体系部绩效考核

体系部绩效考核（精选13篇）

1.体系部绩效考核 篇一

结算部绩效考核方案

ⅰ绩效考核方案一

一、绩效考核总则

为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案

工资=基本工资+岗位工资*部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）

部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。（暂定2000）

岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定 1200,800）

二、主要工作完成计划

1、图纸计算量T=（暂定）4 万方/人.月(以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据)

2、结算量(含小票和图纸结算)J=（暂定）1.5万方/人.月（以签字或盖章结算单为依据）①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；

②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）

③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月.人

例如 王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。

三、绩效考核实施细则

1、工资浮动比较大

（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；

（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。

2、图纸计算量考核

（1）图纸计算考核，可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予结算员惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并

作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资3个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。

（2）当图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。

（3）图纸考核对象，图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。

（4）图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑）

（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程施工。对于图纸到达时间迟于施工进度的由图纸送达人负责该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算，（6）图纸计算考核表（表一）图纸计算汇总表格式（表二）图纸计算表

3、结算量的考核

（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。

（2）按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）

（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。

4、公司总产量目标

公司总产量目标见公司文件。

5、图纸工程量目标

图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。

2.体系部绩效考核 篇二

关键词：油田企业,绩效考核,研究

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%——30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%——90%。由此可见, 激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见, 由此, 便有了随身听的诞生, 这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见, 以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。

那么, 什么样的激励机制才算是一个好的考核办法呢?这就要了解员工的需要, 激励是以员工需要为基础的, 员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明:人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。

马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次, 依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性。

激励之所以有效, 原因在于人们在事关自己切身利益的时候, 就会对事情的成败分外关注, 而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要, 才会产生积极的效果。另外, 好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之, 只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施, 就要立足员工的需要。有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定, 是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据, 对员工进行奖惩, 才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展, 员工的需要也会随之变化, 通过对激励手段的评价, 可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化, 调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

所以, 针对我们油田企业, 对员工的考核要充分考虑到员工团体工作所处的工作环境, 工作量, 工作完成情况, 完成的质量, 个人的工作态度, 创效多少等多方面因数以及油田员工的各种需要。只有把各种因数考虑全并且权衡好它们之间的关系, 才能制定出好的考核办法。油田企业各单位的工作量是不段变化的, 所以考核的绩效也应该是变化的, 通过多年的工作总结和摸索, 我认为下面所列举的油田采油单位的绩效考核办法是值得借鉴的。我们通过刨析这一方法, 可以进一步完善油田企业的激励机制。

某采油单位把绩效考核分成两大部分, 一是基本奖, 二是考核奖,

1基本奖

根据各单位劳动强度的不同计算相应的奖金系数, 作为基本奖的考核发放依据。这个系数是随工作量变化的, 所以基本奖也是一个变化的奖。

(1) 采油站奖金系数由计量井数权重系数、人均开井数权重系数、作业井次权重系数、超稠油井开井数比例权重系数、放喷井次权重系数、外输液量权重系数六个部分相加之和构成。每月底以地质队、经营组提供的数据为准, 是一个动态变化的奖金系数。

(2) 地质队、维修队、综合队, 作业区机关人员的奖金系数由工作量情况制定, 具体如下表:各单位的奖金系数与平均奖的乘积作为基本奖, 然后进行考核。

基本奖体现劳动强度大小。由站权重系数大小决定基本奖多少, 站权重系数由站人均开井数、热采下泵井次、超稠油开井数比例、放喷井次、外输液量、计量井数六项权重系数构成。前四项反映一个采油站井上工作量, 后两项反映站内工作量, 这样奖金系数是一个动态系数, 每月随工作量大小而不同。

2考核奖

考核奖由综合考评总分、日常管理考核、特殊奖惩三项构成。

(1) 综合考评总分由产量分数、成本分数、月度综合检查三项分数之和构成, 三项总分分别占综合考评总分的40%、25%、35%;将总分进行排序, 前两名的采油站基本奖上浮平均奖的10%, 后两名的采油站基本奖下调平均奖的10%, 其它采油站基本奖不变。

(2) 日常管理考核是指对日常生产、经营管理工作中, 对作出突出成绩和存在严重问题的各单位进行的奖、罚 (根据奖罚制度) , 对单位作出重大贡献的单位 (个人) , 根据贡献大小进行一次性嘉奖;在工作中严重违反劳动纪律或给单位带来不良影响和严重损失的单位 (个人) , 根据违纪程度的轻重、不良影响的大小和严重损失程度进行一次性经济处罚, 同时单位主管人员也连带奖 (惩) 的20%。作业区建立挖潜上产奖励机制。对采油站积极主动所做的挖潜上产工作量, 经地质队进行核实有效后, 根据增产多少在月度奖金考核中给予一次性奖励。

(3) 特殊奖惩是对机关管理人员、站长、副站长 (或负责人) 等管理干部的考核, 对机关管理人员采取与所负责的工作挂钩, 并与所承包的基层同奖同罚。对基层干部是采取所在单位月度考核的基础上, 增加综合考评总分排名考核:综合考评总分排名前两名和后两名的站长, 分别奖励和处罚100元;副站长 (或负责人) 分别奖励和处罚50元;对当年内连续三个月或一年内累计五个月, 排名位于后两名的站长、副站长 (或负责人) 同时降职使用。

3.企业绩效考核体系构建研究 篇三

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

4.OA部绩效考核[定稿] 篇四

为提高部门客服服务工作、加快工程速度及工程质量，推动员工积极性，对此做出一套适应工程部的考核方案。

此考核针对工程部的每一个员工（试用期员工按试用工资制度实行），在考核中主要有以下内容。

一． 经营指标、工程部主要以毛利来作为考核项目，每个本部门员工按个人要求完

成所分配任务，完成一定比例能得到本项相应的分数，完成比例不到50%的为“0”分本项“经营指标”分数也就为“0”。超出100%的一样按照比例计算上封顶。

二． 维修指标、主要考核部门维修人的维修效率（维修分主要以维修、巡检送货组

成），每个本部门员工按部门要求完成维修分值才能得本项分数，本项人值完成率不到本项比例的50%本项分数为“0” 超出100%的一样按照比例计算上封顶。

三． 管理流程、主要考核本部门员工的自我管理及自我克制能力，考核内容有（工

作报表9分、内部协作6分、区域卫生3分、自我评价2分）。工作报表得分以“周报表不交1次扣1.5分、月报不交扣3分”内部协作得分以“出现与内部人员发生争执1-3分、不服从派工扣1-3分”区域卫生得分以“办公室检查不合格扣3分”。

四． 减分项、客户投诉按客户每次投诉（如人是来了不知修没修好人又走了、服务

太度不好、以后不要他再来我们这等）计算出现1次扣5分，分数按每月投诉次数相加得出客户投诉项的总减分，不按时完成工作是以每次安排工作时（不及时安成工作被发现、安排工作推三阻四）发现1次扣5分，分数按每月发现次数相加得出不按时完成工作项的总减分，两项相加得出减分项的总负分。

