中国水电建设集团18个

中国水电建设集团18个（精选4篇）

1.中国水电建设集团18个 篇一

中国水电建设集团租赁控股有限公司简介

中国水电建设集团租赁控股有限公司成立于2004年11月1日，公司注册资本人民币2.8亿元，由中国水利水电建设集团、中国水利水电第四工程局有限公司、中国水电建设集团新能源开发有限公司三家共同出资组建。

其主营业务是租赁业务及上下游相关业务，包括：各种施工机械、车辆以及其他机械和电气设备的租赁、销售、维修；各种零配件的生产、销售；提供相关的技术服务；电子产品、新材料、建筑材料的销售和相关服务；成套水力发电设备、电站水电机械设备的制造和安装；备品配件、起重、施工及化纤、冶金设备、金属结构的制作；科技信息和相关的技术服务；机械及电气设备的安装；机械化施工；进出口业务；技术、管理咨询、培训、展览等。

中国水电建设集团租赁控股有限公司是多家国际著名品牌施工机械设备在中国水电工程领域的总代理，与世界各大施工机械生产厂商建立了长期友好的合作关系。租赁控股公司利用集团公司的整体优势，合理统筹、调配闲置设备，并积极推进大型施工机械的租赁业务，实现资源合理分配及共享。公司除积极参与国内水利水电工程项目建设外，还将

努力服务于集团公司在海外市场的工程项目。公司将以水电产业为依托，积极向公路、铁路等基础建设项目渗透；以工程机械租赁为基础，不断拓展其他机电产品的租赁市场；以经营性租赁为起点，逐步向金融性租赁发展。

融资租赁事业部

融资租赁事业部系中国水电建设集团租赁控股有限公司授权下实行自主经营、内部独立核算的经营单位，主要从事融资租赁业务。2008年9月份，中国水电建设集团租赁控股有限公司被国家商务部、国家税务总局确定为第五批融资租赁试点企业，为融资租赁事业部的发展奠定了基础。营销事业部

营销事业部系中国水电建设集团租赁控股有限公司授权下实行自主经营、内部独立核算的经营单位，主要从事成都神钢工程机械（集团）有限公司、成都成工机械股份有限公司、长沙中联重工科技发展股份有限公司的产品以及瑞典阿特拉斯〃科普柯公司、戴纳派克（中国）压实摊铺设备有限公司以外的产品销售、代理、咨询和市场开拓。

2.中国水电建设集团18个 篇二

第一条为加强安全生产工作，规范分包队伍和临

时用工的管理工作，制定本办法。

第二条各单位对分包单位的安全生产工作负有监督和管理责任，严禁以“包”代“管”。

第三条各单位不得将工程分包给未经安全资质审

查或审查不合格的分包单位。

第二章对分包单位的安全生产监管

第四条分包单位必须认真贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规，遵守发包单位有关安全生产的管理规定，服从发包单位管理、监督，并每月向发包单位报送安

全生产信息。

第五条分包单位的主要负责人是该单位安全生产第一责任人，对本单位的安全生产负责。分包单位必须按规定设置安全生产管理机构，并配备满足需要的专（兼）职安全生产管理人员，其机构设置及人员名单应报发包单

位安全生产管理部门备案。

第六条分包单位必须按规定对新入场人员进行体

检，合格者方可录用。

第七条分包单位必须按规定对员工进行安全教育、培训、考核，考核合格者方可上岗作业。被考核人员名单

和成绩必须报发包单位安全管理部门备案。

第八条发包单位应监督分包单位按规定开展安全活动，吸纳分包单位参加安全活动，及时向分包单位传达上级有关安全工作的文件、规定等，并监督贯彻执行。

第九条对特殊作业、危险作业的施工项目，发包单位施工技术部门应审查分包单位编制的安全施工措施并

监督实施。

第十条与分包单位签订合同时，必须明确各自的安

全施工责任。

第十一条分包单位必须按国家规定为施工人员配备劳动保护用品、用具。发包单位安全部门应对其进行监

督。

第十二条对不服从安全部门管理或严重违章作业、野蛮施工、管理混乱、发生重大安全事故或年累计二次一般安全生产事故的分包单位，应令其停产整顿，限期整改，仍不能达到要求的，必须立即与其终止合同，限期退场，并严禁其在集团系统内重新参与分包。

第十三条严禁分包单位将所分包的工程再行转包。

第三章其它

第十四条分包队伍资质审查内容：

一、政府主管部门颁发的有效营业执照、施工资质证

书和安全生产许可证；

二、经过公证的法人代表资格证书或法人代表授权委

托书；

三、由当地政府主管部门或业主部门证明的施工业

绩，和近三年安全施工记录；

四、单位主要负责人、项目负责人及安全生产管理人员的安全资格证书、特种作业人员的资格证书；

五、安全管理机构或人员配备情况；

六、安全防护设施、用具的配备；

七、安全施工管理制度等相关资料；

八、其他。

第十五条各单位招聘的临时工，必须严格按照对本单位职工安全管理的办法进行管理，且必须符合下列要

求：

一、按规定签订用工合同；

二、体检合格，并按规定进行安全培训教育，且考试

合格方可上岗；

三、特种作业人员必须持证上岗。

第十六条违背本办法规定，造成事故和损失的，依

3.中国水电建设集团18个 篇三

新华网北京6月7日电（记者 毛晓梅）经财政部、保监会批准，中国出口信用保险公司最近对现有18个分支营业机构统一实施调整更名。

这次调整将原天津、大连、上海、南京、杭州、福州、青岛、宁波、厦门、广州、深圳营业管理部分别调整更名为天津、辽宁、上海、江苏、浙江、福建、山东、宁波、厦门、广东、深圳分公司；将总公司营业部原合肥、南昌、郑州、长沙、成都、重庆、西安业务处对应调整为总公司直属的营业管理部。

