销售团队日常管理办法

2024-09-07

销售团队日常管理办法（共9篇）

1.销售团队日常管理办法篇一

营销团队的日常管理

序言

营销员是企业联系客户的重要桥梁和纽带，肩负着开拓客户、服务客户、宣传企业的光荣使命。能否对营销团队实现有效的日常管理，是许多企业面临的重大管理课题。营销团队是否稳定，时期是否高昂，斗志是否旺盛，有无挑战高目标的勇气„„这些问题直接决定了一个销售企业能否持续、健康、稳定高速发展。

以全国为基准点的营销型企业，以全国各地省级公司为单位，对营销团队实施区域性管理。团队的日常管理环节很多，一般主要有会议管理、表格管理、意向管理、技能管理、职场管理和团队文化管理。以下就是各个方面的简要介绍：

一、会议管理

会议的种类包括：周业务总结沟通会、周业务策进会、月业务总结沟通会、月业务策进会等。在《营销管理制度》中对营销会议的时间、场地、氛围、流程、目的及其他要求都作了标准规定。

先以“周业务策进会”来介绍：

会议名称：周业务策进会

会议时间：每个工作周的周一早上9：00~12：00

会议目的：

（1）总结上周每个营销员的工作情况，计划下周的详细工作及目标。

（2）营销主管提出本周工作重点。

（3）营销专题辅导和培训、提升营销员的能力、解决营销员的实际问题。

（4）极力营销员的士气和斗志、调整营销员的情绪。

会议流程：

（1）业绩喜报公布，宣布上周业绩冠军并当众颁发奖励（要求有喜报的张贴和其他

队友的签名祝贺）。

（2）营销员分享上周工作细节并提出本周工作目标。

（3）营销主管逐个就营销员的工作提出问题。

（4）营销主管对上周营销工作做整体分析与点评，并提出本周营销部的工作目标。

（5）营销主管专题辅导，优秀营销员的专题分享。

（6）营销激励与业绩推动。

按照以上流程就是一次精心的会议经营，就是一次对营销团队的充电和加油，老营销员会获得调整和激励，新营销员会获得学习与提升。

二、表格管理

什么是营销表格？

营销表格是营销员自我管理、客户管理的重要手段，也是营销主管进行营销日常管理的重要根据。

营销表格包括：经营日志、用户详情表、航日志等。

这个三表，是营销工作不可缺少的部分，相关联系到：营销员的奖金、提成乃至晋升与考评，要求三表要求齐全，缺一不可。每个阶段{每周、每月}，都要求营销主管认真审阅营销员的每份报表，并要求有详细的工作点评。

举例：

“经营日志”为例，简要介绍营销表格填写要求：

1、经营日志出差时随身携带，每日填写当天详细的经营活动。

2、无论出差与否，即使留在公司也得填写具体活动及学习内容，除节假日外，要求

当天活动记录在案。

3、周六必须上交营销主管审阅核准及点评。

4、计划填写详尽，具体到拜访单位或主要联络人切操作性要强{临时变动，须提前向

主管说明清楚}。没有周计划或填写不合格，不给予出差和报销。

5、经营日志是开支报销及提成计算的主要依据之一。

由上可见，报表管理使营销的过程管理更加具体和可控，加之营销主管的走动管理与现场指导，对营销员的日常经营活动管理更有成效。

三、意向管理

意向管理指的是对营销员的客户意向实行集中统一管理。每周（或每月）末，营销员采用报表的形式将所属区域市场的主要购买意向，集中上报各个区域营销主管，营销主管将之整理成册分类管理，营销部日常经营活动的重点会围绕这些意向进行，同时组织和动用各个公司各种资源，协助促进客户意向的迅速成交。对某些重大项目，各个分公司组建临时项目部集中公关，这些举措将会有力配合市场营销工作的展开。

四、技能管理

技能管理是营销日常管理的重要组成部分。一个优秀的营销员不仅要了解所处行业的技术性问题，而且要有扎实的销售技能及相关专业技能。

而一个新人从“入模子”培训开始，将接受30~40天的营销技能和专业技能的紧张训练，而且还配合有严格的信任培训结业考试。营销新人进入各分公司还必须接受各营销部门的‘二次衔接培训’{实战性岗前培训}。

在日常管理中，各个营销部一般以周、月为单位，按照培训计划，分阶段对新老营销员强化培训。《营销制度》中还将部分专业达标要求与营销员的晋升和考核两项结合起来。

五、职场管理和文化管理

公司的营销部职场是营销员出差回公司后主要的活动场所，在职场里营销员可以相互学习，交流心得，整理业务，调整心态。营销职场既是营销员工作学习场所，又是休息调整心灵的家园。职场办公桌椅要求摆放整齐，环境卫生清洁，墙报、喜报、标语、口号按规范要求布置，整体氛围要求宽松、明亮、整洁、积极、进取。职场环境是营销的重要环境之一。

另一个重要的环境就是公司的文化环境，营销团队作为企业文化的一个组成部分，一方面植根于企业文化的沃土，另一方面又保持有鲜明的营销特色。有良好的浓烈的文化氛围将有力的促进员工的成长与发展。

这种行之有效的规范模式，尽管简单，但是需要持之以恒的做下去，并严格要求各分公司营销部将每个环节做到最好，这需要营销部相关领导定期到每个分公司营销部检查营销主管的工作，而其主要目的之一就是跟进和督促营销团队的日常管理能规范进行，保证其执行力度始终如一。

2.销售团队日常管理办法篇二

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.

3.销售团队管理之“道法术” 篇三

销售团队管理之“道法术”

文／王翔飞上海明月光学眼镜有限公司营销总监

销售团队是企业公认最重要而又最难管理的队伍，一是业务人员长年在外，所谓“将在外军令有所不受”，想管却鞭长莫及；二是业务流程本身需要很多的灵活性，无法完全用流程与制度进行限制；三是业务人员大多是自信心膨胀的一类人，不服管。因此，如果用常规的方式去管理这样一支队伍，往往会适得其反。

“道可道非常道，”老子在《道德经》里讲“道”是说不出来的，如果说得出来就不是永恒的“道”了。在团队管理中，“道”可理解为一种文化，真正的文化是无法用文字清晰地描述出来，所谓“道法自然”，它应该直接体现在具体的行为载体上，比如理念的引导、客观清晰的目标、团队的协作等。

销售工作是集挫折感与成就感于一体的工种，积极向上，胜不骄、败不馁的团队协作氛围有利于成员建立正确的人生价值观，能使他们直面困难与挫折，积极地寻找问题的解决方法。“80后”和“90后”现在是业务团队的主力军，他们从小娇生惯养，承压能力相对较弱，作为部门主管需要清晰地告诉他们人生的每一阶段要如何去做、应该达到什么地步，自己又是如何一步一步走过来，因为在他们的心中可能你就是他们的目标。

业务人员就像一个士兵，都以结果论英雄，所谓成王败寇。因此业绩目标的设定显得尤为重要，客观清晰的目标可以起到很好的激励作用，过高会挫伤员工的积极性，过低则会使大家滋生惰性。下达指标时忌用强压的方式，明月光学在制订目标时采用上下双向的沟通方式，把业务人员提报的市场目标与公司期望的目标进行对比，再根据公司的市场战略对目标进行调整，确定目标后再与业务人员沟通目标达成的方法。通过这种方式制订出来的目标，最终的目标达成率上下不会超过5%。

所谓“没有规矩，不成方圆”，管理团队只有“道”还不行，还需要建立一套规章制度与运营规则，这就是“法”，对于业务团队更是如此。明月公司为此建立了完整的计划、分析、汇报及考核体系。从年度计划分解到月度计划，从渠道开发计划到客户培训服务计划，从年度、季度述职会到月度的营销分析会，从目标达成考核到日常工作的奖罚等。我们会系统地帮助业务人员分析每一个市场的拓展情况以及客户的经营情况，找到各个市场拓展的关键问题点，然后有针对性地制订措施，根据制订的措施安排下个月的工作计划，月底再进行回顾，如此循环以保证目标的达成。正是有了“法”的保证，我们的业绩才会偏差极小地朝预期的方向发展。

