行之间虽然存在竞争, 但也有各自擅长的领域和相对稳定的客户。现在蛋糕大了, 每个人都能分到适合自己的那一块。对于2015年中国经济和制造业为之惶惑的下行压力, 杨总表示, 其实早在2008年全球金融危机时就听到过类似的忧虑, 但一路走来并未遭遇实际的压力, 反而承接的项目越来越多。杨总认为, 这和近年来电商、在线商超等领域的快速发展有着密切关系。这些本来就是TGW一直关注的行业, 它们的发展无疑助推了TGW在中国市场进一步站稳脚跟。然而, 在这样的市场环境下, TGW却并不谋求过快的发展, 而是坚持签约一个项目就做好一个项目。如果签了合同, 但后续的实施和售后服务跟不上, 导致项目工期延误、质量下降等问题, 那是对客户的不负责, 也对公司的发展产生不利影响。TGW的理念是对客户负责, 求强而不求大, 对每一个项目都以严谨的态度做好风险评估, 始终将客户放在第一位。杨总表示, TGW的团队不仅拥有丰富的经验, 在发展战略上也早已达成共识, 未来仍会以严谨和稳健的风格前行, 把质量看做重中之重, 为客户做好服务, 一步一个脚印地走下去。

谈及当下中国物流装备市场的现状, 杨总打了个比方, 他认为这有些类似中国的春秋战国时期, 一方面各国长期混战, 一方面又不断有新生强大力量的异军突起。这说明目前这个市场存在巨大的发展潜力, 但同时也面临一个难以回避的问题, 大家的技术水平参差不齐, 产品质量难以控制。特别是很多企业为了迅速占领市场往往以牺牲质量为代价, 造成很多项目出现后遗症。也许不同质量的系统在短期内都能正常运行, 达到客户要求, 但长远看来却贻患无穷。而很多刚刚接触自动化系统的客户也往往追求价格的低廉, 将质量的重要性放在次要的位置。在杨总看来, 这样几近惨烈的市场竞争对于TGW来说却未必是坏事。他说, TGW的目标是做自动化领域的BMW, 树立行业品质的标准和典范。随着客户招纳的物流专业人才越来越多, 采购环节也变得更加专业, 质量的重要性也逐渐得到了更多的重视。而TGW作为专业的系统方案解决商, 也更加愿意和专业的客户打交道。虽然很多客户由于资金限制会在项目投入上精打细算, 但是相信TGW多年来对于质量的把控和技术的执着会逐渐扭转客户“价格为先”的观念。TGW一直秉承“质量第一, 客户至上”的理念, 这样会慢慢让客户感觉到质量的重要性, 也会帮助客户变得越来越专业。

3.销售总监的蜜糖 知识员工的砒霜 篇三

所以，谷歌公司规定，员工每月可以用10%的时间和经费去完成与公司要求无关的项目，但令人吃惊的是，就是这10%的“蜜糖”时间，竟出了数千项技术专利。

所以，当张总由原来的销售副总擢升公司的总经理，并接管了过去公司地位最高的研发部门后，知识员工的噩梦开始了。

而公司，也为此吃下了致命的“砒霜”。

【案例回顾】凯盛之痒

李悠成毕业于京城某知名大学的电子工程专业，2003年他和大学同学赵林辞职创业，在京创立了公司——凯盛，主营数据库和财务软件。李悠成和赵林是典型的技术型人才，他对技术趋势、产品研发有着超乎常人的洞察力，凭借直觉，他推出了公司第一代财务软系统，因为产品贴近中国市场需求，一经推出就受到市场的追捧，公司赚到了第一桶金——第一个1000万元。

此后，市场环境发生了很多变化，竞争日趋激烈，这时仅靠原有的几个人已经不足以满足业务发展的需要了。很多时候李悠成和赵林一方面着手产品研发，一方面要负责市场营销和大客户谈判，还要考虑品牌传播问题，两人越发感觉到力不从心。要知道他们都是技术出身，对销售和管理工作缺乏经验，于是，李悠成决定延揽人才，特别是销售和管理人才，为此，他不惜重金，从某知名电脑公司挖来了其营销副总张德华。

张德华长期在IT领域从事销售工作，有着异常丰富的经验，某知名电脑制造商能够在全国市场成就领先地位，他功不可没。他到来之后，依托原有的经销商资源，很快就使公司的产品走向了全国市场，更重要的是，他招募了一批有着丰富工作经验的销售人员，组织了执行力较强的销售团队。张总到来之后取得了立竿见影的效果，第二年公司的销售收入就超过了亿元。

取得业绩之后，张总开始谋求更大的权利，他向李总提出要求，希望自己能够担任总经理职位，并统领公司总体业务。大喜过望的李总同意了他的要求，从此，张总由原来的销售副总擢升公司的总经理，并接管了过去公司地位最高的研发部门。

就在一切似乎向好的方向发展的时候，问题出现了。作为一家高科技公司，研发人员是公司的“一线人员”，研发部门的员工不仅仅待遇高于其他部门，也是公司名副其实的原动力。但张总到来之后改变了这一切：

第一，凯盛公司由原来的技术驱动型企业变为“技术+销售”双驱动型企业。研发部门的地位有所下降，相关研发费用由总经理来审核。为了自己部门的利益，或者由于自己是销售出身，张总坚持认为绝对销量才有绝对品牌，他在制定计划的时候或多或少地将费用向销售部门倾斜，这使得研发部门的费用一降再降。

第二，张总到来之后，重新引入了绩效考核系统，使绩效考核（包括研发部门的绩效）都直接间接和销量挂钩。另外，因为张总是做销售出身，比较强调执行力和赏罚分明，如此一来，研发部门的奖金开始最终由产品的市场表现来决定。

第三，研究部高手云集，不是高智商的也是高学历，他们中的很多人对技术有着超越金钱的喜欢，但张总到来之后，每月就依据当月市场表现对研发部门的工资进行考核，这使他们不得不更多考虑短期利益。此外，考核每月每季度进行，那些长期做基础研究的人员或者做预先研究的人就受到影响。这让他们工资较低，从而扰乱了其正常工作。

第四，在中层干部提拔上，张总喜欢那些有销售经验、口才好、有领导力、权力欲望较强的人，对这类人而言，上班的乐趣与其说是工作本身，不如说是渴望获取更大权力，相比之下，研发部门的人员多是工科出身，他们通常追求在技术研发过程中的乐趣、成就感与挑战，甚至追求物我两忘的境界。在中层干部的竞争上自然竞争不过销售部门，这使得几乎所有的中层都是销售人员，研发部门的地位被不断弱化。

这些最终导致了问题的出现：公司推出新产品的速度不断降低，产品差异化程度有所降低，公司年销售收入在超过2亿元时开始走下坡路，更要命的是，研发团队流失率节节攀升，最终连赵总也负气出走，公司业务一落千丈，李总陷入苦恼、悔恨之中，他怎么也想不明白，自己的公司原本处于极佳的上升态势，为何最终沦为今天的局面。

【究其原因】知识员工的苦恼

为什么凯盛公司本来处于极佳的上升态势，最终却急转直下，最终断送了大好的局面。实际上，凯盛这类公司遇到的问题具有一定的代表性，其遇到的是高科技企业抑或知识型员工的管理问题。实际上，知识密集型企业和传统企业（比如快速消费品企业）的人力资源构成上有很大的不同。在技术密集型企业当中，技术人员或者说研发人员是企业最为宝贵的财富。但正因为此，技术密集型企业也常常会遇到这样的问题，具体表现为：

第一，管理部门对技术本身缺乏了解，对于研发或技术人员的任职资格缺乏了解，缺少素质模型和职位说明书。因此，对于KPI关键绩效指标选取存在不少的困难。

第二，员工的晋升通道过于单一。在传统的科层制企业当中，员工的晋升通道比较单一，晋升标准同样如此。西方组织行为学研究显示：出人意料的是，公司中晋升最快的，并非是那些工作业绩较最好的员工，而是那些工作业绩较好、交际能力较强、且具有较强权力欲望的人。这一标准对于销售部门而言，没有太大的问题。但对于研发部门而言，许多员工工科出身，不善交际，他们追求物我两忘的境界，这就使他们在竞争中层乃至高层职位的过程中始终处于不利的地位，这显然不利于企业的长期竞争力培育。

