企业文化与员工忠诚

企业文化与员工忠诚（精选10篇）

1.企业文化与员工忠诚 篇一

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响

品牌的树立是通过为客户提供优质的服务得到的。为了做到这一点，企业文化建设方案必须要有一批忠诚、敬业、对工作抱有激情的员工。如果拥有了这样的员工，即使他们退休了，也会让公司持续受益。

员工忠诚是一种可以进行二次开发的资产。事实上，的确有一些对服务了多年的公司怀有浓厚情感的员工，愿意在退休之后利用各种机会为公司做事。比如说，丰田公司就有老员工在退休之后，主动为丰田的车主免费修车。他们这样做既为丰田的车主们带来了便利，也增添了人们对丰田的好感。当然，公司也十分欢迎这种做法，因为这些老员工熟悉公司的状况，拥有丰富的经验，甚至可以说是一笔竞争对手无法复制的宝贵财富。

我们看到很多百年企业文化建设方案中有共通的地方就是，他们的员工很稳定，员工的忠诚度比较高。不会因为经济的改变或者环境的动荡或者更好的薪酬就离开公司。这也是我们为什么一直非常主张谨慎的人力资源策略的原因。

让员工产生归属感，提高员工忠诚度，这是很多企业文化建设方案都不懈努力的目标。很难想像，一家不尊重员工，不能赢得员工信任和喜欢的公司，能够成为一家百年老店。

“好马不吃回头草”，这种义气式的同盟关系已然消散，在这个年代是，更多人讲求的是“好草不怕回头吃”，用什么留住人才，很简单，让公司成为一个绝对优良的“草场”。

对企业文化建设方案来说，使命就是发展的蓝图；对同仁来说，使命就是人生的目标。而一个共同的使命，能够将所有成员团结在一起，为企业文化建设方案的目标共同努力，使所有成员都能感觉到他们对企业文化建设方案理想与使命所作的贡献。这就是为什么要把使命这颗种子播散在企业文化建设方案里的原因。

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！）

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

企业文化建设方案的使命是一个企业文化建设方案最初的原动力，而且是永不枯竭的原动力。崇高、明确、富有感召力的使命不仅能为企业文化建设方案指明方向，更能使企业文化建设方案的每一位同仁明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。企业文化建设方案的使命也是企业文化建设方案终极意义的目标，只有用使命来耕耘，才能给企业文化建设方案一个更好的未来。

松下幸之助有一次发现有一个人在偷一个农夫的井水，结果被农夫抓住了。农夫不但没有去打他、骂他，没有撵他走，反而从家里拿出一个碗，舀了一碗水，然后送给这个偷他井水的人。松下幸之助立刻思考一个问题：为什么农夫能够把井水毫不吝惜地送给那个偷井水的人？与之形成对比的是，世界上许多人把很多钱财、物品锁得紧紧的，害怕别人偷走。通

过进一步思考，他发现，如果有人偷某种东西被发现了，若是主人去撵、去打偷东西的人，甚至要把他送到法庭绳之以法，那么说明这种东西一定是供不应求。前面提到的井水肯定不是此类东西。

所以松下幸之助决定，他要生产大量的产品，让更多的人都能使用他的产品，为此他创办了电器公司，树立了巨大的企业文化建设方案使命。他说，我们不是单纯为了牟利，我们企业文化建设方案的使命是贡献社会、服务人群，我们要生产大量的产品，去为这个社会做出贡献，去服务更多的人群。

2.企业文化与员工忠诚 篇二

1 文献回顾

1.1 企业文化

企业文化 (Corporate Culture) 又称组织文化, 是指在一定的社会经济条件下企业通过经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和 (Schein, 1984) , 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。不同的企业由于产业背景、发展历程、创新能力和竞争地位、员工综合素质、组织结构及领导者风格的不同, 表现出不同的企业文化。Quinnand Rohrbaugh (1983) 、Quinnand Kimberly (1984) 、Denisonand Spreitzer (1991) 在竞争价值模型 (Competing Values Framework, 简称CVF) 的基础上进行分类, 用两个维度划分出四类企业文化:团队型文化 (clan) , 强调员工沟通与相互支持, 关注内部;创新型文化 (adhocracy) , 强调成长和创新, 关注外部;市场型文化 (market) , 强调成果与效率, 关注外部;层级文化 (hierarchy) , 强调等级与规则, 关注内部。我国学者雷巧玲、蔡翔等在对上述成果深入研究的基础上, 根据知识员工的需求特征及企业目标偏好, 用两个标准来划分企业文化:员工导向文化与任务导向文化。员工导向文化与团队型文化和创新型文化的内容相一致, 关注的是企业中知识员工需求的满足, 主要表现为:有效沟通, 民主化的决策、晋升和发展的机会, 有创造力的组织氛围等。任务导向文化与市场型文化和层级型文化的内容相一致, 关注的是组织任务的完成, 主要表现为:明确的责任和权力, 等级区分, 上级对下级严格监督和控制, 程序化的组织氛围等。

1.2 员工忠诚度

员工忠诚度又称组织承诺, 是指员工对其所属企业的目标、象征和宗旨理解、认同和投入程度。Staw (1981) 认为员工忠诚度反映员工对所属企业在态度上、行为上的忠诚程度。Meyer&Allen (1990) 的三因素组织忠诚模型提出了组织忠诚富有影响的三种形式: (1) 情感忠诚 (affective commitment) , 指员工对企业的感情依赖、认同和投入程度, 员工对企业所表现出来的忠诚和努力工作, 主要是由于对企业有深厚的感情, 而非物质利益; (2) 持续忠诚 (continuance commitment) , 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该企业内为企业投入; (3) 规范忠诚 (normative commitment) 是指员工在某种责任感和义务感的约束下为企业奉献的程度, 反映员工对企业的义务感。由于Meyer和Allen的研究成果被学术界所接受并广泛应用, 且企业要想获得智力资本的最大化, 仅仅依靠高能力的知识员工是无法实现的, 还有一个重要条件是这些知识员工必须同时对企业忠诚 (郑庚峰, 2002) , 因此本文对知识员工忠诚度的研究将以此为基础。

1.3 企业文化与员工忠诚度

国内外有许多学者都曾针对企业文化与员工忠诚度的关系进行了广泛而深入的研究, 这些成果为本文的研究奠定了良好的基础。

O'Reilly (1983) 对美国硅谷七家高科技公司, 以问卷调查法验证强势文化是否与员工对公司的认同有关, 结果证实强势文化确实与组织认同有正相关。O’Reilly and Chatman (1986) 对美国硅谷的七家科技公司, 以问卷为调查方法得知, 强势文化确实与组织认同有正相关。Robbins (1988) 认为强势文化对于员工忠诚度有着深远的影响, 文化越强势, 接受组织核心价值观的成员越多, 其对核心价值观的忠诚度也越高, 而且强势文化的组织其成员对组织有较高的认同度。

郭玉锦 (2001) 以实证研究发现不同性别、年龄、婚姻状况等的员工对企业文化的感受均分别有显著差异, 企业文化一致性越高, 员工的组织忠诚度越高。企业文化的一致性越高则员工的组织忠诚度越高。在外力因素介入情况下, 组织成员的组织忠诚度会随环境、时间改变的影响。刘小平, 王重鸣 (2002) 认为员工在企业文化与组织忠诚度的认知有显著的正相关。企业文化一致性越高即企业文化强度越强, 员工的组织忠诚度越高, 员工较不容易离职、缺席以及发生工作效率低落等情形。

综上所述, 根据学者们的研究结论, 可以推断企业文化是影响员工忠诚度的一个非常重要前因变量。这将引导出本研究后续的研究假设。

2 研究假设与模型

企业文化作为企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则, 具有价值导向和行为导向的功能, 能指导员工的态度和行为, 而员工的忠诚度正体现在员工对企业的态度和行为上, 所以企业的文化导向与员工的忠诚度有很大的相关性。但是不同的文化模式对员工的忠诚度的影响是不同的。

2.1 员工导向文化与知识员工的忠诚度

根据知识型员工的需求特点, 我们认为员工导向文化表现为企业崇尚公平、信任, 通过对信息、资源的分享, 为知识员工提供不断学习与发展的机会, 从而在合作与分享过程中营造出一个自由、快乐、有创造力的, 融洽的组织氛围, 有助于增进知识员工对企业的心理认同以及信任, 所以员工导向文化能增强知识员工对特定组织的认同和投人程度。在管理制度上, 管理者已不再是指挥者或监督者, 而是起辅助者的作用, 给知识员工以支持和帮助, 更多授权给他们, 让知识员工参与管理和决策, 以分享职权, 有助于强化知识员工对企业内部职位、晋升机会的依赖。这类文化对知识员工的激励主要是来自工作本身的内在激励, 让知识员工担当具有挑战性的工作, 担负更多的责任, 促使其工作做出成绩, 满足其自我实现的需要, 从而促使他们产生较强义务感和责任感。同时, 知识员工为了不失去公平、信任、有创造力的宽松的组织环境以及良好的学习、晋升与发展机会, 也只有留在原企业内。

因此, 基于以上论述, 本文提出下列假设:H1:员工导向文化与知识员工忠诚度显著正相关;H2:员工导向文化与知识员工的情感忠诚正相关;H3:员工导向文化与知识员工的持续承诺正相关;H4:员工导向文化与知识员工的规范承诺正相关。