最后以四项所得分数相加得到的分数是员工得到的最终分数，以最终分数来核算员工工资收入。

5.2013年仓储部绩效考核方案 篇五

目的：对仓储各工作站人员量化管理，提升员工的积极性。

涉及人员：所有仓储部服务组员工

评估人员：值班经理、操作组长和资深员工

奖励设置原则：按照不同的工作站、不同的工作内容，每日评估。月末统计

结果。对工作站前三名的员工 进行奖励。同时对日常工作中提出合理化建议，并直接帮助仓储营运或减少和避免公司损失 的行为设定蝴蝶人物，也计入该绩效奖励范围。

奖品金额：平均每月奖品金额控制在1700元全年12个月汇总不得超20000

元。奖品暂定为—5L大豆油.以内领报批的方式出库发放。

评估标准：

（1）依员工工作内容为主，涵盖现场标准执行，错误率，培训状况等。（2）员工公司制度的执行情况。

（3）员工的工作态度，蝴蝶行为感染您身边的人

（4）责任心的坚持

（5）跃进的行为

评估过程：每日由当班的值班经理主导各工作站评估情况。每个分组的组长参

与。每个工作站的评估人员确保公平由流水线式的评估考核-----下一工作站对上一个工作站进行不记名打分。如：核对对拣货人员进行评估拣货错误率，站台二核人员对一核人员进行稽查一核的准确性。环环相扣。有管理组主导全员参与。

绩效评估表的设定：由各职能经理分组负责制定，报仓储主管审核。经仓储经

理批准后实施。附件为已经设定好的评估表（1拣货2核对3站台出货4二核5收货6叉车7设备小件8文员组）均留档交 袁艳 管理。

绩效评估结果公布方式：，在员工会议中表扬，利用展板张贴名单。依沟通的方式

帮助末尾的员工。促进员工积极向上。

绩效评估试行日期：由2013年1月1日至2013年12月31日仓储部

6.注塑部技术员绩效考核制度 篇六

注塑部技术员绩效考核制度

一、绩效考核的目的：

1.为了不断提高注塑部的管理水平、生产效率和产品质量，降低生产成本和事故发生率，2.为了不断加深注塑部员工了解自己的工作职责和工作要求；

3.为了不断提高注塑部员工的工作责任心。

4.通过绩效考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上,有工作责任心的工作氛围和团队。

二、绩效考核的原则：

1.公平、公开、公正的原则：注塑部技术员都要接受统一考核，对考核结果的运用同一岗位执行相同考核标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组(由注塑班组长副部长部长组成)的直接领导下进行，注塑部是本制度执行的直接管理部门。

（1）注塑部绩效考核小组对注塑部技术员的考核采取每月考核一次的方法，并将每月考核结果公布，技术员每月根据绩效考核小组考核结果兑现绩效奖金。

（2）绩效考核作为注塑部管理的一项重要制度，所有注塑员工都要严格遵守执行，注塑部绩效考核小组负责不断对制度修订和完善。

3.注塑部对技术员的考核采用100分制的评分办法。

4.评分标准采取: 3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

5考核扣分做到天天公布、时时公布，増加公平、公开、公正原则透明度

三、组织领导

注塑部成立由部长领导下的绩效考核小组，组织领导对注塑部员工的考核工作。组长：金波副组长：钟志明唐朝辉成员：

工作职责：

1.组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月工作重点；每月的考核会义由下月一号至五号组织召开。