“术”是用人、御人策略，作为销售团队的领头人，你得扮演好这几个角色：1.带头大哥——你得敢于担当，敢于替大家承担责任，敢于为大家争取资源，如此你才能服众。如果你做事只考虑自己的利益，只会揽功推责，那你的团队一定是一盘散沙。2.营销教练——你得是这个行业或营销方面的专家，能为大家答疑解惑，协助解决市场中出现的各类问题，制订各类推广策略，帮助实现业绩目标。3.激励专家——要熟练地运用各项激励手段，适当授权，给下属以信心，信心对销售人员而言有时比技能更重要。让下属跟着你无论在收入、技能还是职业发展都能有所收获，能帮助其成长，这就是“术”之根本。

管理销售团队“道、法、术”缺一不可。“道”是团队的文化和灵魂，有灵魂的团队才具有高度的凝聚力；通过“法”规划出团队的行动路线，步调一致的团队才具有极强的执行力；具备管理之“术”的团队主管才具有领导力，有领导力的团队才会有学习力。一支有着高度凝聚力、执行力和学习力的销售团队，才具备极强的战斗力。

（编辑：苗东明mhlmiao@

4.销售团队日常管理办法篇四

第一条认购相关管理规定如下：

1、收取小定的金额不得低于1000元，且客户必须在24小时内补齐，否则按挞定处理，特殊情况由客户提出书面申请，经营销部经理同意后执行。

2、凡小定已做挞定的客户需恢复认购的，由客户提出书面申请报营销部经理同意，成交价格按最新的销售文件执行。

3、凡大定已做挞定的客户需恢复认购的，由客户提出书面申请后经营销部经理报董事长审批，成交价格按最新的销售文件执行。

4、客户提出退回已交购房定金或楼款的书面申请，经营销部报财务部审核后按审批权限审批：已签署《楼宇认购书》但尚未签署《商品房买卖合同》的，由地区公司董事长审批；已交楼款（首期房款或一次性收齐房款）并签署《商品房买卖合同》的，《退款申请书》必须由地区公司董事长签署意见后，报集团主管副总裁审批。

第二条换房相关管理规定如下：

1、已签认购书、但未签署《商品房买卖合同》的客户提出换房的，须由客户提出书面申请，经营销部经理同意后方予以换房：原认购书约定签约日期前换房的，成交价格按原认购书签定之日所执行销售文件的规定优惠执行；原认购书约定签约日期后换房的，成交价格取原认购书签定之日与换房申请批准之日所执行文件规定总价较高者执行。

2、已签署《商品房买卖合同》但银行按揭尚未放款的，原则上不予以换房，特殊情况下须由客户提出书面申请，经营销部经理报公司董事长审批后方予以换房，成交价格按最新的销售文件执行，由此产生的合同变更费用及法律风险由客户承担。若付款方式为银行按揭贷款且按揭银行已发放贷款的，一律不得予以换房。

3、客户申请换房后楼宇总价高于原总价的，不收取额外费用；换房后总价与原总价相等或低于原总价的，每户须收取一定的换房手续费，特殊情况下经请示公司董事长同意后方可免收换房手续费。

换退房审批表

请查阅附件14－1(Px) 房地产智库第三条变更买受人名字相关管理规定如下：

1、已签署《楼宇认购书》但尚未签署《商品房买卖合同》的，客户如申请增加买受人（买受人人数不得超过当地房管部门规定人数），须由客户提出书面申请，经销售代理公司项目负责人审核后予以增名；客户如申请减除买受人的，须签署认购书的所有买受人到场并签署《具结书》，因减名产生的所有后果由客户承担。

具结书（减名）模板

请查阅附件14－2(Px)

2、已签署《楼宇认购书》的客户要求变更买受人的，须符合以下条件：确因银行按揭手续无法办理的；变更对象为原买受人直系亲属（需户口所在地民政部门、街道办事处出具证明）；须由客户提出书面申请，经营销部经理同意后方予以变更。其他情况的一律不予以变更。其中，直系亲属更名不收手续费，其他情况地区公司自行规定。

具结书（转名）模板

请查阅附件14－3(Px)

3、已签署《商品房买卖合同》但银行按揭尚未放款的，客户提出增减、变更买受人的，原则上不予受理，特殊情况确需增减、变更的，由客户提出书面申请，经营销部经理请示主管领导同意后方予以增减、变更，由此产生的合同变更费用及法律风险由客户承担。若付款方式为银行按揭贷款且按揭银行已发放贷款的，一律不予变更。

第四条优惠折扣相关管理规定如下：

1、各楼盘优惠折扣必须严格按照公司下发的销售文件规定执行。在销售过程中，对外报价及成交的优惠折扣可高于文件规定最低折扣，但须经营销部与销售代理公司制定统一的应答口径，由营销部统一下发执行。

2、销售过程中客户提出特殊折扣申请的，须由客户提出书面申请，销售代理公司先收取诚意金，营销部负责填报《公司额外优惠申请表》，公司财务部及董事长审核后上报集团主管副总裁，经董事局主席审批后方可正式办理签约手续。若审批未通过，营销部须在10天内退还客户所缴诚意金。

___公司额外优惠申请表

请查阅附件14－4(Px)

3、凡公司业务关系客户购买各楼盘申请额外折扣的（恒大御景半岛须单独上报董事局主席），相关业务部门负责人须填写《公司购房额外折扣申请确认表》，营销部及财务部负责审核确认认购书已享受的折扣优惠，经营销部主管领导加签意见后上报公司董事长审批。（董事长最高额外折扣不超过98折，且给予额外优惠的套数不超过已售套数的5%，超过上述要求须上报董事局主席审批）。

第五条公司员工享受的购房优惠折扣相关规定如下：

1、公司已转正员工首次在公司旗下各楼盘购房可按照相关规定享受员工优惠折扣。员工购房时须由行政人事部提供相关证明（包括员工入职及转正时间、工作部门、岗位及行政级别等），再由集团营销品牌中心出具首次购房享受优惠的证明，营销部根据上述证明材料给予相应的优惠折扣。

2、转正定级的公司员工可享受的额外优惠折扣如下：（1）集团本部总裁助理以上领导、各分公司总经理助理以上领导购买住宅的，可额外享受96折;（2）中层干部购买住宅的，可额外享受97折；

（3）转正定级一年以上的普通员工购买住宅的，可额外享受98折。

（4）已转正定级但未满一年的普通员工购买住宅的，可额外享受99折。

3、公司员工购买集团所开发楼盘的住宅每个城市仅限享受1套优惠；业主必须为员工本人，且必须在公司规定日期交付首期并签署《商品房买卖合同》，逾期立即挞定处理；所购住宅房产证办理出来前，一律不得转让。

恒大员工第一次购买集团楼盘证明

请查阅附件14－5(Px)第六条赠送物业管理费相关管理规定如下：

1、旧业主推荐购房赠送物业管理费的，须在董事局主席签发的销售文件上列明赠送办法。如临时决定进行赠送的，按特殊对外支付权限报批，累计总金额在10万元以下的由公司董事长审批，累计总金额在10万元以上的须上报董事局主席审批。

2、凡旧业主（以签署《楼宇认购书》为准）介绍新客户到销售现场看房、认筹或认购的，旧业主必须出示本人身份证，并填写《介绍购房登记函》，经旧业主和新客户双方签字确认后由财务进行审核，交现场签约专员保管备查。（旧业主通过二手买卖转让购买公司旗下楼盘单元的，须提交相关购房证明资料）。

____项目旧业主介绍购房送管理费明细表

请查阅附件14－6(Px)

3、新业主签署《商品房买卖合同》时，填写《介绍购房确认函》，由新业主、现场销售经办、公司现场销售负责人、财务经办签名确认后，复印件交营销部统计专员登记、审核、制表，原件由现场财务经办收取后交销售会计保管备查，销售会计须建立台账，准确记录赠送（业主）及实际支付（物业公司）管理费信息。《介绍购房确认函》须经营销部及财务部共同审核确认，待新业主签署《商品房买卖合同》后赠送管理费方能生效。

