上市公司人力资源制度

2024-11-17

上市公司人力资源制度（精选8篇）

1.上市公司人力资源制度篇一

一、聘用原则： 1.聘用培养高素质员工

公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。2.人力资源规划

为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。3.增加晋升机会

充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。

二、聘用程序

1.制定人力资源需求计划

1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。

2）各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。

3）管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。4）管理部根据经批准的《公司人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。

2、部门招聘申请

1)用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。

2)在《公司人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。

3)当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。4)当招聘需求数量或职位超出《公司人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。

3、发布招聘信息

1)对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》）2)同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。3)招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。

4、管理部初步筛选应聘者

1)管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。

2)管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。

3)管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。

4)对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。

5、面试流程

1)管理部负责初试，了解应聘者一般情况，例如性格、人际技巧、应聘动机、人事关系现状等；并向接受面试人员简单介绍公司业务，回答他们一些简单问题。管理部在应聘者填写的《应聘表》及《面试意见表》中的相应位置填写面试评价。分公司人力资源负责人负责对当地应聘者的初试。管理部也可根据情况组织统一的分公司当地应聘者面试。2)管理部将初试合格者推荐给用人部门或分公司复试，用人部门经理或分公司经理指派负责面试人选，通常为该新增职位的直属上级，主要考核应聘者专业方面的经验及能力，并解答有关招聘职位的工作描述。如有需要，用人部门或分公司可设计笔试试题，考核应聘者知识掌握程度。用人部门在《应聘表》中相应位置填写面试评价。

3)在录用过程中，管理部仅负责提供其人力资源管理的意见，而录用的决定权在于用人部门或分公司，其评价应包括决定是否录用、备选或不予考虑内容，由管理部提交公司总监副总经理及总经理审批。

4)部门经理或分公司经理以上级别员工需由公司总经理直接复试并决定是否录用。5)员工级别录用由部门总监领导决定，财务、人事及涉及到公司机密的员工由总经理决定是否录用。

6、录用流程

1)管理部人力资源负责人负责对经审批同意录用的应征者发放正式《录用通知书》。2)管理部或分公司人力资源负责人对被录用的员工需进行必要的背景调查(例如履历资料是否正确等)，填写《面试意见表》中的社会背景调查部分，归入员工档案。并要求被录用的员工到当地的甲级医院进行一般体格检查（必须包含肝功、胸透、心脏、尿常规等大项）。3)管理部或分公司人力资源负责人负责办理录用手续，在新员工到职前，将新员工需要购买的文仪器材、安排办公位置确定。

4)新员工到职后，填写《员工登记表》，并要求新员工提交1寸彩照3张、体检报告、身份证、学历证明等证件原件或复印本，核查无误后供管理部填写《新员工入职资料检查表》存档。

5)凡在工作岗位中涉及到钱和物的必须由直系亲属（具备本市户口）提供担保，担保人必须提供身份证、户口薄、房产证（或单位工作征明）6)管理部为每位新员工建立员工个人档案。

7)管理部或分公司人力资源负责人在新员工报到一周内与其签定《劳动合同》。8)管理部或分公司人力资源负责人为新员工按照规定时间办理各种统筹事宜，包括保险基金的转移迁入、变更手续及档案的调入等（详见薪资福利相关内容）。

7、录用准则

1)应聘者的学历、工作经验及行政、管理能力是否符合空缺职位的要求。2)应聘者所要求的工资是否符合公司制定的薪酬架构；是否符合其有关工作经验。3)应聘者能否通过面试及笔试，例如性向测验、管理行为测验及专业知识测试等。4)应聘者为人处事态度是否正面。

5)应聘者提交上任雇主的推荐信内容是否符合公司对应征者的要求。6)应聘者年龄、住址、过往行为等是否符合职位的要求。7)应聘者是否已经与原单位解除劳动合同。8)应聘者的个人性格能否融入公司的企业文化。9)应聘者的健康状况是否能达到工作要求。10)应聘者对所应聘职位是否有较高的渴望态度。11)同等条件下，应尽量考虑优先录用本地户口者。

以上准则并非以先后次序或重要与否排列，它们的比重应由进行面试的部门或分公司自行决定。在评价过程中决策者应本着平等对待的政策。

8、临时员工、兼职员工招聘录用管理

1)各部门或分公司如临时有阶段性或项目性工作确需雇佣临时员工或兼职员工，必须填写《新增员工申请表》，说明招聘理由、工作期限及待遇建议，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。管理部核准经审批的申请需求后按照上述招聘与录用流程组织招聘录用工作。

2)招聘临时/兼职员工必须保证安全、可靠，其素质与专业技能必须满足岗位要求。3)临时/兼职员工入职当日须与公司签定《临时人员协议书》，规定协议期限，无试用期。临时/兼职员工工资参照公司薪资级别及市场情况而定，不享受公司提供的各项福利。4)临时/兼职员工的工作表现由其任职部门或分公司负责考核，不列入公司正式员工考核之列。

5)如临时/兼职员工表现优秀，并且所在部门有相应职位空缺，经考核合格后由部门经理或分公司经理提出申请，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。经审批的临时/兼职员工可转正为公司正式员工，并签定正式《劳动合同》。自转正之日起计算公司内工龄。

三、试用期管理 1.试用期规定

1)新员工需通过不多于三个月的试用期，在试用期内，将依据员工业绩和各方面的综合表现，由部门经理或分公司经理决定新员工是否能按期转正、延期转正、或解除劳动合同。2)试用期间执行转正工资的70%发放。3)试用期电话费按照转正的70%给予报销。