2.绩效考核小组负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

四、绩效考核内容

1、所管辖区之产品质量

2、所管辖区之生产效率

3、厂纪厂规及注塑部规章制度

4、对上级指派的任务完成情况（效率）

5、同级相互合作情况

6、工作岗位、所管辖区之机台、地面5S状况

7、所管辖区之产品.、物品摆放规范

8、所管辖区之辅助材料（条码、标签、包装防护等）是否按要求张贴、包装或丢失。

9、所管辖区之安全事故

10、所管辖区之机器设备维护保养状况

11、所管辖区之员工对其工作的评价

12、上级、同级对其工作的评价

13、原料成本损耗情况

14、公用工具、夹具的使用

五、绩效考核奖金比例

1、注塑部所有技术员工工资组成：基本工资(9元/小时)+ 绩效考核奖金（1元/小时）

2、绩效考核奖金：360元/月

六、绩效考核标准明细（注塑部所有技术员工绩效考核总分为360分，1分=1元）

1、所管辖区之产品质量要求

1）注塑部技术员工在正常生产情况下，必须对所管辖区之操作工所生产的产品进行“抽

样检验”。若因“没进行抽检”原因而出现产品质量问题：经品质部IPQC检验出来后，每出现一次“返工返修”产品扣10分，每出现一次小质量事故（即同一产品累计一次报

废10模）扣10分，每出现一次中质量事故（即小批量产品报废，同一产品累计一次报废

50模——100模，含50、100模）扣30分，每出现一次大质量事故（即大批量产品报废，同一产品累计一次报废100模以上）扣掉50%绩效考核分。

2）若因技术员自己调机技术问题而出现的产品质量问题：经品质部IPQC检验出来，返

工挑选后，每出现一次小质量事故（即同一产品累计一次报废10模）扣10分，每出现一

次中质量事故（即小批量产品报废，同一产品累计一次报废50模——100模，含50、100

模）扣50——100分，每出现一次大质量事故（即大批量产品报废，同一产品累计一次报

废100模以上）扣掉全部绩效考核分

2、所管辖区之生产效率

注塑部每台机正常生产时都有规定产能，注塑部技术员每天都必须保证完成各台机的规定

产能，因调机原因完不成规定产能的对技术员每次每台机扣5分。

3、厂纪厂规及注塑部规章制度

对违反厂纪厂规及注塑部规章制度的每次扣10分。

4、对上级指派的任务完成情况（效率）

每出现一次不服从上级（班长或领班、副部长、部长）的工作安排，或对上级指派的任务

未完成，或完成质量不好的每次扣10分。

5、同级相互合作情况

注塑部员工无论在工作上或生活上都必须要有团队合作精神，互相帮助、互相合作，工作上每发现一次不合作的扣10分。

6、与其他员工相互合作情况

若因任何其他员工投诉其不合作或合作质量、效率很差的，经查属实的，每发现一次扣

10分

7、所管辖区之员工工作岗位、机台、地面5S状况和产品、物品摆放规范

维护注塑部工作场地干净、整洁、有序，产品、物品摆放规范是注塑部每个员工的职责，注塑部 技术员负有监督管理责任，若发现技术员发现问题而不管，监管不力，每次发现

一项不符合规定要求扣技术员10分。

8、所管辖区之辅助材料（条码、标签、包装防护等）是否按要求张贴、包装或丢失

注塑部 技术员负有监督管理责任，若发现技术员发现问题而不管，监管不力，每发现

一项不符合项扣10分

9、安全事故

1）注塑部技术员在工作中必须时刻保证自身和其他员工安全，遵守注塑机安全操作规程，若发现违规操作每次扣10分。

2）工作中必须时刻检查注塑机保护杆、前后安全阀是否处在保护状态，若发现有问题必

须马上赳正，若因检查不周全而造成他人工伤、安全事故的，每次给予技术员扣50分.10、所管辖区之机器设备维护保养状况

技术员必须对所管辖区之机器设备进行维护和保养，保证机器设备的正常运行，延长其

使用寿命，若发现因维护保养不当而造成机器设备损坏的，每次给予技术员扣100分

11、所管辖区之员工对其工作的评价，上级、同级对其工作的评价

出现任何人对其评价差的，经调查核实属实的，每次给予此技术员扣10分

12、原料成本损耗情况

1）换模、换色必须先用水口料将机器清洗干净。

2）用棉求或纸巾将模具擦干净。

3）模具装上后，模具水一定要通畅。

4）洗机时射出的料块不能太大，便于粉碎

5）正常调机一般不能超过10模，超过10模还调不好的必须停机寻找原因或上报

6）除透明产品和质量有特别要求外，其余胶口料该回收的一律督促碎料员按比例立即回

收，必须时刻跟踪，不得无故拖延。

违反上述任意一条扣10分

13、公用工具、夹具的使用

1）每天由两班技术员根据生产的实际需要负责使用公用工具和夹具，并填写

好“公用工具、夹具使用状态一览表”。

2）使用完成后由当班技术员及时收回放回原位，并在“公用工具、夹具使用

状态一览表”上填上收回时间。

3）发现问题及时维修，时刻保证公用工具和夹具处在良好状态和可使用状态。

4）对需要维护、保养的公用工具和夹具需立即维护保养，时刻保证公用工具和夹具处在可使用状态，延长公用工具和夹具的使用寿名。

5）两班技术员上、下班必须做好交接班工作，面对面交接并签名完成后方可下班。违反上述任意一条扣10分

七、每月的绩效考核作为绩效考核的依据

八、绩效考核流程：

注塑部技术员由班长考核——副部长监督考核过程——部长审核——绩效考核小组合义通过

7.浅析A公司绩效考核体系 篇七

1 绩效管理的意义

1.1 组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制, 这三个因素是资本、技术和人力资源。

由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量, 可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且, 对员工业绩的考核, 不仅仅是发现问题、解决问题, 更重要的是让员工有一种持续改进, 提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。

员工的工作绩效, 是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果, 它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。

1.2 绩效考核往往忽略了绩效管理的过程, 绩效考核与绩效管理并不是等价的。

绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开发的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作 (目标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节;从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环, 这个循环的周期通常分为4个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中, 绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程, 而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中, 同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

2 A公司现行绩效评估体系存在的问题

由于目前公司缺乏一套科学的绩效考核管理体系, 因此在绩效评估体系方面, 很难做到科学合理, 令员工信服, 达到组织的目标。更谈不到持续改进, 及绩效考核结果的利用。具体来说主要如下几个方面的问题:

2.1 考核标准脱离自身实际。对于A公司来

说, 由于缺乏这方面的经验, 绩效评估标准的制订主要靠少数管理层的主观制定。这样, 由于没有考虑本企业员工自身的具体情况, 如人员素质、管理水平等等, 而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差, 使绩效评估流于形式。

2.2 评估程序不合理。

一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例, 由人事部门硬性规定各部门评估等级比例, 或名额数量的结果, 然后送到公司最高领导人手里去审批后执行。实际上, 绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解, 无法识别各部门的等级比例或名额数量的合理性, 这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任, 而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上, 造成员工对企业领导的不满情绪, 还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧, 影响部门的团结, 会降低部门的组织效率。

2.3 评估结果不透明。

绩效评估的结果, 在企业中通常都理所当然地被当作“机密”来对待。人事考核的不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 致使员工无法了解上级对他的期望, 难以改善其工作, 使之与组织目标保持一致, 还会妨碍考评的作用, 渐渐地员工会对评估工作失去信心, 以至每次评估都马虎了事, 使这项工作流于形式, 无法达到评价和帮助员工发展的目标。

3 A公司绩效考核系统再造

A公司战略目标的提出-未来5年成为该领域专家

基于A公司内部资源及能力的分析, 及外部环境的影响 (如竞争对手的分析, 市场需求的分析等) , 通过对客户的价值取向的分析来确定公司的战略目标。基于平衡计分卡的理论自4个方面来分析公司的KPI指标, 然后进行分解至部门, 分解至员工, 通过对过程的考核, 评价对公司战略目标的影响

4 A公司经营目标的提出

4.1 增加市场份额。

通过销售部门统计, A公司2008年产品市场份额占27%, 2009年公司目标达到30%。

为完成如上目标, 公司从平衡积分卡4个方面进行设计, 目前的现状分析, 找出差距, 问题的原因及解决的办法, 针对解决办法设立KPI指标。

4.2 提高公司盈利能力。

公司2008年合同边际贡献率平均24%, 低于市场平均水平30%, 同时由于固定费用在合同执行过程中占的比例过大, 影响了毛利率水平。2008年公司毛利率在14%左右。提高公司赢利能力, 直接关系到公司现金流量水平。

5 A公司部门KPI设计及考核体系建立

5.1 部门KPI设立。

通过各部门的参与讨论, 最终完成对各部门的KPI设定, 即可做为对部门经理的考核指标, 与公司战略目标紧紧相扣。

由总经理代表公司, 与各部门经理进行沟通, 达成协议, 并设立KPI执行合同, 签字确认部门KPI指标

至此公司完成了部门KPI的设计。部门部标的设定, 也是部门经理的工作目标。

部门目标的设定是实现公司经营目标的关键一步, 直接关系到公司战略目标的实现。也是公司对关键人员责任的确认。一般来说, 如果完成了部门经理的目标设定, 公司战略目标, 可以说完成了80%以上。A集团高度重视公司关键员工的绩效, 因为他们是实现公司战略目标的直接传导人。

5.2 部门及部门经理的绩效考核办法。

对部门经理的考核除了与部门业绩挂钩外80%, 另20%来自于每年HR对员工的满意度调查.其中包括对经理职责满意度。如:

a.部门经理的指令清晰。

b.业务指导能力。

c.与员工的沟通能力。

HR将得到的信息经过归集, 作为经理考核的部分标准。

5.3 A公司职员工作目标的设定

职员工作目标一般有部门经理和职员共同商议, 公司管理层不会直接参与, 主要设顶流程如下:

5.3.1 公司和各部门经理签定部门KPI合同以

后, 各部门经理将在各部门召开会议进行传达, 同时令部门所有员工明晰部门的目标。

5.3.2 确认职员工作流程, 并经部门经理签字存档。

5.3.3 各员工认真分析部门目标的各个纬度,

分析各自工作流程, 然后找出实现部门目标的岗位关键因素, 并结合部门目标设立各自的工作目标。

5.3.4 部门经理同员工共同讨论, 员工工作内容, 工作流程, 共同商定岗位目标。

5.3.5 对于存在分歧的目标, 应对员工给予辅导说明, 直到达成共同目标.