____楼盘介绍购房登记函/确认函

请查阅附件14－7(Px)

4、营销部统计专员负责建立赠送管理费台帐，每月5日前统计上月《各楼盘物业管理费赠送明细表》，经财务部审核后上报公司董事长审批正式下发各楼盘物业公司执行，即通知旧业主前来签收《赠送管理费承诺函》（客户联）、《赠送管理费承诺函》（公司联）。公司联交统计专员保管备查。

赠送管理费承诺函

请查阅附件14－8(Px)第七条特殊承诺相关管理规定如下：

1、在销售过程中，营销部工作人员须严格按照公司相关管理执行，在未经公司董事长同意的情况下严禁给予客户书面的特殊承诺，否则，一经发现立即开除。

2、特殊情况下，由客户提出书面合理要求，公司相关业务部门签署意见再上报地区公司董事长同意后方能给予相应特殊承诺；如承诺内容超出董事长审批权限的，须上报集团相关领导审批后方可承诺。统计专员须建立专门的特殊物业管理台帐，营销部经理须定期检查台帐的更新情况，对于有限期允诺的须安排专人跟进落实。

第八条日常营销工作汇报机制相关管理规定如下：

1、营销部经理须指定营销部专人统计每天的销售、签约、收款等相关信息，并定时通过短信形式向营销部经理汇报，营销部经理审核无误后再向集团领导汇报；

2、促销期间和广告投放期间，各地区公司营销部须在12：30、15：30、销售结束后三个时间段汇总各楼盘的销售信息准时向集团领导汇报；

3、销售短信发送模板如下：

12：30短信汇报模板：成都恒大绿洲来电X来访X，大定X套X万，小定X套X万，补定X套X万，认筹X套累计X套。

每日销售结束后短信汇报模板：成都恒大绿洲来电X来访X，大定X套X万，小定X套X万，补定X套X万；认筹X套累计X套；签约X套，已交楼款X万，下款X万。

4、集团营销品牌中心将每日核对各地销售短信发送的及时性和正确率，并将每月错误次数最多的前三名公司报至监察室核查处理。

第九条对超面积单位的销售相关管理规定如下：

1、对于各楼盘超面积单位售出的，待开发部办理确权手续后，统计专员须索取该批单元的实测面积，将实测面积录入明源销售系统并通知客户办理签约手续，客户办理手续时须根据实测面积计算成交价。

5.销售部日常管理制度篇五

3、每周例会，每位人员至少提一条工作建议或合理化建议（各方面均可：发掘客户、市场分析、接待技巧、管理等）；如被采纳，销售部给予奖励。报表制度实行逐层上报制度。销售人员的工作日报表每日下班前 15 分钟交给办公室文员；每周报表由办公室文员汇总后交给销售经理；销售经理每周将销售报表上报公司。形象着装制度个人仪表须保持整洁、大方，女士必须化淡妆，头发必须扎起来；男士不留胡子，不留奇异发型。工作时间必须穿着工作装。工作装须保持干净整洁（不得有污迹、脱扣、掉线等）；皮鞋保持洁亮。工作时必须佩带工牌。销控制度每日销控情况由内管统计后于每日例会中核对，同时前台要有一份日销售表，休息员工上班首先与自己的销控表进行比对。销售人员无权留房，客户定金先到者优先。销控表上保留的房号，如有客户购买，销售员须经得销售经理的同意后方可出售。接待制度接待顺序以当天签到顺序为准。在接待中如接待已成交老客户时刚好轮到自己接待，接待完后如没轮过自己，可继续接待；如老客户是未成交的，就算接待一次。接待客户时应主动而技巧地询问客户是否是第一次来访及其他销售员是否接待过，若是其他同事的老客户应技巧而得体地引给其他同事。如客户一进门说明是来办事的，如谈业务、找人、谈广告、商铺、幼儿园等，不算有效客户，除此之外，一律算有效接待。当轮到接待员接待新客户时，但此接待员不在现场或忙于其他工作情况下，则顺延下一个同事接待。如发现恶意不接待无意向客户的情况，罚款 50 元现付。有百分之六十的同

事投诉，则罪名成立，如两人在场一人投诉，罪名也成立。老客户来或带新客户来时，原接待员不在现场的情况下，应由排序在最后的一个接待员义务接待。如在接待已成交的老客户，又有新客户来，如果轮到本接待员，可同时接待新、老客户。

接待记录由下一个接待员做，如发现恶意乱做接待记录者，罚款 50 元现付。有百分之六十的同事投诉，则罪名成立，如两人在场一人投诉，罪名也成立。恶意轮空同事接待的算抢客户，罚款 50 元现付。有百分之六十的同事投诉，则罪名成立，如两人在场一人投诉，罪名也成立。如发现有恶意涂改损坏客户登记本者，一经发现，立即开除。恶意跟踪其他接待员的客户，一经发现，立即开除。电话咨询不准留姓名给客户，除非客户主动询问。不算有效接待，但要做好电话记录。销售人员之间客户归属的规定本规定的制定以公正、客观为原则，望各销售人员认真理解，切实执行。销售人员提出客户归属争议，须以详尽的书面记录为依据。具体包括：公司的来访客户登记本和个人的接待跟进记录。因此，销售人员日常工作中应认真填写有关内容，并做好自己的工作记录。若客户来现场属初次来访，负责接待的销售人员则为第一接待人。当客户后续来访时，无论是谁接待，第一接待人仍为最先接待的销售人员，其它人员均视为义务帮忙和履行销售人员的职责。

3、客户来到现场时，须主动问明是否初次来访，如客户能说出原接待人姓名或大致长相，应主动交回第一接待人。若第一接待人休息或外出，仍需热情接待，事后需及时（当天）向现场主管和原接待人通报。（此种情况不列为已轮值接待客户）

4、客户虽来过但不能说出具体姓名等，销售人员可将其视为初次来访。但若跟进过程或成交（交定金 2 天内）有其他人员提出异议并能确实证明为第一接待人的，则应无条件交回第一接待人，后续跟进工作由第一接待人办理。

5、若已购房业主带朋友来看房，若原经手人不在现场或没指明原经手人接待则均视为初次来访。若指明要原经手人接待即使原经手人不在其他人员也只算代接。

6、划分客户归属以第一接待人为主的原则，表示公司对第一次接待工作的重视和认可。但若第一接待人经常出现（三次以上）客户被他人接待或客户交定金后才知道，则将被视为工作能力不足之表现。公司将考虑予以辞退。如客户由多名销售人员接待最终下定，第一接待和成交者各一半业绩。

七、奖励制度

1、主要以提成、晋升（加薪）、奖金及证书体现；

2、销售季度冠军、冠军颁发荣誉证书

书。

3、销售季度冠军，公司给予 1000 元以上奖金。冠军或项目冠军视具体情况定。

八、处罚条例违反以下行为每次每项扣 10 元仪容仪表不符合相关制度要求销售工具乱放工作时间打私人电话或电话闲聊对客户不够礼貌，接待过程中心不在焉工作时间内举止不稳重、说粗口、聚集闲聊卖场内随地吐痰、吸烟、乱丢果皮、杂物工作时精神状态不佳上班时间做与工作无关的事情，阅读与项目无关的书籍工作时间内吃早餐、零食及未到用餐时间外出用餐于样板间内闲坐或使用房内摆设违反以下行为每次每项扣 50 元利用职权给亲友以特殊优惠未经领导同意，私自对客户许下职权范围外的承诺

不服管教，顶撞领导争抢客户造成不良影响

6、包庇、纵容违规违纪行为(三)违反以下行为作解雇处理参与公司销售的楼房炒作，与客户有个人交易行为擅自在样板房留宿制造消极情绪和散布谣言在售楼现场与客户或同事发生争执或打架斗殴私自向公司外人员泄露客户资料及公司机密造成不良后果严惩违反公司纪律，工作严重失职违反国家法律，受到刑事处分贪污、盗窃、恶意破坏公司物品争抢客户情节恶劣