4)试用期期间享受公司的餐补、车补、学历等福利补助。2.试用期培训

1)新员工到职后，根据管理部组织和要求，需接受公司提供的入职培训，内容包括企业文化培训、规章制度培训及业务管理培训等。新员工在入职培训后需通过考核。

2)用人部门或分公司需向新员工指派辅导员，辅导员通常为与该职位工作有紧密关系的资深员工，其主要职责：随时解答新员工在工作上的问题及一些工作环境的问题。至于工作安排问题，则由该新员工的直属上级负责。3.新员工转正审批流程

1)试用员工到达转正时间前7天，其直属部门经理或分公司经理应为该员工填报新员工《转正审批表》，对其在试用期间的各方面表现进行评价，并根据前述的录用准则作出初步转正意见（按期转正、延长试用期、解除劳动合同）。管理部经理加签意见并报总经理并确认转正决定。部门总经理及分公司经理以上职位由管理部直接将转正《转正审批表》提交公司副总经理及总经理审批。

2)审批后《转正审批表》返回管理部备案，并由管理部及分公司管理部负责人在该员工试用期届满前将结果通知他，并与他进行面谈，交待转正后一切人力资源事宜。

3)员工转正通过后，按正式员工身份办理人力资源关系的调转手续。每月25日前各地分公司管理部汇总当月《转正审批表》，报总部管理部审批后办理员工转正手续。（参考薪资福利相关内容）

4)员工转正后一个月内，将个人档案调入公司指定存档机构，否则将不予办理社会福利保险。

5)若有未尽事宜，均按《劳动法》有关规定办理。

4、提前或延期转正的具体规定 1)对各方面表现特别突出或业绩上有重大贡献的员工，经部门经理或分公司经理推荐，管理部附属意见，报副总经理及总经理批准，可提前转正，同时应履行转正手续并附加《提前转正事迹》。最多可提前两个月转正，即试用期最短为一个月。

2)对违纪违规或造成责任事故的新员工，视情节轻重，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。因工作暂时不能胜任，但希望观其后效的新员工，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。

3)对因缺勤而延期转正的员工，将视缺勤天数和情节给予一个月内的延期试用，即最长试用期为四个月。试用期间病事假累计超过五个工作日的，原则上解除劳动合同。

四、劳动合同管理

1.公司的劳动合同是根据中华人民共和国劳动法和相关法律制定，员工一经录用均应与公司签署劳动合同，并履行合同规定的权利和责任。2.劳动合同首签为一年期，试用期包括在内，内容大致包括： 1)受雇人姓名、身份证号码、住址。2)员工到职日期、合同起止日期。3)职位名称。4)办公时间。

5)保险福利待遇：享有保险、公积金及各种津贴等。6)工作纪律。

7)员工有责任及义务将公司业务内容保密。8)劳动合同变更、解除、终止、续订。9)经济补偿及劳动纠纷。

10)劳方、资方及劳方见证人签署一栏。11)《保密协议》 12)《担保协议》

3.员工在遇到人事变更、离职或合同到期时，由管理部负责进行相应的合同变更、解除、终止或续签。

4.员工入职时应承诺已与原单位解除劳动合同，如因个人隐瞒事实、弄虚作假导致劳动合同纠纷，公司概不负责。

5.公司与员工双方续签劳动合同均应在原合同期满前30天提出续签意见，如双方同意续签，则按照原合同期满日为开始日，续签一年，以次类推，员工在公司内工龄以累积服务年限计算。

五、人事档案管理 1.员工应在转正后30个工作日内将人事档案调入公司指定的存档机构，否则公司有权立即终止劳动合同。因实际困难不能调入者，应向公司称述合理可接受的书面理由，并附相应证明材料，同时提供担保人，由员工及担保人共同填写《担保协议》，相关资料提交总经理认可，并由管理部归档。

2.公司委托人事服务机构统一管理员工人事档案并交纳存档服务费，同时为存档员工提供办理毕业转正、职称评定、婚育证明、组织关系、护照、社会保险等事宜。

3.离职者应在正式离职后一个月内将本人档案转出公司专户，逾期调出者，须支付相关费用，三个月以上不调出者，公司将其档案转至街道。

六、离职管理

1、离职原因 1)辞退

下列情况，公司可无偿辞退员工(详情见于《劳动合同》)A、不满意员工在试用期的表现。B、严重违反公司的雇用纪律或规章。C、公司因员工失职或贪污而导致严重损失。D、犯刑事罪行。

公司以一个月通知期辞退员工(详情见于《劳动合同》)A、工作能力不足；疾病及意外(非因工作引起)。B、对工作不胜任。

C、周围环境起了重大变化。

2)员工辞职（详情见于《劳动合同》）

A、员工因个人理由，辞退其现有职位，试用期间应提前7天通知所在部门同时通知管理部，转正后应提前30天通知所在部门同时通知管理部。并填写《员工辞职申请表》。B、如劳动合同单独列明经协约的辞职通知期，应以协约规定作准。3)公司内部转移

包括部门内部或公司内部平调、升职及降职。

2、离职的审批程序 1)辞退

A、有关部门或分公司直属部门经理或分公司经理需填写《员工辞退申请表》，列明对特定员工的辞退原因，签字确认后，交予管理部。

B、管理部就申请提供意见，看是否有违劳动法，又或有更好解决方案，将意见填于表上，若有需要，管理部约见员工，以便加深对事件的了解。表格交公司副总经理及总经理审批。C、审批后，管理部与被辞退员工做辞退面谈，并通知其到办理离职手续。