此次机构调整更名是适应当前我国实施“走出去”战略和外贸形势发展的客观需要，也是适应公司战略发展的需要。以此为标志，中国出口信用保险公司将从组建布局阶段转向全面发展阶段。

作为我国惟一一家从事出口信用保险业务的政策性保险公司，中国出口信用保险公司自2001年12月挂牌运营以来，按照国务院有关“政策性公司、商业化运作”的定位，积极完善服务功能，扩大业务规模，2003年实现保险金额57.1亿美元，同比增长107.6%，为国家外交、外贸、产业、财政、金融等政策的实施发挥了积极作用。这次分支机构的调整更名，是在该公司营业网络布局基本完成、业务基础初步奠定之后进行的，旨在进一步实现业务快速发展，进一步发挥出口信用保险对外贸的支持功能，建立符合大型企业发展要求的组织机构和业务平台。

中国出口信用保险公司总经理唐若昕表示，这次机构调整更名后，公司实行的扁平化经营管理模式不变，风险集中管理模式不变，但分支机构的功能将得到进一步加强和完善。“分支机构将不再仅仅是销售终端，它所承担的工作任务将日益多样化，部分分支机构还将逐步视市场需要承担原来集中于公司总部的部分低风险业务的承保及理赔职能。”

出口信用保险是各国政府为支持出口、防范收汇风险而采取的通行做法，是世贸组织规则允许的贸易促进措施。出口信用保险在我国外经贸发展中的重要作用已日益显现出来，成为我国外经贸促进体系的重要组成部分。（完）

4.集团文化建设的几个基本点 篇四

有一次去外地讲课，课后很多学员提问，其中有个女学员问道，他们刚组建了集团公司，由于正处于组建初期，各下属企业之间隔阂很大，她对如何组建具有凝聚力的集团文化很感兴趣。本人因为时间原因，没有太详细的回答这个问题。后来回宾馆后，把自己做过的集团企业文化过程进行了一番回顾总结，又斟酌了一番，借此博客来简要回答一下那位女学员的问题。

集团文化的建设分两类，一类是集团母公司从组建之初就通过多年的摸爬滚打，形成了自己一套独特，具有浓厚母企业特征的文化，然后在创办各分子公司的过程中，文化得到了很好的传播和推广。因此一般而言，这种文化大多不存在什么融合问题，比如海尔，联想集团都因为自己优秀的具有统领地位的集团企业文化而不用担心太多的子文化冲突融合问题。当然在子公司的建设过程中，对于子公司所处行业的文化特征进行母文化的适度调整是有必要的。

第二种，也是集团文化组建比较复杂的一种情况，几家子公司因为各种原因组合重组，形成新的集团公司，集团的组成可能是以其中一家为主体，也可能是几家企业共同出资出人形成新的集团领导层，这也是俗话说的 '先有儿子后有老子' 的集团形成情况。这种模式下的集团公司各子公司之间容易形成文化的冲突和矛盾，由于各子公司有自己多年的文化积累和成功经验，效益好的子公司瞧不起效益差的，规模大的子公司藐视弱小的，被兼并的公司有被压制的感觉，或者子公司都很强势，一个瞧不起一个，结果是集团的控制力和约束力都很弱，无法对下属子公司进行有效的管理，形成集团所需要的资源整合平台优势。本人因为接触过这样的集团公司不少，所以对种集团文化的建设，主要总结以下几条思路。

第一、统一形象：规范包括VI在内的视觉识别系统。集团公司的权威树立首先是形象的统一，这是文化形成的基础，一支连着装都不一致的军队是很难合心打仗的，因此统一VI等视觉识别系统，规范子公司的一些标识是集团文化重塑的第一步；

信息来源。

第二、建立集团文化建设平台：记住，是平台，有些人会认为集团文化体系的内容应该越多越好，其实对于集团文化体系而言，由于各子公司的特色文化需求，作为集团文化建设，建立统一的文化平台即可，主要是使命、愿景和价值观，其他可以放开，适度放宽对于各子公司文化体系的束缚，放开各子公司对于具体管理经营理念的提炼有助于子公司的文化特色建设，但是在使命愿景上必须切合集团整个发展的需要，因为集团的使命是各子公司的使命愿景的基础，子公司的使命和愿景构建相当于对于集团战略目标的分解；这样才能实现集团公司在文化战略的前提下进行文化目标的落地。第三、集团文化的落地需要借助文化管控的力量。文化管控涉及到集团战略的方向和各个子公司的管控模式，比如人才管控，财务管控等等，一方面，建立适度的集团管控模式，另一方面，结合集团管控模式通过文化管控的影响使各子公司既能通过集团资源平台的整合获得集团品牌，资金等资源的惠益，同时也能约束各子公司的商业行为，使集团战略得到坚定执行，各子公司的发展统一在集团的大旗下。