10、连续两个月累计业绩最差

11、被客户或开发商投诉

6.5.总经理日常销售管理篇六

有以下几方面内容：

（1）每月一次的销售会议。总经理、驻店经理和六大总监参加。主要分析：A、上月客情，B、客人投诉，C、客源与上月比较，D与上个月出租率、与其相关酒店出租率比较。E下个月应做什么，怎么做，还要注意些什么等等。

（2）每两周一次的内部销售会议。主要由General Manager、Resident Manager酒店市场营业员销总监、销售部经理，公关部经理和全体销售部人员参加。主要研究市场和一些具体工作内容，有检查近期客人上升或下降的原因、如何争取客人来店，如何计划搞些小包价，要研究些细则如何去落实。

2、每月销售工作报告。

有以下几个方面内容：

(1)每月一次的销售报告，通报本月销售部走访客户的情况：走访了一些什么客人、每天平均走访多少客户，一些客户的分类情况、本月一共做了多少次客主访问，有几次客户不在家、通过访问，了解了客户一些什么意见和要求、有什么建议等，都可以写在一月销售报告中。

(2)每月一次的比较分析预测报告，交总经理审阅。内容有把相关的酒店本月平均房价、出租率、客源种类作一分析比较。要分析客源的流向，是否被其他酒店吸引去，还要研究分析失去和增加客源的原因，以及下个月市场客源的走势。有了这个分析报告，就为酒店经营者作决策提供有益的信息。

3、客户档案管理

市场营销部，要对所有曾与酒店发生过消费关系的大公司、大客户建立比较详尽的客史档案。一般的客户，只要在酒店消费过，也都应建立客史档案。

4、与客人建立良好关系。

在客人进店以后保持与客人接触，帮助客人解决在店生活、消费中的问题。1）如是一个会议团队进店，分管会议接待的销售经理，就要到大厅迎接客人，帮助客人Check-in，问问客人还有什么要办的，帮助总台解决语言上的沟通问题。

1）有些重要客人进店，还要给些礼遇。有可能的话，请总经理或驻店经理出面迎送一下。市场营销总监，要经常接待迎送一些他们认为较重要的客人。要使你介绍推销来店的客人感到有人在照顾他、关心他，使他觉得在这家酒店很方便，很温情。销售人员都比较友好，所提出的任何问题都能得到解决，客人下次还会光顾。

2）客人接待管理还有一个重要方面，就是销售部对团队客人的接待管理工作。酒店所有团队方面的接待，都是用表格通知形式发给酒店有关部门。有的团队有特别的接待要求，可有优惠政策，在通知单上写清楚，特别在帐目处理上要清楚。无论是旅游团队，还是会议团队，在结帐这个最后环节上，作为销售部的销售经理，能在客人结帐之前看看帐单，问清客人有什么问题。

5.其他有关的销售工作管理。

1）市场营销部在与客户交谈中，如提到客户对酒店服务管理上的一些建议和意见，要如实地向酒店最高管理导汇报。

2）销售经理要尽可能多的参加社会活动和有关方面组织的各类活动。往往在非正式场合下更适合推销，有时还可以通过一些公司经理、老板身边的工作人员来影响决策者。

7.销售团队日常管理办法篇七

关键词：BSC,销售团队,绩效评价

2001年, BSC作为组织业绩管理的一种工具, 风靡全球。BSC主要被应用于企业和个人的绩效评价, 但并不适用于销售团队的绩效评价, 必须对其进行变革和创新, 才能使其适用于销售团队的绩效考评。

一、销售团队绩效评价的理论基础

(一) 绩效评价的理论基础

绩效评价, 又称绩效评估、绩效考评、绩效考核, 是组织按照预先设定的评价标准和评价程序, 运用科学的评价方法, 对评价对象的目标实现程度、预算执行结果等进行综合性评价的过程。

企业常用的绩效评价工具主要有平衡计分卡 (Balanced Score Card , BSC) 、关键绩效指标 (Key Performance Indicator , KPI) 、目标管理 (Management by Objective , MBO) 、360度反馈 (360° Feedback) 等。

(二) BSC简介及在我国的应用现状

1.BSC简介

BSC, Balanced Score Card, 即平衡计分卡, 是国际上最前沿的管理思想, 于1992年被美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出, 是对企业和个人进行绩效评价的一种工具。

BSC以企业的战略目标为中心, 从财务目标、顾客、学习与成长、内部过程四个维度来对企业进行全方位测评, 其核心思想是通过财务、客户、内部经营、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现业绩评价以及促进战略实施的目标[1]。

BSC是一种非常有效的战略绩效管理工具, 其在现代管理中具有很强的优越性。它以战略实施系统的建立为基础, 跨越了制定战略和实施战略之间的鸿沟, 实现了业绩评价与财务目标的结合。

2.BSC在我国的应用现状

BSC在现代管理中具有很高的优越性, 自1992年被提出, 迅速在全球传播。据悉, 财富1000强企业中有超过55%的企业已经实施了BSC, 世界五百强企业中也有70%的企业已经引入了BSC。

虽然, BSC被引入我国的时间只有短短十几年, 但其在我国被成功引入和实施的企业却有很多, 比如, 华润集团、联想集团、华为技术、山东鲁能科技集团、苏泊尔炊具、中石油华北油田、光明乳业等。目前国内BSC的应用主要集中在一些跨国公司、外资企业和国有大型企业集团[2]。BSC在我国主要被用于企业和个人的绩效评价。

并非所有企业都能成功实施BSC, 具有以下特征的企业更容易成功:以目标、战略作为导向的企业;具有协商式或民主式领导体制的企业;成本管理水平很高的企业;面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业;管理质量高、信息度高的企业;员工素质水平高的企业;战略目标能分解的企业[3]。没有满足以上条件的企业将很难实现BSC的成功。目前, 我国大多数企业没有满足以上条件, 故BSC在我国企业中的成功率很低。

(三) BSC与销售团队绩效评价

1.销售团队的内涵

团队是为了实现某个目标而由一些相互依赖的个体组成的正式群体[4]。销售团队, 顾名思义就是企业为开展销售工作而建立的, 把一群优秀的销售人员聚集起来所组成的团队。在严峻的营销局势下, 企业只有拥有一支优秀的销售团队, 才能在竞争日益激烈的市场中脱颖而出, 促进企业的发展和壮大[5]。

2.BSC与销售团队绩效评价

BSC主要用于企业和个人的绩效评价。目前, BSC还未涉及销售团队的绩效评价。

BSC是从财务目标、顾客、学习与成长、内部过程等四个维度来对企业绩效进行评价的。而销售团队不仅仅要面对企业的顾客, 它还连接着企业的生产部门、情报部门、财务部门等。生产部门的产量或者产品的合格率等都会影响销售团队的业绩;情报部门的一个信息也会对销售团队的业绩产生一定的影响;财务部门给销售团队的费用也会对销售团队的绩效产生深远的影响。传统的BSC仅仅从顾客层面来评价企业的绩效, 并不适用于销售团队的绩效评价。再加上销售团队的内部过程只涉及销售活动, 传统的BSC无法体现销售团队的优势, 故传统的BSC并不适合于销售团队的绩效评价。要将BSC应用于销售团队的绩效评价, 就必须对传统的BSC进行变革和创新。

二、BSC在销售团队绩效评价中的应用

评价一个销售团队的绩效, 首先考虑的是销售团队的销售目标是否完成, 销售费用的耗费是否处于一个较低的状态, 这些都是销售团队的财务目标。财务指标是销售团队绩效评价的关键指标。