D、管理部负责将《员工辞退申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。

E、离职结算当日清，工作交接最多不超过3天。2)员工辞职

A、员工提出辞职申请,填写《员工辞职申请表》，列明辞职原因并签字，部门经理或分公司经理应与其面谈了解员工辞职原因。《员工辞职申请表》经部门经理或分公司经理确认签字后，交予管理部。

B、管理部与该员工面谈，了解其辞职理由，填写《员工离职面谈记录》，并与其部门经理或分公司经理进行沟通，如有必要，进行挽留。

C、管理部负责将《员工辞职申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。3)公司内部转移

A、部门或分公司内部调动

直属部门经理或分公司经理填报《员工情况变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。管理部将员工《员工情况变动申请表》存入员工个人档案内，并在公司内部发员工职位变动通知。B、不同部门或分公司间调动

涉及的两个部门经理或分公司经理在协商的情况下共同签批《员工职位变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。若遇其中一个部门反对，经管理部协调无效，事件交由相应直属总监或公司副总经理及总经理决定。管理部将员工《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。并在公司内部发员工职位变动通知。C、员工升职或降职

员工升职或降职包括以上部门或分公司内部升降职，及不同部门或分公司间升降职。由员工直属部门经理或分公司经理填报《员工职位变动申请表》（如为部门或分公司间升降职，管理部填写），内容包括升降后职位，升降职后汇报关系，升降后工资等明确的变化，如有需要，需后附人力资源预算、员工表现、升职后的能力、对部门其它员工的影响等说明，报管理部，管理部经理签署意见后报副总经理及总经理审批，审批后管理部备案。管理部将《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。签署员工升职祝贺信或降职通知信保密发送给员工本人。并在公司内部发布员工职位变动通知。

3、离职交接需知

1)离职交接手续适用于员工跨部门调动或调离本公司。

2)员工离职必须填写《员工离职交接清单》，并获得以下各负责人签字。

A、向所在部门负责人交还工作资料、实现销售收入的应收款，提交《工作交接说明》。B、向行政部归还公物，并取得行政部负责人签字,具体交接物品清单由行政部草拟。C、向管理部交还手机等物品和资料。具体交接物品清单由管理部草拟。D、向管理部交还员工胸卡，办理个人关系转移等。具体交接清单由管理部草拟。E、向财务部结清借款支票、借款现金、应发工资等。具体交接清单由财务部草拟。3)将填写清楚的《员工离职交接表》交予管理部，并由管理部核实无误，即可办理离职手续。

4)员工未能全部交还公司的物品，管理部应统筹及通知该员工三天内全数交还，否则停止发放最后薪金及公司职业推荐信。如仍未能补偿公司的损失，公司保留一切追讨的法律权利。5)若交还之物品无故损坏，公司有权酌情要求离职员工做出赔偿。4、离职流程

（注：辞退员工必须经总经理批准后，方可辞退）

2.上市公司人力资源制度篇二

一、人力资源开发的内涵及特点

理解和把握人力资源开发的内涵必须从概念开始。国外学者Swanson在总结人力资源开发定义时认为, 这是一个为了达到提升绩效的目的, 通过组织发展、员工培训与发展来培育和释放劳动者专业技能的过程。国内研究认为人力资源开发只是人力资本投资的一种特殊形式, 是终身学习的一个部分。从概念中体现了如下几个方面的涵义及特点。

1、实践性

人力资源开发不仅仅是从知识中获得知识, 还要注重从实践中获得提升。从知识中获取知识只是人力资源开发中较为显性和表面的实践, 而其目标方面则体现为绩效的提升, 从而使人把握外在世界的同时改造和完善人自身。

2、人本性

当人们认识到人力资源成为组织和国家的核心资源时, 此时人就成为了组织和国家的主体性, 同时也成为了“人自己”, 因此, 在开发人自身的过程中, 组织和国家必须理解人、尊重人、充分发挥人的积极性和主动性。

3、互动性

一是个体主观自觉和客观存在之间的互动, 个人自觉开发与个体实际需求间的体现, 这是个体层面的互动;二是个体与组织和国家之间的互动, 就是个体的组织化和社会化进程中的组织层面的互动;三是组织层面与社会层面的人力资源开发的互动, 这是微观方面与宏观方面的互动。

4、制衡性

这个内涵和特点是从以上三个特性演绎而来, 人力资源开发理论与开发实践间存在相互制约的关系, 这层联系也必然存在于以下三个层面的开发实践中:个体自我开发实践、组织化的开发实践和社会化的人力资源开发实践。只有主观自觉和客观存在、个体开发与组织开发、微观方面和宏观方面相互一致时, 人力资源开发才具有主体性和实践性方面的意义。

从人力资源开发的历史来看, 早期的人力资源开发无论从规模、开发效果以及管理角度来说, 都具有一定的局限性;相反, 现代人力资源开发由于制度的介入、建构和完善, 呈现出了新的面貌。其原因我们认为, 当个体自觉进行自我开发存在着需求不足、机会成本过大时, 人们往往会放弃进行自我开发, 此时, 组织和国家依据其发展需要而进行的有关方面制度的设计, 从制度层面保障了个体自觉进行自我开发。换句话说, 此时的制衡更多表现为通过制度 (个人计划、组织制度、国家规制) 来平衡和协调个体与组织、个体与社会、组织与社会在人力资源开发过程中的关系。

