hr薪酬调查问卷表（精选7篇）
1.hr薪酬调查问卷表 篇一
HR眼中的薪酬调查报告
周微
薪酬调查报告对企业的重要性不言而喻，薪酬调查报告在为企业制定薪酬政策方面起了非常重要的作用，但是，在使用过程中，人力资源的业界人士发现了一些不尽如人意的地方。我们综合了一些企业相关人员的意见，在此进行讨论，究竟从使用薪酬报告的人员眼中看来，薪酬报告的利弊点在哪里？
一、薪酬调查报告的市场价值：
1、市场发布的薪酬调查结果是组织或个人衡量自身报酬水平外部公平性的重要参考依据，即本地区企业在决定特定岗位从业人员的工资水平时有了一个外部标准，而从业者也有了一个外部指标来衡量自己组织的报酬水平与外部组织相比是否合理与公平，从而有助于引导人力资源的合理流动，使人力资源配置真正做到价格信号的市场化。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留哪一个水平。如果你的公司定位在前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对客户而言，正是由于它的权威性才使得客户可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。
2、根据薪酬调查报告的结果，企业容易收集到最新最有效的薪酬数据，从而制定自身较为完善的薪酬策略。
3、通过薪酬调查报告的数据，客户可以获取自己最想得到的专门性的有用信息，回避开铺天盖地对自己没用的综合性信息。使人力资源的配置达到最优化。
二、企业使用薪酬调查报告时碰到的问题：
1、薪酬调查报告的价格从几千到几万元不等，这些高的成本对一些小企业而言是难以承担的。
2、从目前市场上反应的情况看，薪酬调查报告的数据，未必能反应“竞争态势”。没有看到过薪酬调查数据的企业，过高的估计薪酬调查数据的作用；看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。有些咨询顾问公司的薪酬调查报告的数据无法真实体现市场现状，这就使企业失去使用薪酬报告的意义。
3、中国市场上，薪酬数据获得的两种主要方式：第一种，根据职位描述的方式，对职位薪酬进行调查。第二种，根据统一的薪酬评估办法，对不同薪酬职级的薪酬状况进行调查。两种方法，第一种突出职位职责，便于调查数据和企业之间的对比，第二种更为表象，但需在同样的职位评估方法后，直观的比较。有的顾问公司在制作薪酬报告的时候，没有清楚地对这两种方式加以区分，这种薪酬报告也就
失掉了自身的使用价值。
4、薪酬调查报告反映的是市场上过去的数据，是一种静态的数据反映，对企业只起到一种指导性的作用。所以，企业在使用薪酬调查报告的时候，不能形成依赖性，应该有选择的理性使用。
5、如果薪酬调查的样本数缺乏代表性，缺乏针对性，参与调查的公司不是竞争领域，则数据的指导意义将微乎其微。（完）
2.薪酬满意度调查问卷范本 篇二
调查说明：
2、你可以选择匿名填写此份调查表
3、本调查问卷的任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答
4、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果
您的性别：年龄：学历程度：职称：婚姻状况：新来护士：是、否
1、你对自己努力付出与医院回报二者公平性的感受是（）
（1）公平（2）基本公平（3）不公平
（5）非常不公平
2、以自己的资历，你对自己的工资收入（）
（1）满意（2）较满意（3）不满意
3、领到工资时，你的感受是（）
（1）愉快（2）比较愉快（3）有些失落
4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（）
（1）有（2）可能有（3）没有
5、和同行业类似岗位相比，自己的工资（）
（1）较高（2）一般（3）较低
6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（）
（1）是（2）应该是（3）不是
7、你对目前薪酬制度对员工激励性的评价是（）
（1）有激励（2）一般激励（3）激励性不够
8、你对目前薪酬制度公正性和公平性的评价是（）
（1）非常公正和公平（2）较公正和公平（3）不够公正公平
9、你认为你现在职位的行业薪酬水平，本医院的与其相比是（）
（1）高（2）差不多（3）低了
10、你觉得目前医院薪酬的支付方式（）
（1）先进（2）较先进（3）落后
11、你对医院经济性福利的看法是（）
（1）多种经济性福利，且额度合适（2）多种经济性，但额度一般（3）基本上没什么经济性福利
12、您对自己的薪酬（）
（1）满意（2）基本满意（3）不太满意
13、与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资（）
（1）合理（2）基本合理（3）不太合理
14、加班工资的计算方法和法律法规相比（）
（1）符合法律法规（2）基本符合法律法规（3）有些地方不符合法律法规
非常谢谢你完成了这份调查问卷！不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达。如果有，请把它们写出来。
3.《HR解读》——薪酬外包管理 篇三
什么是薪酬外包管理
随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴.因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;承诺妥善地管理薪酬计划;期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;尝试和体验过外包管理其它人力资源工作。
企业在思考薪酬外包管理时，需要评估要素
明确目标
探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。
明确职责与义务
外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。
明确的过渡管理计划
