连锁超市存在的问题

连锁超市存在的问题（共9篇）（共9篇）

1.连锁超市存在的问题 篇一

我国连锁超市逆向物流存在的问题及策略研究

姚远

摘 要：物流对于连锁超市企业的生存和发展具有举足轻重的作用，然而,当我国连锁超市企业在大力发展起供货、配送等“正向”物流体系的同时，却往往忽视了另一个值得关注的问题，即逆向物流。本文在对逆向物流的研究现状进行简要综述的基础上，结合我国连锁超市企业的具体情况，谈谈逆向物流的内涵、特点，并针对我国连锁超市企业在逆向物流方面存在的问题提出一些应对的策略。

关键词：连锁超市逆向物流问题策略

一、背景及研究现状

随着我国连锁超市近几年的快速发展，物流对于连锁超市的运营发挥着越来越重要的作用，各大超市集团纷纷建立起自己的物流信息系统和配送中心，将其作为“盈利”的主要手段。然而，“逆向物流”作为另一个超市管理者必须面对的问题，却往往被当作“出力不讨好”的工作而没有得到足够的重视。事实上，随着我国连锁超市的进一步发展，运营的逐步规范化要求企业不仅要有强大的“正向物流”系统，更要有完善的“逆向物流”系统，企业才能更好地发展。

国外对逆向物流的研究从20世纪90年代初期开始，最早由Stock在1992年美国物流管理协会提出。之后比较具有代表性的相关理论有：Stock在1998年研究了逆向物流管理的建立和实施；Rogers和Tibben Lembke在1999年介绍了逆向物流广泛的商业应用；Guide等在2000年从技术方面详细论述了在制造系统的优化设计问题。中国有关逆向物流管理的研究处于起步阶段：向盛斌等在2001年从环境伦理的角度论述了逆向物流管理的必要性并强调了政府管制的重要性；柳键在2002年利用产业组织理论对逆向物流管理作了分析；朱道立等在2003年对逆向物流系统的功能作了分类，研究了逆向物流系统的系统结构及相应的系统技术；谢家平等在2004年分析了废弃处理策略的成本与效益，考虑再用收益最大化、再生收益最大化、回收净收益最大化等目标约束，建立了产品回收优选的0—1型目标规划模型；达庆利等2004年在国内外文献的基础上，全面总结了逆向物流系统结构的研究成果，重点讨论了逆向物流系统的结构特征、设计原则及设施的选址定位问题。

通过查阅相关书籍和文献发现，我国学者对逆向物流的研究主要集中于内涵、意义、发展历程等较理论层面的问题，对逆向物流信息系统、配送系统等与具体行业相联系的研究成果不多。鉴于此，本文通过对相关资料的查阅和思考，浅谈一下逆向物流在连锁超市行业的应用，并对其实施策略提出一些认识和观点。

二、连锁超市企业的逆向物流

美国物流协会对逆向物流的定义是：逆向物流是对原材料、加工库存品、产成品，从消费地到起始地的相关信息的高效率、低成本的流动而进行规划、实施和控制的过程。连锁超市的逆向物流即是指物资从产品消费点（最终消费者）到产品来源的流动（供应商或生产厂家）。与正向物流相同，逆向物流在物理性流动的同时伴随着信息流、资金流、商流和价值流的流动。

对于连锁超市来说，其逆向物流主要发生在三个环节：第一个环节是消费者由于对商品的不满而在各门店进行退货；第二个环节是各连锁超市由于商品滞销、过期、积压等问题将商品退给配送中心（或供应商）；第三个环节是配送中心由于商品的质量等问题将商品退给供应商或生产厂家。同时，逆向物流相比我们通常所说的“正向”物流，有其自身的特点：

(一)逆向性

正向物流是从供应商到消费者的物流活动，而逆向物流则恰恰相反，它的物流方向是从消费者到连锁超市再到配送中心，最后到达供应商。

(二)复杂性

由于退货等情况随时都有可能发生，因此，逆向物流一般表现为无序、少量等特点，很难统一集中向配送中心运送。此外，由于退货或报废商品的处理程序较为复杂，也增加了逆向物流的难度。

(三)不确定性

超市无法预测消费者何时会退货，会退何种商品，因此，与正向物流“按时、按量、定点”的发货原则不同，逆向物流在运送货物时其数量和时间都是不确定的，受到很多因素影响，具有很大的不确定性。

(四)成本不易计算

逆向物流中的商品一般没有规范的包装（有的退货甚至已经被使用过了），因此很难利用超市运输和仓储的规模效应，加之很多商品由于其不确定性需要人工进行判断，增大了人工成本，因此，超市的逆向物流成本通常较高且不易计算。

三、我国连锁超市企业在逆向物流方面存在的问题

对于连锁超市企业来说，实施逆向物流可以有效地降低运作成本。研究表明，美国的超市逆向物流每年可以降低销售总成本的0.1%-0.3%，这对于销售成本巨大的超市行业来说是十分可观的。此外，有效的逆向物流对于更新库存商品,改善与供应商的关系及提高顾客满意度方面也都具有重要的意义。然而，我国的连锁超市企业由于种种原因，在逆向物流的管理方面存在以下一些问题：

（一）缺乏足够的认识和重视

我国的连锁超市企业目前很多都缺乏对逆向物流的认识和重视，逆向物流在超市的运作中主要集中于废旧产品的回收，且往往将产品的回收与售后服务联系在一起，很多管理者甚至没有意识到回收产品是物流的一部分。虽然我国的一些超市已经开始设立了专门的回收部门或逆向物流系统，但从战略的角度是将逆向物流活动排除在企业经营战略之外，缺乏现在物流的管理理念，将逆向物流摆在了从属的地位。同时，由于逆向物流一般是由对不满意产品的退货、不合格产品和残次品的召回等引起的，因此，很多超市企业将逆向物流视为负担，仅仅被动地对回收商品进行处理，没有很好地对其进行管理和安排。

（二）逆向物流系统不完善

由于对逆向物流的重视程度不够，很多连锁超市企业的逆向物流系统缺乏规范性和科学性。表现在很少有企业考虑设置专门的集中退货中心接收各连锁店的所有退货并加以处理，这直接导致了回流商品处理速度和效率的下降以及物流运营成本的增加。

此外，连锁分店与配送中心之间的逆向物流也缺乏规范性，表现在总部没有严格的退货原则，且没有对连锁店的退货单做相关的限制，使总部对退货的原因和来源无法确定，不利于统一管理。同时，由于对退货和废弃物品没有采取及时有效的处理，导致很多配送中心的仓库里积压了大批的退货，占据了宝贵的库存空间，增加了超市的储物成本，造成了效率的低下。

（三）与供应商的协调工作不到位

连锁超市通常在进货方面与供应商保持着高效的联系和合作，但在逆向物流方面，很多企业还缺少与供应商在这方面的协调，在遇到退货或换货等问题时，不能做出及时和高效的反应，很多要依赖于“看情况而定”。对于逆向物流的复杂性和不确定性来说，没有与供应商在这方面的完善的规范性条款，仅靠“随机应变”是不能达到超市物流的高效率的要求的。

（四）相关信息系统欠缺

庞大的物流系统需要一个同样强大的信息系统的支撑才能做到严丝合缝、万无一失，这

一点超市企业已经认识到了。然而，却仅仅将这一观点应用于了正向物流，而缺乏对逆向物流信息的处理和管理。我国大多数超市企业逆向物流的处理方式主要是凭借主观判断和手工进行，效率低下，同时，由于没有相应信息技术的支持，不能对逆向物流的过程进行“跟踪”，使逆向物流的准确性下降，增加了管理的难度。

四、我国连锁超市企业的逆向物流策略

针对以上问题，我国的连锁超市企业应采取积极的策略来完善其逆向物流系统，主要可从以下几个方面入手：

（一）建立集中退货中心

如前所述，正向物流的高效运作离不开高效的配送中心，作为与正向物流方向相反的逆向物流，也需要建立专门的服务机构，即退货中心，来集中处理退货和返品的业务，提高退货的处理效率，国外如沃尔玛、凯马特、宜家等大型超市企业都建有自己的退货中心以满足其逆向物流的需要。退货中心主要的工作有：负责接收各连锁店所有的退货；对退货进行分类，如哪些属于质量问题应该推给供应商，哪些属于过期商品应该做废弃处理；退货中心应该兼有再生工厂的功能，把可进行修整的产品进行再加工，重新进入正向物流的渠道；对退货或返品所涉及的资金数额进行统一的计算和记录；根据一定时期内返品出现的次数和来源做出相关的分析，比如，那家供货商的产品经常出现质量问题、哪些产品容易遭遇退货等等。

（二）建立逆向物流信息系统

逆向物流的良好运作离不开先进的信息技术的支持，引进先进的信息系统来取代以往的人工操作，是提高逆向物流一个必不可少的条件。逆向物流的信息系统主要功能包括：

1.对退货的信息进行分类和汇总，并且建立相关的数据库系统对退货信息进行科学的处理。

2.做好标准化工作，实现对每次退货原因的追踪及退后商品的实时跟踪和评价。

3.与供应商建立信息共享机制，为供应商提供退货商品的品质报告，并通过及时地沟通提高退货处理效率，同时加快退货速度，减少不必要的库存。

对逆向物流系统的设计可以利用正向物流网络，并且在建设信息系统时要充分考虑逆向物流的复杂性和不确定性，使信息系统具备充分的可变性和柔性，以应对逆向物流过程中可能出现的问题。