企业的销售团队除了与企业的生产部门、情报部门、财务部门有密切的联系外, 还与企业的顾客以及竞争对手有着千丝万缕的联系。不管是企业的生产部门、情报部门、财务部门, 还是企业所服务的顾客, 甚至是企业的竞争对手, 都是销售团队的外部环境因素。在对销售团队进行绩效评价时, 外部环境是一个不可忽略的指标。评价一个销售团队, 不仅仅要看其现在, 还要看其未来的发展空间, 销售团队未来的发展空间主要是从学习与成长来体现的, 学习与成长需纳入销售团队的绩效评价。

销售团队之所以受到企业的青睐, 归结于其在企业销售活动中所表现出来的优势。在对销售团队进行绩效评价时, 要考虑到销售团队的优势, 销售团队的优势是从团队管理上凸显的。

综合考虑以上因素, 针对销售团队的绩效评价, 改进后的BSC基本框架图如下所示:

三、基于BSC的销售团队绩效评价的基本构架

改进后的BSC是从财务目标、外部环境、学习与成长和团队管理四个维度来对销售团队进行绩效评价的。

第一, 财务指标方面, 首先, 要考虑销售目标完成率, 它是衡量销售团队目标完成状况的重要指标;其次, 是销售增长率, 它反映了销售的增长变动情况;再者是销售利润率, 它是衡量销售团队为企业创造利润状况的重要指标;最后, 是成本费用率, 它是衡量销售团队资金运用状况的重要指标。

第二, 波特五力模型在对行业分析和商业战略研究的过程中, 提出了决定行业竞争环境和市场吸引力的五种力量, 即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。在对影响销售团队绩效评价因素的过程中, 可套用波特五力模型, 将影响销售团队绩效的外部环境因素划分为客户、行业竞争者、财务部门、生产部门、情报部门五个层面。

(1) 客户层面主要包括客户满意度、客户保持率、新客户开发率、市场占有率四个指标。其中, 客户满意度是衡量客户对特定服务的满意程度重要指标;客户保持率是衡量客户忠诚度与销售团队留住老客户能力的重要指标;新客户开发率是衡量销售团队挖掘新客户能力的重要指标;而市场占有率则是从客户的角度衡量销售团队竞争力的重要指标。

(2) 行业竞争者层面, 由于销售团队只是企业的一部分, 它是企业产品价格的接受者, 故从销售团队的角度来衡量行业竞争者对其的影响, 只能通过产品价格比率这一指标, 它是衡量销售团队所销售产品与行业内竞争对手产品价格之间差异程度的重要指标。

(3) 财务部门层面主要包括回款率、销售成本转化率两个指标。其中, 回款率是基于ERP管理思想提出的。ERP的核心管理思想实现了对整个供应链的有效管理, 它要求企业的各部门之间通过消除职能部门之间屏障创建一个更加灵活的系统, 回款率是实现企业各部门之间资金流动畅通的有效保证, 同时也是衡量销售团队回款能力的重要指标, 而销售成本转化率则是衡量销售团队运用资金效率的重要指标。

(4) 生产部门层面包括产品销售率和销售产品合格率两个指标, 其中, 产品销售率也是基于ERP管理思想提出的, 它是实现企业产销平衡的重要指标;而销售产品合格率则是影响销售团队业绩甚至企业形象的重要因素。

(5) 情报部门层面, 情报部门向销售团队提供有效信息的次数直接关系到销售团队的业绩。

第三, 学习与成长指标是从团队成员这一侧面来衡量的。学习与成长指标主要包括团队成员满意度、员工培训次数、员工流动性、奖励与员工士气、员工建议被采纳的次数等五个指标。其中, 团队成员满意度是衡量团队成员需要得到满足程度的重要指标;员工培训次数是衡量团队成员提升空间的重要指标;员工流动性是衡量销售团队稳定性的重要指标;奖励与员工士气是衡量销售团队精神面貌的重要指标;而员工建议被采纳次数则是衡量销售团队对团队成员重视程度的重要指标。

第四, SWOT分析要求组织在分析组织所处的环境时, 既看到自身的优势、劣势, 又从中发掘组织可以获得的机会和威胁。绩效考评也应如此。在对销售团队进行绩效评价时, 文章引入了团队管理这一指标。团队管理指标的设置, 正是基于SWOT分析的。从团队管理的二级指标团队协调度、信息转化率、销售单位产品所需时间及团队工作效率等的设置上, 销售团队可以充分认识到与其他销售团队相比, 自己的优势、劣势、机会和威胁。

综上所述, 基于BSC的销售团队绩效评价体系包括财务指标、外部环境、学习与成长和团队管理四个一级指标, 相应的二级指标共有23个, 基本框架图如下所示:

四、结语

BSC是一种比较实用的业绩管理工具, 却不适用于销售团队的绩效评价。要将BSC应用于销售团队的绩效评价, 必须对其进行改革和创新。针对销售团队绩效评价而改进的BSC, 未必适用于各个销售团队。在将BSC应用于企业销售团队绩效评价的过程中, 企业销售团队要根据自身的状况来设置评价指标。

参考文献

[1]王秀梅.平衡计分卡应用浅析[J].时代金融, 2010, (4) :187-188.

[2]梁英瑜, 蔡荣飞.关于平衡计分卡应用的几点思考[J].经营管理, 2010, (5) :22-23.

[3]李娟.基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文献综述[J].经济研究导刊, 2010, (4) :203-205.

[4]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学 (第九版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

8.终端销售团队管理核心工具(五) 篇八

早会不能按部就班例行公事，必须对业绩有推动。当早会6个步骤互相呼应，形成阵法，并围绕近期工作重点形成“早会业绩循环”的时候，达到目的就不难了。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com 新浪微博：魏庆老师

review

上节主要内容回顾：

上节我们学习了业务早会的开场：第一步早上好，第二步主管述职的内容和模型，第三步员工述职的内容和模型，强调了：

员工述职要到时间、结果、步骤；

早会要建立绩效导向，端正会议风气；

对大店业代要用“绩效管理循环”增加压力；

小店业代述职要兼顾销量、拜访成交、品项管理、重点指标等过程指标。

本节继续讲述“开好业务早会”的其他内容。

话题三：不追出结果不痛快

业务早会第四步：业绩点评

在“业绩点评”和“员工述职”两个环节，主管和员工都要对话，对重点业绩问题要追问、互动，不追出结果不痛快，不能自说自话。什么叫自说自话？

[情景模拟]

业代述职：我昨天丢失两个品项，主要是咱们产品卖不动快过期了，老板不要……

主管点评：昨天业绩最后一名是某某……好了，我们进入早会的下一个环节……

[注释&分析]

步骤都没错，但是各说各的，业代述职所讲的问题没解决。主管点评只是念一下排名，然后直接进入下一个环节——走过场了。

主管头一天晚上要看业代述职的内容，提前掌握哪个业代昨天业绩有重大问题，思考好对策。第二天早会上主管要针对这个问题跟此业代讨论，定出解决和推进方案，针对弱势业代（业绩落后进度、丢店丢品项严重、主管交办事项不能达成的业代），主管要让他们自己解释原因，然后主管要追问奖罚、批评、单独辅导……直到找到解决问题的方法，直到业代自己提出保证什么时间完成任务、什么时间追上进度。

[情景模拟1]

终端品项管理背景下的早会业绩点评互动环节：

说明：终端业代品项管理大意：业代每次拜访终端会统计店内重点品项数（包括主要竞品），本品品项数字减少就是“丢失品项”，店主再进这个品项的货就叫做“追回品项”，店内进了以前没有的品项就叫做“推进新品项”。业代每天出门前要根据品项记录给自己定出今天需要“追回”和“推进”的品项目标。

业代：昨天计划追回3个品项，实际只追回1个品项，另外还丢了5个品项。没有追回的品项和昨天丢的品项都是低价塑包酒A，原因是因为竞品崂山出台了促销政策和店主签了包量协议——店主累计进货100包就送20包，我们塑包酒A没有这个促销力度，店主不要货了……