第三，绩效考核系统并不科学。在本案例中，凯盛公司将研发人员的工资待遇与短期销量挂钩，这明显是不妥当的，因为，产品研发本身就是一项长期工作。用销量来考核研发人员会使公司的研发人员过于短视，谷歌公司规定，员工每月可以用10%的时间和经费去完成与公司要求无关的项目，但令人吃惊的是，就是这10%的时间和精力，竟然产生了数千项技术专利。研发工作需要创意和灵感，而凯盛公司的绩效考核系统无疑在一定程度上抹杀了员工的创造力。

另外一点也不容忽视，就是员工的创造力和绩效由内部驱动力和外部驱动力共同构成，凯盛公司将研发部门与销量挂扣，看似加大了奖惩力度，但另外一个方面外部驱动力加大的时候，员工的内部驱动力必然要打折扣，这就是所谓的“折扣性原理”。而这对产品研发是不利的。

链接：

折扣性原理：当外部激励较大的时候，员工的行为就会更多受到外力牵引，原本心中的内驱力就会打折扣。

【解决之道】立体合理的晋升通路

那么，对凯盛公司而言，如何才能建立一个合理公平的考核体系和职业生涯规划体系呢？应当从以下几个方面着手：

建立起员工素质模型和职位说明书。作为高科技公司，凯盛建立应该首先分别针对研发部门和人力资源管理部门建立一套绩效考核体系，分别针对研发部门和营销部门建立员工任职资格体系，比如职位说明书、素质词典等。

建立完善的晋升体系。凯盛公司应当建立双晋升通道体系。凯盛公司原本是科层制组织架构，其员工上升通道比较单一，这样，研发部门就积攒了大量升职无望的员工，长期以往，这部分人员的工作积极性和内部驱动力必然下降，这显然是不利于公司发展的。比如销售部门可以建立业务员——产品经理——区域经理——大区经理——销售总监的成长路径，而相比之下，研发部门则可以建立，助理工程师——工程师——项目负责人——研发总监——研发副总的职业生涯规划体系。

凯盛公司的薪酬体系应当做出相应调整。由于过去的单一晋升通道使大量员工升职无望从而影响公司发展所以，凯盛公司应当对薪酬体系进行重新规划， 增加工资的带宽，这样，有利于提升员工满意度和忠诚度。

凯胜公司的绩效考核体系应当分为销售部和研发部两个层面执行。研发部门的绩效应当减少销量部门的权重，相应增加专利数和新品数量的权重，相比之下，销售部门则应当建立以销量为中心，权重较大的绩效考核体系。（本文涉及名称皆为化名）

4.销售部经理的责任和权限 篇四

二、对公司的责任 协助总经理建设公司文化，塑造公司形象，以及在公司中灌输营销和管理理念，并积极维护和争取公司最大的利益。最核心的是给公司创造更多的利润空间，积极促进长期、稳定、良好的利润销售成绩。

三、协调与其它部门的关系 及时、准确、友好的向其它部门提供市场信息、销售战略和规划，并整合公司资源共同为市场服务。

四、对客户的责任 向客户提供能够真正满足需求，更多的产品和服务，让客户满意。

五、对员工的责任 为营销人员提供指导和训练，保护他们免收不公正待遇，确保创造一个良好有序，执行良好的奖罚。制造一个长期的，有进取的，有良好绩效的，积极的团队。

六、对社会的责任 协助公司总经理注意法律方面的风险，对合同法，商标法，劳动法，招标法，反不正当法等的注意事项要有职业操守避免社会不良影响。对生态，环保，道德等方面要有积极的引导作用。

销售经理权限：任职者所拥有权利范围。即：可以对什么样的事情做出决定。

处理销售工作和人员的权利； 参与制定公司发展战略权利； 销售内部流程的修改和领导权； 销售资源的投入计划和分配权利； 退货申请的审批权和退货额度的控制权； 公司代理产品厂家的知情、协调、管理权利； 重点客户的维护、跟进、管理等的权利；

合理配置资源的权利以及监督企业和部门的行为的权利； 下属管理部门的权利；

销售产品的调研、开发和销售等一系列管理权利； 售后和服务质量和人员进行考核和评价的权利； 对货物流向的指导和控制权；

对各种销售费用的控制审核权及部门审批权；

所有客户的信息知情权，管理权，监督权，及时动态的掌握权。

销售货款的催收，管理和监管权利。公司全面管理制度体系的建设等的参与权利。公司外联业务活动的协调，指挥权，领导权。

5.销售总监职责描述 篇五

1、和公司一起制定公司销售指标，并制定指标完成计划，对销售计划的目标进行分解，并监督实施

2、有独立的销售渠道，具有良好的市场拓展能力并根据计划完善销售网络

3、制定月度销售指标和计划书，带领团队完成销售指标，并负责培训和检查销售代表业务技能，每周一制定周计划，周五进行总结，并向总经理汇报工作进度核计划执行情况。

4、建立市场调查机制与新市场机会发现，同时汇总市场信息，提报产品改善及渠道开发建议

5、参与公司市场新项目方案制定

6、成熟项目的营销组织协调和销售队伍及销售绩效的管理

7、分析市场情况，正确做出市场销售预测和销售方案

8、洞察、预测渠道危机，及时提出改进计划

9、关注销售人员思想动态，及时沟通解决

10、控制销售费用，参与客户销售合同签制

11、为市场部提供建立客户档案资料

12、受理直接下级合理化建议，并照程序处理

13、指导、巡视、监督、检查所属下级各项工作，向直接下级授权并布置工作

14、定期听取下级工作汇报，并帮助下级改进和提高工作技能

15、根据工作需要可调配下级工作岗位并报总经理审批及人事主管备案

16、负责制定本部门工作程序和规章制度，报批后实施

17、填写下级奖惩单，申报总经理、财务主管及人力资源部

18、定期组织例会，参与公司及厂家组织产品推广会议

19、对公司因销售部门造成得损失负责

6.销售总监总结 篇六

ERP沙盘模拟是一场既能提高管理能力，又能增强团队意识的比赛。它提升我们统筹规划的能力，更重要的它让我们身临其境感受着真正的商界大战的残酷。在虚拟的战场中，我们担当着不同的角色，肩负着各异的职责。比赛中，我身为营销总监，所要做的工作主要是：

1．先要分析各市场对产品的需求量以及随年份推移，需求量的增减趋势，决定开拓何种市场，研发哪些产品。

2.结合本厂库存量，资金，产品价格及需求量等因素决定广告投放量。

3.分析本厂生产能力，应收款帐期长短等因素决定订单。

4.了解同行开拓怎样的市场，研发哪些产品，是否获得ISO9000和ISO14000认证等信息，从而确定本厂占领哪个市场，以及如何维护自身的市场地位。具体工作决策

第一年

分析到初始状态仓库中有三个P1成品，生产线中有4个P1在制品，年底产量较大，因此要想争做市场老大，夺下好订单，广告投放量才能太低。又考虑到资金，最终定下10M的广告费，夺下7个P1生产量的订单。又分析在本地市场第一年对P1产品的需求量最大，然后逐年递减，而P2产品在第三第四年的需求量达到最大，并且P2产品研发周期为六个季度，因此决定第一年全力生产P1产品，同时本年初开始研发P2产品。

第二年

第一年本厂的销售量最大，从而第二年第一个选单，因此，我们在本地市场只投放了1M的广告费，接下了5个P1的订单。考虑到第二季度研发出P2产品后，在半生产线上，也无法生产出P2产品。因此，我们未接P2的订单，只在第三季度生产P2产品，为第三年销售P2产品打好基础。以及在本年初时开始开拓区域市场。

第三年

此时，分析到无论是本地市场，还是区域市场，对P2产品的需求量都处于上升的趋势。本地市场对P1产品的需求量仍比区域市场的大。综上，我们决定要在本地市场投放P1产品广告，区域市场投放P2产品广告。又限于资金短缺，我们只在两市场各投放1M广告费。第三我们不再是市场老大，资金链将断，从而我们申请了短期贷款，力求稳定生产，年底完成销售目标。第四年