（三）积极与外部企业进行合作

应加强与供应商的合作，对退货等问题进行协商以达成一致，实现超市与供应商共担风险、共享利益的伙伴式物流关系。从另一个角度，由于消费者退货的主要原因在于产品的质量或设计不令人满意，因此，超市连锁企业应通过与供应商的信息共享，与供应商共同关注产品的质量和设计，利用其对消费者的了解向供应商提供有价值的营销信息，便于供应商做出正确的生产决策，从“源头”上减少退货的发生。

同时，超市连锁企业还应注重与第三方物流企业的合作。由于竞争的激烈，很多知名企业选择将主要力量放在其核心竞争力上，而将其他企业功能外包给第三方“代劳”以提高效率，物流就是最常见的“外包品”之一。在逆向物流方面，第三方物流企业凭借其在物流方面的规模化效应和专业化服务，可以最大效率地回收退货商品的经济价值。对于我国大多数的超市连锁企业来说，将不太容易“兼顾”的逆向物流项目外包给专业的第三方物流企业，不失为一种提高效率、降低运营成本的好方法。

（四）完善逆向物流的运作流程

完善其运作流程是指对逆向物流整个流程中的各个环节进行优化和管理。应加强对逆向物流起始点的控制，以减少逆向物流的负担，为此，应该对退货的标准和原则加强限定，如果随意对消费者开展退换货服务，虽然对加强顾客的满意度有一定作用，但也必然带来逆向物流负担的加重；相应地，也应加强对各连锁分店向总店退货的标准规定，以减少无根据的退货商品进入逆向物流体系。同时，还要提高可回流商品的处理速度和效率，以减少逆向物

流的成本，连锁超市企业可以通过建立起回流商品处理的相关制度，减少可回流商品在各连锁分店或配送中心的处理时间，加强回流商品的分拣管理，压缩逆向物流周期，从而提高整个物流系统的运营效率。

五、结束语

美国西尔斯公司负责物流的副总裁曾经说过：“逆向物流也许是企业在降低成本中的最后一块处女地了。”对于我国的连锁超市企业来说，逆向物流既是一个难题，同时也是一个机遇。这就要求我国的连锁超市企业从观念上重视逆向物流，并采取科学有效的措施来建立和完善科学规范的逆向物流系统，使逆向物流成为自身核心竞争力的重要组成部分，为超市连锁企业的进一步发展发挥积极的作用。

参考文献：[1]哈里森，范赫克，张杰译.物流管理[M].北京：机械工业出版社，2006．[2]威斯纳，朱梓齐译.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2006．[3]利勇建.供应链上的新元素——企业逆向物流管理实践[M].北京：人民交通出版社，2006．[4]张典焕.现代物流实务[M]．上海：立信会计出版社，2004．[5]赵家俊，于宝琴.现代物流配送管理[M].北京：北京大学出版社，2004．

2.连锁超市存在的问题 篇二

关键词：连锁超市,配送模式,共同配送

1 前言

所谓连锁超市,是指在不同的地区的分店具有同样的布置、经营同样的业务、遵守同样的规范、实行同样的组织机制。每一个分店,既是总的连锁超市的分支和附属,又是具有相当自主权、自负盈亏的单一实体,成为一个相对独立的连锁店。随着社会经济水平的提高以及现代物流的发展,连锁超市之间的竞争激烈程度开始加剧。连锁超市要在激烈的竞争中取胜,必须改进物流现状,降低物流成本,提高物流配送效率等。

2 现阶段连锁超市物流配送模式

物流配送模式是指企业进行物流配送时所采用的基本战略和方法。当前连锁超市的配送模式主要有自营配送模式、生产企业或供应商直接配送模式、共同化配送模式以及第三方物流配送模式。

2.1 自营配送模式

自营配送模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。这种模式对供应链各环节有较强的控制能力,实现从商品采购到商品配送的一体化过程,避免商业机密的泄露。但其一次性投资大,运作成本较高;容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置;连锁超市配送中心难以实现理想规模,物流配送的专业化程度较低。

2.2 生产企业或供应商直接配送模式

生产企业或供应商是指由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。其优点是密切生产企业或供应商与连锁超市的联系;由生产企业或供应商直接配送,减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。缺点是不能满足连锁超市商品多品种,小批量,配送频率高,配送地点多的要求。

2.3 共同化配送模式

共同配送是配送企业之间为总体的配送合理化,以互利互惠为原则,互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式。该模式能促进企业运输规模的扩大,使企业有限的资金得到合理利用,实现社会资源的共享、互补和充分利用;提高物流作业的效率,降低成本。其缺点是各连锁店间协调管理、成本收益分配与信息保密工作难度加大。

2.4 第三方物流配送模式

它是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本,取得规模经济效益,减少经营风险;配送中心人员具有专业的配送知识,提高了服务水平,提高顾客的响应能力。不过连锁超市要承担连带经营责任;企业不能保证供货的正确和及时性。

3 连锁超市配送的现状及存在的问题

连锁超市企业是近十几年才兴起的。我国物流配送中心的建设现状并没有想象中的那么好,一些知名度较高的企业,如华联超市,海尔集团等企业形成了较完整的配送体系,但多数超市的配送中心还是处于不成熟的阶段,并没有推动了连锁超市的发展。

3.1 管理者对配送中心的认识存在误区

虽然我国对物流配送的研究较早,但许多超市受传统观念的影响,一直把配送中心视为简单的保管和运输货品的组织,并没有形成以客户为中心的服务理念,也没有充分地认识到配送中心所提供的服务是一种增值服务。更有一种情况是许多配送中心名不副实,他们只是把原有的仓库改名为配送中心,再增设一些运输设施设备,并没有从根本上作改变,未能进一步扩大配送中心规模,使得配送中心的物流水平无法适应现代化连锁企业经营管理的需要,在很大程度上制约了配送中心作用的发挥。

3.2 连锁超市物流管理观念落后

许多连锁企业企业对现代物流管理的理念仅停留在概念的了解,缺乏对物流经营战略与战术层次的综合运作能力。在这方面出现了两种不同的倾向,一种是重前轻后,另一种是盲目跟进。重前轻后是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候,只重视门店的扩张而忽视物流配送体系的建设,从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题,出现了在前台店铺数量不断增长的同时,企业总利润却在不断下降的趋势。盲目跟进是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。连锁零售企业自办物流,在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入巨大,场地、设备的运营、保养费以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。

3.3 配送集约化程度低,运作成本高

配送集约化程度低主要表现在两个方面:首先,在供应商直接配送的模式下,要送往各分店的订单货物,不能充分利用社会资源,配送集约化程度不高,多家供货商的车辆同时送货还可能会导致交通拥挤。接货工作复杂难协调组织,进而增加配送时间,提高了运输成本。第二,对连锁店铺来说,配送中心的作业效率会影响到连锁超市的日常经营绩效,导致形成隐形的成本,同时店铺和供应商信息交流效率的高低对超市的运作也会有一定的影响。

3.4 自营物流配送规模小,配送作业体系不完善,配送率低

近年来,大部分连锁超市都创造条件建立自己的配送中心,但大多数都是由原有仓库的基础上改造完成的,功能并不齐全。配送中心的计算机应用程度仍旧比较低,大部分由人工完成。物流设备的技术和设备都比较陈旧,信息处理技术等都比较落后。甚至有些连锁超店没有通过配送中心来配送货物,不能做到集中送货,只是若干店铺使用了统一名称便称为“连锁”了。自营物流配送进行的是商品的多品种少批量的配送,还没有形成完善的配送作业体系。

3.5 配送中心现代化程度低

长期以来,我国物流配送的基础设施投入较少,发展比较缓慢,尽管近几年也新建了一些较先进的仓储物流设施,但总体上看,我国物流仓储设施仍较陈旧落后,功能很不齐全,仅限于原有的存储、保管等功能,且仓储物流设施结构不合理。由于技术和设备比较匮乏,机械化和自动化作业很少,货物的装卸搬运都由人工完成。这就出现作业速度慢、效率低、破损率大、差错率高的现象,无法满足连锁企业对物流配送的要求。在物流配送的各环节上衔接配套差,服务功能不完善,能做到“一站式”服务的企业少。

4 连锁超市配送模式的优化策略

4.1 加强对配送中心的认识以及提高管理水平

我们要彻底改变一直把配送中心视为简单的保管和运输货品的工具的观念,彻底改变将配送中心等同批发站、零售点或生产企业的仓库的看法。现代化的连锁超市的配送中心的经营理念应该是靠优质的服务占领市场,靠先进的管理、技术获取效益。我们要形成以客户为中心的服务理念,充分地认识到配送中心所提供的服务是一种增值服务。我们还要改善配送中心物流管理方面水平,使得配送中心的物流管理水平适应现代化连锁超市经营管理的需要。