主管：我昨天看了大家的品项追踪，这是个普遍问题了，昨天一天，6个业代共丢失品项18个，其中14个品项是A。必须出政策回击：大家记录一下，我们今天开始出政策：终端店累计进货100包A送15包A，政策力度没有崂山100+20大？还有呢，再和终端签“箱装酒B30箱+塑包酒A20箱在店头组合陈列，每个月再奖15包A”的陈列协议。然后和老板算清楚：组合陈列，每个月月返15包A，两个月就送30包A。如果这个店一个月卖50包A酒，两个月卖够100包A，又能返销量奖励15包，两个月总共促销力度45包。比崂山100包送20包可多了25包赠品呢，利润大多了。这样我们不但可以把A品项追回来，还能借着组合陈列奖励推进B品项，一举两得。

我特别强调一下，丢了低价酒A的店，你要先看有没有“每月都在进箱装酒B的店”，这个店如果每个月都能进箱装酒B，说明这个店销量还不错。这种店A品项尤其不能丢！丢了，这个店就变成B品项单品店了！你们都知道，单品项店销量小配送成本高，店主不看重你，经销商也不愿意送货，早晚还会被店里清出去。所以这种店是你们今天出去用新政策追品项的首批目标店。今天出门前把自己的线路手册翻一遍，把这种店全部标记出来，放到我桌上，作为你们今天的品项追回目标店。现在政策我给你们了，而且比竞品有优势，凡是今天目标店品项不能追回的，晚上回来咱们过堂，挨个给我解释原因，原因解释不通的，一家店罚50元！大家能不能做到？

业代：能！

[情景模拟2]

业代：昨天丢失5个品项；其中老板不在的有两家——明天我再专门拜访这两家店下订单追回；一家店因为冰柜出现故障没有维修好，老板生气不进货了——这台冰柜我催过公司的售后好几次都没有来，这样就很难追回；还有一家丢的是高档酒A，店主说快过期了才卖完，不敢卖了——我给老板说了半天，但老板害怕出现过期酒，不愿意进了；最后一家店是中档酒B断货，店主在等这个月的促销政策——新政策出来前，追不回来了。

主管：我看了你的客户档案卡，两家老板不在的店，都有回访记录，说明你对老板不在的店当天二次回访了，工作态度很好。冰柜出现障碍的店，销量怎么样？

业代：销量挺好的，每周都从分销商那里进货。

主管：我会与厂家维修点联系，如果3天之内不能维修好，我会把前天到货的新冰柜调给你这家冰柜店。问题我帮你解决了，下个礼拜把品项追回来有没有问题？

业代：没有问题。

主管：好，你说的啊！我记下来下礼拜去查你。另外，丢高档酒A的那家店，为什么没有提前调货？新产品动销慢，我们要给老板信心，必须及时调货，这是我们铺任何新品时向店主承诺过的。你等到日期不行了，老板自然就不敢进货了。再次强调：“新品进店过了3个月不动销，我们一定及时给他调成新日期的产品，减少店主后顾之忧，否则他可以立即退货。”这个店是因为你调换货品不及时造成丢品项，按规定罚款30元，立刻交钱，我处罚错了没？

nlc202309031502

业代：没错！我以后一定小心，但是A确实不好卖……

主管：不好卖？我问你这家店有没有我们的展示柜？

业代：有。

主管：里面有多少高档酒A？

业代：没有。

主管：这家店丢品项完全是你的责任！日期不调换店主没信心。夏天不冰冻，谁要你的新产品？这家店的高档酒A必须追回，今天就去给人家调换货物做冰柜冰冻陈列，晚上回来给我结果。搞不定？我给你个办法：你可以带店主参观东一路那几家销量好的高档酒A模范店，用事实说服店主高档酒A可以卖起来。同时，和他续签高档酒A的堆箱陈列协议。我再给你支持点小东西，你今天再带几个启瓶器、圆珠笔什么的小礼品给他。

我宣布增加一个制度：新品高档酒A上市阶段大家一定注意这个产品的冰冻化陈列，我们在终端投放了那么多冰冻展示柜。这都是我们新品卖起来的基地呀！即日起，新品A铺货网点，凡是有本公司展示柜的，新品A在展示柜里的排面不得低于3个，陈列量不少于12瓶。我今天就出去检查，不符合标准的，一家店负激励10元。新品好不好卖咱们说了不算，咱们只管把该干的活儿干好，让市场说话！

主管：另外，有关促销政策的事，大家别嘀咕了。我正在考虑调整中档酒B总是月底出促销的老黄历，免得以后一到月底时间就出现终端等政策、断货的现象，中档酒B丢的品项今天不用追回。等我今天上报的进货陈列奖励政策总部批下来晚上会通知大家，政策一出来马上追回。

[思考应用]

假设你自己就是一名基层销售主管，请你运用本话题学习“不追出结果不痛快”的思想和方法，追踪目前你下属的业绩问题，每天把过程记录下来反思改善，直到结果出现为止。

话题四：多提建议少提意见，“倒霉蛋”死给大家看

业务早会第五步：问题解答

[情景模拟]

好了，大家昨天工作中有什么困难问题需要解决讲出来……

[注释&分析]

1.下情上达，问题解决。

在前面述职环节、业绩点评环节，大家争先恐后地讲昨天的绩效，已经树立了“正气”，现在该解决问题了。很多市场问题业代是解决不了的，比如“业代拿了订单经销商不送货”、“终端区域没有划分清楚两个经销商抢客户砸价”、“终端客户有遗留问题需要公司处理”、“外地冲货砸价没人管”、“这两天经销商的车坏了买了个新车还没挂牌所以送不了货”、“买赠的赠品没有合格证超市拒收” ……

别小看这些问题，它们足以让你失大局。首先是业务员碰到问题没人处理，会士气消沉，要么混吃等死，要么另谋高就。其次，在关键时刻（比如竞品进攻的时候、旺季前压货时候）分秒必争，这些小问题掉链子足以让你丢掉一个市场。到时候你会跳脚大骂“怎么没人事前处理这些问题呢”——企业也存在官僚现象和上访问题。

这些“鸡毛蒜皮的小麻烦事”平时都被消化堵截掩盖在基层了，下情不能上达。咋办呢？最简单方案是，有人想混水摸鱼，你就把浑水搞清：每天早会有“主管问题解答”环节，同时最好在办事处建立“市场问题跟踪”看板——终端业代反应的市场问题马上写上看板，当区主管经理必须立刻去解决。上级领导查市场再看到类似扯皮的事情，要先看看市场问题看板上有没有，没写就是业代的问题，写了不处理就是主管经理的问题。

2.多提建议少提意见。

在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风。要告诉员工：“要多提建议少提意见”。比如：

意见：老大，这个新产品太贵了，根本没法卖。

建议：经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。我建议咱们买一箱老产品送3包新产品，把新品当赠品用，也可以间接把货铺起来（这办法虽然不对，但也算动了脑子，是个想法）。

意见：老大，这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿的订单全白瞎了。

建议：经理，本周又有6个订单送不到，我建议周会把经销商叫过来，当面说清看看是我拿的订单地址写得不清，所以送不到，还是他自己不愿送货。整他两次我不信他还不送。

3.注意会前摸底。

问题解答环节最怕什么？最怕愣头青的业代在会上公然提出主管无法解决的问题。有损官威事小，扰乱军心事大，所以有经验的主管都很注重头一天的晚会沟通，业代回来一个一个“过堂”摸底，除了问当天的业绩，还要问“今天有什么问题”。如果业代发牢骚“公司这批货日期太旧了，终端根本不要”，主管一看，当天根本没法解决，那就要“威胁”业代：“住口！我不知道日期陈旧啊！我正跟公司协调调新日期的货来呢，没事少给我在会上吵吵，日期不好你还不卖货了？这周末新货就来了，到时候我开会宣布。”如果业代说的问题主管能解决，或者近期具备普遍性无法回避怎么办？那主管就要鼓励。

[情景模拟]

主管：咋样？今天有啥问题？

业代张三：别提了，难死了！咱们签了专卖协议的专卖店，老板就是要偷偷卖竞品，你硬让他别卖弄不好就翻脸！还有咱们这批饮料，瓶盖打不开，今天店老板骂我，给我一瓶让我当场打开。我吭哧半天真的没打开！生产部这帮孙子吃干饭的！他妈的这活没法干了……