5.3.6 部门经理同员工共同签署岗位目标实行合同。

公司绩效考核体系的建立, 应用考核。通过对KPI指标的理论研究, 结合公司实际, 提出A公司的战略目标, 然后分解至各部门, 设立部门KPI, 部门KPI分解至员工, 层层分解, 设立员工工作目标。本章同时也设计了A公司的绩效考核方法及应用, 设立了绩效考核结果投诉委员会, 全面阐述了A公司绩效考核的思路。

绩效考核系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评, 而应是对绩效目标全过程、全方位的管理, 包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反愧修正、考评、奖励等, 它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是:制定科学合理的评价方法, 进行绩效评估与考核, 并进行正确的奖励。

8.体系部绩效考核 篇八

一、做好两结合，提高考核实效性

1.定量与定性结合

大部分学校在对初中数学教师进行绩效考核的时候都是采用量化的方式对其进行绩效考核.量化考核方式最多的是运用于企业对员工的考核，作为一种科学的考核方法量化考核方式对企业的管理产生了积极性的影响.但是，初中数学教师的工作往往是很难进行量化的.初中数学教师的教学工作属于一种过程性工作，如果单纯的以量化的方法对其进行绩效考核则有失公允，也不现实.过多的采用量化的方式对初中数学教师进行考核只会伤害那些默默付出的教师，看似公平的量化管理却带来了最大的不公平.

我认为采取定量与定性相结合的方式对初中数学教师进行绩效考核是一种比较科学的绩效考核办法.这种绩效考核办法可以真实地反映出初中数学教师的工作绩效.要做到这一点，绩效考核小组要花费更多的时间，通过对初中数学教师日常的交流与协作能力、课堂教学能力、研究与学习能力等各个方面进行观察和记录，提高对初中数学教师绩效考核的准确性和真实性.

2.结果与过程结合

很多学校对于初中数学教师的绩效考核都比较重视其工作结果，对于初中数学教师工作的过程却并不重视.这对于初中数学教师来说是不公平的.例如，不同的两个初中数学教师，一个初中数学教师带的是好班，一个初中数学教师带的是差班.那么通过其教学班里学生仍然会有差异的.如果仅仅以初中数学教师的工作结果来对其考核显得相当不公平.这就需要学校在对初中数学教师进行绩效考核的时候，把结果与过程相结合，全面地对初中数学教师进行绩效考核.在对初中数学教师进行考核的过程中要尽量多地听取学生的意见，不能盲目区性地对初中数学教师以结果的形式进行绩效考核.

二、建立绩效考核领导小组与教师联动的民主集中考核制度

根据相关调查和了解，很多学校对于初中数学教师的绩效考核都是由学校的领导来进行的.绩效考核的结果完全由部分学校领导来决定.这样一来就会造成这样一种状况，与领导关系较好的初中数学教师往往可以获得较好的绩效考核结果，而那些与领导关系不好的初中数学教师在绩效考核的过程中往往会受到不公平待遇.但是，如果换一种思路，绩效考核完全由其他初中数学教师或者是相关授课教师投票或打分来决定，那么很容易会在初中数学教师与其他同事之间产生矛盾，不利于同事之间关系的融洽.基于上述情况，我认为，最好的方式就是建立绩效考核领导小组与教师联动的民主集中考核制度.这样一来，既可以避免领导对初中数学教师绩效考核的不公正，也可以避免同事之间关系的恶化.可谓是一举两得.

三、提高绩效评价方案的科学性

1.绩效标准要公平

学校对于初中数学教师进行绩效考核的时候，鉴于初中数学教师教学工作的特殊性，要与其他授课教师区分开来.同时，在对初中数学教师进行绩效考核的时候其绩效考核标准要相对公平.在制定初中数学教师绩效考核标准的时候要尽量以初中数学教师的教学能力和交流与协作能力为绩效考核标准，这样的绩效考核标准既符合初中数学教师工作的特殊性，又可以有效对初中数学教师进行绩效考核.

2.考核方式须规范

对于初中数学教师的绩效考核除了采用绩效考核小组与教师联动的机制之外，还要把家长和学生纳入绩效考核的主体.在某一方面来说，学生是最有发言权的.不能把学生因素考虑在外.对初中数学教师进行绩效考核的时候，第一轮可以由绩效考核小组对其进行考核；第二轮可以由其他教师对其进行考核；第三轮可以由学生对其进行考核；第四轮可以由家长对其进行考核.这四轮下来之后，兼顾了学校教育的各个方面，考核结果也会让初中数学教师信服.

3.评价结果正确处理

初中数学教师进行绩效考核的最终目的就是对其进行激励，而不是对其进行打击.所以，绩效考核结果出来之后，要第一时间和初中数学教师进行沟通，看其对绩效考核结果是否有异议.对于那些绩效考核结果较好的初中数学教师要对其继续进行鼓励，鼓励其以更加积极的姿态参与到初中数学教师工作当中.对于那些绩效考核结果不好的初中数学教师，要积极与其进行沟通，帮助其找到工作中的不足，并帮助其克服存在的不足.

9.体系部绩效考核 篇九

生产管理系统（PMS）绩效考核管理办法

（试行版）总则

1.1 为进一步提升延寿县电业局生产管理系统（PMS）相关指标管理水平，建立系统实用化评价机制，持续推动和促进系统深化应用，特编制延寿县电业局运维检修部生产管理系统（PMS）绩效考核管理办法（试行版），以指导各供电所生产管理系统（PMS）绩效考核管理相关工作。

1.2生产管理系统（PMS）指标管理相关工作过程中应严格按照国网公司（关于印发生产运行管理信息规范的通知）（生技改【2010】94号）、国网公司关于印发《生产管理信息系统实用化评价指标（试行）》的通知（生技改„2011‟131号）及本办法的相关要求执行，并严格将各单位相关工作纳入绩效考核。管理细则

PMS管理已纳入省公司同业对标项目，具体要求如下： 2.1 PMS设备台帐数据规范性=设备台帐录入及时率+设备台帐录入完整率+设备台帐录入准确率

2.1．1 设备台帐录入及时率公式为：设备录入日期<（投运

日期+要求天数）且已发布的设备数/录入设备数×100%，考核期内新投运设备的台帐必须在投运后10天内录入系统。2.1.2设备台帐录入完整率公式为：∑已发布设备台帐必填字段填写数/（设备台帐必填字段数×已发布设备数量）×100%。

2.1.3设备台帐录入准确率公式为：1-∑人工抽查不合格设备台帐数/200×100，各单位抽查设备类型、电压等级范围及台帐条数保持一致，人工抽查200条。

注：考核范围为2000年1月1日后投运且已发布的设备台帐，不包括资产性质为“用户”的设备。2.2 PMS运行记录数据规范性

PMS运行记录数据规范性=运行记录录入及时率+运行记录录入准确率

2.2.1 运行记录录入及时率公式为：运行记录录入时间<（发生时间+要求小时）的运行记录数/录入运行记录数×100%，考核期内新发生的运行记录必须在投运后规定的时间内录入系统：