4.2 更新传统物流观念,为我国物流配送中心发展提供人才保障

各地区政府部门应投入一定的人力,物力和财力,不断增强全民物流配送中心信息化意识,提高物流从业者素质。加快现代物流人力资源开发培养,采取“引进来,送出去”的方式,支持和鼓励以多种形式多层次培养与引进物流专业人才。更新传统观念,为我国物流配送中心发展提供人才保障。通过高素质物流人才的培养,加快对我国物流配送中心深入研究和实践检验的探索,从而为我国物流配送中心的发展奠定基础。

4.3 实现商品配送规模化,提高商品配送效率,降低成本

根据企业各分店所处位置,配送的不同要求来安排配送频率,配送数量以及配送路线,实现商品配送规模化。同时还应该考虑到充分发挥现有配送工具、人员的作用和物流成本的问题,以此来提高商品配送的效率,降低成本。世界上最大的连锁超市沃尔玛一贯的经营宗旨就是在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者。沃尔玛利用快速高效的物流配送中心,以及尖端的计算机技术、完善的物流信息技术和管理系统,实现商品配送规模化,提高商品配送效率,降低成本。

4.4 建立连锁超市自身特征的配送中心

配送中心对连锁超市的发展固然重要,但必须选择适当的形式,建立连锁超市自身特征的配送中心,否则就无法发挥配送中心的优势作用。连锁超市应该根据自身规模、资金状况、发展前景进行理性选择。应该采取统一规划、集中部署、分布实施、逐步到位的策略。自营物流配送规模小,我们要完善配送作业体系,提高配送效率。其实,对于连锁超市来说,可以发展多元化的配送形式,这一点值得大中小型连锁超市注意。

4.5 提高配送中心现代化程度

首先,现代化的配送中心作业面积大,配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备,并采用自动化管理,能够提供快速、准确的配送服务;为了实现规模效益,配送中心必须通过物流作用,商品配送的电脑化和管理,利用专业化的储运设备和现代化的信息系统,使物流作业达到自动化和高效化;其次,配送中心是专门从事货物配送活动的物流场所或经济组织,它是集加工、理货、送货等多种职能为一体的物流结点。应不断将配送中心建设成为进货功能、整理功能、加工功能、储存功能、配送功能、信息处理功能为一体的结点。配送中心的业务功能多,信息覆盖面广泛、管理复杂多变,许多信息需要动态适时地传输和处理。要建立自动订货系统(EOS)、管理信息系统(MIS)、电子数据交换系统(EDI)、自动分拣系统(ASS)、全球定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)等信息管理系统,否则很难高效率地与物流企业沟通。

5 结论

对于连锁门店数量较少的企业,如果自己建配送中心,投资成本非常的大,资金流量也会出现问题;如果利用第三方物流,对于企业长远发展也并非是一种有效的战略,而且利润也会分流。这种情况下可以采用共同配送,不仅可以解决资金不足的问题,也可通过不同零售企业之间的联合加强企业联盟的集团竞争力,对于中小型投资主体而言是非常有利的。总之,连锁超市应根据自己的情况,选择适合自身发展的配送模式。

参考文献

[1]姚昆遗,邹炜.超市经营管理实务[M].辽宁:科学技术出版社,2004,8.

[2]傅丞操.连锁超市物流配送模式探讨[J].科技经济市场,2007,(1).

3.连锁超市存在的问题 篇三

(一)消费者调查的主要结果

被调查的消费者购物多使用大众化交通工具。近一半是步行去超市,属于就近购物,有25.6%的选择较方便的公交;有9.1%私家车认同方便为5.4%,而不方便占3.7%;有15.2%骑车去超市,其中5.2%的人放在有专人看管的收费停车处,10.1%的人将车免费随意停放。

超市卫生有待改善。有51.5%的人认为干净,秩序井然,36.8%认为干净但秩序混乱,11.7%認为脏乱差。超市空气质量认为新鲜、还可以分别占18.0%、69.1%,而认为有异味占12.2%。

消费者喜欢的存包方式依次为自动密码箱、人工服务、无需存包、投币存包分别占45.0%、29.5%、17.6%、4.7%,偏爱自动密码箱存包,因换币麻烦对投币存包不喜欢。认为购物车很充足、还可以、不足分别占16.4%、23.0%、4.2%。认为购物车很好用、一般、不好用的消费者分别占27.6%、53.4%、7.0%。其中女性认为购物车不好使的比例高于男性。

超市采用最多的是指路标牌,占到便利导标中的47.1%,地上标示、咨询台、广播、商场分布图分别占12.2%、7.3%、2.3%、8.9%。近六成认为导购标、卫生间、安全通道、禁烟区的标志不明显。消费者认为货物摆放很合理、还可以、不合理分别占16.2%、72.6%、9.4%,超市间存在2%差异,而认为不合理的男性远高于女性。

认为超市温度很舒服、还可以分别占23.7%、67.9%,而不舒服的占7.7%。消费者对超市温度满意度存在超市间差异约10%左右。男性认为温度不舒服高出女性3.3%。

对不使用一次性袋无法接受、无所谓分别为26.2%、28.6%,有28.3%的人表示是环保做法,积极支持。消费者对于环保的敏感程度和支持度还不够,宣传绿色任重而道远。

(二)商场购物环境自我考察

1、超市便民设施需要完善

被调查超市竟没有一家设置残疾人专用通道,也有的超市楼梯通道采用斜坡式电梯或者通道便于残疾人通行,但是超市的出口一般都是楼梯式,这对于残疾人使用起来就很不方便。停车位的使用情况,较大型的超市,都设有地下和地上的停车位,而小型超市的停车位管理略显不足。

2、超市服务水平需上一个台阶

现在执卡消费增多,以年轻人为主,超市也都设置了持卡消费的收银口。但是像大型超市存在着排队的问题,尤其在周六、日放假或中午和下午下班的时间。

3、绿色产品相关宣传有待加强

观察发现超市绿色产品并没有提供特别的标志,促销活动很少或者几乎没有。

二.超市购物环境存在的主要问题

(一)超市购物环境标准的执行不够

只有不到20%的消费者认为空气中有异味,有10%左右的消费者对超市的温度、照明、货物摆放合理持否定的态度,大多数消费者首肯超市环境的质量,但是,约70%左右的消费者认为购物环境属于一般的状态,只是说得过去而已。

(二)超市的服务设施存在不少问题

如小超市普遍没有厕所,使消费者方便和尴尬;近六成的消费者认为超市导购标、卫生间、安全通道、禁烟区的标志不明显,普遍缺乏残疾人服务设施;超市门前存在不同程度的停车难的问题。

(三)超市员工服务水平及态度欠佳

售后服务制度不够规范。在服务中心,发现排队的顾客非常多,而工作人员少且工作效率极低,无法满足正常需求,对此,超市管理者却熟视无睹。某些超市个别营业员素质较低,服务技能、态度和举止言行有待提高和改善。

三、对超市购物环境营造的对策建议

(一)严格执行超市环境“五无”的绿色执行标准

无危险:除了有应对火灾、地震、人祸的安全疏散标志、应急设施以外,还要有高水平的应急管理预案;经营商品全部符合健康、安全的要求。

无污染:流通加工达到环保要求,减少流通加工过程中的二次污染和过度包装问题;空调要使用无氟制冷剂;绿色商场不能使用不符合《民用建筑工程室内环境控污控制规范》的装饰装修材料;商场装修要符合绿色标准,采用绿色环保建材。

无异味:作无烟商场,要有明显的禁烟标,店场内外卫生清洁,对于商品店场加工产生和卫生间等处的异味应采取行之有效的方法去除,商场内必须保证空气流通。

无障碍:无论大小超市都应具备残疾人专用的配套设施及无障碍通道。

无内急:对于中小型的超市也必须有洁净的公共卫生间,大型的超市更应具备与之相配的更加舒适的公共卫生间,无论大小超市卫生间不能有卫生死角。

(二)打造舒心购物空间

1、合理运用照明设备、营造明快轻松的购物环境

一般而言,营业场所灯光照明应不同位置配以不同的亮度,纵深处高于门厅,陈列商品处高于通道,这样可以吸引顾客注目。

2、合理的色彩刺激顾客的购买欲望

色彩也对人们的心情产生影响。不同的色彩及其色调组合会使人们产生不同的心理感受。例如,红色一般用于传统节日、庆典布置,创造一种吉祥、欢乐的气氛。使用色彩还可以改变顾客的视觉形象,弥补营业场所缺陷。

3、用音响以营造温馨的气氛

音响是创造商场气氛的一项有效途径,它也影响着消费者情绪和营业员的工作态度。随着时间的不同,商场定时播放不同的背景音乐,不仅给顾客以轻松、愉快的感受,还会刺激顾客的购物兴趣。

4、打造清洁的卫生环境

保持清洁、窗明柜净,商品整洁,为消费者创造一个整洁的购买环境,是文明经商的要求。在营业现场,每天的卫生工作要定人定时,经常打扫,将废旧包装物及时清理收回。陈列用具,展示的商品要每天擦拭,营业员也要着装整洁,讲究个人卫生。