主管：嗯，专卖店老板非要偷偷卖竞品？瓶盖打不开？活儿还没法干了？哼哼（冷笑中），行，明天早会上你提出来我来解答。（主管心里想，这两个问题已经无法回避了，必须给大家个说法，要不然底下越传越不像话了。）

次日早会的问题解答环节：

主管：张三，到你了，有啥不开心的事，说出来让大家开心一下？

业代张三：啊？老大，这专卖店肯定是守不住了。店老板就要卖竞品，你不让卖他们就翻脸，公司还规定哪个业代管的专卖店里有竞品就罚业代款！咋整？再说了，还有那瓶盖打不开，现在店里见了我就骂，生产部这帮龟蛋……

主管：好，大家听听，两件事。我来回答：第一件事，有关专卖店不专卖就罚业务员款的事。我明白，咱们在这个市场目前品牌不够绝对强势，可能有终端签了专卖协议还要偷着卖竞品。为这事天天罚你们款，你们也冤得慌。我今天宣布一下，第一，给专卖店的专卖奖励兑现从半年一次转成一个月一次。专卖奖励兑现频率高有利于你们和专卖店沟通。第二，从今天开始对专卖店的检查奖罚制度改了，如果我检查你们负责的专卖店确实做到专卖，每次奖励50元。如果做不到专卖，我要求做到竞品“看不见”——就是实在有消费者点名要（竞品），店里可以卖（竞品）,但是店里必须把竞品藏起来，不能陈列出来。你们先做到竞品在店里看不到。这一条如果做不到被我查出来，老规矩一个店处罚20元。怎们样？这要求不过分吧。

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业代：这个差不多，有戏，能做到，估计奖完罚完我们还能赚点。

主管：赚点？你们真会算！现在我回答第二个问题“瓶盖打不开”。觉得这个问题很严重，像张三说的“活儿已经没法干了”的请举手。

业代：（有几个举手、有几个举半只手、有几个比较老江湖的嘿嘿笑，不表态。）

主管：举手的几个，听清楚我问的话，我说“活儿已经没法干了”的请举手。

业代：（有几个明白了，立刻把手放下来。还剩几个愣头青举着手。）

主管：还有几个举手的，我建议你们把手转一下，掌心对着自己，唉对，就这个姿势！然后大力抽自己嘴巴子三下！

业代：（笑！有人恍然大悟，所有人都把手放下来了。）

主管：（突然不开玩笑了，变得义正词严）一家公司在经营过程中肯定会有点问题，不可能是完美的，肯定是有缺点的，我们来这个企业就是改善它的缺点的，一家公司完美没缺点我们就失业了。有的瓶盖打不开我知道，新上的生产线调试有问题。但是产品本身质量没任何问题呀。怎么就“活儿都没法干了”？以后你们在会议上提问题请注意你们的表情和语气！什么叫这帮生产部的龟蛋？那不是人家生产部！那是我们公司的生产部！我问你，你们上学的时候跑接力赛第一棒没有跑好，到了你这里，你怎么办？拼命跑！企业就是一场接力赛，采购跑第一棒，生产品控第二棒，储运是第三棒，企划销售就是第四棒！现在我们生产上出了点问题，你们告诉我是要拼命跑还是欢呼“耶，第一棒第二棒没有跑好，到我这里可以不跑？”你们自己说！

业代：拼命跑！

主管：我再问大家一遍，那是谁的生产部？

业代：我们生产品部！

主管：张三，你怎么看？

业代张三：明白明白，活儿照样干，其实我就是嘴上说说，活儿我一直都照样干！

主管：那就好，咱们打工不容易，我这个小主管其实是大业代，明白大家的难处。咱们以后碰到问题大家和和气气讲出来共同解决，看怎么“把我们这一棒跑好”，别动不动小题大做要“死给我看”。什么“活儿没法干了”，这话以后不准说，想都不准想！想想都犯罪，懂了没？

业代：懂了。（张三心里想：主管啊，昨天是你让我在早会上问的啊，原来你是要抓典型啊……）

主管：好了，大家现在集思广义讨论一下面对“瓶盖打不开”这个暂时性问题，我们怎么安抚终端店……

[思考应用]

1.反思一下你在此之前碰到过什么“愣头青”的尴尬问题？立刻应用“会前摸底”的方法。

2.作为基层销售主管，你现在面对哪些难以回答的问题，请认真思考，写出你认为相对好的答案。

话题五：命令“滴水不漏”，再加一句“懂了没”

业务早会第六步：命令布达和回顾

[情景模拟]

“下面我跟大家讲一下今天的工作重点。今天出去大家主推XX品种，销售政策不变，每个人最低铺货家数5家。注意：店内新品库存大于两箱、货架上两个排面以上、店内有一张以上海报才算有效铺货家数。咱们当天算账，你们回来自己给我报你们当天的新品订单，我今天晚上或者明天上午抽查确认。明天晚会就做奖罚。当天新品成交超过5家店的，确认后明天奖励10元/家。当天新品成交低于5家店的，确认后明天处罚10元/家。这个制度咱们口说无凭，我已经打印出来挂在公示看版上了。大家明白了没有？”。

[注释&分析]

1.下达工作目标。

员工被处罚的时候，最常见的辩解是“我以为……”、“您当时不是这么说的”，所以领导下达工作目标时必须把这个漏洞堵住，把话说清楚，让别人没办法说“我以为”。怎么把工作目标布达清晰、诸如5w2h要素、smart原则等等，相信大家都明白，这里我就不多说了。我下命令的习惯是：量化标准、明确时间限制、明确检核奖罚制度、明确反馈方式、明确责任人、最后再立据为证。列张表给大家看看（表1）。

2.回顾：懂了没。

关键技巧是最后一句“懂了没”。注意，这可不是像“呵呵”一样的语气词，这句可是核心技术！

讲完销售政策之后一定要问业代“懂了没”。一般业代都会高喊“懂了”，然后主管抓一个看表情在神游的（只要留心肯定能看出来）：“李四，站起来，把我刚才说的重复一遍，我刚才说的是什么？”大部分情况，这个李四会顾左右而言他。为什么？因为他刚才正在神游呢。主管在宣布今天工作目标的时候，李四坐在那里琢磨“新来的这个文员长得还真不错……”、“昨天俺那把牌那么好，咋就输了呢……”被主管当头棒喝叫起来，一定会丑态百出。

“懂了没”这话一定要说。搞上三次，业代就学乖了，开早会再不会神游，因为他们怕被主管叫“站起来，我刚说的是什么，重复一遍！”

这样慢慢就会形成一种良好的早会氛围，告诉员工：开早会思想不能开小差。

[思考应用]

运用“精准命令”语言模型，刚开始要动笔写台词，直到成为自己的语言习惯。

话题六：开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理

小结：早会前六个步骤要形成“早会业绩循环”

为什么开会？开会不是硬道理，提高业绩才是硬道理。如果早会的前六个步骤没有形成合力，没有形成业绩循环，对业绩提高就没有帮助。怎样的早会才算是形成业绩循环呢？看案例模拟吧。

[情景模拟]

背景：公司最近重点在抓新品销售。

早会第一步：开场。

主管大吼，早上好！

早会第二步：主管述职。

同志们，我昨天上午8∶30到9∶15开早会。

9∶15到10∶30分，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排……（略）

11∶00到12∶00我去库房检查进销存。昨天内勤小刘被罚款200元……（略）

中午12∶00到13∶00我按规定休息吃饭……（略）

下午13∶00到13∶40我核收公司总部的销售日报 ……（略）

下午13∶40我离开办公室，开始出去复查检核你们昨天跑过的线路。昨天我查了两个人的线路——张强和李清。张强昨天有新品漏单现象！新品铺货期间上面天天抓着我追问铺货进度，你敢给我漏单！张强昨天刚跑的街道，我晚上复查，你的线路上又有3家要新品。这说明什么？说明你新品订单拿的不全。按规定，新品铺货期间，漏单一家罚款50元。张强昨天倒霉，3家！罚款150元，立刻交。李清的线路我检查没有漏单，奖励50元。另外我在这里再次强调新品的陈列问题，有人把新品铺货进店了，但是没有上货架陈列，对不起，不算你的有效铺货业绩。我要求的新品有效铺货网点必须符合“两个排面、两箱库存、一张海报”。做不到的，铺进去也没用！