由于前几年没有开拓国内市场与亚洲市场，因此第四年我们只能继续维护本地市场和区域市场的地位。又分析出P2产品，在此时的价格和需求量都处于较高值，并且库存中仍有P1产品。因此决定在本地市场投放5M P1的广告费，区域市场投放5M P2的广告费。接到的订单中有一个无账期的P1订单，决定先交此订单的货，从而资金库，然而年终时应收生产一个P2产品，不能交P2产品的货，不得不以三倍的价格购买一个P2产品，完成销售计划。末仍有P1产品的库存，而P2产品仍在生产线上为完成。

决策失误总结

1.第一年初就为开拓区域市场而投入资金，但是第二年初未向区域市场投放广告，从而错失一次进军区域市场的机会。

2.第一年选单时，应该再接下一个订单，以使年终库存减少，并且获得更

大的利润。

3.第一，二年刺探了同行的敌情，然而第三，四年时全力投入生产，而忽略了洞察同行的生产情况。

4.第四年时未能分析清楚自身的生产能力，从而使得年之内更是P2产品生产量不足。

5.由于没有经验，只获得ISO9000认证，却未对其进行宣传，因此，失去获取部分订单的机会。

团队精神

ERP比赛是六个人齐心协力，完成任务的过程。每个人都有各自的职务，既不能忽视自身肩负的责任，又不能身兼数职。每位管理者放手不管与独裁专制都是危险是行为。我们都增强了责任感，拥有了团队意识。只有每个成员之间相互合作，相互沟通，相互宽容，才能制定出最优的方案，才能完成销售任务，进而获得效益。市场中存在竞争，只有做好市场分析，只有生产、销售、财会等工作配合好，只有敢在竞争中前进，我们才能一起进步，取得成绩。在竞争中，既不能畏首畏尾，又不能不切实际地盲目行事。因此，团结、冷静、坚持是我们应当奉行的宗旨。

7.销售总监权限 篇七

记者:企业在生产过程中, 为什么除了重视生产过程外, 还要重视质量检测?Inspex Oy能够为食品生产企业提供哪些服务?

吴保国:近些年来, 在世界各地食品安全已经成为大众关注的热点问题。对食品工业来说, 这不只是一个挑战, 同时也是增加企业品牌价值和竞争力的机会。食品安全涉及到我们每一个人的每一天, 甚至是时时刻刻的切身利益。在食品加工过程中会遇见3种风险:化学污染, 微生物污染和物理污染。在这3种风险中, 化学污染和微生物污染要求企业必须重视生产过程和生产环境, 防止润滑油、细菌等的污染, 而物理污染是指在生产过程中掺杂了像金属、石头等物质, 这种影响对企业来说往往是最直接也是最容易被发现的, 而且是生产过程中不可避免的。Inspex Oy是一个开发、制造和分销X射线质量控制系统的欧洲公司, 总部位于芬兰的奥卢。目前Inspex Oy在美国、德国、中国等世界各地建有分销及服务中心。Inspex Oy长期以来一直致力于食品工业产品的安全和质量管理系统的开发和推广, 可以为食品生产商提供物理污染风险的控制方案——在线X光检测系统。自从X射线技术被发现可更有效地实现在线检测和管理食品产品的物理污染风险后, 金属探测仪开始被X射线系统所代替, 越来越多的食品生产企业开始选择X射线技术。

记者:据了解, 目前的检测方式很多, 企业为什么要选择在线检测方式?请您为我们介绍一下X射线检测系统的工作原理?

吴保国:从根本上来讲, 在线质量检测是对一个公司品牌价值的保护。消费者对产品的任何不满都会导致其改变对品牌的认同感。大量的例子说明, 食品安全负面消息的公开披露会导致销售量的快速下降, 而要恢复市场份额则需要长期的努力。在出现问题后无论是产品召回还是对问题的应对其成本都是巨大的, 因此企业是否具有预防性措施是关键。中国有句古话叫“未雨绸缪”, 一个成功的企业往往能够时刻树立起危机意识, 将隐患即时消除。多功能在线检测系统的采用能够阻止不合格产品流出工厂, 在检测线上, 在线监测可以自动剔除有缺陷的产品而防止其流入市场。在中国, 人工检测的成本在逐渐上升, 同时检测本身就是一项枯躁的工作, 而且人工检测很难控制问题产

品实际被检测出的百分比, 而且藏在产品内部的异物是人眼检测不到的。X射线检测系统, 不但能检测出产品内的异物, 还能检测产品的内容物, 如包装内容物数量及其缺失的成分。

X射线检测是在不损坏被检物品的前提下使用低能量X光, 快速检测出被检物品的内部质量和其中的异物, 并显示被检物品图像。当待检物品经X射线照射后, 物质的密度和原子序数越大, 物质吸收X射线的比率也会越大, 而食品中的蛋白质、碳水化合物、脂肪、水分以及骨头 (钙质) 、玻璃 (硅质) 、金属和毛发等成分均对X射线有不同的吸收比率。X射线检测系统就是根据上述原理实现的。当产品输送至X射线照射区, 检测装置将自动测定X射线的透射比率。由于食品中异物成分比食品成分更能吸收X射线能量, 因此当含有异物的产品经X射线照射后, 其能量会被大量吸收, X光检测器测量透过被检测物的光束强度, 这样就可检测物品中是否含有异物。X射线检测设备能够用于大部分的包装生产线。万一生产设备出现故障导致其生产出不合格产品, X射线系统会立即报警以及时修正生产线。

记者:Inspex Oy能够为企业提供哪些新技术?

吴保国:金属探测仪目前还是在包装检测市场上占主导地位的在线检测系统, 但由于金属探测仪检验的内容比较单一, 所以近几年来发展的速度趋于缓慢, 大有被X射线检测系统取代之势。X射线系统在上世纪90年代末开始出现, 尽管在市场上有很好的使用案例, 但发展还是相对缓慢的。通过调查发现, 这种检测技术的市场需求很旺盛, 并且Inspex Oy的X射线检测系统是一个自动的产品质量检测系统。该系统能够在原料、半成品及成品生产线中检测出外来污染物、包装缺陷及包装内容物缺失, 是执行HACCP标准及产品质量安全法令的完美解决方案。

新的MEKI产品包含了Inspex Oy关于X射线技术最新发展的成果。借助MEKI的产品体系, Inspex Oy要将全新的检测体系引入到食品生产企业。MEKI提供的是最紧凑、效费最低, 且性能最高的X射线检测系统。MEKI是第一个与金属探测仪的体积和价格都接近的X射线系统。传统的X射线系统由于成本太高, 只能少量装备, 而MEKI以最优的X射线性能协助企业确保没有次品离开工厂, MEKI还能立即告诉企业问题产品是由于何种原因产生的, 从而切实提高企业的生产力。正是由于这些因素, 现在的食品生产企业将重新考虑他们的HACCP标准, 以经济的方式应用在线X射线检测系统来满足企业对产品质量的控制。我认为所有的包装线都应该装备在线检测系统, 避免企业因产品中含有异物而造成品牌贬值的风险。MEKI提供的方案能使食品生产企业建立在线的, 覆盖全部产品的检测系统。

记者:我们知道有很多企业生产的不只是一种产品, 像这样的企业究竟应该在哪些产品生产线上应该安装X线在线检测系统?应该安装在哪个位置?

吴保国:首先, 企业要关注自己最畅销的产品, 最畅销的产品往往最能代表企业的形象。其次要考虑企业存在风险最大的产品, 例如容易混入异物的产品。逻辑上讲, 以上两种现状交集的生产线更应该最先开始应用在线检测系统。

8.销售总监权限 篇八

张斌是A品牌黄酒企业的销售总监，手下有几个得力的销售经理，其中尤以浙江市场的姚经理最为精明干练，也很有头脑，最有希望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的危险：终端促销被老对手B品牌完全压制着，差点被挤出市场，市场占有率大大降低，渠道受阻，竞争力明显下降。什么会这样呢?问题出在哪里呢?张总监开始思索起来。

就产品和品牌来看，A品牌黄酒无论是质量、知名度还是品牌美誉度都是很好的，在浙江市场有很深的群众基础，曾一度成为消费者的首选。

就宣传来讲，A品牌与B品牌的广告投入都不小，甚至在中央级媒体上展开争夺，结果是势均力敌。B品牌与A品牌的黄酒相差不大，宣传概念和诉求点也基本一致，仅有细微差别，但这一细微差别还不至于激发消费者的购买欲，让消费者衷情于B品牌。

就销售经理而言，负责浙江市场的姚经理也不会出什么问题，他是全公司最好的销售经理，有头脑，有思路，更有多年的市场运作经验，运作浙江市场对他来讲应该不是难事，为什么偏偏这次败走麦城，处处受到B品牌的压制呢?