经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
明确彼此对长期合作伙伴关系的期望
薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能。
企业薪酬管理外包的条件
20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利(95%)、既定缴纳计划(91%)和既定福利管理(68%)。
对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。
公司进行外包管理的其它原因
公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作。
其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。
1、将技术投资转向外部服务机构;
2、更好地管理薪酬成本;
3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。
公司最适合进行薪酬外包管理
对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司：
1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;
2、承诺妥善地管理薪酬计划;
3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;
4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作;
公司最不适于进行薪酬外包管理
相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：
1、将管理视作一项核心能力(单独或针对薪酬部门而言);
2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持;
3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念;
4.HR薪酬管理的基本思路 篇四
1)P1：以战略定位----Price：根据企业战略，制定薪酬价位;
2)P2：以岗位定级----Position：根据岗位要求，制定级别;
3)P3：以能力定薪----Personality：根据个人能力，确定薪酬;
4)P4：以绩效定奖----Performance：根据个人绩效，发放奖金。
有了脉络之后就要开始明白薪酬该如何去设计，大体的套路和步骤有哪些?
完整的薪酬设计流程主要分为四大阶段：工作分析阶段、岗位评估阶段、薪酬调查阶段、薪酬设计阶段。
工作分析阶段：
工作内容：价值观调研、组织结构梳理、职位说明书;
主要工作任务：了解企业价值观、文化理念和企业战略目标、确定薪酬策略和原则、梳理企业的组织结构、通过工作分析、形成职位说明书、确定每个职位的工作职责和任职资格;
主要工作方法：一对一访谈、问卷调查、企业资料收集、现场观察、座谈调研。
岗位评估阶段：
工作内容：评估工具设计、进行评估、岗位等级划分;
主要工作任务：：确定企业的岗位体系、设计评估工具、成立评估小组、培训评估小组、进行评估、数据统计、对评估结果调整、岗位等级划分;
主要工作方法：评估工具应用、现场讨论、问题汇总，统计公开。
薪酬调查阶段：
工作内容：内部调查、外部调查、薪酬定位;
主要工作任务：：内部薪酬数据调研分析、外部市场薪酬调研分析、确定企业薪酬定位;
主要工作方法：信息调查、问卷调查、采购数据、数据分析。
薪酬设计阶段：
工作内容：薪酬结构设计、薪酬制度设计、薪酬体系调整;
主要工作任务：：薪酬等级设计、薪酬结构设计、薪酬数据测算、薪酬体系优化与调整;
主要工作方法：薪酬结构模型、薪酬等级模型、数据测算、体系检验。
所有阶段以薪酬设计阶段为最难的一部分，有网友总结过二十步薪酬设计的流程，小汇再做一些补充。
第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级，等级不宜过多;
第二步，确定最低一级工资的中位值(50分位)，数据可以从外部数据或者岗位价值评估获得;
第三步，确定幅宽，一般50-100%，宽幅不宜过高;
第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/(1+幅宽/2);
第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*(1+幅宽);
第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%，层级越高递增越弱，层级越低递增越强;
第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值;
第八步，确定档差，公式：档差=(最高值-最低值)/(档级数-1);
第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据;
第十步，确定重叠度，公式：重叠度=(下一级最高值-上一级最低值)/(上一级最高值-上一级最低值);重叠度一般20%-40%合适;
第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可;
第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12;
第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12;
第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图;
第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图;
第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转;