购物已成为一种时尚的享受,尤其到周末,一家人乘车到一个大型购物广场,将一周的日用商品一次性买齐,并顺道在购物广场的特色餐厅小聚。这些购物广场一般都是设在交通便利,停车方便,成为人们日常生活不可缺少的重要部分。

总之,在超市购物环境调查的基础上,了解了消费群体的特点、消费者对购物环境软、硬件条件的满意程度及在安全性、环保性、舒适性等方面的期望,分析出目前超市在软、硬件环境中普遍存在的问题,提出改善超市购物环境可以通过落实国家《超市购物环境标准》,使超市购物环境有一个基本保证;进一步提升超市环境管理的水平和服务意识,营造温馨和谐健康的购物环境。

4.连锁超市存在的问题 篇四

1．销售收入记账不准确，很难查实其收入总额。超市纳税多少，直接取决于记账收入的多少，而目前各类超市在追求最大利润目标的驱动下，记账收入不实成为最便捷的避税方式。各超市的收款机均为现金收款机，可以人为调整其收款系统内的数据，因此无法判断其销售额，同时大部分削费者不索要发票也为偷逃税提供方便。

2．财务核算不真实，很难查证企业纳税情况。如部分企业存在购进货物无xx，销售蔬菜、水果等农副产品无购票，理应造成购进货物不能抵扣进项税，企业税负较高。但实际情况恰恰相反，企业税负水平很低。检查中，税务机关很难从账簿上的情况查证企业的纳税情况。

3、税收监控力度不够。对大多数超市，税务部门采取了同期他的零售祷б谎亩ㄆ诙ǘ畹恼魇展芾矸绞健５硕ǘǘ畹姆椒ú豢蒲В凑漳伤叭说母旱Ｄ芰硕ǘǘ睿斐伤案翰桓撸笆樟魇А?/SpAN>

为了规范税收秩序，减少超市行业的税收流失，解决目前超市行业税收征管存在的问题，提高征管质量和效果，我们认为应采取以下积极的对策：

1．要加强税法宣传，提高纳税意识，在更新观念上作文章。针对超市纳税人的知识结构和心理特征，要利用办培训班、纳税辅导等形式，全方位、多层次、多渠道地强化税法宣传和培训，使纳税人深层次地学习、了解税收法律法规和财务知识，提高依法纳税的自觉性。

2．要强化发票管理。严格发票的购领、使用、核销等程序，加强发票的日常检查和监督，不定期地抽查并核对发票存根和使用发票联的情况，对查出的违规发票从严惩处。

3.要加强对超市的日常管理，防患于未然。各级征收部门要组织人员深入超市开展经常性的审核检查，通过经常性的审核检查，一方面引起纳税人的重视，强化自身管理；另一方面及时发现存在的问题，积极研究和制定应对措施，把问题及时加以解决。

5.连锁超市存在的问题 篇五

组长：

组员：

一、前门停车位拥挤，影响行人通行，并且占据了消防通道

我们可以通过其他同学拍的照片可以看出超市门口停满了各种各样的电瓶车、摩托车、自行车等，如果发生火灾，必然会影响消防设施的及时救援。而且这里的停车杂乱无章，混杂不堪，缺乏有效的管理。超市在这方面的考虑还是不太全面。

二、商品存货摆放不合理，存在严重的安全隐患

 存货堆积过高；

 有的已经倾斜；

 货物及运输用具摆放随意，阻塞人行通道和消防逃生通道；我们可以看到商品存货大部分被码放在货架的顶部，我们知道货架也有一定的承重能力，如果超过最大承重就会出现不安全的因素。损害的将是消费者的人身安全。我们也可以看到有些货箱码放时有倾斜和悬空的现象，这就是不安全的诱因。同时我们也可以看到超市二楼的人行通道部分被运输工具和货物所占据，不仅会使消费者感到不舒服，以及感到一定的压抑感，而且会使消费者的购买欲望不断降低。如果长期出现这样的情况，一定会给超市的业绩带来一定的负面影响。对企业的持续发展，在激烈的市场竞争中赢得更多的顾客，都会产生一定的影响的。所以企业一定要避免这样的情况的发生，让消费者感到更多舒适的感觉，营造轻松舒适的购物环境。让消费者感到总

自己是安全的，自己在消费的过程中的安全得到了有效的保障。提前做好上货，理货等等基本工作，不断增强企业的核心竞争力。

三、超市的消防设施

我们可以看到超市里的一些消防设施安全区域被货物占用，以及消防设施里的消防软管被胡乱的绕在一起，如果发生火灾，将会使这些消防设施的功能大打折扣。损失将是不可估量的。我们还可以看到二楼的消防逃生通道被促销的货物所挡住，这是消防逃生的大忌，这样等于切断了主干道到消防逃生通道的道路。严重影响逃生的效率等等。所以商家应该多为消费者考虑，正确合理地对商场进行规划。

四、端架、堆头陈列不规范，单品多而杂，产品标识乱，缺乏合理的分类

我们可以看到有些货架的杂乱现象没有得到及时的整理，取货之后各种用具没有及时收回。把大类相同的产品在力货架的端头，没有明显的价格标志，容易造成消费者的误判，引起消费纠纷等等。有的价格标志乱，没有得到及时的清理，而且有的商品缺乏合理的分类。商品摆放杂乱，消费者寻找起来比较困难等等。由此可以看出商家应该制定合理的产品摆放规定，并且留下合理的调控空间。让消费者在很短的时间内找到需要的商品。保证顾客满意等等。

五、商品摆放不规范

第四点我们也提到这个情况，这里不再多做介绍。合理的摆放商品，可以使消费者在最短的时间内找到自己需要的产品。是消费者的满意程度达到最大。

六、超市理货效率有待提高

高效率的理货，不经能使商品货架保持在整洁干净的水平，而且能够及时发现问题并且在第一时间解决问题。我们可以看到超市的一些货架上的商品十分零乱，有些商场的服务员聚集一起聊天的现象时有发生等等。这些都是不利于企业发展的因素。

七、已腐坏的砀山梨仍在架销售

我们在一楼的果蔬市场可以看到已经无法食用的砀山梨仍在架销售。我想问的是如果让商场的老板来这里买梨，你是否会买呢！显而易见的问题就摆在眼前，为什么商家就没有意识到这个问题呢？难道是他们经常这样视而不见吗？由此可以猜想超市里的其他商品是否也有过期仍在架销售，不合格的商品仍在销售的问题。其实这也是值得我们消费者深思的问题。如何更有效地维护自身的合法权益。所以在这里我还是建议消费者敢于向商家提出自己的意见，有时应该有效地拿起法律武器捍卫自己的正当权益等等。

应对策略

（一）合理选择物流配送模式

选择合理的物流配送模式，不仅可以优化企业的内部各部门间的交接联系，而且还可以对企业的资源进行重新整合，增强企业的竞争力。

（二）明确产品分类，科学规划布局并实施有效的产品定位管理对产品进行合理的分类，科学规划商场布局设计，不仅可以让商家在商场的日常维护中更加得心应手，快速有效地进行理货，同时也

提高了工作的效率，而且可以让消费者更好地了解商品布局，在最短的时间里找到自己需要的产品，有效地节省了消费者的宝贵时间。并且实施有效的产品定位管理。

（三）加强员工素质培养，增强安全意识和提高服务质量

员工是企业流动的血液，如果不严把员工基本工作技能和服务态度的提高，企业的经营业绩怎么会提高呢！通过定期的员工培训，不断提高员工的服务意识，不断增强员工的安全意识，提高服务的水平，满足顾客的多样需求。

（四）重视产品质量，为顾客提供安全优质产品

严把质量关，提供合格的产品。将不合格的产品坚决拒之门外，保障消费者的合法权益。也是切实履行商家义务的集中体现，重视产品质量，也是不断提高企业竞争力的强有力后盾。

（五）加强物流专业物流人才引进

引进专业的物流人才，重新对企业的各项物流环节进行评估和改进，甚至重新设计等等。可以有效地降低企业的物流成本，增大企业的利润空间。同时还增强了企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。

附注：考试时间比较紧，有些地方没有详细介绍！

6.连锁超市存在的问题 篇六

通过近年来药品零售企业日常监管中掌握的情况,就药品连锁门店管理中存在的问题;二是3.15敏感时期；三是新GSP的实施情况下，提一点自己的建议（监管加服务）。

一、药品零售连锁门店存在的主要问题

药品质量管理方面：药品零售连锁企业总部与各连锁店之间的业务管理关系是一个完整的系统，具有高度统一性。因此，要求做到六个统一，即“统一管理、统一配送、统一进货、统一标识、统一质量、统一价格”。存在问题表现：

加盟连锁门店

1、药品进货渠道问题

统一性是药品连锁企业的特征之一，按要求各连锁店所经营的药品应由连锁企业总部配送中心有计划地实行统一配送。部分加盟门店为了经济利益从其他渠道购进药品，达不到真正意义上的统一配送。导致的问题是一是违反GSP相关规定，其次是公司不能对药品购进渠道和药品质量进行验收审核，药品管理存在空缺；如果发现1例外购药品，我们将进行行政处罚外，将加大监督频次，重点监管。