具体到市场运作，姚经理的市场运作计划都得以执行，策划周详细致也不失灵活性，运作效果甚至可以准确评估。

就盈利模式来分析，餐饮、超市、批发等渠道都已经被开发出来，也都有销售贡献，下一步是如何稳步推进，这一方面也应该不会有问题。

就绩效考核来看，公司有严格的考核机制，浙江区域也有自己的一套考核系统，两者相结合，对销售人员的控制也不应该有问题。

区域经理的苦恼

百思不得其解的张总监决定深入走访市场，进行调研。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总监和满腹苦水的姚经理有了一次彻夜长谈。

张总监认为，浙江市场的运作有问题，计划虽然做得周详缜密，但是运作时难免有出入。他举了个小例子，说：“春节促销计划书我看过了，很认可也很支持你的运作，但是现在经过我的了解，我们的春节促销活动一方面比对手迟了几天，另一方面也做得有些粗糙。比如说，有的超市连POP都没有，更不用说其他辅助宣传手段了；促销人员也没有经过培训，不能说出我们产品的特色，介绍的都是谁都知道的东西；促销的礼品袋数量少，设计上跟公司的总体风格不符；有的超市，促销货物明显准备不足，甚至一度断货3个小时……”

姚经理听完张总监的话，既尴尬，又无奈。他解释说：“有些事我也没有办法。春节的促销计划很早就报给了总公司，但是迟迟不做批复。我催了多次，总算批了下来。可又迟迟不拨促销费用。我们需要的资源，像终端PoP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部送过来的物料明显不够。眼看B品牌的促销活动已经开始了，不得已的情况下，我只好与经销商合作，先把促销活动开展起来，缺的物料这边重新设计、制作，所以难免有些缺陷。由于我们的促销活动启动得晚，素质好一些的促销员早已被对方掌握住。对于新手，我们又没有足够的时间和能力去培训，请市场部帮忙，他们也说没有办法培训，只好让促销员仓促上阵。我们的工作做得很被动，处处被B品牌占尽先机，所以促销没有达到预期效果。”

区域经理面临的困境

姚经理接着把他上任半年来开拓市场时遇到的问题与张总作了沟通。

姚经理说：“就渠道整合来说，我们按照总公司的要求，餐饮、超市、批发几个渠道都在做，但是哪个也没有做好。比如说，我们高价买断部分酒店，但是我们的几个品种完全是亏的，但是我又没有权力说不做。我几次建议调整酒店策略，开发适合酒店的产品去走这个专业渠道，但是我的建议如同石沉大海，根本没有人理会我，产品还是那几款几十年不变的老产品。”

“另外，浙江市场并非只有我在做市场，总公司的直销商并不在我的管理范围之内。他的价格比我低，我辛辛苦苦把渠道打开，营造了部分市场，但是他一下子就把我的渠道给冲垮了。几个经销商被搞得晕头转向，轮番打起了价格战。很多经销商最后无利可图，只好放弃了我们的产品。这让我非常难堪。”

“在市场费用方面，我是哑巴吃黄连。一方面，你说要给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，这个全公司都知道。但是这个政策我从哪里去拿，怎么样去兑现呢?我做促销，财务部卡我的费用，市场部卡我的物料，我只能垫钱做促销。可我自己又有多少钱可以垫进去?我要开发市场，进店费、上架费、买断费，通通给我扣了两个月。等钱来了，这边的事情也黄了。这让我怎么办?还有，要开发浙江市场，我需要的终端物料、宣传物料、产品手册，没有一次能提前准备好，都是，临时准备的。现在的市场是瞬息万变，机会稍纵即逝，我们能打无准备之战吗?”

“最后，就绩效考核来讲，我承认我们总公司的政策严格、规范，但是这一政策是否适应浙江市场呢?我想，对于一般的管理人员和生产人员来讲，这一考核政策足以激发他们的工作热情，让他们的工作有效率。但是对于销售人员，总公司的考核政策可能就不太合适，因为它太规范，太统一，没有相对的灵活性，更没有以市场开发为导向。销售人员工作不好拿那么多钱，工作好了也拿那么多钱，怎么能激发他们的工作热情呢?而且考核方式单一，又怎么能持续激发他们保持高效率呢?我这边的考核体系是以销量为导向的，刚开始还起到了很好的作用，但现在好像也不管用了。”

姚经理最后总结说：“嫁出去的姑娘泼出去的水，总感觉浙江市场被公司疏远了。市场运作的需要，公司好像从没有主动为我们考虑过，凡事总要卡卡卡，费用也卡，物料也卡，计划也卡。财务部门、市场部门除了要求我们如何如何做，没有一次主动为我们做过什么有益于市场的事，总觉得我们是在损害公司利益似的。”

9.销售总监自我评价 篇九

本人工作认真仔细，责任心强，善于沟通协调，既能独当一面，又具备团队合作意识.开拓进取，市场意识敏锐.在职期间，不仅每年完成个人销售任务，带领销售团队完成公司销售指标，同时协调并管理好全国各销售代理，并积极参与开拓新的代理商.熟练操作电脑，具有上海驾驶证.

自信，性格坚韧、处事和谐、善于沟通、谈判，具有一定的凝聚力、向心力，能独立完成任何楼盘整案的操作与操盘，也具有带队的丰富经验与能力，期望伯乐的出现，携手创辉煌。

10.销售总监助理简历 篇十

姓名：CNrencai

目前所在： 白云区 年 龄： 34

户口所在： 白云区 国 籍： 中国

婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族

培训认证： 未参加 身 高： 158 cm

诚信徽章： 未申请 体 重： 50 kg

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 财务主管/总帐主管：，财务经理：

工作年限： 10 职 称： 无职称

求职类型： 全职 可到职日期： 两个星期

月薪要求： 5000--8000 希望工作地区： 广州,,

工作经历

广州龙程酒业有限公司 起止年月：-07 ～ -03

公司性质： 民营企业 所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位： 销售总监助理、财务经理

工作描述： 刚入职公司时职责是协助总监处理日常的销售管理，初调任财务经理，负责公公司全面的财务管理，尤其在营销成本的控管及KA场所的应收管理有显著的成绩。

离职原因： 因个人原因需换双休工作

广州天亿电子屏幕制造厂 起止年月：-07 ～ 2007-05

公司性质： 民营企业 所属行业：电子技术/半导体/集成电路

担任职位： 成本主管

工作描述： 负责跟进全厂的成本核算及仓库管理(包括产成品，半成品及研发成本)，协助公司自行研发的ERP系统测试及提出修改意见，

离职原因：

广东精彩无限文化有限公司 起止年月：-05 ～ 2003-07

公司性质： 私营企业 所属行业：文娱、体育、办公用品及设备

担任职位： 销售会计

工作描述： 负责跟进区划域销售、回款及费用

离职原因：

教育背景

毕业院校： 广州大学

最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： 2007-02

专 业 一： 会计 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

-03 2007-02 广州大学 会计 大专文凭 -

语言能力

外语： 英语 一般 粤语水平： 良好

其它外语能力：

国语水平： 良好

工作能力及其他专长

本人自毕业已来一直从事与财务有关的工作，财务基础和实践经验丰富。能做全盘的账务处理及报表分析,尤其是对内部的管理和成本控制方面有丰富的经验.有会计证,中级电算化证。会使用金算盘和速达财务软件.对ERP系统有较深的理解和实操经验。曾参与公司ERP系统的测试及初始化运作，并负责从本着控制成本增大利润的方向去对采购、销售、生产等各个环节提出合理化建议，得到公司高层领导的认可,有销售公司的费用控管、应收应付及税务清缴核算等各个环节的实操经验，

11.销售总监权限 篇十一

新鲜农产品自采摘到最后送达消费者手中, 其保鲜程度取决于预冷、分级、加工、包装、仓储、物流等诸多环节, 特别是农产品全产业链的“最先一公里”和“最后一公里”。而“最后一公里”是农产品送到消费者手上的最后一步, 直接影响着产品质量安全和客户体验。因此, 许多企业都在以不同方式来探索农产品“最后一公里”的最佳解决方式, 例如O2O网店自提、社区自提柜、便利店合作等。松下冷链 (大连) 有限公司作为老牌冷链企业, 深谙国内冷链发展格局, 在国内电商行业如火如荼发展的背景下, 积极推进“互联网+”模式, 探索适合中国市场的“最后一公里”解决方案。将于6月14~16日举办的亚洲生鲜配送展上, 松下冷链 (大连) 有限公司首次参展, 向观众展示其在农产品生鲜冷链物流方面的最新成果。

松下冷链 (大连) 创立于1994年, 是国内较早发展的冷链公司之一, 也是国内领先的商用制冷设备综合方案提供商, 业务遍及20多个国家和地区, 对中国冷链行业的发展及世界范围内冷链行业现状有着系统的认识。松下冷链 (大连) 有限公司低温物流配送事业销售总监宋文伟先生在接受采访时, 向本刊记者讲述了其对国内外冷链行业的了解, 并回答了与本届展会相关的诸多问题。

记者:基于贵公司在中国2 0年的耕耘历史, 可否对我国冷链行业的发展历史及格局进行简要概括?