配电巡视记录要求24小时录入系统 缺陷记录要求72小时录入系统

2.2.2 运行记录录入准确率公式为：1-∑人工抽查不合格运行记录数/200×100，抽查记录类型及条数保持一致，人工抽查200条。

2.3 国网公司（省公司、哈公司）PMS专项检查项目及要求 2.3.1 设备台帐完整率：必须为100%。

2.3.2设备台帐录入及时率：投运的7日内录入系统，必须为100%。

2.3.3 设备台帐准确率，按实际设备铭牌填写。

2.3.4缺陷录入及时率：发现缺陷日期72小时内录入系统。2.3.5消缺情况及遗留问题：必填，不得为空（缺陷验收时候填写）。

2.3.6工作任务单与工作计划关联率，必须为100%，PMS中不允许出现单独存在的票。

2.3.7工作票归档率：以工作票的计划结束时间为准，工作票必须在计划结束时间之前完成归档，当日执行工作票必须当日完成归档。考核细则

3.1 考核周期

3.1.1 国网公司每双月的20日（逢节假日提前至上一个工作日）对PMS系统进行全面指标考核，并下发应用评价报告。3.1.2 省公司每月18日（逢节假日提前至上一个工作日）对PMS系统进行全面指标考核，并下发应用评价报告。3.1.3 哈公司运维检修部每周五对PMS系统进行全面指标考核，并下发应用评价报告。

3.1.4 延寿县电业局运维检修部日常对PMS系统进行全面指

标考核，并下发应用评价报告。

3.1.5各供电所配合运维检修部对PMS系统进行全面指标考核。

3.2 绩效考核

3.2.1生产管理系统（PMS）指标管理以“条”为最小考核单位，即设备管理指标中无论准确性、完整性、及时性任一设备发生问题记为一条；缺陷管理指标中无论准确性、启动率、录入及时率、与任务单关联率、主要字段填写率任一缺陷发生问题记为一条；运行管理指标中无论记事数(条/座)、记事应用率、故障完整性准确性任一变电站发生问题记为一条；设备状态检修管理指标中无论覆盖率、及时率、三级评价完成率任一设备发生问题记为一条；其它指标以此类推。3.2.2 若在国网公司应用评价报告中发现存在扣分项目且经查属实的，则考核原则如下：

（1）每条指标问题对该设备台账管理人员季度绩效考核扣4分。

（2）每条指标问题对该供电所所长季度绩效考核扣4分。

（3）年内第二次及以上被国网公司查评扣分，则该设备台账管理人员绩效考核扣4分。

（4）年内第二次及以上被国网公司查评扣分，则该供电所所长绩效考核扣4分。

3.2.3 若在省公司应用评价报告中发现存在扣分项目且经

查属实的，则考核原则如下：

（1）每条指标问题对该设备台账管理人员季度绩效考核扣3分。

（2）每条指标问题对该供电所所长季度绩效考核扣3分。

（3）年内第二次及以上被省公司查评扣分，则该设备台账管理人员绩效考核扣3分。

（4）年内第二次及以上被省公司查评扣分，则该供电所所长绩效考核扣3分。

3.2.4 若在哈公司应用评价报告中发现存在扣分项目且经查属实的，则考核原则如下：

（1）每条指标问题对该设备台账管理人员季度绩效考核扣2分。

（2）每条指标问题对该供电所所长季度绩效考核扣2分。

（3）年内第二次及以上被哈公司查评扣分，则该设备台账管理人员绩效考核扣2分。

（4）年内第二次及以上被哈公司查评扣分，则该供电所所长绩效考核扣2分。

3.2.5 若在延寿县电业局应用评价报告中发现存在扣分项目且经查属实的，则考核原则如下：

（1）每条指标问题对该设备台账管理人员季度绩效考

核扣1分。

（2）每条指标问题对该供电所所长季度绩效考核扣1分。

（3）年内第二次及以上被查评扣分，则该设备台账管理人员绩效考核扣1分。

（4）年内第二次及以上被查评扣分，则该供电所所长绩效考核扣1分。

3.2.6 若在延寿县电业局应用评价报告中发现存在扣分项目且经查属实的，则通报批评并限期整改。

3.2.7 对于发生绩效考核的设备台账信息，被考核单位应提交分析报告，分析应包括导致该问题的技术原因、责任原因、事件经过及预防措施。

3.2.6 各单位依据此考核细则，用以督促本单位PMS系统指标完成，将问题提前消化、提前解决，避免因哈公司、省公司或国网公司抽查数据时造成绩效考核。奖励办法

4.1 延寿县电业局运维检修部将不定期进行生产信息管理系统（PMS）调考。

4.2 考试形式分为笔答和上机两大类，每类考试满分为100分，综合成绩取平均值，60分为及格。

4.3 考试人员由各单位选派本单位参与本工作的人员（年龄

45周岁以下）参加考试。

4.4 考试人数为每月选派各单位参与本工作人员选派1-3人参加。

4.5 对于调考成绩优秀的单位，延寿县电业局运检部将进行绩效考核加分，具体加分原则如下：

全年调考成绩无一人低于60分，则该单位绩效考核加1分。其他说明

5.1 本办法由延寿县电业局运维检修部负责解释。5.2 本办法自下发之日起执行。

运维检修部

10.干部绩效考核评价体系探究 篇十

廖腾琼①

（广西工业职业技术学院南宁 530001）

摘要：构建科学的干部绩效考评体系，能为干部的培训、激励、晋升、调配、免职和职业生涯设计等提供科学依据，也能够更好地为经济社会又好又快发展提供良好的服务。改进干部的绩效考评办法，通过科学的评价体系来实施规范的考评，发挥考评机制的导向和激励作用，对于提高干部素质和行政效能，促进社会和谐发展，提升政府的执政能力，有着重大的意义。

关键词：服务型政府；干部；绩效考核；评价体系

胡锦涛同志在十六届四中全会上指出：“努力把树立正确的政绩观落实到干部考察、评价和使用中去”，“对建立领导班子和领导干部政绩考核评价体系框架进行探索和研究”。党的十七大报告把“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”作为深化干部人事制度改革的重要举措提出来，指明了干部人事制度改革方向和具体要求。按照科学发展观的要求，科学设置考核评价体系，研究科学的评价方法在全国各级政府和有关部门得到了广泛深入的响应。在应对全球金融危机困境中，如何实现发展目标，对各级领导班子和广大干部提出了更新更高要求。积极探讨绩效考核评价体系问题，是贯彻落实科学发展观的应有之义，也是提高行政效能，推动经济社会又好又快发展的客观要求。