2、是连锁企业计算机管理网络系统未建立或不完善。配送中心不能对各加盟连锁门店的销售库存、效期管理做到动态、及时、准确的监控；

3、统一管理难以到位

个别连锁门店疏于管理，致使企业整体运作难以实现统一，主要表现在：个别连锁门店药品分类管理难以推进（处方药、非处方药、医疗器械、保健

食品、其他产品）。存在原因：工作人员人员流动频繁；缺乏严谨的人员教育培训体系；从药人员专业水平低，不能解答消费者关于药理、药效方面的问题；药师挂名不在岗的现象较为普遍。

连锁门店

1、药品买赠(第二十条 药品生产、经营企业不得以搭售、买药品赠药品、买商品赠药品等方式向公众赠送处方药或者甲类非处方药。第四十条 药品生产、经营企业违反本办法第二十条规定的，限期改正，给予警告；逾期不改正或者情节严重的，处以赠送药品货值金额二倍以下的罚款，但是最高不超过三万元。)

2、中药饮片购进与管理（GMP证书、批号管理、不得有无证行医及无医疗机构执业许可证的药店有中医坐堂医。）

3、医疗器械企业经营许可证（第三十八条违反本条例规定，未取得《医疗器械经营企业许可证》经营第二类、第三类医疗器械的，由县级以上人民政府药品监督管理部门责令停止经营，没收违法经营的产品和违法所得，违法所得5000元以上的，并处违法所得2倍以上5倍以下的罚款；没有违法所得或者违法所得不足5000元的，并处5000元以上2万元以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。），有证门店要加强医疗器械管理。省局下发了2014重点监管医疗器械目录，下一步监督检查当中，我局将按照目录中的产品进行重点监督检查。

4、药师问题（药师不在岗、标示牌）

5、管理制度落实：健康体检、药品购进验收（挂靠问题）、养护、销售处方药索取处方、各种药品质量管理记录（温湿度记录，含麻黄碱复方制剂、拆零记录）、继续加强特殊药品销售的管理。（含麻黄碱类复方制剂、含可待因成份复方制剂、含地芬诺酯类复方制剂、复方甘草片专人专柜凭处方和身份证销售，单次销售量不得超过两个最小包装）。

6、非药品管理。（加强保健食品购进的管理。严把购进关，在购进保健食品时要做到索证索票，核实销售人员身份，保证自己购进的保健食品一旦出现问题能够做到追根溯源。尤其要注意宣称减肥、抗疲劳、降血糖、降血压这4类保健食品。凡是宣称补肾壮阳的保健食品均为假冒保健食品。国家药监总局新修订的《保健食品监督管理条例》征求意见稿中，已经明确宣称降血压类产品不再审批为保健食品，均按药品审批）

二、加强对药品零售连锁门店进行监管的对策

针对基层药品连锁企业存在的问题，我们药监部门可以通过以下措施加强监管，推进连锁经营的规范化。

1、进一步强化GSP认证工作

药品质量监管电子系统、药师、药品储存设施设备。

2、加强对驻店药师的监督管理

健全法律法规。针对连锁零售门店药师挂名不在岗的问题，对药师不在岗的门店要给予警告，对情节严重的给予相应的处罚。

3、规范零售连锁门店的购进验收记录（完善药品购进验收、养护等工作，各种记录要完善，纸质记录和电子版记录均可。）

二是3.15敏感时期要求：

1、禁止开展违法违规经营任何活动。

2、在3.15之前，严格要求，不做非法广告。

三是新GSP的实施：

7.连锁超市存在的问题 篇七

一、中小型连锁超市向O2O模式转型存在的问题

(一)转型成本高,资金实力制约

中小型连锁超市在向020模式转型中,必然要建立自己的信息化系统与高效的物流配送体系,这都需要大量的资金、人才、经验等多方面的投入,转型成本非常高。中小型连锁超市在近年的运营中,一方面受到各种成本的压力,利润下降,另一方面收到大型连锁超市和便利店的夹击,以及电商的冲击,导致效益下滑。资金的缺乏严重制约了中小型连锁超市展开O2O模式运营。

(二)物流配送体系落后

中小型连锁超市向O2O模式经营转型,物流配送是关系消费者体验的最重要问题。高效的供应链管理,新进的物流配送系统是连锁超市经营成功的关键因素。中小型连锁超市在寻求差异化运营中,积极扩充生鲜产品种类来赢得更多的目标消费者。商品的配送,尤其是生鲜食品的配送一直以来都是中小型连锁超市的软肋,一方面是由于国内物流配送基础设施尚未完善,配送环节薄弱,尤其是针对生鲜食品的冷链建设,规模较小,运作能力较低;另一方面由于信息技术的落后,大部分中小型连锁超市在物流配送与冷链管理基本上是一片空白,即使有的中小型连锁超市建立起了自己的物流中心和系统,但却缺乏有效的管理与运用,导致物流成本过高。物流的配送体系的建设直接关系到企业O2O模式的赢利,信息技术水平低,物流配送体系落后,加大了中小型连锁超市向O2O模式转型的难度,提高供应链管理水平,建立高效的物流配送系统,是中小型连锁超市发展O2O必须解决的首要问题。

(三)数据匮乏,信息化水平低

随着互联网时代的到来,大数据是行业发展的“指路人”,数据、信息资源的共享,数据信息的有效利用是中小型连锁超市开展O2O模式的基础。然而大部分的中小型连锁超市都遇到自身的信息技术水平太低,导致线上与线下数据无法对接,数据资源利用率较低的问题。根据相关报告显示,在我国有用的数据信息为33%,但实际收集和分析的数据仅为0.5%。中小型连锁超市发展电子商务过程中,数据的收集以及利用严重滞后,导致企业无法通过数据分析来预测消费者的需求与市场的前景,及时调整企业策略来满足消费者与市场的需求。

(四)专业人才紧缺

专业人才短缺问题是中小型连锁超市向O2O转型的另一障碍,O2O电子商务模式对人才的要求较高,O2O运营模式需要更多的专业技术人才,包括运营推广、美工设计、客服、供应链管理、数据分析、线上网络营销、仓储配送管理、网上交易平台建设等多方面的等多方面人才构建强大的线上线下相结合的数字团队。一支组织架构清晰、分工明确的高效团队才能使得中小型连锁超市在竞争越来越激烈的零售环境获得核心竞争力与竞争优势,在互联网+时代的零售大战中生存和发展。互联网+时代,电商企业迅猛发展,线下企业积极布局线上运营模式,专业人才缺口巨大,达到近4500万人。电商人才的供不应求,一方面由于线下运营和线上电子商务专业的复合型人需要长期的培养,另一方面由于中小型连锁超市的薪资绩效水平和未来发展前景难以吸引中高端电商人才加盟。因此,中小型连锁超市在布局O2O模式中,甚至线上线下融合后,加大培养力度和加快引进专业人才是中小型连锁超市发展O2O亟需解决的关键的问题。

(五)经营理念落后,经营经营不足,缺乏创新

传统的中小型连锁超市受制于一贯的传统零售思路,观念相对落后。一方面虽然喊出消费者导向的口号,实质是还是以产品为导向的理念在管理与运营企业;另一方面认为开展O2O模式只是企业开发或是增加的另一购物渠道,以此来提高消费者的购买,大多数企业未能真正有效利用电子商务来服务供应商、服务企业、服务消费者,达到三方共赢,从而降低运营成本,提高企业运营效率的目的。

任何一次的转型与变革都伴随着不足与风险,中小型连锁超市在向O2O模式转型变革中也不例外。目前O2O模式还处在未成熟阶段,企业面临的挑战,需要付出的代价与承担的风险都很大,这需要企业的高层领导与高层团队有破釜沉舟的胆识与强大的管理能力,企业的转型才能成功。而目前中小型连锁超市“触网”、“触电”的例子非常少,传统中小型连锁超市在向O2O转型中还需要过人的胆识与勇气。

即使引入O2O运营模式,但对互联网思维,大数据还是认识得不够深,执行运作还不到位,对于该如何做,做到什么程度,大部分的中小型连锁超市还是没有掌握好,导致企业有力不出,或是资源没用到重点上。虽然大家普遍认为O2O模式具有无限发展潜力,但在目前运营过程中,并没有看到太多亮点,有的甚至流于形式。

己经步入O2O模式转型的中小型连锁超市在管理和运营上缺乏创新。线上经营经验不足,O2O盈利模式相对不清晰,营销模式同质化严重,难以引起消费者的关注度与黏度,体验式服务不到位,全渠道布局单一,仅仅依靠价格竞争,无法开发或是运用多种多样的增值业务提高O2O的经营优势。

(六)线上线下渠道冲突,整合困难

中小型连锁超市向O2O转型变革中遇到的另一个难题涉及到线上线下的商品和流量如何分配,以及相关的利益与资源如何协调。在推动全渠道的过程中,企业内部的融合非常困难,众多中小型连锁超市仍未能完全打通他们的线上、线下和移动渠道之间的分隔。由于难以兼顾线上线下渠道成员的决策目标、顾客流量分配,利益与资源的争夺,线上线下渠道难以形成互补融合,导致实体店的交易转移到线上,线下交易减少,对于提升整体企业业绩没有太大的效果。所以如何避免线下与线上相互博弈,如何协调两者在战略定位的关系,来促进线上线下的共同发展,互补前进,取得共赢是处于转型变革期中小型连锁超市发展O2O的一大挑战。