宋文伟:我国的冷链行业从上世纪80年代初开始形成, 起步其实比较晚, 但进入21世纪后, 以冷链的核心——冷链物流为标志, 冷链行业开始快速发展。2005年基本建成了全国鲜活农产品流通“五纵二横绿色通道”网络, 全国范围的低成本生鲜食品运输网络由此形成。近年来, 国家对冷链物流产业高度重视支持, 从2012年10月至今, 出台了一系列扶持政策和行业标准, 保证了产业的规范和健康发展。

2014年开始, 我国冷链行业真正进入黄金发展期。截至目前, 我国冷链物流业格局已经由珠三角、长三角地区为核心, 迅速向环渤海和中西部地区延伸布局。果蔬、乳制品、肉制品、水产品等生鲜食品冷链物流细分市场均保持良好发展势头, 并逐步走向规范化。而国内冷链企业也进一步壮大, 市场集中度明显提高, 供应链管理呈加快发展趋势, 增值型业务成为新的增长点, 冷链物流集聚区得到较快发展。

近年来, 随着行业和市场的深入发展, 国内对冷链行业的质量提出了新要求, 尤其是食品安全、绿色环保等刚性需求, 促使行业由粗放向精细转移, 催生行业发展新思路和新趋势, 冷链产业链将更多地向“最先一公里”和“最后一公里”延伸, 这两个市场蕴藏的冷链机遇, 将被越来越多的开拓和挖掘。而互联网电商在冷链生鲜领域抢滩布局则为行业带来智能化新革命。2015年我国生鲜电商交易规模达560亿, 预计将在2017年突破1000亿大关。各电商平台纷纷抢占生鲜冷链滩头, 生鲜产品的网购已经成为潮流, 而且正在改变人们的生活习惯。可以预见, 未来建立在大数据基础之上的电商精准营销将会成为发展大趋势, 谁能做好线上线下资源整合, 在食品安全、绿色环保、包装、智能化方面给商家和消费者带来全新的体验, 谁就能决胜于未来。

记者:我国目前与国际生鲜冷链行业相比还存在着哪些差距?

宋文伟:由于历史原因, 国内冷链行业和国际先进水平相比差距还是比较大的, 冷链系统各环节及冷链监控综合对比等方面都相对落后。以农产品进入冷链系统的品类举例, 欧美、日本等发达国家农产品进入冷链系统流通比例在90%以上, 而中国目前进入冷链系统的蔬菜产品只占到5%, 即使采取冷链运输, 产品在从产地到流入集贸市场拆散零卖的过程中, 整个业务链也并不完整, 有中断现象。

在冷库方面, 全国冷库总容量约880万吨, 但由于我国冷链布局分散, 这些冷库主要分散在各水果蔬菜主产区、大中城市郊区的蔬菜基地和满足城区冻肉储备任务的储藏基地, 无法为易腐食品流通系统提供有效的低温保障。因此在冷库建设需求上仍不平衡, 存在很大缺口。未来我国的冷库需求非常大, 必须借鉴国外冷库的运作模式以及发展经验, 才能保证健康快速发展。

至于冷藏车方面, 在国内的食品物流配送中, 很多产品其实都不用冷藏车的, 这主要是由于缺乏监控, 以及相关的软硬件设备。即便在首都北京, 大约也有七成食品只采用普通车辆配送。这样不但食品冷链物流采用率比较低, 而且越到末端越不能保证冷链的严格要求, 继而威胁到食品安全和客户体验。

总体来讲, 当前我国仍缺少严格意义上完整独立的冷链系统, 与发达国家已形成完整的农产品冷链物流体系相比, 国内因为起步晚和缺乏监控等因素, 诸多差距和不足非常明显。目前, 中国经济飞速发展, 城市对高质量冷链服务的需求相当大, 但少有企业能提供一体化服务。虽然有大体框架, 但只实现了初步的基本功能, 在细节打造和产业运营规模上还有提升的必要。

记者:贵司如何看待《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》中“鼓励发展社区自提柜、冷链储藏柜等新型社区化配送模式”等相关政策?松下冷链 (大连) 未来有怎样的规划来贴合此项政策和目前国内市场现状?

宋文伟:终端配送是冷链物流的业务链末梢, 也是关乎产品质量和服务水平的重要环节, 社区冷链配送服务是“最后一公里”冷链服务思维的拓展和延伸, 依托“互联网+”平台, 瞄准了距离菜市场比较远、或因为客观原因菜市场建设不到位、导致地区居民买菜难的“痛点”。“传统企业+互联网”, 以及“冷链+互联网”的方式, 不但促使原有的产业机构和供应链被重塑, 也必将释放新的冷链商机, 这是便民利民的好政策, 将催生冷链行业升级更新, 给老百姓带来更好体验, 有效提升国民生活水平。对于冷链企业来说, 这不仅仅是帮助消费者打造全新的终端用户体验, 还是抓住机遇, 脱颖而出的好机会。

早在2013年松下冷链便开始冷藏生鲜配送柜的研发工作, 并在2014年初产品样机试制成功, 目前已成为成熟的产品。未来我们将与快递柜运营公司、生鲜电商等合作, 布点社区智能生鲜自提柜, 并不断深入研发, 使产品更节能, 同时增加譬如冷冻自提柜等产品种类, 丰富用户体验, 为生鲜电商的冷链配送的提供更好的软硬件支持。

记者:贵公司将在本届亚洲生鲜配送展上推出怎样的产品?对展会效果又有着怎样的期待?

宋文伟:这次是我们公司第一次到“亚洲生鲜配送展”参展。我司在本届亚洲生鲜配送展上将推出冷藏生鲜自提柜、低温物流箱以及蓄冷剂速冻柜, 采用拥有专利技术的新型风冷系统、以及低温速冻技术。

冷藏生鲜自提柜定位生鲜食品的配送市场, 意向企业主要是快递柜运营公司、快递物流企业、地产物业以及生鲜电商。低温物流箱主要用于解决食品、药品冷链运输市场, 解决冷藏食品、冷冻食品以及常温货物同车运输的问题。蓄冷剂速冻柜定位于蓄冷剂企业或有蓄冷剂冻结需要的生鲜电商企业。

其中, 我司本次展出的冷藏生鲜自提柜有以下特点:

1.采用拥有专利技术的新型风冷系统, 各个存储空间内的温度均匀、稳定;

2.格口内无霜及水滴;

3.远程控制开停机, 高温报警, 远程温度监控;

4.门自动回弹, 门未锁系统远程报警, 断电远程报警;

5.电商平台对接、格口预定。

这些特点将会为消费者带来良好的体验:首先, 低温冷藏能够很好地保持食材新鲜的品质, 确保食品安全;其次, 由于无霜, 食品包装不会被打湿或被积水浸泡。对配送员来说, 既能够解决送货等待及二次配送的问题、减少配送时间, 也可以解决实时配送的峰谷效率问题, 在交通畅通时配送, 顾客下班时取货。

亚洲生鲜配送展是亚洲范围内生鲜配送行业的领袖展会。我司希望通过新产品、新技术的展示, 给生鲜食品的安全配送带来新的解决方案;同时与行业新老伙伴共聚、交流, 并与展会主办方建立起良好、长期的合作关系, 共同推动中国冷链行业的发展。期望亚洲生鲜配送展越办越好。