2.2 任务导向企业文化与知识员工的忠诚度

任务导向文化具体表现为企业以关注任务的完成为指导, 强调等级、严格的监督和控制, 企业中形成一个严格按规章制度及程序办事的氛围。由于任务导向文化过于看重最终的结果而忽略了过程, 导致过于注重短期利益, 而忽视了知识员工能力的长期培养和发展, 这与知识员工对知识获取、对个体成长和事业成就有着持续不断的追求需求特征相悖, 显然任务导向文化难以满足知识员工的实现自我价值的强烈愿望, 因而往往导致知识员工被动的情绪及行为。此外, 任务导向文化强调内部控制和工作规范化, 员工必须遵守公司的规定, 工作过程与行为表现要受到上级的监督管理, 这与知识员工要求给予自主权, 希望以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务相悖。在这种严厉、僵化的氛围、沟通不畅的工作环境下, 一方面, 知识员工往往很难感觉到所做工作对自己的重要程度, 也很难激发出工作热情;另一方面知识员工通常会觉得自我决策的机会很少, 而且会认为在工作中的影响力相当小。因此, 任务导向文化难以满足知识员工的多种需求, 对于此类企业, 知识员工很难产生认同, 同时离开了也不会觉得有多大损失。

因此, 基于以上论述, 本文提出下列假设:H5:任务导向文化与知识员工忠诚度显著负相关;H6:任务导向文化与知识员工的情感忠诚负相关;H7:任务导向文化与知识员工的持续忠诚负相关;H8:任务导向文化与知识员工的规范忠诚负相关。

综合以上分析, 结合本研究的主要目的, 本文试图构建不同导向企业文化对员工忠诚度影响的理论模型 (如图1) , 以解释和论述员工导向企业文化、任务导向企业文化与知识员工忠诚度的深层次关系, 以及相应要素之间的影响路径。图1中的方块代表企业文化要素, 椭圆代表忠诚度要素, 箭头代表要素之间的影响方向, “+”、“-”分别代表正面有利的影响和负面不利的影响。

本文通过对现有的企业文化理论、组织忠诚度理论进行整合, 从知识员工的角度, 提出了企业文化对知识员工忠诚度影响的一系列相关命题, 并构建了一个体现文化导向与组织忠诚度之间关系的理论模型, 为企业提高知识员工的组织忠诚度提供了理论依据和有效路径。但是, 由于获取相关实证资料上较困难, 有关命题缺乏大量数据和实证研究的支持, 还有待于以后进一步深入研究。

参考文献

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[4]蔡翔, 张光萍.企业文化对知识员工忠诚度的影响研究[J].商业研究, 2007, (8) :179—181.

[5]雷巧玲, 赵更申等.企业文化对知识型员工组织承诺影响的研究[J].当代经济科学, 2006, (5) .76—80

3.企业文化与员工忠诚 篇三

[摘要] 随着电子商务（以下简称EC）的迅猛发展，客户忠诚度和员工忠诚度的高低对企业获利能力的影响越来越大。本文建立了二维忠诚度评价体系，将客户忠诚度和员工忠诚度作为两个变量指标，通过模糊综合评价找出各指标的具体值，并借助二维忠诚度体系图将企业分为四类。针对处于不同获利水平的企业，提出了相应的策略，以改善外部客户及内部员工对企业的忠诚度，帮助企业提高获利能力。

[关键词] 客户忠诚度 员工忠诚度 获利能力

随着网络技术的飞速发展，EC越来越成为众商家利益的着眼点与增长点。EC的出现为企业提供了方便、快捷、实时的服务方式，使企业能够最大限度的了解客户的需要，满足客户的个性化需求。但在广泛发展的EC下，企业的客户忠诚度和员工忠诚度处于哪种水平、会给企业的获利能力带来哪些影响呢？这将是本文研究的重点。

欧、美、日各国对企业广义的客户（即外部客户，内部客户－员工）非常重视，不仅投入大量的资本与精力进行外部管理，以期赢得客户的满意与忠诚，同时也重视对内部员工的关怀培训，以期获得员工的满意与忠诚。西方业界、学界已经充分认识到了客户忠诚与员工忠诚的内在联系。据翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的“最佳雇主调查”，员工满意度达80%的公司平均利润增长要高出同行业其他公司20%左右。由此可见，员工的满意度对顾客的满意度及企业的盈利存在着重要的影响。在以“顾客为导向”的今天，企业要想在激烈的竞争中获得优势，就必须重视员工忠诚度及客户忠诚度的提高。

一、EC下的客户忠诚

无论是传统企业还是电子商务企业，都意识到了客户忠诚对企业获利能力的巨大影响。资料表明，著名电子商务企业Ebay公司有超过一半的顾客是被推荐来的。电子商务企业营销成本的升高，使得忠诚客户的推荐为企业节省的营销成本相当客观，同时也提高了企业的利润率。因此，关注客户忠诚度对EC企业有着举足轻重的作用。

1.EC下客户的特点

主动性 互联网为客户提供了丰富的信息资源，客户利用网络强大的搜索引擎便可找到自己想要的东西，不再像以前要花费大量的时间、精力去寻找。此外，客户还可根据自己的特殊要求直接向商家提出要求，以期获得满足。

广泛选择权 网络不仅为客户提供了多种多样的信息，同时，就客户所感兴趣的某一类商品也提供了数不胜数的选择权。网络空间使客户获得了近乎无限的广泛选择的权利。在电子商务下，顾客会挑选到自己最满意的商品。

高满意低忠诚 忠诚的网络顾客能带来更高的经济价值，同时也很难保持。通过网络顾客可以通过对比选择，获得更满意的服务，但也为其提供了更为丰富且迅速更新的服务信息，使其忠诚度大大降低。但是，一旦成为忠诚的客户，便会通过推荐来帮助企业树立良好的形象，节省企业的营销成本，从而为企业创造更高的经济价值。

女性顾客将成为主流 越来越多的女性已逐渐改变消费渠道，变传统的消费渠道为网络消费，纷纷加入了网上购物的大军，并且占据着越来越大的比例。

2. EC下客户忠诚的影响因素

U11:网站使用经历－顾客感知网站使用的质量

U12:网络服务可靠性－电子商务企业对服务承诺的遵守程度

U13:安全与隐私－顾客感知的网络安全与隐私保护程度

U14:客户服务－附加服务与顾客帮助

U15:客户满意－顾客累计满意程度

U16:情感关系－顾客对网络企业的情感依附程度

二、EC下的员工忠诚

员工作为企业的内部客户，其忠诚度对于企业也有着举足轻重的作用。美国零售业巨人西尔斯建立了一个管理模型，用以测定员工满意度，客户满意度和公司业绩之间的关系。他们估计，如果员工满意度增加5个单位，将会使客户满意度增长1.30个单位，从而增加收益0.50%。忠诚的员工必然是满意的，因此提高员工的忠诚度与提高员工的获利能力直接相关，企业应重视对员工忠诚度的培养。

1.EC下员工的特征

技术性 电子商务更强调现代信息技术手段的使用，在进行信息的传递、存储、处理、发布等一系列过程中，技术发挥着基础性核心作用。对于员工来说，企业就要求其具有比传统商业模式下更强的技术性。只有技术性强的员工才能为企业赢得更大的利润空间。

流动性 网络不仅为顾客提供了大量的商业信息，也为员工提供了大量的招聘信息。出于对工作环境、满意度的考虑，员工可以针对自身的特点及爱好选择更适合自己的企业、职位。这就引起了在职员工流动性的增强，员工流动性的加剧也为企业带来了高额的沉没成本。

责任感缺失 员工作为联系企业与客户的纽带，其工作态度和服务意识对企业和客户都产生着重要的影响。但随着信息的多元化，员工对企业所提供的工作环境、福利待遇、企业文化等方面的心理期望与实际都会产生一定差距。在差距逐渐扩大的情况下，会导致员工对企业、客户不负责任的态度，从而影响企业在客户心中的形象，影响企业的获利水平。

2.EC下员工忠诚的影响因素

U21:工作内容－员工力所能及并取得一定成就能实现自我价值的工作

U22:人际关系－领导、同事对其工作的认可尊重

U23:企业关怀－对员工意见、想法及问题的重视

U24:工作待遇－企业为员工提供的薪水福利及工作环境

U25:发展机会－企业对员工进行的培训与职业规划

通过对上述EC下客户和员工的分析，可建立如下二维忠诚度体系图（图1）。具体说明客户忠诚度和员工忠诚度对企业获利能力的影响。

三、二维忠诚度体系模糊综合评价模型

1.建立指标体系，确定指标权重

将决定企业获利能力的指标体系汇于图2。定义指标集U={U1,U2}分別代表企业获利能力二维忠诚度体系中的两个指标，即客户忠诚度、员工忠诚度。采用层次分析法（AHP）确定指标权重，根据专家评分得到指标Ui={Ui1,Ui2,…,Uij}的权重，记为Ai=(aij)。

2.建立评价集

设V={V1,V2,V3,V4,V5}={高,较高,中,较低,低}为评价值，其中“高”，“低”分别代表了客户，员工的忠诚度度量，即客户忠诚度高低，员工忠诚度高低。利用问卷调查的方法，将“高”，“较高”，“中”，“较低”，“低”分别用数字9，7，5，3，1来衡量，那么V={Vm}={9,7,5,3,1}