二、中小型连锁超市向O2O模式转型的建议

(一)跨界合作,取长补短

无论是线下实体超市还是线上电商企业,单独开展O2O模式都有自身的优势与难以克服的劣势。中小型连锁超市可以寻求与电商企业的跨界合作,形成利益共同体,比如与天猫、京东商城等携手合作,形成战略联盟,或是在微信平台建立微信公众号的合作的方式,通过跨界联盟,取长补短,借助电商平台的资源与丰富的线上运营经验,减少大量资金的投入,解决电商人才的短缺问题。除此之外,中小型连锁超市还可以利用电商的互联网资源,并借助其技术支持与线上实现对接,克服其技术水平短板,逐步实现线上与线下融合。

(二)加强物流体系建设,借助第三方物流优势

中小型连锁超市一方面努力完成与供应商的联网,另一方面引入专业的第三方物流企业,三方各自发挥优势,达成一致利益,在共赢的基础上,实施合作联盟,发展共同配送模式,共同建立高效的物流体系,降低物流成本。在与电商平台的跨界合作中,中小型连锁超市也可借助电商比如京东商城相对比较成熟的物流配送体系,来完成最后一公里的配送,为消费者提供便利。中小型连锁超市也可利用自身社区选择的优势,为商圈消费者提供自取服务,减少配送成本。

(三)加强信息化管理,引进新技术

中小型连锁超市必须提高信息化管理水平,建立一个连接线上和线下,商品采购与销售、物流配送、仓储库存等各方面的完备的信息系统。同时企业要加强对数据的管理与分析,通过数据分析发现目标顾客群体的购买偏好、消费特征、消费支出结构等情况,再来制定相对应的营销策略或是调整企业的营销策略;数据的充分利用是中小型连锁超市作出决策的主要依据,优化信息管理是企业在转型O2O模式中不可缺少的的重要前提。所以中小型连锁超市必须引进各种新进技术手段获取各种有效的数据信息,例如引进3D打印技术、运用传感器进行消息推送和GPS定位、无线射频技术、视频客服、移动支付、室内地图、热点追踪、实时情景管理等技术手段,实时掌握消费者消费记录,发现消费兴趣与消费需求,从而为消费者就地推荐消费者感兴趣的商品或服务,引导消费路径。

(四)引进人才与培养人才相结合

中小型连锁超市要解决专业人才短缺的问题,可以从以下三方面考虑:第一,招贤纳士,用高薪资和优厚的待遇吸引020专业知识的复合型人才加入;其次,加强对本企业员工的培训,针对基层服务人员,提高服务意识和020常识的培训,针对高层管理人员,培养互联网思维的思考方式;第三,寻求与高校的合作,形成校企合作,让高校成为人才储备基地,及早培养具备电商知识与零售知识相结合的专业人才。

(五)转变经营理念,灵活运用O2O模式

中小型连锁超市要转型成功,首先要改变传统的思维。企业高层应与时俱进适应市场的需要,积极参加专业的O2O知识培训,打破传统思维,培养更加敏锐与新进的互联网思维,为中小型连锁超市向O2O模式转型提供决策。以消费者导向的理念,逐步将互联网思维渗透到企业运营与管理中,树立O2O零售思维。O2O思维就是借助互联网技术和互联网思维的力量,帮企业提升“营销思维、渠道思维、数据思维、服务思维”等运营思维。从根本上提高企业的运行效率,给顾客提供独特的购物体验,进而提高企业的竞争力。

中小型连锁超市应该挖掘出多种多样的增值业务,灵活运用O2O的经营模式来满足消费需求,提高顾客满意度。出来降价、折扣、赠送等常用的营销手段外,还可利用微博营销、微信营销、QQ营销,加强与消费者的互动,形成“独乐乐不如众乐乐”的模式,提高消费者的兴趣与参与度。营销活动需要线上和线下同步进行,同时引起线上与线下消费群体的关注,增加消费者黏度,增强营销活动的氛围,提高营销效果。

(五)调整企业规模,做好引流工作,打通双向通道

中小型连锁超市可以根据业务发展与资金情况,适当调整企业规模。企业可以考虑关闭一些销售业绩不好的门店,或是商圈重合密集分布的实体店,O2O模式通过线下向线上引流,将关闭的门店客流量引向线上消费。在资金允许的情况下可以在交通便利的地区建立O2O体验店或对原有店铺进行改造升级,提高企业整体运营绩效。

中小型连锁超市要推进全渠道建设,首先就要解决线上线下的矛盾冲突,合理分配线上线下的资源及利益,统一线上和线下产品的价格,采用线上线下产品差异化战略,引进先进技术,创新线上布局,提高线下体验,优化线下实体门店布局。

摘要：在互联网+时代,传统的中小型连锁超市纷纷寻求转型,开始了零售O2O模式的探索。本文着重分析了中小型连锁超市在向O2O转型过程中存在的问题,并提出了针对性的建议。

关键词：中小型连锁超市,O2O,线上线下,电子商务

参考文献

[1]程芷依.我国传统零售业向O2O模式转型升级研究[D].哈尔滨商业大学,2015.

[2]王实倩.我国传统零售业开展O2O模式探究[J].现代商贸工业,2015,14:3-5.

[3]戴雪芬,郑淑蓉.零售业O2O的模式选择及发展对策[J].商业经济研究,2015,31:26-28.

8.连锁超市存在的问题 篇八

一、目前我国商业连锁经营中存在的问题

1.经营形式不规范，管理方式落后。目前，我国许多连锁企业的经营形式不是很规范。许多所谓连锁企业，实际上都是“连而不锁”。 有些企业虽挂着连锁经营的牌子，但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式。整个连锁公司也没有实现统一经营，仍然是各自为战。没能真正发挥出连锁经营标准化、规范化、专业化的优势。再加上缺乏完善的内部约束机制，使得总店对各连锁分店的监管非常乏力。有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障，严重地影响了整个连锁企业的声誉。

2.不注重创建和维护良好的企业形象和品牌。良好的企业形象和品牌是决定连锁经营成败的关键，世界上许多成功的连锁大企业如沃尔玛、麦当劳、家乐福等都非常重视维护自身的形象和品牌。但目前我国的不少连锁企业对此还重视不够，其在实际工作中的许多做法，也不利于对企业的整体形象的培育和维护。这主要表现在三个方面：一是许多连锁企业的总部往往只管卖牌子，而在经营上放任自流；二是各个分店只是打幌子，实际上经营管理都是各行其是；三是连锁企业的总部不注重规范的统一培训，导致各分店的服务项目和服务水平参差不齐，严重地影响了连锁企业的整体形象。

3.配送中心设施落后、配送效率低。配送中心是连锁企业的硬件设施，其功能是否全面，运转是否顺畅，直接关系到整个连锁企业的营运效率和效益。国外成功连锁企业的配送中心大多都实现了集采购、进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程。这对降低商品进货成本、降低物流费用，对控制商品质量、减少分店库存以及提高经营效率等都起到了很大的作用。但纵观目前我国的连锁企业，其配送中心的建设大多都非常滞后。突出表现在：一是许多连锁企业的配送规模偏小。据调查，有些连锁企业的配送比例还不足6％；二是许多配送中心的配送技术落后，效率低，甚至有的所谓连锁企业连集中进货也做不到。配送中心的这种滞后状态已经成为制约我国连锁企业发展的极大障碍。

4.连锁方式单一、连锁规模过小。目前,我国的连锁企业大部分采用的都是直营式连锁经营，而且企业的连锁规模都比较小，难以发挥规模效益。 连锁企业的最大优势就在于，它能通過配送中心“集中采购、统一配送”的方式来降低采购和存货成本，增强其竞争能力。配送中心也只有在加盟店数目到达一定规模之后，才能通过大批量的购货摊销其各种费用，使商品成本得以降低。发达国家的连锁企业一般都有门店数百家，著名的大企业更是有上千家至数千家，如美国的沃尔玛现在就拥有4000家以上的门店。而我国现有的连锁企业平均每家拥有的店铺数仅15家左右，普遍存在规模太小问题。这种状况,不利于充分发挥连锁经营的规模优势。

5.连锁店的选址不当、布局不合理。开展连锁经营，必需根据客流状况、人口密度、地理位置等各方面情况科学选择店址并进行合理布局。否则，就有可能出现因店面选址不当、布局不合理而导致亏损的结局。这方面的例子很多，曾经红火一时的郑州亚细亚就是一个典型。该企业曾经在河南省的漯河市设立直营连锁店并耗资上亿元，连锁店的规模比郑州总店还要大。但是，由于漯河市的人口不到20万，市场购买力低，所以商品销售不畅，导致该连锁店亏损严重。其他许多连锁店如开封、濮阳和南阳店的情形也大致如此。最终，正是由于连锁店的设置和布局不当把郑州亚细亚给拖垮了。