随着行业和市场的深入发展, 国内对冷链行业的质量提出了新要求, 促使行业由粗放向精细转移, 更多地向“最先一公里”和“最后一公里”延伸, 这两个市场蕴藏的冷链机遇, 将被越来越多的开拓和挖掘。而互联网电商在冷链生鲜领域抢滩布局则为行业带来智能化新革命。

目前, 中国经济飞速发展, 城市对高质量冷链服务的需求相当大, 但少有企业能提供一体化服务。虽然有大体框架, 但只实现了初步的基本功能, 在细节打造和产业运营规模上还有提升的必要。

12.销售总监辞职报告 篇十二

您好！

从20xx年x月份至今，进入公司已有x年多的时间里，我得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司各位同事。

在过去的x年里，我在公司里工作的很开心，感觉公司的气氛就像一个大家庭一样，大家相处融洽和睦，同时在公司里也学会了如何与同事相处，如何协调各方关系等方面的知识。在公司的日子里，我不仅学到了一些新知识，同时也积累了很多宝贵的人生经验，对于公司x年来的培养表示衷心的感谢！

随着公司的快速的发展，无论是在业务拓展方面，还是在销售管理方面，均对公司每位员工提出了更高的要求。就我自身而言，我从一个销售业务员逐步过度至一个负责整个公司销售方面事务的办公室主任，深深感觉到个人能力的不足，综合管理水平已与公司的要求相差甚远了，自己深感有愧公司x年来的培养。

由于我个感觉，我在过去的一段时间里的表现不能让自己满意，感觉愧对公司的期望，同时也感觉自己在过去的x年里没有给公司做过重大贡献，主要是和自身能力不高有关，在公司的各方面需求上自己能力不够。所以，经过自己慎重考虑，为了自己和公司考虑，自己现特向公司提出辞职，望公司给予批准。

此致

敬礼！

xxx

13.销售总监工作计划 篇十三

首先感谢公司领导对我的信任和重视，让我有这次机会展现自己。短短几年间从一位销售顾问成长为零售经理及展厅经理兼内训师，公司对我的期望很高，自己的担子也很重。从一个执行者转变为一个管理者，这一角色转换将督促自己加快管理及业务知识的加紧学习。在接下来的工作中，我会更加积极进取，用心努力的去做好每一件事情，不管是销售团队的销售业绩还是客户满意度，都会争取做到最好。销售总监的责任之重大无可厚非，必须对公司、对客户及销售顾问尽职尽责；对公司而言，销售总监是公司上级领导与销售顾问和具体工作之间的纽带，对客户而言，销售总监与销售团队代表着公司的形象和品牌，对销售顾问而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋级职务的代言者。承上启下的销售总监，除了要忠实履行本岗职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务

意识，具有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。

应对09-10年整个汽车市场井喷行情对消费刚性需求的释放，购置税优惠停止，燃油价格上涨等一系列影响因素，如何很好的保障公司2011目标任务的完成，我们必须认清形势。目前销售部存在各种各样对业务流程规范执行不到位的情况，前台数据过于粗糙，基础工作没有完全到位，各项工作提升有待加强，这将是近期急需完善的工作。

2011年销售工作开展和提升计划写于书面并铭记心中，如下：

一、展厅零售方面

1、确保展厅的集客量，通过2011年陆续上市的新POLO、新途安、全新

帕萨特等多款车型在市场作文章，开展有效的的上市活动和试乘试驾体验会从而吸引人气，带动客户来店率，为全方位车型的销售做好铺垫。

2、做好人员素质培养，加强销售顾问个人能力的培训，从商务礼仪、产品知识、维系客户关系着重进行培训，摆脱前期销售顾问单纯的为销售而销售的模式，提升为客户服务的销售模式，培养优质基盆客户，为销售业绩的持续增加注入生命力。

3、完善部门管理制度，建立一套明确系统的业务管理办法。销售管理

是企业的老大难问题，完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有较强的责任心，提高销售人员的主人公意识。

二、渠道销售方面

要完成预售目标，我们除展厅销售外，必须还要依托渠道销售。2010年我公司在衡阳的周边县区如祁东、衡东等地方开辟了部分网点，也有一定的销售业绩，但从CSS每月月报成绩明显低于目前平均每个季度CSS的任务指标，我们必须要提升网点的综合销售能力，特别是客户满意度得分。必须通过各种资源包括培训、广告、物料、及市场活动对二级网点进行支持帮助并督促其维系好客户关系。

三、关键客户销售方面

协调并维护好衡阳地区各政府部门、事业单位、公司企业的业务关系，利用全新帕萨特闪亮上市的契机，以其在公务用车市场的良好口碑及占有

率，深度开拓公务车及商用车市场，配合今年的重点车型志俊和强势SUV途观，满足市场的个性化需求，加大团购优惠政策宣传力度，对衡阳地区购买力强的事业、企业单位进行针对性推广，力求稳步提升上海大众品牌在衡阳公务车及商用车市场的市场占有率。

四、加大管理力度，提升客户满意度

过去的2010年我公司的整体销售量受市场大环境影响有所增长，但客户满意度却无法同步提升，这也是上任后工作的重中之重，客户满意度的维护也是代表销售业绩的持续增长力，在好的市场环境下，销售顾问个人未必能感受到维护客户关系的重要性，但实际上将为自己在今后的销售工作中埋下隐患。开发一个新客户和维系好一个老客户，不但需要成本，而且还会影响企业名牌形象，给公司能持续的良性发展带来不利。

1、提升店面形象，从基本入手，维护好良好的展厅环境，提升展厅温

度，给客户进店有好的舒适感，从直观上让客户满意。

2、完善接待礼仪，销售顾问必须严格执行展厅接待礼仪，以及介绍产

品的销售流程。

3、完善客户资料，销售顾问必须对每天接待的客户资料进行及时整理，并有序和按销售流程跟踪。

4、完善在库资源和在途资源表，以便销售顾问能随时了解资源情况，明确交车时间，避免客户在签单后交车不及时造成无谓的抱怨和投诉。

5、完善交车环节，在整个客户购车过程中，交车环节占SSI的权重比

是最高的，往往客户的不满意都出在这个环节，可以增加一些欣喜措施，如赠送礼品、鲜花、合影留念等。

6、完善交车后客户资料，销售顾问在客户提车后必须及时完整客户资

料，并严格按流程进行跟踪与回访，确保客户满意度。

2011年是一个充满挑战、机遇与压力的一年，也是我非常重要的一年。

在西城德通上海大众这个大家庭已工作2年多了，工作的责任感和对自己不断进步的要求驱使我要努力工作和认真学习。在此我订立了本工作计划，以便使自己和整个销售团队在新的一年里有更大的进步和成绩。这份2011年销售总监工作计划，可能还很不成熟，希望得到公司领导和部门领导的正确引导和帮助使其在实践中进一步校正和完善。2011年我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，也力争赢的机会去帮助团队寻求更大的发展，争取更多的利润。相信自己会完成新的任务，更好迎接新岗位的挑战。

朱立佳

14.销售总监权限 篇十四

KAUP走进中国

在Ce MAT (亚洲国际物流技术与运输系统展览会) 展馆的空地上, 靠普公司搭建了如同一个舞台的展位, 巨大的“KAUP”标志横幅下, 聚拢很多人气。

林超介绍说, 1996年, KAUP来到中国, 之后成立了靠普 (厦门) 叉车属具有限公司, KAUP来自叉车生产的强势国家———德国。众所周知, 德国制造业一向以其专业、精细、地道而享誉世界, 国际上叉车生产制造大国也非德国莫属。我们所熟知的林德、永恒力等著名叉车品牌都来自德国, 同时, 这一方沃土还孕育出用于拓展叉车用途、丰富叉车内涵、延伸叉车功能的叉车属具制造企业。德国KAUP公司是世界知名的叉车属具制造商, 1962年就开始致力于叉车属具的生产。随着市场对集装箱吊具和固定式搬运装置需求的增加, 这些产品也取得了相应的发展。KAUP公司以高质量的产品、多品种的属具、良好的服务和及时提供配件而闻名。靠普 (厦门) 不仅为中国及亚太地区用户提供具有世界领先技术的KAUP宽视野叉车属具, 还提供全面科学的配套服务, 如:售前选型、属具知识培训, 安装维修等, 扩大了售前售后服务领域。KAUP叉车属具的迅猛发展, 反映了物流行业叉车属具的广阔市场前景。