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早会第三步：员工述职。

业代：报告，我昨天应该拜访47家店，实际拜访45家店，大德路上两家店拆迁关门了。昨天销售45箱，本月我累计销售966箱。目前是20号，时间进度66%，到昨天我累计销量达成进度75%，销量达成领先时间进度9个点。昨天成交网点9家，成交率20%，累计成交网点175家，累计成交率27%。

本月重点指标是新品铺货。本月我的新品铺货考核目标是90家，首先回顾历史——昨天新品铺货2家。累计新品铺货45家。新品铺货达成进度50%。落后时间进度16个点。然后展望未来——本月还剩10天时间，我新品铺货目标还有45家没有完成，平均每天要铺新品4.5家才能跟上进度。今天我计划新品铺货8家，本周内新品铺货保证追上时间进度。汇报完毕。

早会第四步：业绩点评。

主管：好，各位，你们述职完了，大家抬头看墙上的“龙鼠榜”，请新品销量最后一名和新品铺货成交网点数最后一名站起来，咱们这个月重点就抓新品，看谁往枪口上碰……

早会第五步：问题解答。

主管：好了，大家昨天工作中有什么困难问题需要解决讲出来。注意啊，聚焦！咱们这个月主要抓新品，你们最好围绕这个新品铺货的方向提问题，别的事如果不是太紧要的会后单独找我，不要浪费大家时间……

什么？新品订单量小经销商不送货？明白，没关系，你们给我盯紧哪个单子送不到，我来帮大家追经销商！规定：凡是你们拿了新品订单，第二天必须给终端打电话追踪经销商有没有把货送到。如果有送货不到位的现象，你们要在第三天早会报给我，我立刻去找经销商交涉。新品销售期间本来流速就一般，送货再拖拉一下，终端更不要新品了。

早会第六步：今日工作目标下达和回顾。

主管：好了，我强调一下今天的拜访注意事项：今天出去大家主推新品A，销售政策不变，每个人最低铺货家数3家，落后时间进度的人自己给自己加目标报给我。注意：店内新品库存大于两箱、货架上两个排面以上、店内有一张以上海报才算有效铺货家数。咱们当天算账，你们回来自己给我报你们当天的新品订单，我今天晚上或者明天上午抽查确认，明天晚会就做奖罚。当天新品成交超过3家店，确认后明天奖励10元/家。当天新品成交低于3家店，确认后明天处罚10元/家。那几个落后的自己报目标的人，以你们的自报目标家数为准相应奖罚。这个制度咱们口说无凭，我已经打印出来挂在公示看版上了。大家明白了没有？

[注释&分析]

现在明白什么叫做会议对业绩有推进了吧。早会不要按部就班例行公事，早会必须对业绩有推动。整个早会前六步是一体的，第一步“早上好”是鸣锣开道。然后二、三、四、五、六步要互相呼应，形成阵法。比如公司最近在抓新品，那么主管对员工的检核和奖罚就要围绕“新品铺货”，员工述职要汇报“新品铺货”的“回顾过去和展望未来”，业绩点评重点追踪的是“新品铺货新品业绩”的昨日排名/累计排名并进行奖罚，问题解答要在会上聚焦“新品销售的相关问题”，今日工作目标布达也要突出“新品铺货新品销售”。当几个步骤都围绕两个字“新品”形成“早会业绩循环”的时候，大家说，这样的早会，对新品的业绩能否推动？

[思考应用]

目前你面临的管理重点是什么？请写出自己使用“早会业绩循环”推动管理重点的脚本和台词。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

假设你是一名基层销售主管，请你运用“不追出结果不痛快”的思想和方法，追踪目前你下属的业绩问题，每天把工过程记录下来反思改善，直到结果出现为止。

运用“精准命令”语言模型，刚开始要动笔写台词，直到成为自己的语言习惯。

9.如何管理销售团队？篇九

作者：杨庭

我们认为：一个人或者一个企业，其生存的意义或者存在的价值存在于对社会的奉献当中。一个人只有能够帮助别人并善于帮助别人，才会体现出他的价值，一个人帮助的人越多，他的价值也就越大。英国首相丘吉尔也曾经说过类似的话：“一个人有多成功，要看他能有效帮助多少人？”

作为一个企业，也是同样的道理。一个企业只有能够给客户提供某种帮助，它才有价值，只有帮助更多的客户，他才会更加成功，它才会发展的更快。由此，不难看出：我们要发展，就得把“让越来越多的客户受益”作为我们的终极使命，并坚决地、锲而不舍地为这个使命去奋斗。

客户是企业存在的基础。换句话说，客户是我们的衣食父母。企业的发展必须而且只能建立在满足客户需求及为客户提供帮助这个基础之上。不清楚这一点，我们就会犯错误。

我们组建营销团队的主要目标就是为了拓展客户数量，从而达到帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的。

那么，作为一个营销团队的领导者，我们如何才能达成拓展客户数量的目标，从而实现帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的呢？也就是说，如何提升团队营销能力？答案就是：增强领导技能。

如何增强领导技能呢？这里主要谈五点：

一、目标

无论是一个人还是一个团队，要知道，没有不可思议的目标，就没有不可思议的结果。目标对于一个卓越的团队来说是必不可少的一个克敌制胜的精神武器。我们要告诉团队的每一个成员：当你灰心丧气、堕落懒散的时候，想想你的目标吧！你希望过着那种窝囊的生活吗？收入惨不忍睹，房租交不起，在别人面前抬不起头，不敢接交朋友，害怕被拒绝，缺乏自信„„这些是你想要的生活吗？NO!NO!NO!这哪里是你要过的生活呢？

有目标就有希望！有目标就有力量！有目标就有自信！

订下一个目标吧！工作或是生活，只有拥有目标的人才不会虚度时日，只有拥有目标的团队才能创造卓越！

举个例子吧：10月份，团队目标是：10万。人员五个，平均每人的目标任务是2万。不要去怀疑这个目标是否有点高了？千万不把有效的时间浪费在害怕上面，而是要想一想：万一达成了这个目标，我们的团队成员将如何提升自己的生活品质？我们将获得怎样的自信？这简直是太棒了！我们一定要自信！告诉自己：我们的目标一定要达到，我们的目标一定能达到。

二、计划

有句话说：没有计划，就是在计划失败！当我们订下了一个伟大的目标，这是迈向成功的第一步，接下来我们要做一下计划——就是思考：如何达成目标？有哪些方法？然大家都来想想，每个人都要表达。我们要通过这样的方式，找出尽可能多的，易于实施的方法，并让每一个成员都掌握。

这一步，不只是停留在谈论上面，我们要形成一个结论。每一个人都要把这个通过谈论并认为有效的方法记录下来，作为自己工作的指导。

举例：一个月（按22天上班时间算）每个人要完成2万的目标。平均下来每人每天要进账909元。如何才能做到每天进账909元呢？

909可以分解一下。比如：

1、增加客户数量。可以做3个小业务：360+360+360，接下来再想一下，每天要做3个小业务，又需要找多少资料，打多少电话呢？

2、增加合同年限。可以一个小业务做3年：360*3，接下来想一下，一个业务做3年，需要怎样给客户谈？

3、提高产品的价格。可以做一个大点的业务；

4、加码。可以找老客户购买新的业务；

„„

三、行动

行动创造效益。没有行动，就没有结果。目标和计划都定下来了，接下来就是去实施了，这一步太重要了！因为这一步很关键，所以必须制定出严格的行动方略，每个人必须坚决执行，并每日进行检查。