6.旧的管理体制束缚了商业连锁经营的扩展。我国的连锁经营是在旧的商业管理体制未完全理顺的情况下开展的，由于旧的行业管理体制并没有完全解除，连锁经营跨行业、跨区域发展并非易事。地区封锁和部门垄断导致了“你也进不来，我也出不去，谁也长不高”的尴尬局面。仅就北京市东四北大街而言，2000米之内就有供销社系统的“家百富”，蔬菜系统的“绿凯”，粮食系统的“良士多”、副食系统的“奥之光”、“北新桥超市”等。如果这种一个部门管一个行业的旧体制不改革，各行各业都难以发展更多店铺，大的连锁公司就难以形成。真正意义的名牌连锁企业集团更难以成长起来。

二、完善我国商业连锁经营的对策和措施

真正的连锁经营应该做到“十统一”，即统一店名、统一店貌、统一进货、统一核算、统一管理、统一价格、统一服务、统一培训、统一广告、统一信息。只有做到上述各方面的有机统一，才能实现连锁经营的科学化和规范化。为了促使我国的连锁企业尽快地实现这一目标，应当做好以下几方面的工作：

1.加强对职工的培训，强化规范运营。人是企业经营管理中最重要的要素。一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。因此，加强并完善员工培训体系，对连锁经营具有重要意义。培训内容应包括:(1)增强服务意识。要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客所想，急顾客所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。(2)改进服务态度。通过培训使员工热爱、喜欢本职工作，以饱满的热情为顾客服务。(3)提高服务技巧。服务技巧是一种经验，是一种应变能力，通过培训使员工能根据不同顾客特点提供相应的服务，提高顾客的满意度。

强化规范运营要在提高标准化管理水平上下功夫。标准化、规范化管理既是连锁企业的特征之一，也是连锁企业顺利发展的必要条件。为了尽快改变目前我国连锁企业只注重数量扩展而轻视规范化、标准化管理的状况，迫切需要建立一套规范完整的连锁经营管理运作程序。这套程序应包括两个方面的内容：一方面，是企业整体形象的标准化，包括各成员企业之间的经营理念一致、识别系统一致、商品服务一致以及管理制度一致；另一方面是作业标准化，即统一订货、统一储存、统一生产等各个经营环节的一致。

2.建立高效的配送中心。配送比例低是制约我国连锁企业规模扩张的“瓶颈”。发达国家连锁企业的配送比例一般为80％～90%，而我国仅为30％～60%。因此，今后我们应加强配送中心建设，强化配送中心的功能，提高配送中心的配送比例。在具体工作中应注意以下几点：一是在配送中心的建设上，要统一规划、集中部署。要按照低成本、高效率的原则，科学选择配送中心的位置；二是要充分利用当地现有的基础设施条件，要尽量与各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、货场进行对接，为配送中心功能的发挥创造更多更有利的外部条件。三是应加大配送中心的科技含量，积极采用新技术和现代化的机械设备，提高配送中心的营运效率。

3.加强连锁企业的品牌建设。在现代市场营销环境下，品牌经营如何对企业经营成败的影响很大。连锁企业要想取得好的效益，也必须重视企业品牌建设，重视对企业整体形象的创建和维护。有了好的品牌和良好的企业形象，就有了开拓市场的有力武器。一方面，可以提升连锁企业在消费者心中的良好形象，吸引更多的消费者和客户；另一方面，可以用特许经营的模式进行扩张，吸引更多的商户加盟，把企业做大做强，实现规模效益。

4.科学选址，合理布局。开展连锁经营，必须对连锁店与配送中心进行合理的布局。合理选择连锁店与配送中心的位置，能整合资源，提高企业运营效率。在实际工作中，要首先科学选择配送中心的位置，然后再根据实际情况，在节约成本、提高效率的原则上，选择店面的具体位置。此外，还要根据具体情况，选择适当的连锁形式。连锁经营一般有直营连锁、特许连锁和自愿连锁等三种形式。企业应根据自己的行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式。

5.抓住机会适时扩张，努力做大做强。连锁经营在市场中能否站得住脚，取决于其能否发挥规模经济优势，实现规模效益。要实现规模效益，必须把握好市场变化情况，寻找有利时机，因地制宜、因时制宜地进行扩张。在扩大规模的过程中，还应注意三个问题：一是要制定严格的加盟条件，认真地挑选加盟商户，并进行规范的培训和管理，防止连而不锁；二是要敢于打破行业限制，力争组建跨地区、跨行业经营的具有综合功能的大型连锁企业集团，以便更好地实现资源的优势互补；三是要以品牌为纽带，通过采取特许、自由连锁等多种形式经营，充分发挥出品牌的规模效应。

6.加强不同企业之间的信息交流与合作。在现代市场经济条件下，单个企业往往很难准确地把握整个市场的发展趋势。作为企业经营者，要正确地认识竞争与合作之间的相互关系。要积极主动地多与相关企业进行信息交流与合作。这样，不但可以更好地把握市场的发展动态，而且还有助于从其他企业中吸取先进的、成功的管理经验和运作方式，不断地提高自身的管理水平。

9.连锁超市存在的问题 篇九

摘 要 21世纪是连锁超市飞速发展的时代 在我国连锁超市在经济发展中的地位日益重要。自1994年开始中国连锁超市的平均增长速度在70以上加入WTO以后我国刚刚发展起来的连锁零售业正面临着西方发达国家零售连锁商的夹击而提高竞争力的关键在于库存管理的好坏。物美集团是国内以连锁方式经营超市的专业集团公司之一随着规模的扩大物美连锁超市在存货方面也暴露出了一些问题。本文的核心思想是中国连锁零售业必须提高自身竞争力而其关键在于改进库存管理模式。然后文章据此进行分析提出了改进中国连锁零售业的库存管理模式的一些建议。主要采用理论联系实际的方法从物美超市存货采购、储备物流配送流程存货周转率指标与供应商的关系等方面进行分析得出物美超市的存货管理在存货结构控制、存货周转率分析和存货成本核算等方面存在一定的漏洞进而提出针对性的建议和解决措施寻求一种先进的存货管理模式。关键词连锁超市存货成本存货管理模式 III物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 Abstract The 21st century is the era of rapid development of supermarket chains supermarket chains in Chinas position in economic development increasingly important.Since 1994 Chinas average growth rate of supermarket chains in more than 70 join the WTO Chinas newly developed retail chain is facing a retail chain in Western developed countries the attack while improving the competitiveness of inventory management is the key good or bad.Wu Mart Group is the way to operate a supermarket chain is one professional group with the expansion of the scale poor quality supermarket chains in the inventory also revealed some problems.The core idea of this paper the retail chain in China need to improve their competitive edge but the key is to improve inventory management.And then analyzed the article accordingly an improved inventory management retail chain in China Model number of recommendations.Mainly theory with practical ways from poor quality supermarket stock purchases reserves logistics and distribution processes inventory turnover targets the relationship with suppliers in areas such as analysis obtained Wumart supermarket inventory management structure in inventory control inventory turnover analysis and inventory costing and so there are some loopholes and to make specific recommendations and solutions to seek an advanced inventory management.Key words: supermarket chains inventory cost inventory management model IV物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 目 录 引

言..............................................................1 第一章 存货管理相关理论...............................................2 1.1 相关概念........................................................2 1.2 存货管理模式......................................................3 1.3 再订货点的确定和缺货成本..........................................4 第二章 物美连锁超市存货管理现状及问题分析...........................6 2.1 物美集团简介......................................................6 2.2 物美连锁超市存货管理现状..........................................6 2.3 物美连锁超市存货管理问题分析......................................7 第三章 完善物美连锁超市存货管理的措施...............................11 3.1 降低采购成本.....................................................11 3.2 建立安全的存货量选择适时存货管理模式...........................12 3.3 解决与供应商的关系...............................................14 3.4 改进物流配送系统...............................................14 结

论.............................................................16 参考文献.............................................................17 致