3.模糊综合评价

设指标Ui作为评判对象,通过对外部客户,内部员工就Ui的全部影响因素进行详细调查,可得到评判矩阵。由此得到指标Ui的模糊综合评价集为：

Bi=Ai*Ri=(bi1,…,bi5)，表示指标Ui的综合评判结果。对Bi量化，并将其绘于企业获利能力体系图（图1）。根据其位置可得出企业获利能力所属水平（具体见表）。

从上述分析可看出，模糊综合评价法易于形成分类标准，通过对指标的计算分析，可找出客户及员工忠诚度的具体具体水平，并且该结果与实际较吻合。通过结果分析，可以帮助企业认识当前外部客户、内部员工忠诚度的水平，使企业更有针对性的调整内外政策，制度，以期获得更强的获利能力。

四、基于忠诚度企业策略调整

面对着不同的客户忠诚度和员工忠诚度，企业应找准自身的弱点，对症下药，以期能够达到内外兼修的水平。

1.内外兼修型

企业既注重外部管理又注重内部管理，实现了“双满意”理论的实践应用。以员工忠诚为主要推动力，积极地满足客户的个性化需求从而实现了客户的高忠诚度，同时也为企业带来来强势的获利能力。

2.员工导向型

企业注重内部管理并取得了不错的成绩——员工高忠诚度，但因其内部管理与外部管理尚缺乏有机的结合，使得外部客户的忠诚度较低。但从长远来看，该类型的企业获利能力会稳步增长。企业应积极调整外部策略，使内外协调一致，从而获得“双高”的忠诚度，实现企业获利能力的提高。

3.客户导向型

企业注重对客户的服务质量及管理，现阶段取得了较高的获利，但对内部管理漠然，对员工缺乏应有的关怀，导致了员工的低忠诚度。此种情况会导致未来客户忠诚度的降低，企业获利能力也随之降低的恶果。该类型企业应投入精力，成本以提高内部管理水平。了解员工的需求并尽力满足其合理的需求。企业管理层应将员工视为自身的第一客户，给予其充分的重视与尊重，以提高员工的忠诚度。

4.内外告急型

企业已摇摇欲坠，失去客户又失去员工的企业最终将走向灭亡。企业管理层应充分认识到问题的严重性，从企业内外部同时入手，不但要以客戶为导向调整对外策略，同时要以员工为导向调整内部策略。通过内外部的协调改善帮助企业走出困境，提高获利能力。

总之，不论企业处于哪一类型，都应树立以客户为导向的外部管理理念和以员工为导向的内部管理理念，通过理念引导实践，最终实现企业的高获利。

五、结论

本文提出了企业获利能力的二维忠诚度体系，分析了客户忠诚度与员工忠诚度各自的影响因素，并以此作为评价指标，对不同获利水平的企业进行了分类。同时，借助模糊综合评价模型，对二维忠诚度体系中各指标忠诚度进行分析评价，并据此将企业划为四种类型（内外兼修型、员工导向型、客户导向型、内外告急型）。针对不同获利水平的四类特征企业，提出了应对策略，以使企业能够在激烈的竞争中，通过不断的调整自身的经营策略来赢得更多的利润。

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4.企业文化与员工忠诚 篇四

这是现代企业都认可的事实。诚然，拥有一批忠诚、有责任、有激情的员工是企业得以稳定持续发展的前提，是获得市场和赢得消费者认可的保障。员工在生产经营中的责任和积极性，很大程度上影响着客户的满意度，明智的企业会首先赢得员工的忠诚，再通过员工的优质服务来赢得客户的广泛合作。

忠诚是一个员工对企业文化的认可或对企业老板的敬仰，是发自于内心的自觉行为，一切以企业或老板的利益为重，对自己工作付出感到很满意。企业在发展之初必须拥有一批忠诚的员工，来共同支撑企业的发展。但从企业的长远发展的角度来看，一些员工如果过于看重企业眼前利益的得失和老板的感受，往往会使企业走进发展误区。因为过分忠诚就是愚忠了，这些所谓“忠诚”的员工往往会阻碍企业的进步，甚至带来灾难性的结果，因为，他们的忠诚很大部分体现在委屈自己顺从老板，但一个老板不是万能的，更甚至，老板也有许多缺点，一味的顺从就会泯灭团队应该具有的活力和创新，况且，一部分员工的忠诚主要以小报告的方式兑现。

所以，笔者认为忠诚需要引导和规范，引导和规范忠诚最好的方式就是责任，责任是衡量忠诚的最好标准，但忠诚不能等同于责任，也不是一种要求和义务，而是一个人的心理导向。忠诚的员工永远需要企业不停的维护其忠诚度，立功受奖，事事人情化，看面子好恶办事。相反，责任就是一种要求和义务，是一种个人操守或品格，是一种职业奉献和信仰。一个有责任的人，他首先会对自己负责，对家庭负责，同时勇于对企业负责，或许他不会忠诚于某一个企业，但他会忠诚于自己的职业，忠诚于这个行业。有责任感的员工会宠辱不惊，往往能设身处事，辩证的看等人和事。一个有责任感的员工对企业的健康发展有着积极长远的意义，因为他们能深刻认识到：企业兴旺发达最大的受益者也包括员工自己，有了企业的发展，才有个人的发展空间和自我价值升值的阶梯。

做为现代企业来讲，不但需要一大批忠于企业的员工，更需要一些有责任感的员工，特别是高层的员工。因为，员工的忠诚会随着外围环境改变而改变，站在另一个角度来讲，企业过分注重员工的忠诚会让自己背上太多的包袱，负重累累。所以，在看重员工忠诚度的同时，企业更应该引导员工逐渐对社会、对企业产生责任感。企业的发展是一个长期持续的过程，因此企业人力资源的开发和利用也是一个持续和长期的课题，正确对待员工的忠诚与责任，使企业不走进用人的误区。怎样正确引导员工建立良好的忠诚度和责任感呢？在实际工作中充分发挥潜能和激情呢？笔者将从八个方面着手，逐一剖析员工的忠诚度和责任感，提出自己的见解。

第一条 员工忠诚度与责任感的建立必须循序渐进

拥有一批忠诚并有责任感的优秀员工，拥有一个能拼能冲的优秀团队，是每个企业最期盼的事，甚至是迫在眉前的事，但这并不能一蹴而就，而必须是一个长期的、持续渐进的过程。企业在不同的发展阶段，需要不同层次的员工，企业对优秀员工的培养要与企业的发展同步，因为，企业不可能在创建初期就能一次性建立和完善人力资源体系，而只有根据阶段性目标和战略规划培养适合企业需要的员工，所以，一个企业应针对自己的发展进程和规模，配备不同的人力资源，方能保证企业的正常良性的营运和发展。

员工忠诚和责任的建立，应是一种企业的远景战略，是一种长期投资。从员工来说，他们在生活工作中总是与自已发生关系的人、团队、企业努力建立一对一的“亲密朋友”系统，如果在建立系统的过程中没有遇到明显的抵触，就会形成一种信任，并产生认可和归宿感，在生活与工作中逐渐形成对企业的忠诚度，并能把企业的发展与自己的价值融为一体，成为一个有价值有责任感的员工。在一个企业中，如果员工缺乏足够的忠诚和责任的话，企业的业绩和团队精神就要受到损害，也就是说，所有成员的责

任和忠诚才是一个企业最稳定的根基。所以，企业在创业之初当然应看重员工的忠诚，但在发展到一定阶段时，就更应注重员工的归宿感，并逐步引导员工对企业产生责任感，这样企业才能不经验、不教条、不腐朽经营，时刻充满活力，不管外界的环境如何变化，都能适应并能持续稳步的发展。

第二条树造企业的社会责任感和使命感

心理学认为，责任是对归属感的一种确认。当一个人确认自己属于某一个集体，这个集体可以是家庭，可以是团体，可以是企业，也可以是社会，只要他确认自己属于这个集体，他就会为这个集体承担责任，并愿意为之付出自己全部精力和智慧，甚至整个生命。

如果一个企业有自己的远大目标，企望的美景，并把企业自身的发展与员工、社会和国家的发展联系在一起，并为了这一些理想而奋斗，这样的企业对员工而言就是巨大的感召力与凝聚力，不管有多大的困难，付出多大的代价，有共同理想的员工都愿意为了这样的理想奋斗付出，为了实现梦想“爬雪山、过草地”。如果公司的目标只是“挣钱”，那就别怪员工也只想着“挣钱”了。所以说，一个公司要想自己的员工对自己的企业有责任感，首先应是公司要有自己的责任和梦想，说得更高一些，是要有“企业信仰”。

所以，一个企业对社会、对国家都没有责任感，而一味的要求员工对企业负责，就显得非常不现实了。只有企业把社会责任做为己任，并在日常工作和生活中不断履行社会责任，才能感化或者“同化”自己的员工，并形成良好的企业文化。让他们的思想与企业理想归流，形成共识，汇成责任感的源泉，同时让员工相互良性影响，建立一个社会人应有的使命感和荣誉感，真正做到人企合一。

第三条建立科学合理的绩效评价机制

利润是决定一个企业命运的重要指标，而企业的利润都是由每位员工创造出来的。客观来说员工工作绩效的高与低将直接影响企业利润的多与少，这也是员工自身价值的一个重要表现。事实上，员工与企业签订的不仅是劳动契约，还包括心理契约。使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望之间达成“默契”，在企业和员工之间建立信任与忠诚关系。要使员工能对得起企业，能忠诚于企业，对企业负责任，那么有竞争力的报酬制度和公平、公正、合理的激励制度是必不可少的。