二、制度与人的发展

尽管制度产生由来已久, 但是真正从理论上认识制度与人的发展之间的关系, 有意识地设计和利用制度调动社会及个人的创造力并进一步促进人类社会及人自身的发展, 始自于近代。无论是马克思还是诺斯抑或马克斯·韦伯, 制度都被看成是人的行为和关系运行与发展的预设和结果。从交往和社会关系中产生的制度, 其本质上乃是组织化、社会化了的人类群体的结合方式, 它与人的发展之间关系集中体现在以下方面。

1、制度产生于人们的交往之后, 但是却与人类社会发展伴生

制度产生遵循这样的逻辑:起初制度是不存在的, 随着人类社会交往、解决各种社会问题的需要尤其是社会经济关系, 这成为社会治理的目标要求;根据这一目标要求必须对人们的行为加以约束和规范, 导致了各种正式和非正式约束和规范的确立和形成;为了保证规范实施的有效性和合目标性要求, 则相应产生了组织和国家机器。在这一逻辑中, 对人们在社会交往中的行为进行了人性预设, 这也是制度需求和形成的人性基础, 在这里并不考虑人性是恶或是善, 相反, 制度一经产生就对人们的交往和关系进行着合制度化的调整。

2、制度约束着人的发展

制度本身也是一种资源, 它具有稀缺性。诺斯这样定义制度:“制度是一个社会的游戏规则, 更规范地说, 它们是为决定人们的相互关系而人为制定的一些制约”, “制度界定并限制了人们的选择集合”。这就是说, 制度产生后因为具有稀缺性, 也就具有了对人的发展方向和程度的规定和限制, 它起到了约束、规范人们的交往及关系, 使人们不能随心所欲进行交往的作用。在一定制度框架体系内, 制度告诉人们能够、应该、必须做什么, 也就是在告诉人不能够做什么, 它通过规范人们的交往及关系来制约着人的发展方向;同时制度的发展程度同样也在一定程度上制约着人的发展程度, 有什么样的制度, 就会有什么样程度的人的发展。诚如邓小平所说:“制度好可以使坏人无法任意横行, 制度不好可以使好人无法充分做好事, 甚至会走向反面。”显然在没有规则的前提下, 人们的交往和关系都是随机的、偶发的, 个人的好恶和利益往往成为唯一的尺度, 这往往成为混乱的源头。

3、制度激励和推动了人的发展

经济学家们认为, 如果把人力资源和一般知识作为经济增长的要素, 那么建立在一般知识和社会之上的制度就必然成为经济增长的影响因素。这表明制度具有激励功能:一方面制度是人们为自身的需求和利益所设定的游戏规则, 它作为一种社会资源必然有利于人的发展;另一方面制度存在的价值在于为人的发展服务, 唯有如此, 制度存在才有意义。制度的目的是满足人的需求, 促进人的发展, 制度只有在运行过程中合人性化的需求, 制度的目的才能实现, 反之, 则会成为人的发展的枷锁和桎梏。

我们发现随着人的发展及其研究的深入, 它与制度的演进之间有着密切联系, 它们是一个互动的发展过程。人的发展对制度产生的意义同样与制度对人的发展所起的作用是一样的, 制度是人们交往过程中的对象化产物, 反映着人的需求和人的发展, 同时, 人的需求和人的发展也是制度向前发展的动因, 只有制度合人性化和满足人的需求, 才能形成自身的不断优化和发展。

三、人力资源开发的制度依赖

从人力资源开发的内涵以及制度与人的发展这两个方面来看, 人力资源开发与制度之间存在这样几方面的共性, 这些共性的存在表明了人力资源开发过程的制度取向是有价值的。

1、人本性

制度何以可能并成为现实, 完全是因为制度是人的制度是属于人类的, 人们创设制度的目的就是为了让人自身更好地发展, 也就是说人是制度的主体和价值皈依, 制度的首要价值理念和原则就是人本性, 就是以人为本。好的制度、有利于人的全面发展的现代制度, 首先表现在它所设计的价值体系的原则上:它必须坚持以人为本的价值原则, 以促进人的全面发展为价值旨趣。同样人力资源开发是人的发展一个重要阶段, 这里的人是指所有的人, 一切的人。无论从个人自觉, 还是从组织和国家角度来看, 人力资源开发同样要以人的发展为价值皈依, 开发手段、方式方法具有人性化, 其最终目的在促进社会发展的同时也在不断完善着人自身的发展。Swanson在提出人力资源开发的“板凳”模式后, 在板凳的下面加了一个基础即伦理和职业道德, 其实不论是他所强调的理论基础还是伦理道德, 都是预设了人性。在此, 制度与人力资源开发的人性基础成为了人力资源开发制度路径的桥梁和枢纽, 使两者的对接成为可能。

2、实践性

人的本质是社会关系的总和, 马克思这个论断也表明人是实践的存在物, 人力资源开发是人类实践活动中最有利于人自身发展的活动之一, 它既是一种自觉的、创造性的活动, 也是一种类存在物的发展的活动。实践性促使人对于自身的开发不是仅仅停留在已知的内容上, 更是对于未知内容的追求和掌握, 是一种不断实践、不断发展的状态。制度的实践性表现为在现实生活运行的过程就是实践的过程, 也是被检验的过程:当检验它是符合人的发展需求时, 制度就会促进人力资源开发而存留下来, 反之制度则会被抛弃。制度实践的过程也是自我扬弃的过程, 正是制度实践这一过程使得人力资源开发的制度诉求由可能渐变为现实。