一、干部绩效考核评价体系的现状

我国对政府绩效评价的工作始于干部人事制度。相关文件有1949年《关于干部鉴定工作的规定》，1964年《关于科学技术干部管理工作条例试行草案》，1979年《关于实行干部考核制度的意见》，1988年和1995年，中组部先后下发了县级党政领导班子考核和工作实绩考核两个文件，使政绩考核工作纳入正轨。1993年《国家公务员暂行条例》，2000年中共中央办公厅印发的《深入干部人事制度改革纲要》，2002年《党政领导干部选拔任用工作条例》。2003年底，中央经济工作会议对领导干部政绩考核提出了新要求。各地试行绩效考核以来，在促进经济社会又好又快发展、激励机关争先创优、推动班子和干部队伍建设方面取得了明显成效，广大党员干部的党性修养、素质能力明显提高，干部队伍工作作风明显改进，各级各部门的执行力、公信力明显增强。2000年初，福建省委、省政府决定在全省乡镇以上机关全面推行机关效能建设，探索政府绩效评估，成为第一个在全省范围内推行政府绩效评估的省。2005年《公务员法》颁布，逐步走上法制化。

（一）我国开展绩效考核评价的现状

各级政府和有关部门经过积极探索形成了各具特色的绩效考核模式：一是与目标管理责任制相结合的考核。这是我国开展最广泛的绩效管理方式，特点是将组织目标分解并落实到各个工作岗位，目标完成情况考核相应针对各个工作岗位进行。如山西运城、福建漳州等地方政府将绩效考核作为目标责任制的一个重要环节应用到政府部门中，逐步取代原有的目标管理。二是改善政府服务质量，提高公民满意度的政府绩效考核。如福建厦门、上海、青海、江西分别对旅游业、通信业的行风进行的考核。河北、江苏无锡对司法、行政执法和律师行业进行的考核等。三是专业职能部门开展的政府绩效考核。如审计部门进行的管理、效益审计，人事部门在国家公务员考核中的量化考核，组织部门对领导班子考核中引入的绩效考核等。四是以效能监察为主要内容的绩效考核。主要是针对国家行政机关和公务员行政管理工作的效率、效果、工作规范情况进行监察。如福建、吉林、重庆等省（市）在全省（市）行政机关开展的行政效能监察工作。北京海淀区、苏州、扬州、山东枣庄、河南安阳等地颁发了开展效能监察的文件和细则。福建对全省的23个政府部门的绩效进行了评估。五是与政务①作者简介：廖腾琼（1964—），女，广西博白人，广西工业职业技术学院副教授，法律硕士。

监察相结合的绩效考核。山东省青岛市围绕经济、政治、文化和社会四个方面的建设，将监察工作与政府绩效管理有机结合，构建了绩效导向的督察推进体系。六是由“第三方”专业评估机构开展政府绩效评估。甘肃省政府委托兰州大学“中国地方政府绩效评估中心”对所辖市（州）政府和所属部门进行绩效评估等。①各级党委、政府和组织人事部门在加强和改进领导干部绩效考核方面进行了不懈的努力和探索，干部考核工作逐步走向制度化、规范化，以考核和定期考察为基础的干部绩效考核体系逐步形成。日前，事业单位也试行绩效工作。但随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和干部人事制度改革不断向纵深推进，现行的干部绩效考核体系存在的问题越来越突出，越来越难以适应新形势科学发展观的需要。有些地方、部门的干部队伍精干程度不高，有的机关缺乏会做事的人；少数年龄偏大的干部安于现状，活力不足，缺乏危机感和紧迫感；一些干部开拓精神不够、能力不强、行政效率较低，制约了我国综合竞争力的提升，掣肘了经济社会又好又快发展。

（二）考核体系存在的问题和不足。

1、考评目的不明，缺乏战略目标体系。

现行的考核指标单一，标准比较笼统，考核指标体系不够健全和完善，特别是工作实绩等指标比较原则和笼统，没有分科目的考核指标和分类别的考核标准，考评的要素基本相同，在一定程度上误导了干部的目标取向。过于注重考评，片面地将经济业绩、发展速度等同于政绩，考核的目的局限于奖励。绩效考核的根本目的应该是为被考核干部不断提高自身工作绩效明确方向和提供动力，并通过干部个人绩效的提高促进组织（单位）整体绩效的提高。法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”②绩效考评要实现管理的目的，考评指标体系就应是绩效考评目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。

2、考评指标不科学，评价方法比较简单。

考核评价指标主要是“德、能、勤、绩、廉”方面，定性评价的多，定量评价的少，要素过于综合笼统，难以体现对不同职位、不同层级领导干部的不同要求。指标体系粗放性决定考核工作重显绩、轻隐绩的结果，影响考核结果的准确性和权威性。考核标准缺乏层次、综合性，不能准确反映绩效，导致考核结果失准失真。操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性。考核缺乏对平时绩效完成情况的监督、考核，使年终考核缺乏依据。考核方式偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查阅资料等静态考核方法，缺乏实地调查、跟踪了解等动态考核手段，考核主体对考核对象的了解缺乏深度和立体感，对工作计划以外的目标任务完成情况如何考核缺乏有效的办法，影响了考核结果的客观性和公正性。绩效考核要考绩和效，要考政治品格、道德素养和能力素质，考核指标必须定性与定量相结合。

3、激励功能不明显，导向不明。

考核结果运用不到位，没有真正形成激励和约束机制，导致干部的热情不高、动力不足，影响了干部的积极性和创造性。目前大部分的评价类型为奖惩性评价，没有将评价结果反馈给本人，发展性评价较少。由于被评估者的绩效受到众多因素的影响，工作成果不易量化，或需要较长的时间，因而不宜使用绩效导向的评估标准。③但面对不应采用绩效导向的工作时依然用这种标准，导致很多工作在出成果之前，人们无视正在付出的努力，即使看见也不敢贸然作出结论。因此，越是干面上、事务性的工作，越是能立竿见影、认同度高的短视现象。从期望值理论角度看，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标。考核结果简单化、公式化，难以作为干部奖惩和职务任免的直接依据；对表现优秀、政绩突出的班子及干部缺乏激励机制，同时对实绩较差、工作不力的班子及干部缺乏制约手段，致使考评结果的准确度和利用率不高，个人目标无法实现，①

11.独立学院实验室绩效考核体系研究 篇十一

一、 完善实验室绩效考核体系的必要性

1.有利于培养创新人才。实验室考核将有利于为创新人才的培养创造良好的条件。经过考核能够促使高校加强结合实验教学和理论教学，促使实验教学和社会实践的关联，同时能够不断强化实验内容、方法和手段的变革，使设计性、综合性的实验项目在实验中的比重逐步扩大。

2.有利于实验队伍的建设。实验室建设与管理的核心是实验技术队伍的建设，建立一支结构合理、素质高、稳定性强的实验技术队伍至关重要。实验技术人员作为实验室建设的实施者，是实验室诸要素中最活跃、最核心的要素，实验室实现科学化、规范化管理的关键是实验技术人员。由此可见,教育思想的转变、实验教学内容的更新、实验技术的改进等从根本上都依赖于实验队伍的主体行为。借助绩效考核，可以有效提高实验队伍的业务素质，有利于实现实验技术人员的“一专多能”。