企业管理者必须清醒地认识到：素质是有弹性的，员工素质越高，企业越能达到和接近经营目标；素质越高、越稀缺的人才，越应该获得更多的工作选择机会，获得更高的薪酬待遇，这是发挥其聪明才智的物质动力，也是其市场价值的体现。为此，企业应将定量指标和定性指标结合起来，建立科学严谨的绩效评价体系，健全奖惩制度，根据每个员工的工作能力调整其职业和工作岗位，对那些为企业做出特殊或重大贡献的员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使企业员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与企业的心理契约协调一致。同时合理的绩效评价机制能平衡员工的心理，稳定团队的情绪，增加团队的协调力和凝聚力。

第四条建立企业和员工的共同愿景

建立企业和员工的共同愿景，是让员工稳定的最大动力。共同愿景是发自一个人内心的意愿，是人们所共有的意想或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到企业全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来——员工内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的和价值。因此，建立企业的共同愿景显得尤为重要。

人们往往单纯地认为，只要有高薪就能够吸引、留住人才，为了留住核心员工，企业不惜付出很高的代价，但往往事与愿违，人才还是留不住。国内外的研究早已证实，高薪与员工的忠诚度并非成正比。

虽然员工在一段时间内会关注薪水，但员工如果对工作失去了兴趣，单靠金钱是不能留住他们的。金钱换不来忠诚，关键是你得让他们工作有乐趣。高薪留人是最后的选择，员工既然为了高薪投奔你的旗下，有一天也会因为稍高一点的工资弃你而去。企业对员工的忠诚就是企业对员工工作和生活的真诚负责。如保护员工的就业稳定、给予合理的薪资和福利、提供增长才干的机会，帮助和促进员工个人发展等，员工自然而然不会时时想到更换工作。

共同愿景是建立在个人愿景的基础之上的，共同愿景的形成依赖于个人愿景的充分发展。这就要求企业坚守以人为本的信念，珍视与企业有关的所有人员（从客户、供应商，从员工到股东）的利益，超越一般意义上的服务，关心社会乃至全人类的长远利益，进而把员工的个人愿景整合为企业的共同愿景。这种建立在信用、信任、信誉基础上的共同愿景能够很好地融入企业理念并具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”，并在共同的价值观引导下，促使员工在行为方式上产生共识，形成一个协调融洽、相互信任、高效率的有机整体，产生巨大的生产力和强劲的竞争力。

第五条正确看待员工的流失率

当一个企业发展处于瓶颈时，最大的困惑在于员工整体意识跟不上企业发展思想，员工的整体素质和业务技能达不到企业现实需要。当企业的平台已大大提升，但员工的整体意识和素质还在原地踏步的时候，就说明原有人才机制已经腐朽，至少丧失活力，缺少新的血液补充，没有新的动力冲击，自然是死水一潭、了无生气。但是，有很大一部分人力资源主管认为，员工留在企业才是忠诚的标志，才是对自已工作的肯定。其实这是一个用人误区。当企业的管理，实现了接近为零的流失率，这时，流失率倒是降下来了，但“懒和尚”却多了起来。

企业无疑是不希望员工流动过于频繁的，尤其是核心员工，但随着经济的发展和资讯的快捷，企业是无法阻止员工流动的。而且一些优秀的职业经理人都很忠诚于自己的职业，忠诚自己从事的行业，但不一定会忠诚于某一个企业。可以说，是市场而不是企业决定了员工的流动，企业无法逃避市场对员工的拉力，所以，员工的忠诚是相对的，流动是绝对的，而且，从某种意义上说，员工必须流动才能提升其价值，古语云：流水不腐，户枢不蠹，就是这个道理。员工留在企业可能是他们忠诚于企业的标志，但“懒和尚”的忠诚却不是企业所希望的。故，企业作为一个运动的有机体，其员工必须保持一个合理且可承受的流动率，这样才会给企业带来生机和活力。忠诚是标不是本，企业要的不是忠诚本身，而是忠诚带来的效益。员工光有忠诚是不够的，还必须有责任感，企业需要的是能带来价值的忠诚。

第六条忠诚与责任是双向的一些企业总是把忠诚当作对员工的单方面要求，很少考虑企业对员工的责任以及员工对企业的期待，即企业也应该忠诚于自己的员工。企业总认为给员工发了工资，所以就有权利要求员工忠诚；而员工领取企业工资就应该对企业绝对服从和忠诚，否则就是不道德，我想这是不够合理的。现代的企业必须反问自己：企业对员工忠诚吗？企业对员工负责了吗？是员工背弃了企业还是企业背叛了员工？并非人人都愿意流动，但现实中员工的流动率却是如此之高，那一定是企业做错了什么。员工的触角是相当敏感的，当他们发觉自己带来的利润没有合理地在自己身上体现，就会对企业的忠诚失去信心，出现这种情况，员工唯一的选择就是逃离企业。

以往企业关注的大多是它对社会、对消费者的责任，很少考虑对员工的责任。而今天已有越来越多的企业认识到了自身对员工的责任。如美国的强生公司认为：“我们对全世界的员工都有责任，每个人都应被视为有价值的个体，我们尊重每个员工的尊严和价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任„„我们必须提

供同等的雇佣、发展和升迁的机会给那些胜任的员工。”只有把员工摆在第一的位置，对员工忠诚的负责，才会使员工以忠诚和热情投入工作。这样才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客，从而赢得顾客的忠诚。

第七条正确识别员工的伪忠诚

就忠诚的内涵来说，它分为浅层反应和深层反应。浅层反应主要是由员工的工作行为构成，深层反应则包括员工的情感因素，即指员工对企业的热爱和归属认同。现实企业中不乏这样一些员工：每天按时上下班，也不违反公司的规章，给管理者造成一种忠诚的假象。而实际上，这些员工工作被动，缺乏热情，从无创新。他们常抱有这样一种心态：不求有功，但求无过，能混一天算一天。如果企业中存在这样一些员工，而管理者却未能识别出其伪忠诚，让其占据企业中的一些重要岗位，在绩效考核过程中不能很好的识别，错把“庸人”当“能人”，那将成为企业的一种隐患。因此，对员工忠诚的辨别应更多的侧重于深层反应，即员工不仅做好本职工作，还对企业有认同感，工作不断创新，积极参与公司的各种活动，关注企业的发展，有与企业同生存、共发展的信念，只有以这种员工做基石，才能推动企业的持续发展。

“我属于这个企业，并不仅仅因为我在这里工作，因为我的内心告诉我，我对企业负有责任，我必须忠诚于我的企业。”这是一个有责任心的员工心里的真实写照，只有员工认可了企业，并愿意为之努力和付出，那么，他才真正忠诚于企业，他才会对工作尽心尽责。一个人究竟属不属于一个企业，并不仅仅是他是否在企业工作，关键看他的心在不在企业，他的责任心有没有放在企业上。

有责任感和忠诚度的员工，他们会顾全大局，以公司利益为重，绝不会为个人的私利而损害公司的整体利益。他们相信，只有公司强大了，自己才能有更大的发展，事实上，有这样想法的员工才有可能被真正地委以重任。事实就是这样，有责任感的员工，才真正知道企业需要什么，自己需要什么。

第八条员工责任感大于忠诚度

员工对企业忠诚的确很重要，但企业如过份追求拥有一批傻瓜式的愚忠的员工，这对企业来讲，往往是一种灾难，中国企业的员工很难做到终生雇用制，所以谈不上永久的忠诚，所以，笔者认为一个企业看重员工的忠诚无可厚诽，但更要看重员工对企业的责任感，特别是企业的高层管理者，更应强调其对企业的责任。“在其位必谋其职”，在职一天就应做好一天，做一个对企业、对社会有责任感的社会人。

当然能否承担责任，一方面取决于责任本身的份量，另一方面则取决于责任心的强弱和能力。在企业中每一位员工都在不同的时间、不同的地点，扮演着不同的角色，而每一个角色都担负着不同的责任。俗话说：适合的才是最好的。最具有“责任心”的员工在某种程度上讲就是企业最“适合”的员工。换句话说，员工对本职工作的尽职尽责是他对企业的忠诚度的一个重要表现。

世界上本就没有完美的人和物，一个优秀的员工最核心价值就体现在，他(她)适不适合企业，适不适应工作岗位，能不能在现有的岗位上充分发挥自己热情和奉献。企业不能盲目的要求每位员工都忠于企业，过犹不及，在实际经营管理中，更应该引导员工逐步对企业产生归属感，不断加强团队的良性影响力和企业文化的建设，让在职的员工树立应有的企业责任感。

5.浅析企业员工忠诚度提升 篇五

摘要：人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争，企业只有留住优秀的员工才能取得长足发展。市场经济条件下，企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后发挥人才的作用，培养人的忠诚是新进员工接受培训的必修课，而且往往是第一课。

关键字：人才，忠诚度，效率

一、员工忠诚度的概念及意义

（一）什么是员工忠诚度 所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。

（二）员工忠诚的分类

员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。

（三）员工忠诚度的意义

员工忠诚对企业的意义主要表现在两个方面：

1.员工的高忠诚度有利于企业的生存和发展。忠诚是效率、是竞争力、是企业发展的基石，忠诚管理可以带来可观的回报。一些 学者研究发现，员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高 1.3%，进而企业的销售额能够增长 0.5%，以明确的数字表明了员工忠诚给 企业带来的效益。