3、终极追求一致性

从人力资源开发的内涵及其开发历史来看, 它最终目的是实现人自身的自由和全面发展, 这里有两个层面上的意义:一是在追求的过程中实现了人性的自身价值, 也就是说满足了人本身的需求, 这是我们人类个体层面上的满足;二是在人力资源开发的过程中实现了人性的社会价值, 这是由人的社会性本质决定的, 就是说我们人自身需求的满足只有通过在与其他人的互动和实践过程来实现。不过, 人的自身价值与人的社会价值是内在的矛盾统一体, 双方共同促进人自身的发展。同样, 在人类发展过程中, 制度虽然后于人类产生, 但是制度一经产生后就对人的发展起着约束、激励、选择、重塑的作用, 随着人类社会的不断发展, 制度的功能由限制人性发展逐步向促进人性发展的方向进行调适, 尽管这些制度设计都是预设了人性基础。由此可见, 两者的终极追求是一致性的, 这正是人力资源开发的制度诉求由可能渐变为现实的基石。有了这个基石, 我们去探讨、研究制度与人力资源开发之间的关系才能具有坚实的基础, 我们也才能构筑其他支撑点和支撑面。

四、人力资源开发的制度诉求路径

人力资源开发什么、如何开发、开发水平如何, 从根本上讲, 是由社会生产力决定的, 最直接的是由人力资源本身所处的社会关系即经济关系来决定的。这种关系具体可以阐述为三个方面:人与人之间的关系、人与组织之间的关系、人与社会之间的关系。这是一个从微观到宏观的关系演化, 这三方面的社会关系反映了人的行为在本质上是一种社会行为。

上面三层关系构成了人力资源开发的路径依赖, 决定了人力资源开发的广度和深度, 同时也表明人力资源开发的制度诉求路径集中于此。

首先是个体自我自觉开发的建设。个体自我自觉开发是依据自身需求来进行的, 这个层面的开发往往体现为个体发展规划、个体工作规划等, 这些规划设计是对人自身某些不符合未来需求和发展的方面如不好的生活习惯、学习时间安排、个体自觉行为等进行的一种自我约束, 自我约束程度越高, 往往意味着未来预期收益也越高, 自我约束的激励性就在于未来预期收益。

当然, 自我约束还不能称之为制度, 因为它约束的只是个体, 这个约束往往具有不稳定性, 它实现的也只是个体未来预期, 但是这在思考人力资源开发的制度诉求路径时决不能忽视, 这些具有自我自觉开发意识的个体在组织关系和社会关系中起到领头羊的作用, 而且人力资源开发的制度行为往往是个体的价值导向与相关制度规则互动的产物。

其次是组织层面的人力资源开发的制度构建。传统上的组织层面人力资源开发的制度主要集中于培训和绩效提升方面, 相对于绩效提升而言, 传统意义上开发更注重与员工技能的培训, 这种员工培训往往不具有选择性, 也就是说, 组织依据自身发展计划找出员工与未来发展之间的差距 (问题) , 然后加以设计进而实施其培训制度。当然, 这在组织发展过程中虽然剥夺了员工的选择权, 但是它也产生许多溢出效应, 如员工内源性满意度的提高、生活技能的增强、社会经济地位的提升等, 都是从传统培训中派生出来的。

现代意义上的组织人力资源开发制度在扬弃传统的基础上, 我们认为制度设计和实施更应该从制度的理念、制度的环境、制度的必要性、制度的过程性和制度的合人性、制度的价值性等方面入手。

组织在设计人力资源开发制度时, 它的理念应考虑组织发展的宗旨是否与社会、组织内员工相契合, 这种契合的程度如何?同时, 这也是一个制度的环境问题。系统论告诉我们, 组织只是一个系统, 相对于它周围环境 (一个更大的系统) 而言, 他们是互补的, 员工只是组织中更小的系统, 同理, 他们与组织也是互补的, 只有三者达到相对平衡 (契合度高) 时, 制度的理念、制度的价值等才能通过制度的过程体现出来。必要性相对于理念来说, 应该思考的问题是:第一, 组织发展处于何种阶段?与社会发展差距如何?第二, 组织内员工与未来发展间的差距如何?他们的发展潜力如何?第三, 制度执行的价值是否在预期范围内?是否有供多个选择的制度方案?制度的过程性我们可以这样表述:分析—建议—创造—实施—评价。从系统性角度来看, 这既是一个制度产生和执行的过程, 同时也是一个内部形成自我回路的循环系统, 在这个循环系统中产生的问题应该能够进行自我解释进而解决的。相对于其他几个方面, 制度的合人性则要求我们考虑两方面的问题, 一是制度是任务导向的, 还是发展导向的?若两者都有, 则各自所占比重如何?二是制度中控制性成分是否大于引导性、激励性成分?