特别值得一提的是, 来自德国的靠普公司以其巨大的“KAUP”标志展示其“为您的叉车装上灵巧的手”的喻意, 以蓝色为主色调的形象给人以淡雅、简洁、现代的感觉, 生动地展示了替代人力的灵巧的“手”的推拉器、旋转器、烟包夹等产品。

林超告诉记者, 虽然KAUP不是第一个将属具带到中国的企业, 但KAUP是将最完美的高端产品带到中国的企业。因为德国KAUP公司在中国成立的靠普 (厦门) 叉车属具有限公司是依托有着独特设计理念、前沿开发能力和广泛市场销售网络的知名企业下诞生的。KAUP这款德系叉车属具品牌很快凭着高质量的产品、多品种的属具、良好的服务和及时的备件供应而被众多叉车企业所认可。

适应市场推陈出新

随着KAUP名气和规模的不断攀升, 2008年12月, 位于厦门市海沧区, 占地20000平方米的新工厂竣工并投入使用。新公司名为靠普-东方 (厦门) 叉车属具有限公司, 仍为德国KAUP公司全资子公司。公司设有生产、销售、质量、采购、物流、IT、人力资源和售后服务等部门。先进的生产设备和工厂规模使得公司产能得到进一步的提高、合理的工艺流程保证了产品质量的稳定、先进的SAP管理系统保证了产品从原材料开始直至售后服务等一系列环节的连贯性、可控性和准确性。KAUP高效专业的叉车属具和工程类属具已经成为物流设备行业不可或缺的一部分。

林超介绍说, KAUP不单纯生产叉车属具, 也提供载荷量1000～40000kg液压控制的叉车属具和工程属具。虽然叉车属具的配套率在中国还远低于欧美发达国家, 但一直紧随全球工业车辆技术潮流的KAUP显示出了其强劲的发展势头, 其设计风格与理念赢得了客户的瞩目。据了解, 靠普公司将以其特别的销售战略以取得市场最大化, 以其欧洲技术和良好售后服务实现了可喜的突破。

面对激烈的市场竞争, 靠普公司凭借什么赢得市场呢?林超告诉记者, 随着我国经济高速平稳地运行, 整个物流业向着多元化方向发展, 对相应的物流设备也提出了更高的要求。叉车属具作为物流运输中密不可分的组成部分, 其在设计和制造方面也朝着专业化和高效化的方向发展。不同领域对应不同种类的物流设备, 通过物流设备的细化, 使之相对应的使用领域更清晰化, 更科学化和更人性化。

因此, 靠普公司根据物流和生产制造行业叉车的不同使用需求, 陆续开发出纸卷夹、软包夹、多用平夹、烟包夹、纸箱夹、侧移器、旋转器、调距叉、载荷稳定器、多托盘叉、桶夹、推拉器、前伸叉、叉夹、串杆等。叉车安装上属具后, 拓展了叉车的使用范围, 属具能够大大提高叉车的使用效率, 降低运营成本。专用的叉车属具可实现对货物的夹抱、旋转 (顺/逆时针) 、侧移、推/拉、翻转 (向前/向后) 、分开/靠拢 (调整货叉间距) 、伸缩等功能, 这是普通叉车货叉很难完成的动作。运用叉车属具, 具有生产效率高, 运行成本低, 操作安全可靠, 降低事故发生率及货物损耗小等优点。

在2011年亚洲国际物流技术与运输系统展览会上, KAUP的很多产品都有所更新, 比如属具中的推拉器, 它是对单元货物进行无托盘的装卸作业, 使用低成本的滑板 (如纸板、塑料板、纤维板等) , 省去购买、维修、存放托盘的一切费用。这次展品将推拉器的拉杆结构改变成剪式结构, 让客户眼前一亮;KAUP用于保持纸卷良好无损的纸卷夹, 此次也将夹板高度做了调整, 夹板连接方式也有所更新, 更加方便水平取纸;KAUP旋转器:通常与货叉架和货叉配合使用, 可旋转360度, 用于翻转倒空容器。可使用叉车原有的货叉, 并可通过货叉架下横梁上的定位块将其固定;KAUP的旋转器, 标准型和带侧移的型号, 都可供防爆产品, 且通过PTB认证;另外, KAUP烟包夹适用于搬运各式烟包, 尤其适合于搬运复烤烟叶箱, 具有无托盘搬运、视野宽阔, 结构合理、耐用、自重轻, 橡胶垫夹板有效保护货物外包装, 挂装简捷、维护方便等特点。特别是KAUP的叉夹用于搬运托盘装货物, 也用来夹持货物。在不同作业中, 套装臂可轻易地将叉夹变成特殊夹类, 如夹圆桶等, 视野宽广, 强度好、自重轻, 操作简便, 挂装快捷、维护简便。总之, KAUP的精心设计都无处不体现着“为您的叉车装上灵巧的手”的理念, 让人们一睹KAUP的风采。

林超告诉记者, 在销售市场上, 为了保证KAUP属具的品质, 到目前为止, 属具的核心部件大都由德国进口。KAUP在今年将更加细分市场, 既有适合高端市场的产品, 也有适合中端市场的产品。今后在守住高端市场的同时, 进驻中端市场。由于属具具有叉车不具备的优势, 因此, 属具的产生进一步提高了生产效率。但属具的销售信息相对于叉车销售市场相对滞后, 由此来看, 属具市场相对平稳, 不会产生像叉车那样旺季和淡季很明显的销售曲线, 总体来看, 属具市场紧跟叉车市场脚步。

15.市场总监与销售经理 篇十五

首先，他/她是从长远的角度看问题，负责公司或事业部的营销战略设计和执行，他/她要回答的是企业为哪部分人服务，企业在这部分人心目中的定位是什么。这样的营销经理人是没有销售指标压力的，他们与销售总监共同存在，形成互相制约的组织结构。而凡是有销售指标、对销售业绩负责的经理人都是销售经理人。

其次，市场总监最重要的工作就是指导产品市场部完成新产品创新，他/她对企业的新产品发展战略(如今后3～5年的产品发展路线图)负责，而不是把重点放在如何完成当年的业绩上。如果企业不能开发出在未来市场上有竞争力的新产品，市场总监要承担全部责任。如果一个企业的新产品创新是由研发部门说了算，那这样的企业也就没有真正意义上的市场营销职能，而只有销售支持职能。

最后，市场总监不是企业里只负责广告宣传和市场推广的经理人。市场营销绝不仅仅是市场宣传，而市场宣传也不仅仅是广告宣传。如果一个企业的市场总监主要的工作就是做广告，而忽视了市场营销最核心的职能，即新产品创新，则是很危险的事情。

市场总监做什么

一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么?市场总监的主要工作有哪些?市场部与销售部如何配合?这些问题也许在教科书上找不到现成的答案。但是这些看似简单的问题如果在一个企业中无法形成共识，市场总监在企业中的位置就可能很尴尬。最“可悲”的情况就是市场部沦落为给销售部“打小工”的辅助部门。甚至随着市场部职能的逐步弱化、影响力下降，老板们往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部充数，从而形成恶性循环。

我从10年前担任跨国公司中国区的市场总监开始，先后做过6年的市场总监工作、这里面虽然甜酸苦辣都有，但是却学到了不少东西。在不同性质的组织里，市场总监的定位是不一样的，有前端和后端之分，即Field Marketing和Factory Marketing，前者在以销售和服务为核心公司(办事处)里比较普遍，而后者在以研发制造为核心的分部里比较普遍，前端和后端加起来才能形成一个完整的营销概念。那么，一名优秀的市场总监在日常工作中应当把主要精力放在哪里?如何才能体现自己部门的价值?以及如何才能说服老板接受市场部在企业里的定位?