2.员工低忠诚度对企业将造成危害。员工流失不仅会使企业 蒙受招聘、培训和生产效率降低的损失，还会极大的损害企业的形象、影响顾客的忠诚度，造成顾客的流失；而且会导致企业的工作连续性 受到严重影响，商业机密外漏；同时，人心不稳，无法形成稳定的企 业文化，使企业缺乏凝聚力和战斗力

二、当前企业员工忠诚度分析

（一）当前企业员工忠诚度调查

1.由吕楠领导的薪酬调查部《2008版薪酬调查报告》及《2007中国企业员工离职率调查报告》显示：在过去三年，中国大陆的员工离职率呈上升趋势，每12个月就有占全部员工总数27.7%的员工离职并有相应数量的新员工补充进来。

2.而国内最大的人力资源服务商前程无忧（NASDAQ: JOBS）发布的《2011企业离职与调薪调研报告》显示，2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%。其中，传统服务业，制造业以及消费品零售行业分别达到24.2%、21.8%和20.5%。2010年员工主动离职比例达到了93.2%。

综上所述，得出结论，当前员工普遍缺乏对企业的忠诚度。虽然辞职的原因千奇百怪，但是员工忠诚度的缺失却是如此高离职率的主因，且很大程度上归咎于企业本身，起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由，以致于很多人才的流失。

（二）企业员工忠诚度较低的因素

1.企业重承诺，轻兑现。

信誉，是企业最需要积累和最需要保证的东西。但是从我们在网络上、报纸上、新闻上都可以了解到，真正做到这一点的企业很少。在离职原因中，有一半以上因为一开始公司许诺各种条件后来没有兑现，甚至说之前答应的与后来实际施行的完全相反，因此才对企业产生不信任，进而对企业失望直至最后离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。

2.薪资福利低

企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，这本来无可厚非，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。《离职率报告》发现，薪水高出行业平均水平15%的企业员工离职率比薪水低于平均水平的企业低约20个百分点，薪酬不满意在员工的离职因素中占相当的比例

3.员工在企业内缺乏安全感。

“你要是不做，还有大把人抢着做”、“你要是做不好，我就炒了你”这是中国很多企业领导常常挂在口边的几句话。企业不能创造安全感，关注的仅仅是自己的利润，特别是一些快速发展中的企业，这类企业在中国很多，且往往是连法律规定的福利、休息的权利都侵害，为了更多更快的赚取经济利益而对员工的进行最大限度的使用，过度透支员工的精神和体力，并总以各种各样的话语来伤害员工、胁迫员工，在这样的企业、有这样的领导，员工离职率低那才是怪事。

4.管理混乱，缺乏完善的用人机制。

管理混乱会带来什么后果?执行率差、士气低迷，能者不多劳，多劳者拿不到

相应的报酬，缺乏凝聚力。任何有志向的人面临这样的境况都会选择离开。这些企业的管理者都忽略了自身在管理上的缺失，又有什么条件要求员工忠诚。《论语》中有这么一句话：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”不怕分得少而是怕成员分配不公平、不能各得其份，不怕财物缺乏而是怕上下不能相安。现在的用人机制也是一样，企业用人有内外之分，不能达到公平、公正、公开，每一个员工都认为自己的工作是最苦最累的，如果再没有一个透明合理的用人机制，仅利用基于关系所建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工会产生不信任感，使之感觉到领导用人不公，做的那么苦累却没有升迁，那当这份不满慢慢积累的时候，这名员工的忠诚度也就不断的在下降了，离职也就是迟早的事情了。

5.沟通渠道不畅通

信息的沟通非常重要，做企业的不知道自己的员工心里有什么意见，有什么需求，使员工感受不到今后的发展前景，见不到为员工制定个人培训及发展规划，也不公布企业的经营状况，长久下去，这就使员工对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，认为自己是企业内可有可无的人，这也是造成员工忠诚度较低的一个原因。

6.员工价值观的问题。

不可否认，大多数人工作的主要目的是对金钱的追逐，但回顾一下过去几十年在追逐金钱过程中的反差：80年代靠的是努力，90年代靠的是机遇，而新世纪的第一个十年里，更多靠的是不停的跳槽。IT行业屡屡上演“空降”好戏，猎头公司的大肆兴起，是企业对人才的渴求，也是对人才忠诚度的一次检验。

三、员工忠诚度提升的方法

（一）以诚信为凝聚力，兑现对员工所做的承诺

人们常说：“人无信则不立。”可见人之立于社会，诚信是何等重要。在商业社会中，这句话同样对企业具有现实意义。企业对外参与竞争需要诚信，对内吸引人才、增强员工对企业的忠诚感更加需要诚信。企业为了自身的利益与发展，对待员工能够采用的唯一的策略就是“讲道德、讲信誉”的策略，企业承诺了的事情一定要落实、完成，尤其关系到员工利益方面的事情，就更不能马虎对待。这样的企业才能获得员工对企业的“忠诚回报”。

（二）、工资福利制度

“ 金钱决不是最重要的，但无疑是很重要的”，无论是企业忠诚度还是职业忠诚度都是建立在物质基础上的，良好的薪酬制度，保证了员工基本的物质需要，才会有良好的职业忠诚度、企业忠诚度。科学的薪金制度要考虑企业所处行业薪金状况，企业工资总体水平，岗位差别等因素，尽可能高于或者达到行业平均水平。

（三）、关爱员工

现代企业的人力资源开发首先强调的是对“人”的尊重，美国奥辛顿工业公司的总

裁曾提出一条“黄金法则：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱”。企业没有对员工的基本尊重就不大可能获得员工对企业的忠诚。《三国演义》第四十一回“刘玄德携民渡江，赵子龙单骑救主”中，刘备带着老百姓十余万众，扶老携幼，将男带女，号泣而行，哭声不绝，军队行动缓慢，曹操的铁骑追兵越来越近，将领多次提出要丢弃百姓，先行逃奔，刘备哭着说，“举大事者必以人为本。今人归我，奈何弃之？”刘备危难之际心存百姓，深得民心。可想而知，这样的皇帝，老百姓怎么不感恩流涕，死心舍命相随呢？可见，企业要像对待自己的家人一样对待员工，像对待自己的亲人一样对待员工的家属，才是真正意义上的以员工为根本，这也是提高员工忠诚度的根本之策。

（四）制度规范化，规则透明化。

“食有劳而禄有功，使有能而赏必行，罚必当。”企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。用人不能分内外，员工和员工代表必须是能真正代表员工自身利益的人，而不是企业指派的人。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。

企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面很多企业都搞了双重标准：本地工价高于外来工；养老保险只交本地人；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

（五）备受重视的员工关系管理

研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。卡耐基先生曾经指出：“每个人都渴望得到别人的赞扬”。有时候一句口头的表扬或者一张荣誉证书会超过几千元现金的激励作用。SAP美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill McDermott）说："我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。营造一种民主和谐的氛围，建设富有“人情味”的企业文化，企业老板和管理层要积极参与到各种会议中，尽量让员工多发言，让员工觉得自己是企业的主人。

（六）：实施全面价值观管理

通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下几个要点：1.确立企业价值观；；2.绩效与薪酬体系要体现价值观；3.通过企业文化进行引导；4.管理者要以身作则；5.对价值观管理的持续评估和改进。

四、结语

6.员工对企业的忠诚度训练 篇六

培养员工忠诚度

企业对员工的忠诚度十分重视。一些公司宁用能力一般的人。“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用”。

要让员工忠心耿耿，勤勤恳恳，企业就要有好的文化和氛围，如是否给予员工较有吸引力的薪水和福利；员工能否从企业得到不断的培训和学习；员工有没有被提升的机会；企业有没有一个宽松的适合工作的企业文化氛围等。如何培养员工的忠诚度，可有以下几种方法：

建立高期望值。设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。

经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。解决的办法是，公开你的帐簿。让每一个员工都能随时查看公司的损益表，这能让他们明了他们对公司利润有何影响。

学会授权。员工最喜欢这种授权赋能的公司，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员担当支持和指导角色。

多表彰员工。要满足他们希望得到赞赏的心理。公司主管要在员工工作有出色表现时给予适当的肯定和表扬，如吝于表扬，在其失误时又不讲策略地批评，再高的薪水也是留不住人的。

辅导员工发展个人事业。基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司出力。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。

教育员工。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可，有些公司允许员工脱产攻读更高学位，并给全部或部分报销学费，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。

在当前一些国企中，不同程度地存在着员工对企业忠诚度不高的现象，较严重地影响了企业的生存发展。

因此，员工职业化素养提升专家陈馨娴老师（更多资料请百度“陈馨娴”）认为，大力提升员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力，是企业持续发展而必须着力解决的重大问题。

强化企业文化建设

所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。而企业文化建设就是要通过各种方法和机制，整合企业现有资源，在企业内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚感的主导价值观 建立公平竞争机制

公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业员工有更多的发展机会，使他们不断的自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且，内部选拔有助于对参与竞争者进行全面的了解，迅速进入工作状态，节约人员招聘成本等好处。另一方面，要防止“拉关系、走后门”等

不良现象。在实施过程中，应把握公平竞争的原则，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动。

建立平等对待机制

公平对待是企业人力资源管理中最令人头疼的问题。员工认为是否公平由主观判断形成的，这要受其自身价值观影响，往往高估自己的贡献，看底别人的付出，即使客观上公平，也会认为不公平。一旦他们认为不公，就会产生消极抵抗心理，改变对企业的看法，从而不利于企业内部良好人际关系的建立。因此，必须培养员工对公平的*，通过相应的措施来完成。