当我们极力去思考和解决这些问题时, 组织层面的人力资源开发制度建构和执行应该是可以从本质上来达到斯旺森所提到的提升。

最后是社会层面的人力资源开发的制度架构。社会层面的人力资源开发制度的构建是一个渐进的过程, 在这个过程中我们应该借鉴国外的经验和启示并结合我国的具体国情来进行。在这个过程中, 这样几个方面的关系是我们不能也不应该忽视的:主—客体的关系、手段—目标的关系、破—立的关系、基础—核心—外围的关系。

《国家中长期人才发展纲要》明确指出:“全面建设小康社会, 实现中华民族伟大复兴, 必须大力提高国民素质, 在继续发挥我国人力资源优势的同时, 加快形成我国人才竞争比较优势, 逐步实现由人力资源大国向人才强国的转变。”在这里提出了一句话“大力提高国民素质”, 所以人力资源开发的主—客体关系在人力资源开发的制度构架中应该首先思考, 而且这里主体和客体应该是一体两用的。在手段—目标的关系中, 我们既要认清人力资源开发的目标是“到2020年, 我国人才发展的总体目标是:培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍, 确立国家人才竞争比较优势, 进入世界人才强国行列, 为在本世纪中叶基本实现社会主义现代化奠定人才基础”。在这个目标的指引下, 制度建构才具有方向性, 这是相辅相成的。接下来我们看看破—立的关系:破———就是破除现存的对于国家人才规划目标和人力资源开发有阻碍的各种正式和非正式的制度、体制、理念、思维、方法和手段, 立———是一种重塑和创新, 重塑是改良到改革的发展, 创新是从无到有、从有到优的提升。这对关系的发展是遵循着不破不立的渐进过程, 也是合人性的过程。基础—核心—外围的关系中要思考的是:人力资源开发的基础性制度有哪些?核心制度有哪些?外围制度又有哪些?他们之间的兼容性如何?

五、结论

事实上, 在人力资源开发的过程中, 制度的经济价值性体现为对人力资源开发的引领和鼓励, 对制度的诉求和依赖将是人力资源开发的理论中一个必不可少的课题。在我国要实现从人力资源大国向人力资源强国的转变之际, 厘清人力资源开发和制度之间的暧昧和胶着状态, 对于我们人力资源开发的制度架构实践来说, 起到了一个认识论方面的作用:人力资源开发与制度发展的本质是一致的, 在人力资源开发制度建设过程中, 我们既要注重制度在人力资源发展和提升方面的功能和经济价值, 同时也要注意人力资源开发的制度建设路径的思考和选择。

参考文献

[1]王晓峰:美国人力资源开发中政府的作用[J].人口学刊, 2005 (3) .

[2]朴相信:韩国教育人力资源开发现状研究[J].比较教育研究, 2006 (8) .

[3]理查德·斯旺森、埃尔伍德·霍尔顿著, 王晓辉译:人力资源开发[M].清华大学出版社, 2008.

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[7]邓小平文选 (第2卷) [M].人民出版社, 1994.

[8]理查德·斯旺森、埃尔伍德·霍尔顿著, 王晓辉译:人力资源开发[M].清华大学出版社, 2008.

3.上市公司收购法律制度浅析篇三

【关键词】上市公司收购反收购

【Abstract】The acquisition of listed companies is very important to the order of thesecurities market. In resent years, With the transformation of China's state-owned joint-stock enterprises and the implementation of the establishment of the stock market, the acquisition of listed companiesis more and more attention. This involves a very complicated legal issues in practice.It is necessary to discuss how to established a fair and reasonable legal systemaccording to the actual situation of China.This article discusses the basic legal problems about the acquisition of listed companies, thecharacteristics and classification,andproposed concept on the improvement of China's relevant system

【Keywords】acquisition of listed companies; Anti-acquisition

市场经济的存在并正常需要有公司的资本自由流动来作为基础，因此，公司之前的收购与兼并就成为了一种经常性的现象。资本的证券化也使得公司收购活动可以越过目标公司经营层而直接同公司股东进行交易，证券市场的日益规范与完善也为活跃公司收购活动起到不可或缺的作用。我国公司购并起步较晚。1999年第九届全国人大常委会通过并于当年7月1日施行的《中华人民共和国证券法》，其中第四章专门规定了上市公司收购，但却存在诸如范围界定模糊不清、概念不明、操作性差等诸多问题。相比之下，西方市场经济发达的国家如美国、法国、英国等在上市公司收购制度上显然比我国成熟许多，如何借鉴外国立法，完善我国上市公司收购立法，是值得进一步探索的问题。

一、上市公司收购的概念、分类及基本原则

(一)上市公司收购概念分析

上市公司收购，是指为取得或巩固对某一上市公司的控制权，而大量购买该公司发行在外的股份的法律行为。这种法律行为具有以下几个特征：

1.上市公司收购不需要经过目标公司经营者的同意。

上市公司收购的主体是收购者和目标公司股东，目标公司的经营者不是收购任何一方的当事人。收购者进行收购，只需与目标公司股东达成协议即可，无需征得目标公司经营者的同意。

2.上市公司收购的标的是目标公司发行在外的股份。

上市公司收购并不是直接购买目标公司的资产，或以目标公司本身为交易对象实施吸收合并，而是在企业资产完全证券化的条件下，通过收购目标公司的股份来获取目标公司的控制权。因而公司收购是一种更为市场化的法律行为。在一个良性运作的股票上，证券化的公司资产的价值会通过不断变动的股票价格得到持续不断的评估，从企业资产转让过程中因人为评估的主观性和偶然性而出现的不应有的低价流失和高价虚增资产价值的弊端在上市公司收购中能得以克服和避免。而且收购方可以通过调整持股量来达到不同程度控股的目的，相对于其他交易方式而言，这种收购方式显得更为灵活。