谢.............................................................18 声

明.............................................................19 V物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 引 言 超市企业的存货在流动资产中占比重非常大存货价值直接影响着流动资产价值正确反映存货价值对于客观、公允的反映流动资产价值、反映企业财务状况、经营成果都有着重要的意义。超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市应加强存货的管理与核算一方面避免存货过多而积压资金另一方面又要避免缺货的威胁影响企业的资金周转影响企业经济效益的提高。超市存货管理就是要满足消费者的需求在商品、时机、场合、价格和数量等互相配合的情况下真正达到流通的目的。随着零售市场的发展中小型超市的急剧扩张 各个连锁超市在日益激烈的竞争中 为了寻求发展 增加利润率 提升企业竞争力越来越关注其库存管理。存货管理促进了超市管理最佳的存货水平可以降低企业存货资金的占用加速存货资金的周转增强盘点的管理水平促进企业降低成本提高企业经济效益。本文剖析物美连锁超市存货管理中的弊端探讨加强连锁超市存货管理的途径。1物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 第一章 存货管理相关理论 1.1 相关概念 1.1.1连锁零售业经营 连锁经营的本质在于将现代化工业大生产的原理运用到了商业上实现了商业活动在商品、服务、店名、店貌上的标准化在采购、配送、销售、管理等职能的专业化在商品采购、物流配送、信息汇聚、广告宣传、员工培训上的统一化以及各个环节、各个岗位的商业活动尽可能的简单化达到实现规模效益的目的。1.1.2存货 存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、用以销售的产成品或商品 或为了出售仍然处于生产过程中的产品或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。企业库存存货的目的是保证生产和经营的顺利进行因此应当保证企业生产或销售所需的原料、燃料的充足、及时供应 也就是说企业的存货资源应当足以满足实际生产经营的需要。但是企业拥有大量的存货必然会占用较多的资金 保证生产所需要的足够存货与尽可能减小资金的机会成本成为企业管理的突出矛盾 而解决这一矛盾的关键就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理 存货管理对企业获得最大的收益和可持续发展有很重要的影响。1.1.3 存货成本 企业要储存一定量的存货 就应当付出相应的成本 对于存货的成本主要有取得成本、储存成本和缺货成本三个方面。1 取得成本。取得成本就是指为得到某种存货而支出的费用 包括最终获得存货在“从无到有 ”的过程中所付出的全部费用。为简化起见 将其分为订货成本和购置成本两种。2 存储成本。存储成本是指为保存存货而发生的成本 包括存货占用的资金所应计的利息、仓储费、存货破损的损失费、设备维护修理费用和管理费用等。2物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 存储成本也分为固定成本和变动成本。3 缺货成本。缺货成本是指由于存货供应中断而造成的损失。1.2 存货管理模式 企业从客观情况出发选择适合本企业的存货管理模式加强存货资金流管理。目前主要存货管理模式有以下几种应根据自身的实际情况进行选择。1.2.1 零库存管理 是指在生产与流通领域按照JIT组织物资供应使整个过程库存最小化的技术总称。零库存是指通过实施特定的库存策略实现库存最小化只在需要的时候按需要的量生产所需的产品 是该管理模式的基本思想。1.2.2 存货 ABC 分类管理模式 针对存货的种类来进行ABC 分类管理 是降低存货成本、提高企业效益的有效方法。ABC 控制法是意大利经济学家帕累托于19 世纪首创的 经过不断发展和完善 现已广泛用于存货管理、成本管理和生产管理。超市存货的种类繁多 价值与外观也千差万别 管理难度很大。将超市繁多种类的存货按其数量比重和价值比重划分为A、B、C 三类。A 类存货品种、数量占存货总量的10 左右 价值占存货价值总量的 70左右B 类存货数量占总量的20-30 其价值占存货价值总量的20 左右C 类存货品种、数量占存货总量的60-70  价值占存货价值总量的10 左右。对于超市而言 一定要正确划分A、B、C三类存货。重点对A 类存货进行监控和管理。A 类存货品种少、价值大、占用资金多 因此 应该经常检查A 类存货的库存情况 并对其收、发、存建立详细的记录 科学确定该类存货的经济批量和定额。通过对A类存货的重点监控 能够达到事半功倍的效果。1.2.3 存货经济批量模型管理模式 假定企业存货的全年需要量、存货的单价都是稳定不变的同时不存在大量购买的数量折扣的优惠也不容许有缺货存在的情况。也就是EOQ模型。具体地说属于EOQ决策的相关成本就是为了每次订货业务而发生的订货成本以及随着存货量的变动 3物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 而变动的平均存储成本。全年总成本T 全年的平均储存总成本全年的订货总成本 CQ/2 AP/Q 其中A 代表全年需要量Q代表每次的订货量P代表每次的订货成本 C代表单位存货的全年平均储存成本 图1-1 经济订购批量 经济订货量EOQ就是全年总成本曲线的最低点此点正好是全年订货总成本和全年平均储存总成本的相交点。1.3 再订货点的确定和缺货成本 1.3.1再订货点 再订货点是指企业发出订单时的存储量。存货的储存量达到什麽程度时需要提出订单申请。订货提前期也是影响经济订货批量的一个关键因素。提前期是指从支付购买款之日起到商品到货之日止的一段时间。由于提前期的存在 超市企业必须持有存货 4物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 存货的量越大 占用在存货上的资金量就越大 企业的资金利用效率就越低 不利于企业效益的提高。具体确定订货点应该先计算安全存量然后再据以确定再订货点。1安全储存量预计每天或每周的最大耗用量-平均每天或每周正常耗用量订货提前期 2再订货点RP平均每天或每周正常耗用量订货提前期安全存量 1.3.2缺货成本 缺货成本是指当需要某些商品而缺货时所引起的费用 包括因对客户延期交货而支付的违约金、因采取临时性补救措施而发生的额外进货支出、顾客所要的商品缺货而减少的销售额以及不能提供稳定的货源而失去顾客所发生的潜在损失等。缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示 因此更应引起重视。充分利用网络资源由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。建立自动补货系统连锁超市配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场的产、供、销三者组成了网络与集成供应链物流管理系统使传统的点发展到线面进而进入“体”的时代。5物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 第二章 物美连锁超市存货管理现状及问题分析 2.1 物美集团简介 北京物美商业集团股份有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。自创建北京第一家综合超市以来秉承“发展民族零售产业提升大众生活品质”的经营理念以振兴民族零售产业为己任在连锁超市领域辛勤耕耘目前物美已经拥有满足消费者一次购足需求的大卖场在大社区范围全面服务消费者的综合超市和广泛深入社区为居民提供商品和各式服务的便利超市以及设在地铁站、公交站的快速流动便利店等各类店铺是北京市及中国北方的大型消费品流通企业。2006年物美集团被评为“年度北京十大商业品牌”并在“中国连锁百强”名列第7位。目前物美集团年营业额过百亿元零售店铺共352间大型超市83间便利超市269间。2.2物美连锁超市存货管理现状 物美超市在我国连锁超市中是排在前10名的超市存货管理的问题对于物美来说同样的是难点。因为存货在超市里占了很大一部分种类多数量大所以管理起来很困难。购入存货太多就会占用大量的资金使得资金周转困难但是存货太少又会引起缺货危机。存货管理制度不够完善 缺乏有效地控制。虽然有这方面的规定但仅仅流于形式而未予认真执行。内部控制薄弱存货的内部控制是企业内控的重要环节完善的内部控制可及时发现记账错误有利于防止舞弊。没有良好的内部控制无法真正发挥作用。由于存货量较大所以每次盘点起来都很复杂。缺乏经常性的实地盘存制存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来影响了会计报表的真实性。物美集团通过增加店铺和收购的方式扩大了企业整体规模但是挑战也随之而来。首先店铺、大型超市、便利超市及配送中心之间缺乏有效统一的信息管理。其次商品流通速度无法适应顾客流量爆炸式的增长。再次超市POS系统或MIS系统的日结和月结等功能无法满足海量数据的实时性要求。另一方面由于员工不能及时 6物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 了解超市的实际经营情况盘点中也存在漏洞。清点货物耗费了员工大量时间使他们无法及时进行库存调节、记录和存货续订。一旦货物采购和重新订购延误了七八天又会导致库存不足影响到店铺和超市的客户服务水平和供应链管理流程。因此对于大量入库商品如何进行快速清点以保证其第一时间进入流通如何统筹安排以避免商品的断档如何应对频频发生的促销活动以保证标价和实价的一致等等都是物美集团迫切需要解决的问题。2.3 物美连锁超市存货管理问题分析 2.3.1 存货采购问题分析 采购成本是指从供应商那里获得商品而支出的成本。包括订货成本和购置成本。订货成本主要是信息收集、交流的成本 当然还有与供应商谈判的成本。而购置成本则是购入商品本身的价值 同时要注重商品品质的保证。物美连锁超市在采购环节存在以下这些问题 1 采购过程中信息封闭信息不能共享。在采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商 往往保留私有信息而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息 保持信息私有化不能有效进行信息共享与信息沟通 必然导致信息阻塞。由于双方不能及时了解对方的真正需求不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生从而造成采购、库存成本大大增加。同样企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间也存在着信息的封闭和信息不能共享。2 采供双方未建立稳定的协作关系竞争多于合作。这个问题是旧的采购模式造成的在传统的采购模式中 供应与需要之间的关系是临时性的双方缺乏有效的合作和协调未能在双方之间建立长期稳定的 “双赢” 合作关系增加了运作中的许多不确定性因素。3采购部门中缺乏有效的制约 容易导致暗箱操作。由于在许多企业中采购部门的采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类常常出现 7物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析一个人独揽许多采购事务的决定权。供应商为了在采购招标中获胜或者获取自身更大的利益就会贿赂采购人员而采购人员利用手中的职务之便为供应商打开方便之门致使企业的利益受损。2.3.2 存货储存问题分析 存货的储存一直都是管理的难点储存过多就会增加成本占用资金储存少了就会引存货危机。超市持有一定数量的库存是必要的但是过量的库存将造成不必要的费用超市的商品一旦入库便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费如利息成本或机会成本和仓储管理费。存货管理不当 一定时期内容易产生一些商品缺货、断货风险 产生经营危机。账面盘存数混乱 实物管理存在漏洞。仓库核算人员实地盘点的难度大 因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数 严重导致存货信息失真 更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。在管理手段上注重了运用数学模型和会计帐簿等手段通过建立数学模型确定最佳经济批量和最佳进货时间但忽视了通过优化业务流程加强信息系统的建设优化存货管理。从下表2-