3.有利于实验教学过程的优化。实验教学过程一般包括实验教学方法的选择、实验教学内容的安排和实验教学手段的运用等环节。实施实验室绩效考核，有利于及时发现实验教学过程中所存在的各类问题，进而通过转变教育思想、端正教学态度、更新实验教学内容、改进实验技术等方式方法来加以纠正。因此，实施实验室绩效考核有利于优化实验教学过程，培养学生的创新能力、提高学生综合素质。

二、考核体系的构成

考核体系的建立包括指标集的拟定和指标权重的确定。在多指标综合评价中，考核指标的构建是核心内容，它关系到综合评价是否准确反映问题的实质。如果考核指标选取不当，综合评价结果就会与实际有很大的偏差，甚至不能反映事物本来的面貌，导致整个评价方法的失败。考核指标体系既是联系评价专家与评价对象的纽带，又是联系评价方法与评价对象的桥梁。只有科学合理的考核指标体系，才有可能得出科学公正的综合评价结论。通过对现有实验室考核体系的研究，初步拟定了教学实验室考核指标体系的六大构成，分别为：体制与管理、管理规章制度、仪器设备、环境与安全、实验队伍和实验教学。

三、提高实验室管理水平的基本途径

实验室绩效考核作为推动实验教学改革和实验室建设与管理规范化的重要措施，对提高实验室的水平和效益、保证实验教学质量有极大的促进作用。实验室考核体系是实验室工作规范化的指南，考核仅仅是一种手段，而不是目的，在实验室的日常管理过程中，要杜绝考核工作的短期行为，倡导建立实验室考核的长效机制，具体来讲可以针对考核体系的一级指标，从六大方面来加以考虑。

1.不断完善管理体制。实验室建设与管理水平的提升离不开实验室管理体制改革，实验室的建立与管理要以学校的管理为基准，要明确各级实验室与各职能部门的相互关系。在实验室的管理模式上，要不断深入探讨开放式的实验教学模式，例如校本级应根据学生的自身特点，选择学生喜欢并能够开发学生创造力的实验室进行重点开发，不断培养学生的创新意识，培养学生的创新能力。

2.逐步加强教学实验改革。改革是发展的手段，通过必要的教学实验改革，以培养学生的实践能力为出发点，以培养学生的创新能力为落脚点，不断提升学生适用价值的培养，结合实验室建设的长期发展建设，不断减少验证性、演示性实验，通过增加设计性实验的比例，逐步构建新的实验教学体系。

3.加大仪器设备的投入。加大仪器设备的投入是在实验室建设过程中具有重要意义，必须根据实验室的建设发展目标逐步开展。一方面，在实验室建设过程中，还应该充分发挥学校自身的优势，注重实验仪器设备的自制研究，鼓励自主设计研发各类实验仪器设备，这样不仅能够为学校节约大量资金，而且在很大程度上还提高了实验室人员自身的业务水平。另一方面一方面要加强多渠道融资的能力，争取各级各类实验室建设项目的申报，为实验室建设获取足够的资金支持，不断增加实验仪器设备的投入。

4.加强实验人员素质建设。学校有必要将加强实验室人员的素质建设作为师资队伍建设的一个出发点，逐步完善制定合理的人才引入机制，形成实验队伍结构合理的体系。同时要不断提高实验人员的各项素质，通过在校内外实施聘任制、兼职或设定实验岗位竞争上岗的办法，招聘实验教学经验丰富、学历高、研究能力强的优秀人员，这样在很大程度上可以能解决实验教学队伍人员短缺的问题，更重要的是可以提高实验教学人员的水平。

5.创造良好的实验环境。实验室环境的建设与管理是一项科学性较强的工作。环境的好坏直接关系到实验室工作人员以及学生的身心健康，优化实验教学环境，创造良好的教学条件，一直是学校整体建设的重要内容。高校实验室应该在日常管理过程中不断通过院系自查、学校检查等方法,强化实验室的环境建设。

参考文献：

[1]科森.高校人事制度改革:一种从高校学者角度所作的探讨[J].高教探索，1999（2）.

[2]李正风.基础研究绩效评估的若干问题[J].科学学研究,2002（1）.

（作者单位：钱梁凤，绍兴文理学院元培学院；何国良，空军勤务学院上海士官大队）

12.医院绩效考核体系建设的现状 篇十二

一、医院实施绩效考核的重要作用

众所周知,医院绩效考核是科学的管理方法,在医院的发展中扮演着重要的角色,因为医院人员众多,要想真正了解每一位义务这的专业技能、职业素养只能通过绩效考核的方式进行实现。另外医院绩效考核与医院工作者的薪资福利是相辅相成的,只有通过绩效考核的形式,才能真正体现出按劳分配的基本原则,才能在一定程度上实现薪资待遇的公平性,还可以提高员工的积极性,提高团队的凝聚力,提升医院在市场中的竞争力。

二、医院绩效考核体系现状分析

在医院财务管理体系中,绩效考核占据了一定的比例,是实现社会经济、利润最大化的重要基础,但是从当前医院绩效考核现状分析,存在非常多的缺陷与不足,并主要表现在以下几点:

(一)绩效考核过于形式化,缺乏明确的考核目标

在国家政策的指引下,医院纷纷制定了相关的规章制度,但是追溯到这一类制度的时间,已经延续了很多年,不仅在内容上缺乏变动,并且也不具备创新性。除此之外,在医院绩效考核体系中,所有参与考核的人员都严格按照规定做事情,导致员工习以为常,认为只要到了考核的时间主动去评分即可。部分医院绩效考核结束之后并没有依据考核结果对工作岗位进行调整,未对考核结果进行总结,导致医院考核存在滞后性。

(二)绩效考核领导考核占据比例过高

通常情况下医院考核主要分为两部分,一部分是对不同员工考核之后的成绩进行平均计算,这部分考核总成绩占据了50%左右,另外的50%则掌握在领导手中,所以说在医院绩效考核之中很多领导掌握了主要的考核权,但是由于医院领导每天所处理的事情比较多,并无法对每一位员工的具体情况进行分析,导致绩效考核存在缺陷。另外,有的员工在工作者诚诚恳恳,但是考核下来的成绩却不理想,会打消员工的积极性,无法将全部的热情投入到工作之中。

(三)医院绩效考核缺乏科学性与合理性

总而言之,医院绩效考核属于科学管理范畴,在考核之中因主观性比较强,导致医院绩效考核存在不足,不具备科学性与合理性。比如在考核团队协作能力的时候,只要出现团队协作能力便会给5分,这种情况则彰显了考核中人的主观性比较强,没有保证团队协作具有一定的客观依据[3]。与此同时,在部分医院中所使用的考核标准只是针对一部分人群,不仅忽视了岗位的差异性,导师考核缺乏科学性。有部分医院在考核指标上存在不足,如绩效考核之后达到最高分的人数进行规定,不能高于多少,低于多少,导致绩效考核失去基本的意义。