3.上市公司收购的目的为是了获取目标公司的控制权。

上市公司收购的目的不是为了转售公司的股份谋利，也不象一般的投资者那样是为了获得公司的股息、红利或通过证券交易来赚取差价，上市公司收购的根本目的是要获取目标公司的控制权。由于股东对公司的控制是通过在股东大会上行使投票权来实现的，因而一个股东能否真正实现他对公司的控制权取决于他所掌握的股东大会的投票权能否左右公司董事会的人选。而投票权和股份是不可分离的，无论是大陆法系还是英美法系都认为投票权依附于股份而存在，并严禁二者的分离。因此，“一个想获得股东大会投票的人必须拥有该公司的股份。而拥有股份达到一定数量才可以获得公司的控制权。”上市公司收购就是这样一种通过购买一个公司一定数量的股份而获得该公司控制权的法律行为。

(二)、上市公司收购的分类

1.公开要约收购和协议收购

这是根据公司收购所采用的形式进行的划分。公开要约收购是指收购者通过某种方式，公司向目标公司的全体股东发出要约，收购一定数量目标公司的股份，从而达到控制该公司的目的。这种收购方式主要发生在目标公司的股权较为分散，公司的控制权与股东分离的情况下。协议收购是指收购者通过私下协商的形式与目标公司股东达成股权收购协议，以达到控制该公司的目的。这种收购多发生在目标公司股权收购协议，以达到控制该公司的目的。这种收购多发生在目标公司股权较为集中，尤其是目标公司存在控股股东的情况下。因为在这种情况下，收购者通过与目标公司控股股东协商受让控股股东股权即可获取对该公司的控制权。

2.部分要约收购与全面要约收购

这是以收购者收购目标公司股份的数量为标准进行的划分。部分要约收购和全面要约收购都要向目标公司的全体股东发出要约，但前者中收购者计划收购的是占目标公司股份总数一定比例的股份。在受要约人承诺售出的股份数量超过收购人计划购买数量时，收购者对受要约人的应约股份必须按比例接纳；后者中收购者计划收购的是目标公司的全部股份，收购者可以自愿进行全面要约收购，也可能因收购目标公司股份达一定比例而有义务作出全面收购的要约。

3.友好收购与敌意收购

这是根据目标公司经营者与收购者的合作态度进行的划分。友好收购是得到了目标公司经营者合作的收购。收购者往往在事前已经征得了目标公司经营者的同意，使其与收购者密切合作，积极劝导本公司的股东向收购者出售股份。敌意收购是指目标公司经营者拒绝与收购者合作的收购。敌意收购中目标公司经营者经常采取反收购措施来阻碍收购的顺利完成。无论是友好收购还是敌意收购，目标公司的经营者作为独立的利益主体在收购中往往都有自己特殊的利益需求，因而他们在与收购者的合作或对抗中有可能为了自己的私利而损害广大股东的合法权益。因此如何对此加以防范，即如何规定目标公司经营者在收购中的法律地位便成为各国收购立法必须面临和解决的一个重大问题。

4.自愿收购与强制收购

这是以收购是否构成法定义务为标准所作的划分。自愿收购是收购人自主自愿进行的收购；强制收购是在大股东持有某一公司的股份达到一定比例时，法律强制其在规定的时间内发出全面要约而进行的收购。自愿收购与强制收购的划分是相对的。实际上上市公司收购从本质上来说是以行为人的自愿为基础条件的，任何一次收购应该说是收购人依法实施的有计划的购买目标公司股份的行为。即使是持股比例达到法定强制要约收购的程度，多数情况下也是收购者的一种自愿选择。

(三)上市公司收购的基本原则

1.股东平等待遇原则

股东平等待遇原则在上市公司收购中是指目标公司的所有股东均须获得平等待遇，而属于同一类别的股东必须获得类似的待遇。所有股东，不论大小，也不论持股的先后，在收购中，他们在信息的获得、条件的适用、价格的提高以及出售股份的机会等方面均应被一视同仁，股东平等待遇原则最重要的作用和意义在于防止公司收购中大股东操纵行情和私下交易。

2.信息披露原则

信息披露制度是证券法的一项基本制度。目的在于使投资者在购买股票之前能充分了解发行公司的有关信息，然后自行决定是否购买。此制度始于英国，目前已被各国证券法所采纳。该原则在要约收购法中体现为与要约收有关的重要信息均应充分披露，使面临要约收购的目标公司股东能够自行作出有根据的决定。只有这样，才能切实消除上市公司收购中的信息垄断，防止内幕交易和证券欺诈行为的发生，从而真正保护所有投资者的合法权益。

3.保护中小股东利益原则

上市公司收购活动中目标公司中小股东处于弱者地位，收购立法必须对他们进行强有力的保护，才能体现法律的公正。目前各国的收购立法都对中小股东的利益给予了特别的关注。这主要体现在强制收购要约和强制购买剩余股票两个方面。

(1)强制收购要约。强制收购要约是指当收购者收购目标公司股份达法定比例时，法律强制其向目标公司的剩余股份持有者发出全面收购要约。其目的在於防止收购者凭借其控股地位压迫中小股东，从而损害他们的合法权益。法律通过强制要约收购，将是否与新控股者合作的选择交给中小股东，他们可以选择控股股东，也可以出售自己的股份去寻找新的合作者。

(2）强制购买剩余股票。这是指当要约期满，要约收购人持有股份达到目标公司股份总数的绝对优势比例时(一般为90%），目标公司的其余股东有权以同等条件向收购要约人强制出售其股票，该制度的初衷与强制收购要约制度的道理相同，目的也是在于给中小股东以最后选择的权利，以显示法律的公平。