健全的激励机制

增进员工对企业的忠诚感，目的是要在企业内形成一种凝聚力，留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才，提高他们对企业的贡献精神。因此，必须健全激励机制，激励的目的是调动员工的积极性，是个人潜力发挥最大化。

陈馨娴老师强调，树立员工对企业的忠诚感应以企业文化为中心，公平竞争、平等对待、激励机制为手段，使之贯穿于企业人力资源管理的各个方面，从而形成企业独特的人才管理机制，避免人才流失，促进企业持续发展。

7.企业文化与员工忠诚 篇七

企业员工忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度, 它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提, 态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚度的下降会导致人才的流失。人才的流失不但会使企业失去人才、损失利益, 也会给企业的整体利益带来负面影响, 所以提高员工忠诚度对企业具有重要的意义。

1 中小民营企业员工忠诚度的现状分析

本次研究选取了不同的中小民营企业员工作为调查的对象。共发出问卷98份。问卷全部回收, 回收率100%。回收后首先将每份问卷都编好号, 以便在录入问卷信息出现错误时方便核实。然后对问卷筛选, 共筛选出有效问卷76份, 有效率77.55%。有效问卷的筛选以真实性为基础, 将代填的、明显乱填的及未填完的问卷剔除得到有效问卷。调查结果如下:

从图1中可以看出, 38%的员工认为中小民营企业的薪资待遇一般, 28%的员工对中小民营企业的薪资待遇不满意, 综合两项所占比例较高的结果来看, 中小民营企业的薪资待遇并没有得到大部分员工的满意, 在调查中还了解到员工对中小民营企业的薪资待遇不满意的原因一部分是由于薪资不高, 还有一部分是中小民营企业缺乏一个有效的薪资制度, 让员工产生不公平感。

从图2中可以看出, 46%的员工认为企业培训对于员工本人来说是很有必要的, 对工作也是很有帮助的, 有40%的员工认为企业培训的内容对工作还是有所帮助的, 由此可以说明大部分员工希望得到企业的培训, 但是在调查中得知中小民营企业内部根本不存在一个健全的培训机制, 两者的落差关系容易导致员工对企业的不满。

从图3中可以看出, 最高的是有52%的员工对中小民营企业员工的人际关系及氛围满意度为一般, 26%的员工对中小民营企业的人际关系比较满意, 只有14%的员工对中小民营企业的人际关系不满意, 4%的员工对人际关系非常不满意, 由此可以看出, 大部分员工对中小民营企业的人际关系相对满意, 只有极少部分员工严重不满。所以综合可见, 中小民营企业的员工人际关系相对较好, 但是仍存在领导相对不重视的问题。

从图4中可以看出, 只有10%的员工能达到较好的自我实现, 22%的员工能达到基本的自我实现, 但有40%的员工认为自己在工作中基本没有自我实现。在调查中了解到, 员工在工作期间完全是按照自己的岗位职责去处理问题, 基本没有自己的权限和施展空间, 由此不能满足员工较高层次的需求。

从图5中可以看出, 中小民营企业员工对于管理者的领导方式非常满意和比较满意的各占10%和15%, 但是对于管理者的领导方式不满意的却有25%, 所占比例最高的是认为管理者的领导方式一般。综合来看, 员工对于中小民营企业管理的领导方式满意度很低。调查中还了解到, 中小民营企业的管理者一般采用的都是专制式的领导方式以追求企业利润的最大化, 从而忽视了领导方式所带来的负面影响。

2 影响中小民营企业员工忠诚度的因素

2.1 薪资激励机制缺乏有效性与科学性

目前薪资是影响员工择业的重要影响因素, 而由于中小民营企业资金少、规模小, 管理者一般都在追求利润的最大化, 常常会以较低的薪资待遇来降低人力成本。这样就会导致员工产生不公平心理, 认为对公司贡献与所得报酬不相符合, 人的价值没有得到充分体现, 公司也没有对员工进行有效的激励, 由此降低员工的积极性和对企业的忠诚度。

2.2 培训机制不够健全

培训是激发员工积极性的有效措施。而调查发现, 中小民营企业并没有设立有效的培训机制, 在日常的工作过程中没有将对员工的培训加以重视, 甚至是新员工在入职后都没有一项简单的入职培训就直接上岗, 导致员工对现有培训有所不满。分析后发现, 大部分员工希望得到企业的有效培训。由此产生的员工心理落差, 最终会影响员工的忠诚度。

2.3 人际关系不融洽

薪酬福利是影响员工忠诚度的关键, 但是一个良好的人际关系也是影响员工忠诚度的重要因素。如果上班期间员工之间人际关系融洽, 会使员工上班心情愉悦, 专心工作, 提高工作效率;相反会导致员工心情低落, 影响工作效率, 影响员工对企业的忠诚度。而中小民营企业在日常的工作中并没有重视人际关系所带给企业的重要影响, 导致在中小民营企业内部人际关系不够融洽。

2.4 员工难以自我实现

根据马斯洛的需要层次理论, 当人的较低层次需求得到满足以后, 必然会追求较高层次需求的满足。现在人们选择企业更看重长远发展的机会, 他们会选择那些收入不是很高但是能够施展自己的才华, 能够得到锻炼、学习、提高的企业去就业, 因为这些企业有着较高的知名度、先进的管理和更高的学习培训和晋升机会。在诸多造成员工流失的因素中, 员工的自我实现是一个非常重要的因素。如果一个组织不能够帮助员工自我实现, 它是很难得到员工忠诚的。所以帮助员工自我实现仍是赢得员工忠诚的一个极为关键的举措。

2.5 领导方式不佳

良好的领导方式是企业的有效驱动力, 对一个企业的成长起着至关重要的作用。但是中小民营企业的最高领导者就是中小民营企业的创始人, 在追求企业最大化盈利的基础上采用的是传统的专制式的领导方式, 领导没有根据企业的发展选取有针对性的管理手段, 导致员工对企业的领导方式不满。

3 提高中小企业员工忠诚度的策略

3.1 建立科学有效的薪酬机制

中小企业向员工支付的薪酬和福利不一定以最高为佳, 应从企业的实际出发制定自己的薪酬和福利制度, 并要随着企业的不断发展壮大而提高。薪酬中的工资、提成和奖金应区分开。一些企业按月随工资发放奖金和提成, 使其没有明显的区别, 这样容易降低了奖金的激励作用。提成和奖金的数目应随着员工本月或本季度的工作成绩而变动, 企业根据员工的贡献度不同给予员工不同级别、不同数目的物质激励, 在薪酬体系中应充分体现激励的差别性原则。对于经营者, 可以用年薪制、提供住房基金等方式进行激励。除了经济上的奖励外, 还应增强员工的主人翁责任感, 注重精神激励。

3.2 提供双赢的培训机会

员工培训要做到育人与留人双赢。中小企业可以每年定期选拔各部门优秀员工 (在本公司任职必须满一年) 外出学习, 到业界管理比较出色的企业进行学习与交流, 不仅让员工学习先进的经验也让企业在管理技巧上有所提升。首先, 员工培训应以双赢为原则, 加大人力资本投资。在增加员工人力价值的同时, 也使企业所有的人力资本得以增加。其次, 员工培训应对各岗位及各岗位群的特点及员工人才规格要求进行分析定位, 建立有效的人才培养模式。关键要科学制定培训开发计划, 并与员工职业生涯规划相结合。

3.3 营造良好的人际关系

相对于中小民营企业来说, 员工在团队的重要性更为显著, 其团队意识也要求更加强烈。只有当员工感到他们的利益是真正地与组织联系在一起时, 才会更好地对待服务, 强烈地忠诚于组织。所以, 利用团队的中介作用, 企业可以更有效地培养员工的归属感, 营造良好的人际关系, 也有利于员工忠诚度的维系和企业竞争力的提高。

3.4 促进员工自我实现

疑人不用, 用人不疑, 领导要相信每一位员工能做好自己职责范围内的工作。当然如果员工在犯错, 就要受到相应的惩罚。做到奖罚分明, 这也是在建立员工与企业之间的相互信任。另外, 实行换岗制度可以给各岗位注入新鲜的血液, 员工到新的岗位会以新的工作姿态, 新的工作热情, 去迎接新的工作, 在新的工作环境中, 员工会不断探索, 不断创新使各个岗位不断充入新鲜血液。另外, 通过轮岗换岗, 把员工安排在不同的岗位, 通过观察, 能够发现某个员工更适合哪个岗位, 从而让员工在适合的岗位实现自我, 从而实现人力资源的合理配置, 加强干部队伍建设, 最终提高办事效率和办事质量。

3.5 选取科学的领导方式

管理者不要独揽大权, 这样会阻碍基层管理人员专长的发挥, 扼杀他们的创造力。适当放宽决策权反而会使基层管理人员充分发挥其才能与特长。当然适当放宽权利并非放任员工自由, 可以根据决策内容的重要性与科学性决定基层管理人员的决策权限。公司员工如有人员晋升, 必须采取民主投票的方式, 必须有过半以上的员工持赞同票, 其晋升的员工才可进入领导考察。

参考文献

[1]李瑞彩, 王旭.培养和提升企业员工忠诚度的策略[J].中国商贸, 2011, (17) :58-59.

[2]谢玉华, 刘晓东, 潘晓丽.员工参与对员工忠诚度影响的实证研究[J].湖南大学学报 (社会科学版) , 2010, (5) :52-56.