三、深化医院绩效考核体系创新发展的对策

在上文中笔者仅仅介绍了医院绩效考核所存在的三个问题,实际在绩效考核中仍旧存在诸多问题,在这里不一一进行列举。为进一步解决这一系列的问题,需要从医院实际发展现状出发,制定切实有效的对策。

(一)丰富考核内容,明确考核目标

在进行绩效考核的时候,所有参与考核的人员都要清楚的认识到考核的目的,并了解绩效考核是提高员工薪资的一种方式,并非主要目的,其考核目的是发挥员工的才能,激发员工的工作热情,提高医院的经济效益。另外还要让所有参与考核的人员明白在整个考核过程中要认真对待,发现所存在的问题,并针对考核内容进行改正。医院在制定绩效考核内容的时候需要打破传统的固化模式,需丰富考核内容,将员工的工作情况、工作态度、业绩相互关联,提高考核者在日后的工作积极。

(二)构建科学且合理的绩效考核模式

要想真正提高医院绩效考核的有效性,不仅要在绩效考核中选择正确的考核形式,并且还要进一步降低绩效考核中所存在的主观因素,积极增加客观因素,在保证绩效考核公平性的同时也可以提高考核的基本效果。比如在开展绩效考核的时候,需要对分数进行说明,降低考核中的人为因素,还要降低领导考核所占据的比例,加强领导与岗位之间的沟通交流,了解员工的实际工作内容,对于不同岗位则需要采取不同的绩效考核方式,保证绩效考核具有针对性。另外,在构建绩效考核模式的时候需要遵循相关的原则与准则,要从医院实际发展现状出发,尽可能的以满足员工的需求为主,在员工绩效考核目的明确、意义鲜明、考核内容丰富的基础上,真正推动医院绩效考核体系的合理构建。

四、结束语

综上所述,医院绩效考核关系到了医院的发展,员工的发展,在上文中笔者分析了医院绩效考核中所存在的几点问题,并提出解决措施,其目的是实现医院的可持续发展。所以医院在未来的发展进程中需要建立科学合理的考核体系,重视考核实际效果,争取做到及时发现问题、及时解决问题,如此一来,才能真正促进员工的成长,才能实现医院的可持续发展与进步。因篇幅有限,笔者在本文所提出的问题与建议存在缺陷与不足,还往他人继续补充与完善,共同为实现医院绩效考核的合理性做出贡献。

参考文献

[1]周游,张更路,冯丹.我国医院员工绩效考核方法进展[J].中国医院,2012,06:54-57

[2]张子平,杨屹,林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[N].福建医科大学学报(社会科学版),2012,02:9-13+73

[3]晏文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨[J].财经界(学术版),2013,03:80

[4]应飞凤.医院绩效考核体系的现状分析与对策[J].人力资源管理,2015,12:211

13.360度教师绩效考核体系 篇十三

建设一支可持续发展的高素质的教师队伍，是高校得以发展的前提，绩效管理则是重要的方法之一。为全面、客观、公正、准确的评价全院教师的业务素质及履行岗位职责情况，建立优胜劣汰、能上能下的竞争激励机制，进一步提高学院整体教学和管理水平，保证学院的长远发展，特制订该表格。

一、考核目的

（一）、提高本校的教学质量和竞争力：保证学年年度目标的完成，充分挖掘教师潜力，调动教师的工作积极性

（二）、全面检查教师履行岗位职责情况及工作态度、工作能力、工作质量和工作效率，为教师薪酬、职务的晋升及培训和潜能开发提供重要依据，为教师年终奖金的发放提供依据。

（三）、通过考核，建立优胜劣汰的竞争机制，实行人员优化，提升学院竞争能力。

二、考核原则

（一）、客观公正，简便易行，坚持考核定期化、制度化的原则。

（二）、以德为先，注重实绩。(三)、激励先进，促进发展。

（四）、尊重规律，以人为本

三、考核对象：本校全体教师

四、考核方法：360度绩效考评法

绩效考核工作由各学院按规定程序分学期进行，采取教师自评、民主测评（包括统计教师评价和学生评价）、上级领导测评。

五、考核内容

1、职业道德：爱国守法，爱岗敬业；教书育人，为人师表；关爱学生，一视同仁；顾全大局，团结协作；严格遵守学校规章制度。

2、工作量：低于学校要求；达到学校要求；超过学校要求。

3、科研成果：论文发表情况；专利申请情况；科研项目申请情况。

4、基本教学情况：教学态度；教学纪律；教学内容；教学方法。

六、考核基本程序

（一）、教师个人自评

教师个人根据本单位的考核细则，客观自律的填写《绩效考核评价表》，同时形成个人工作总结。自评后，将《绩效考核评价表》及有关材料交由学校绩效考核小组供参考。(二)、组织民主测评

在一定范围内组织民主测评（包括同级教师评价和学生评价）

（三）、考核小组考核

学校绩效考核小组根据教师个人以及学校提供的有关材料进行考核，经学校领导小组集体研究确定教师的考核等次。

（四）公示考核结果

教师考核结果确定后，在校内公示考核结果（公示期一般为一个星期7天）每学期绩效考核结束后，由学校将考核工作总结和考核结果报教育主管部门备案。

七、考核等次确定

将考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。有下列行为之一者，可直接评定为不合格等次：

（一）、体罚或变相体罚学生，或违规搞有偿家教，或向学生乱收费，造成不良影响的

（二）、擅自离岗、旷课（工）超过七个工作日或请假超过国家规定天数的

（三）、因玩忽职守造成校园重大安全事故的

（四）、有其他严重损坏教育形象和声誉行为的

八、考核结果使用

(一)、教师学期绩效考核结果作为该学期绩效工资分配的主要依据

1、根据省《关于义务教育阶段学校绩效工资的实施意见》，绩效工资奖励性部分设班主任津贴、教育教学津贴、工作量津贴、教育教学成果奖

2、教师学期绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，发90%的基础性绩效工资，不发奖励性绩效工资（奖金）

（二）、年度考核结果作为教师认定、岗位聘用、职务晋升、评优评先、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据

1、年度考核结果未达优秀等次的，不得作为校级以上表彰奖励对象推荐

2、年度考核结果为不合格等次的，不得晋升高一级的教师职称

3、学期绩效考核得分作为奖励性绩效工资（奖金）分配依据

教师个人分块所得绩效工资奖励性部分计算公式（不含工作量分块）：

教师分项奖励性绩效工资（奖金）=（全校奖励性绩效工资分项数额/全校合格以上等次教师绩效考核分项得分总和）*教师个人分项考核得分

教师个人所得绩效工资奖励性部分（奖金）总额为每块所得之和

九、师资力量

学院师资阵容强大、结构合理，已有专兼职教师230多人，高级职称教师比例达到40%，江西农业大学南昌商学院