第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据;
第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图;
第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线;
5.HR如何解决新老员工薪酬问题 篇五
很多HR都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况，往往是HR有HR的苦衷，老员工有老员工的委屈：HR面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR是否能够自圆其说？老员工又该如何释怀呢？
HR的辩解：存在即合理
新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种：
1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。
2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员，将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新进人员的手来推动公司变革。
3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自然在情理之中。
4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。
5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。
6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不调薪的薪酬政策。
老员工的呐喊：莫将旧人逼成新人
衲言：公司最近招的一名新员工与我同等级，工资却比我高出几百元。按照我们公司惯有的涨薪幅度，我要达到他的工资水平，至少还得等两年。这让我时常觉得“老脸”没处搁。有时真想一走了之，也去别的公司当个“新人”好了！
吴谦：其实可以理解HR和领导的苦衷，以我们这些老员工的工资想再招一名合格的新人进来几乎是不可能的。如今物价和薪酬都是水涨船高。只有我们这些老员工还在因为对公司的感情，以及被公司培养出的优越感和懒惰感绑牢而无法在竞争中捞一杯羹罢了。这种情况下，也往往刺激出老员工“老夫聊发少年狂”的壮志来。
专家建议：
1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。
2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。
3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。
4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。
5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。
6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。
6.据调查近三成HR反感“面霸” 篇六
手握着好几个offer，却还不停参加企业的面试，我们称这一部分人为“面霸”。近日，记者采访中遭遇不少人力资源经理诉苦：面霸有时让人头疼。
陈小姐是汉口一家贸易公司的人事专员，年初公司的销售助理离职了，要在短时间为销售总监配一位得力的助手。招聘信息发出后，一个月下来，简历收了不少，其中不乏优秀的.人才，但总让她迟迟下不了决定。这时来了一个应届毕业的女孩子，未经预约便自告奋勇地来公司面试，她执著的精神和对工作的热情把面试官打动了。经过一系列的考核，正准备安排她试用，可是这个女孩却没来。陈打电话，对方告知，已经找到更好的工作了。眼看着公司马上要新进一个项目，人员还没有配备齐，陈小姐苦恼不已。
武昌一家工程公司的人资总监蒋女士也向记者讲述了她 “被面霸”的经历。经过层层选拔，蒋女士录用了一个应届生为储备干部。准备签合同的时候，这名应届生却和她“88”。末了，她竟然收到该学生的邮件，说自己努力应聘、面试，只是为将来的公务员面试作准备。蒋女士当时很无语。
7.HR该如何轻松应对薪酬管理压力 篇七
管理好员工期望值
“找得对”，仅完成了万里长征的第一步，如何“用得好”?汤彪认为正如彼得杜拉克所言，一位好的领导者，应该帮助员工提高自己的职业愿景，作出超越组织期望的成绩。落实到HR领域，设定合理的薪酬体系尤为重要，这一体系应该正确认知员工岗位价值、技能差异和工作贡献等。
“不能给予员工发展平台，是留不住人才的。”范秀莲表示，公司HR通常要根据员工个人职业发展优势并匹配公司战略，来促进员工晋升。企业HR要经常问自己：你的团队中，有哪些人可以帮助企业组织完成更高目标?对这些人，你是否已与之沟通和予以委任?基于这一重要用人举措，建立企业人才库是实现“用得好”、“留得住”的重要基础。
而“留住人”的关键，并非高薪厚职，而是看企业到底能否真正满足员工需求。景素奇对此归纳为，企业员工包括老板自己在内，有四种需求：一是饭碗即温饱，二是成长空间，三是展现舞台，第四则是归属感。企业如果只能满足一个，肯定留不住人才。他举例说，在某大企业，对20岁至30岁的成长型员工满足成长需要;30岁到40岁员工，满足施展才华的需要;40岁以上员工当然是满足其对企业归属感的需要。因此，景素奇将企业人力资源管理，称为人的期望值管理，在他看来，如果企业不把人的期望值管理好，仅提薪酬和职位也是没有用的。
涨薪不难?
在涨薪压力日益压顶的今天，没有企业老板的支持，没有顺畅的人力资源经营环境，HR部门要想做到找得对、用得好、留得住，几乎没有可能。因此，现场的专家建议一些企业老板应该改变心态，重视人力资源部门的作用和合理投入。反之，面对涨薪潮，员工自己也要调整好心态。“做着卖白菜的事，想着拿买白金的收入。”孙国军认为这样不现实。