8.员工为什么不忠诚企业 篇八

员工对企业不忠诚原因解析

1、有奶就是娘。

在滞销成堆的就业环境中，“有奶就是娘”的择业思想和原则让很多无奈者先不管三七二十一就业再说，于是就有进去之后没几天就发现企业不过如此，开始重新考虑选择另觅新欢。

2、这山望着那山高。

一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就三心二意。正所谓为了三斗米就折腰甚至为了金钱而舍弃自己的兴趣和目标。

3、一口吃成个胖子。

一口能吃成胖子吗？绝大部分人肯定认为是不可能的。既然不可能，为什么又有众多的求职者奔着这样的不太可能的目标而来呢？

笔者曾经面试一位名校的刚毕业的博士生朋友，简单的沟通之后，感觉还不错，已有意录取之。临结束前，问他有什么想问的或要求之类的。这位博士生朋友很轻淡地说，“其实，我也没有什么要求，就是希望月薪能够有1-2万左右，上班时间比较自由点，每年有半个月左右的年假，最好公司能配辆车，当然，如果有出国的机会就更好……”。我无语。一个刚刚从本科直接读到博士的毕业生，真不知道他到底能做什么，竟然希望如此的一步到位。当初考虑录用他，是因为感觉到他做做行业研究还可能过得去，没想到……

4、不见兔子不撒鹰。

“只要老板多给我钱，我就会拼命地干！”

“只要公司能够满足我的需求，我就会一直忠诚下去！”

这些都是典型的不见兔子不撒鹰。

问题是，如果你是老板，你将如何呢？答案也许就在其中！

企业自身也存在

一些让员工不忠诚的因素

1、家天下。

家天下的思想会无形地把公司员工分成家族派和非家族派，自然，也就形成忠诚派和非忠诚派。

如此，大家就会认为，家族派的人忠诚于企业是很自然，因为企业有他的份，而非家族派不忠也是自然的，因为企业并没有他的份，这是根源之一。

2、守财奴。

根源之二，就是守财奴思想。

“我这么辛苦，好不容易打下江山，凭什么要跟你们分而食之？”

钱散人聚，钱聚人散。这是谁都懂的，但没有多少企业主真正深刻地领会和体味。牛根生悟透了，所以蒙牛很快牛起来了，且越做越大。而不少的民营企业主，则是陷于這样的思想而无法把一些优秀的人才留住或让留住的人才更好地发挥作用而把企业快速做强做大。

3、潜规则。

“三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人还找不到吗？”

这是部分企业主的潜规则。中国现在的人才多得是，“有用人才千千万，不行就搞天天换！”这种“短平快”的用人思想，使得企业根本就无法形成让人忠诚和留人长久的土壤。

4、想当年。

“现在工作这么难找，竞争这么激烈，我能给你们提供一份比较稳定而体面的工作，已是你们的福份了，没收你们钱就不错了，不要给我谈什么要求了！想当年，我们工作时还要给别人钱呢，而且，一做就是三五年……”

社会在变，时势在变，但唯一不变的是利益关系及在利益关系基础上形成的情理法纽带。

什么是忠诚

企业所认为的忠诚和员工所认为的忠诚是一回事吗？

从企业和员工的双赢来看，忠诚不是忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚而是忠于职业、忠于能力、忠于责任。只有这样，忠诚才有了真正的意义。

忠于职业，就会把一份普通的工作当成自己的职业来做，甚至当成自己的事业来做，这种忠诚远比天天空喊忠诚于企业要好一百倍一万倍。这是忠诚的起点。

忠于能力，才是真正忠于自己的老板，才能真正忠于自己的职业，没有能力的忠诚只是奴才，只能是奴忠，一旦没有了回报，这种奴才就会立马远走高飞落井下石或叛变家门，而忠于能力，虽然可能阶段性地得不到好的回报，但是能力提升了，水平上来了，这本身就是一种最好的回报。因此，这是忠诚的基点。

忠于责任，不仅仅是良心的体现，也不仅仅是心态的调整，更是一种契约精神的体现。如果说职业是可以变化的，能力是可以提升的，那么责任就是永远不变的。它是忠诚的拐点和方向。没有了它，忠诚就变味了。

因此，我们说，忠诚是忠于自己的职业，与提供这份职业的企业无关；忠诚是忠于自己的能力，与谁是老板亦没有多大关系；忠诚是忠于自己的责任，与谁是自己的上司，顺不顺眼，更是八竿子打不着；忠诚不是简单的口号，更不是简单地忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚是忠于职业忠于能力忠于责任的综合体现！

9.论企业员工忠诚度的培养 篇九

Ξ

(11重庆大学贸易与行政学院,重庆 400030;21重庆大学光电工程学院,重庆 400030)

摘要:员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系,因此员工忠诚度对企业发展具有重要的影响。事实上,员工忠诚度的影响因子很多,企业必须充分研究各种因素及其因素间的关系,采取切实措施提高员工对企业的忠诚度。

关键词:员工忠诚度;影响因素;对策

中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:100825831(2004)0420146203

OntheCultivationoftheLIXing2min1,2

(11CollegeofTradeandPublic,sity,Chongqing400030,China;21CollegeofOpto2Engineering,University,Chongqing400030,China)

Abstract:Duetotheclosethestaffandthestabilityofbehaviorandtheinitiativeofthestaffincompany,theloyaltyofthestaffimondevelopmentofcompany.Infact,manyfactorsinfluencetheloyaltyofthestaff.Companyshouldresearchandtherelationsamongthefactors,thentakeeffectivemeasurestoenhancetheloyaltyofthestaff.

Keywords:thethestaff;influencefactor;measure

员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系。企业员工只有认可企业、愿意留在企业并积极努力工作才能真正对企业的发展产生作用。随着市场经济的深入,企业之间人才的竞争日趋激烈,如何有效提高员工忠诚度,减少企业员工的流失成为越来越多企业管理者关心的问题。

近十年来,员工忠诚度的问题日益受到专家学者和企业各方面的高度重视。在此基础上,本文试图通过国内外关于员工忠诚度研究的有关文献,对企业员工忠诚度的有关问题进行科学总结和探讨。

一、员工忠诚的基本含义

尽管所有的研究者都承认员工的忠诚在企业发展中起着重要的作用,但是对员工忠诚的含义至今没有统一的认识。总的来看,主要有行为忠诚论、态度忠诚论和综合论三种观点。其一,行为忠诚论。认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具有行为,着重强调对企业的贡献标准。如美国的Bob(1999)指出,员工忠诚是以行为来体现的。其二,态度忠诚论。认为忠诚实际上是员工对企业的一种态度,应该着重从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。刘聚梅和陈步峰(2003)、郑艳(2001)、周亚越和俞海山(2003)等

学者认为,所谓员工忠诚是指员工对企业怀有深厚感情,愿意与企业同甘共苦共同成长,对工作富有责任心、使命感,为实现企业目标奉献聪明才智,发挥自身最大的作用,以帮助企业实现战略目标。其三,综合论。认为忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。赵瑞美、李桂云(2003)提出员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为,具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致;在行动上尽其所能为企业做贡献,时刻维护企业集体的利益。

事实上,忠诚是员工对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机统一。员工对企业的忠诚不仅要看员工对企业的态度,更要看员工对企业的行为,这样员工对企业的忠诚才具有应有的价值,否则,单独强调态度忠诚或者行为忠诚都会导致一定的偏颇。

二、员工忠诚度对企业发展的影响

员工对企业的忠诚度是反映企业人力资源管理水平的重要指标,也是关系到企业能否获得永续发展的大事。员工忠诚对企业的影响主要表现在两个方面。

第一,员工的高忠诚度有利于企业的生存和发展。员工的高忠诚度意味着员工热爱企业,愿意在企业中积极努力工作,为企业的发展献计献策,因而在很大程度会更加有力地

Ξ收稿日期:2004-02-13

10.如何看待民营企业员工忠诚度 篇十

企业管理的核心是人，没有人，就没有企业，所以企业用人，提高员工忠诚度是一个大问题，也是很多企业管理者所关注的核心问题。企业员工忠诚度是经营管理者的抱怨最多的话题之一，集中的体现就是企业的员工忠诚度低，企业管理者为此苦恼，不知道原因何在，又该如何应对。其实，影响企业员工忠诚度的因素是多种多样的，既有宏观因素也有微观因素，既有员工自身因素也有企业客观因素等等。知识经济时代，企业都明白知识就是资源，知识型人才就是企业资本，企业对知识型人才的争夺和竞争，导致员工离职、跳槽率节节攀高，这样的人才流动不是设定些规章制度、合同约束就能够完全限制的。适度人才流动对企业具有积极的一面，它能够为企业注入新的活力和力量，企业可淘汰不合格和缺乏忠诚度的员工。但是，企业员工流动比率偏高，则说明企业缺乏稳定的员工队伍，更表现出员工对企业缺乏忠诚度。要想在人才争夺战中取得人才战略的成功，越来越多的企业意识到忠诚度高的员工价值，并且加强对企业员工忠诚度的管理。

一、员工忠诚度的概念

1.企业员工忠诚度的内涵。那么究竟什么是民营企业员工的忠诚度呢？忠诚在字典中的解释是对国家，人民，事业，领导，朋友等尽心尽力。民营企业员工的忠诚度可以理解为企业内的员工对自己所在企业以及所进行事业的尽心尽力的程度。说的更具体一点，民营企业员工的忠诚度基本可以理解为员工为公司努力工作的程度和不被其他公司挖走的可能性的程度。