尽管一个市场总监的工作可能很多，但是概括说来主要有四大类。这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花;这四项工作做不好，市场部就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。现分述如下：

1.为公司(或事业部)制定3～5年长期战略规划和下的实施计划。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，容易急功近利;大家都看未来，往往好高骛远。作为公司(事业部)的智囊，市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划(一般5天时间)，所有高层管理人员和各职能总监都要参加，强调不得以任何理由缺席。这样年复一年形成“滚动式规划”，企业对目标市场和未来的把握就会越来越准确。大方向明确了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作)，衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确，计划才能够顺利“执行”。所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有任何意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。

2.负责新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场分部”是最重要的核心部门，最能体现市场部的价值。因为企业需要不断推出自己的新产品，以提高在市场上的竞争力。产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，而不再是跟着别人走，看到什么门类的产品畅销就做什么。只有这样，企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品、甚至开发新产品的综合能力。希望越来越多的企业不仅仅满足于“世界工厂”的角色，只赚取那一点点加工费，而是能从价值链上找到更赚钱的角色。因此说，对于制造业的市场总监来说是任重道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

3.设计企业业务模式。我们先探讨一下什么是业务模式。我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务。简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，以避免扯皮与掉链子。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大;如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。

4.负责销售渠道的规划、销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里(比如一年)、在规定的地盘上(比如某个省、某个大区)完成公司的业务指标;而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样就可以避免销售部门说做多少就做多少，避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈等)，是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等)，从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务甚至卖思想的知识和技能。

16.销售总监提成方案 篇十六

一，提成范围

公司所代理或生产的整机销售。

二，底薪

销售总监：10万/年公司其它福利按国家规定办理。

三，要求

1、根据公司相关政策，组织制定部门岗位职责、管理制度，及业务流程，并组织实施、监督。

2、全面负责销售部管理工作。

3、负责销售部人员的招聘初选工作。

4、负责销售部员工营销培训工作。

5、负责销售部绩效考核的管理和执行工作。

6、负责收集、整理和分析市场信息，为公司项目制订明确的战略计划提供依据，同时制

定项目规划设计方案。

7、负责公司开发项目营销策划及整合推广工作，同时负责对营销策划及整合推广工作组

织实施及落实。

8、负责组织制订销售计划，并根据市场情况调整销售计划及销售策略。对外媒体资源维

护，协调外部工作。

9、负责销售信息平台的建立。

10、负责销售回款控制。

11、完成领导交办的其它工作

四，提成方案

1、整机销售部年整体基本数为5000万，当销售额完成为5000万元，整体完成此基数时，销售总监绩效工资35万元。

2、不足五千万，根据实际销售金额按百分比算绩效工资。

3、绩效工资已含销售总监本人完成的销售激励，但不含下属业务人员完成的销售提成，下属完成的销售提成，按公司提成方案执行。

例1：

17.销售总监权限 篇十七

负责康宁布线产品在北方区和华南区的销售和市场开发工作。

1999年加入朗讯公司, 2002年随公司重组加入康宁公司, 曾负责多种产品线的销售工作, 对国内电信网络和用户网络建设有较全面的了解。

IB记者:您感觉从2000～2007年这7年的时间, 中国光纤行业有哪些发展和变化?光纤行业本身又有哪些发展?

乔振宇:20世纪80年代后期, 我国开始在邮电部等行业开始试点光纤网络建设, 主要以长途干, 线 (京汉广、京津济宁沪、京沈哈等) 为主, 然后发展到西部 (西武、兰西拉等) , 当时邮电部政体还没有分开, 随着体制改革, 中国电信、中国联通、中国网通相继成立, 光纤网络建设主题转向电信运营商, 并完善其长途干线的网络。到90年代中后期, 整个中国光纤年用量大概在800～900万芯公里。到2002年, 随着企业跨越式的发展, 全国光纤用量上升到1200万芯公里。近年来, 随着IT泡沫风暴, 国际对光纤的需求下降, 但是中国的市场还处在增长的形式, 中国开始大规模的上马光纤生产, 主要途径是通过合资的形式, 引进外高新技术。这个阶段国内的光缆制造企业发展的很快, 逐步掌握光纤拉丝的技术, 再向上游的技术发展, 个别部分国内企业掌握光纤预制棒的生产技术, 这是中国光纤生产行业发展。从智能楼宇使用光纤, 也是这么逐渐发展的过程。在2000年以前, 大多数是5类标准铜缆布线, 甚至在早期布线还有更低一些的, 在当时铜缆布线已基本满足了数据传输的需求。随着市场上的客户对网络传输能力提出更高的要求, 主干线路逐渐用光缆替代了铜缆, 从最早的62.5μmOM1多模光纤逐步发展到50μmOM2的多模光纤, 现在又发展到OM3万兆光纤, 这是智能楼宇布线这方面的一个趋势。随着政府电子化的推动, 很多项目开始逐步开始采用全光网络方案, 它的优势在于传输安全可靠, 传输带宽较宽, 传输距离长。另外还有象政府、军队等部门, 对保密的要求也促使了光纤网络的发展。现在随着更多的项目里采用全光网络, 需求的增长促进成本下降, 在7类以上屏蔽网络跟光纤网络比较, 7类铜缆已没有价格的优势。性价比无法和全光网络差, 只是现在人们会没有完全认识到这种发展趋势。

IB记者：“光纤到户”近几年来都是行业人讨论的焦点，“光纤到户”的发展也加速“光进铜退”的进程，但在中国“光纤到户”的发展速度缓慢，您认为最主要瓶颈是什么?

乔振宇：目前影响光纤发展的瓶颈主要体现在：(1)政策法规：政府的政策导向对“光纤到户”具有重大的影响，这已在FTTH发展最快的国家得以证实，根据国内的经济发展和国际政治、经济形势，应制定国家信息化战略纲要，出台促进FTTH的政策及相应的优惠措施，建立健全的相关法律法规，协调三网融合过程中的利益关系，不断推出大批适合国情的政策导向是非常重要的。

(2)价格：目前普遍的看法是光纤终端设备、有源设备、光电转换兼容性、安装测试设备及人工成本将是影响“光纤到户”发展重要的原因之一。目前实际试点中的单户接入成本还没有到达运营商的目标，这也是重要障碍之一。

(3)与现有接入方案的竞争：现行接入方案是已被广大用户所接收ADSL，电信运营商基于原来的语言系统传输带宽可做到几百K，是可以满足目前大多数客户的基本需求的。几百元就可以接入一个用户，一个月收费50～100元，一年就可以回收成本。对于这种公司效益来讲，运营未必会用另外一种投入高成本的业务来替代现在的业务。康宁是全球最大“光纤到户”接入的供应商，很早康宁派专人来研讨市场发展，并在浙江专门作了“光纤到户”试点，目前积极与电信运营商跟设计单位进行交流，来共同的根据中国的住宅形式来开发最合理、最适用、最经济的光纤到户方案。

IB记者：康宁在2008年有哪些新产品推出?产品与同类产品相比有哪些优势?

乔振宇：2008年，康宁公司推出微弯曲光纤，其产品允许最小弯曲半径5mm，便于安装，这种产品符合ITU标准，兼容所有G.652光纤标准，同时解决了光纤施工难度的问题，今后大家可以象使用铜缆一样使用光缆。同时康宁还有一些新的智能网络管理系统，低损耗光纤连接系统产品。

IB记者：您认为中国的用户需求近几年来有哪些变化?光纤产品厂商怎样应对这些变化?

乔振宇：主要体现在三个方面：(1)对带宽要求的变化，几年前在使用3类、5类，当时情况已满足用户需求。随着客户的需求发展，现在很多项目都部署6类系统。

(2)保密性需求，随着金融、政府行业对自己传输数据的可靠性、安全性提出了新的要求，他们开始大量布置屏蔽系统，目的是为了保密，甚至有些政府将自己的网络从物理上分割为内网、外网。这就要求我们的网络从非屏蔽系统向屏蔽系统发展，如果结合这两种趋势，和对未来发展预测和准备，对光系统要求也随着提高，光纤在带宽和保密性上对于铜缆来说存先天优势，如用户既需要带宽，又需要保密性，同时考虑对未来网络应用发展的准备就应考虑用光纤，建议用光系统，屏蔽系统。

(3)关注数据安全性、可靠性和备份，这点主要体现在数据中心的发展，用户对数据中心建设越来越重视，要求标准越来越高，网络结构越来越规范。从设计、建设、维护、使用的各个阶段做统一的考虑，不仅仅考虑建设成本，整体的可靠性、安全性，扩容的灵活性，以及日常的维护使用成本都是需要整体考虑。因为对有些企业来说，最核心最珍贵的就是数据，如金融行业由其如此。安全可靠成为追求的主要目标。

IB记者：康宁公司是世界上最大的光纤光缆和世界设备的供应商，如何看待中国市场?