2.现代社会对员工忠诚度的新理解。忠诚是相对的，2003年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显示：社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。员工首先考虑的是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠诚。

作为公司，其所肩负的使命与荣耀使得我们无法象肯尼迪总统那样理直气壮地说“不要问国家能为你做什么，而要问，你为国家做了什么。”当老板和管理者试图去认识员工的忠诚问题时，有没有问过自己，“在我们期望员工为公司做些什么的时候，员工也同样期望着公司的给予。”

从员工的需求和态度现状来说，首先要认识到不要再指望员工把对公司的忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰员工的时候，首先考虑的是公司而不是员工。员工的忠诚是相对的，其次必须认识到员工最优先考虑的是对职业的忠诚，而非公司。来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天员工的安全感的主要来源不是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。在这种现状下，管理者对员工的职业要求远比对忠诚要求要来得实际，也更符合社会道德的评价。

二、民营企业员工忠诚度的现状及影响因素

（一）民营企业员工忠诚度的现状

随着中国市场经济的发展,国内企业越来越专业化和国际化,曾被认为是“打地洞、挖墙脚”的猎头公司也正在成为职场中的一个不容忽视的重要角色。根据智联招聘网最近做的一项题目为“你是否希望被猎头看上”的调查，调查参与者中分别有48%的人选择了“非常希望”和“一般，都可以”；不希望猎头骚扰或非常讨厌猎头公司的电话的只有4%。从事业方面看，猎头看好的人才可以是各职业的行家里手和管理人员，其中有专业背景的管理者成为主要目标，比例是40%；销售人才15%；市场开拓人员15%；技术人员12%；财务专家10%；人力资源人士8%。这些职业人员正好和目前企业中炙手可热的职业人员相吻合，是每个企业管理者和所有者都最想留住让其为自己的企业创造价值的人才。从这些数据中，我们可以从一个侧面看到目前国内企业当然也包括民营企业中员工忠诚度的现状。

事实上，民营企业发展屡屡遭遇人才瓶颈：员工频繁跳槽。一项关于北京市高新技术开发区企业人力资源状况的调查表明，民营企业约有40%的被调查对象有跳槽的打算。中关村IT行业的人才流失率在39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多见。“来也匆匆，去也匆匆”一度是许多民营企业对留不住人才无奈的自嘲。

据最近《中国经营报》调查发现：全国民营企业普通雇员的年流动率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每年也有约15%的人寻思跳槽，这基本反映了中国民营企业员工组织忠诚度的现状。

诚然保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜，然而中国民营企业过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本。当前，我国民营企业员工忠诚度不高主要表现在以下几方面：

1、企业团队的流失率高。这已经是一个民营企业普遍存在的现象。民营企业的员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个人的承诺和忠诚感上，所以在企业出现派系圈子。一旦圈子里的头儿离职，其他“圈内”的成员就很容易动摇，他们的下属和其他部门跟他私人关系很好的员工也会跟着动摇离开。离职员工有一个成本，主要是物质成本和心理成本，员工离职时自己对比一下，目标企业和原由企业在薪酬、福利等方面哪个更有优势，甚至还会考虑到交通居住情况。心理成本就是指到新企业以后能否能够活应并且有一个长期的发展展望。

2、企业员工低生产效率，有缺勤、迟到、偷窃和暴力行为以及消极怠工的现象。

3、企业员工跳槽频繁，流动加剧；缺乏主动，责任心差：多种兼职，副业为主；多吃多占，损公肥私；出卖情报，收受回扣。

（二）影响民营企业员工忠诚度的因素

1、企业用人制度的非规范性

民营企业的管理规范性较差，尤其是在人事管理方面，民营企业用人大多采用聘用制，在一些民营企业中，只要同民营企业老板说一声，员工无需考核、培训和办理必要的手续，就可以到企业上班，同样，员工跳槽时也很少提前向民营企业申请辞职，说走就走了，有的甚至连招呼都不打，即使民营企业与员工签订了劳动合同，由于民营企业与员工之间聘用被聘关系也过于简单和不规范，导致民营企业员工过于频繁的流动。

2、企业经营的狭隘家族观念

个人利益或家庭利益是不少民营企业老板的第一优先考虑，在他们眼里企业只是为个人或家族谋福利的工具，即使民营企业老板把企业看作生命，但这种企业私有观念仍在很大程度上影响了企业的凝聚力和整合力，企业中的员工很难跨越血缘的界限，对企业有所认同。企业老板和员工的关系成了“你先对我好，我才对你好”的博弈关系，在这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度。

3、企业经营的利润目标短期化

与国企相比，不少民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。他们像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，经营的短期性使企业员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感。民营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性。民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，而不愿花费时间和钱财对员工进行培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙角，竞相抛出诱饵，从而一家比一家的职位高，一家比一家的薪水厚，使民营企业员工纷纷加入跳槽大军。

4、企业内部沟通机制不畅

对多数民营企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，因而在企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。民营企业虽然也基本上实行按劳分配并给员工提供合理的报酬。但民营企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着较大的差距，在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下，民营企业员工普遍有着过渡心态和短期打工的想法，因此，民营企业的劳资关系在很大程度上是在经济互利基础上的短期结合，高跳槽率现象也就不足为奇。

另外，企业员工对组织忠诚度低下还有观念文化不同、相关法制不健全，缺乏制约手段、大部分人急于求富的心态、从社会到企业管理不善等等诸多的原因。

三、培养与提升民营企业员工忠诚度的途径

1、工作中最大限度的授权

当今的企业员工都具有一定的自主性，他们往往强调工作中的自我引导。他们之中的有些核心人才有能力做出正确的决策。因此，适度的给予核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长，亦满足了核心人才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。这种适度授权不仅培养了企业的管理层，而且给其他员工树立了一个榜样，激励他们不断进步，有了较高的工作积极性，将自身命运和企业共存。

2、坚持以人为本着力培育员工的献身精神和忠诚度

民营企业员工是民营企业生产力的能动因素，是民营企业从事生产、经营活动的主体，是民营企业创造财富的财富.民营企业要有效地开发人力资源，就必须注重从人性的特点出发，研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。

在以市场为导向的生产经营活动中，民营企业不仅要知道用人，更重要的是要懂得怎样才能使人为你所用。这就要求我们去研究和探讨企业员工在其思想

和心理因素支配下所表现出来的外在行为。为此，作为民营企业家，必须树立现代“双赢”的价值观。现代“双赢”的价值观。不可否认，民营企业家与民营企业员工的关系是社会主义初级阶段的劳资关系，获得利润仍然是民营企业家投资的直接动机和目的。但是，正如松下幸之助所倡导的“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”的松下精神，民营企业家必须同时兼顾自身利益、社会利益和员工利益，并以此作为民营企业的宗旨，民营企业的生存和发展才有坚实的根基。民营企业家只有树立“双赢”的价值观，才能摒弃不适应时代、不适应现代经营、不适应国际化大生产的制约民营企业发展的落后、陈旧的管理意识和管理方式；才能自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法；才能自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需求，保障员工的合法权利和正当利益。从民营企业员工的角度说，只有自身的权益在民营企业中得到体现和保障，才能对民营企业产生向心力和忠诚度，才会从根本上意识到自身的业绩和民营企业的效益与前途是直接相关、紧密相联的，民营企业的前途是自身在现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业威胁的一个现实保障。只有这样，才能在心理和行动上与私营企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为民营企业做出贡献。也只有这样，民营企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营**和风险。

3、建立有效的沟通，营造良好的组织气氛

构建企业与员工的心理契约，企业的内部沟通非常重要。沟通在企业管理中扮演着重 要的角色，建立通畅的沟通渠道，在组织内部进行正式的和非正式的交流，可以使下情能为上知，上情能迅速准确地下达，可以使部门之间能够更为快捷、有效的互通信息，员工能够畅所欲言，随意交流，这种良好的组织氛围，是吸引和留住员工的重要因素。

4、培育企业文化

民营企业首先应该是一个企业，然后才考虑其私营的特性。民营企业的企业文化应该完成以下几方面的转型和重塑，如：由强人专制转向集体民主；由唯我独尊转向培养文化楷模；由家族制结合变成命运共同体平台：由单一物质刺激转向满足员工全面需求；由冒险投机转向稳健务实经营等。

5、职业生涯管理

当今社会，每个人都要对个人的职业前景进行规划和预计。民营企业只有在自身发展的同时使个人得到发展才能留住人才，企业要使员工工作发展和组织成长连结在一起。忠诚是相互的。公司的未来的良性发展是员工的未来利我价值实现的前提，公司对具体员工的正面评价(是否核心员工)是该员工未来利我价值实现的保证，这样，公司对该员工而言，才有忠诚可言。每个员工都有自己的发展目标。如果，公司的现实和未来的发展所创造的工作岗位与员工的自我发展目标一致，或者，员工对企业的发展方向认同度高，那么，员工对企业的忠诚就有了必要条件。

人是企业的根本，人才是我国民营企业生存与发展的基石。提高员工的忠诚度，使员工尽心尽力的为企业服务，对企业的生存与发展具有重要而且深远的意义。近些年来管理科学在国内被提升到越来越高的地位，许多管理者也积累了丰富的经验，越来越多民营企业的崛起和发展壮大，生生不息的中国民营企业神话再次向人们证实了人才是企业真正的财富这样一个真理。

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陈欣