二、我国上市公司收购立法的反思

(一)关于信息披露制度

我国《证券法》第79条规定了大股东的持股披露义务，第80条对报告和公告的内容作了规定，与以往相比，放宽了举牌的条件，鼓励收。第81条规定了强制要约义务，并在第82条列举了披露的内容。但在第82条规定：“依照前条规定发出收购要约”才须报告，即强制要约中的披露义务。未对公开发出非强制要约收购（即自愿的要约收购）的披露内容作出规定。英国是规定了强制要约的国家，其城市法典仍规定了在具备四项条件时，必须宣布收购，同时填具有关信息公开的文件、公开详细的与收购有关的信息。美国并未有强制要约制度，其证券交易法14d(1)规定，任何向一个公众公司股东发出的公开收购要约的数量超过该公司该等级股份总数的5%，必须填具表14d(1)，公开相关信息。

无论是自愿的要约收购还是强制要约收购均要履行信息披露的义务。因此，我国《证券法》第82条中的“依照前条规定”这一表述应该去除。

(二)关于要约的撤消与变更

我国《证券法》第84条规定：“在收购要约的有效期限内，收购人不得撤回其收购要约。……收购人需要变更要约中事项的，必须事先向国务院证券监督管理机构及证券交易所提出报告，经获准后，予以公告。”由此看出，在我国，收购方经有关部门的批准，是可以降低原来发出的要约条件的。但这里对有关部门究竟应该依据什么样的标准来进行审批并未规定，还需进行补充。

(三)关于股东的平等待遇

1.全体持有规则与按比例接纳规则。

《证券法》第81条规定：“通过证券交易所的证券交易，投资者持有一个上市公司……应当依法向该上市公司所有股东发出收购要约……”。第85条规定：“收购要约中提出的各项收购条件，适用于被收购公司所有的股东。”这两条可视为全体持有规则的体现。但遗憾的是，《证券法》未对按比例接纳规则加以规定。《证券法》第82条第1款第5项规定收购报告书应载明“收购股份的详细名称和预定收购的股份数额”。就是说，收购人可发出面向目标公司全体股票持有人的部分要约，对于此种情况，国外立法均规定了按比例接纳原则。之前我国的《股票发行与交易管理暂行条例》第51条还规定：“收购要约人要约购买股票的总数低于预受要约的总数时，收购要约人应当按照比例从所有预受要约的受要约人中购买该股票。”由此看来，《证券法》应恢复按比例接纳制度，以利于保证目标公司股东的待遇平等。

2.协议收购

英国城市法典不明确区分要约收购与协议收购，对协议收购的规制以强制要约的形式表现出来，即规定任何人获得一个公司的股份超过该公司已发行股份总数的30%时，必须向该公司的所有股东发出公开要约。我国《证券法》第78条、89条、90条对协议收购进行了规定。第78条规定：“上市公司收购可以采取要约收购或者协议收购的方式。”肯定了协议收购是与要约收购并列的一类收购方式。第89条和90条分别对协议收购过程中协议的达成、报告和公告、股票和资金的保管等具体操作作了规范。

《证券法》第81条规定“通过证券交易所的证券交易”如达到法定的比例要求须履行强制要约义务，显然，在我国，如收购方不通过证券交易所，而是以私下协商的形式从目标公司股东手中协议购得目标公司的股份，即使数量已超过该条规定的30%的比例，也不受强制要约义务的制约。前已述及，英国城市法典不对协议收购与要约收购作出区分，实际上是将协议收购纳入强制要约收购之中，美国是通过判例法中的“股东冲击试验”理论对协议收购加以规制。《证券法》第81条规定了如英国法那样的强制要约制度，加之从我国上市公司的内部治理结构看，内部人控制严重，公司大股东与董事合二为一，小股东的权益得不到有效的保护。且在我国，股东权的保护意识薄弱，未建立起运作良好的董事对股东的忠实义务机制。因此，在对协议收购的法律规制上，应采用英国的模式。去除第81条的“通过证券交易所的证券交易”这一表述。

(四)关于反收购

面临一项收购时，目标公司管理层为了自身的利益，可能会采取一些反收购措施以挫败该项收购。目前世界上有两种立法：

1.英国

英国将采取反收购措施的权力交给目标公司的股东大会。如香港《公司收购与合并守则》第4条“禁止阻挠行动”规定：“受要约公司的董事局一经接纳真正的要约，或当受要约公司的董事局有理由相信可能即将收到真正的要约时，在未得到受要约公司股东在股东大会批准前，受要约公司的董事局在该公司事务上，不得采取任何行动，其效果足以阻挠该项要约或剥夺受要约公司股东决定该项要约利弊的机会。……”

2.美国

美国在判例法中确认目标公司董事会原则上有权采取反收购措施，但要受到董事对股东信托义务的制约。为此引入了所谓的“商业判断准则”，董事采取反收购措施是否符合商业判断准则的举证责任则由董事自己承担。董事有义务为目标公司股东寻找一个更高的出价，董事在考虑收购对目标公司的影响时，不仅要从目标公司股东的角度出发，还要顾及公司雇员、债权人、消费者乃至公司所在社区的利益。总体看来，在美国，目标公司管理层采取反收购措施是相当自由的。

3.我国立法方向

我国《证券法》未对反收购措施加以规范。根据我国《公司法》第103条的规定，公司合并、分立、解散和清算等事项由股东大会决定，董事会仅能拟订相应的方案报股东大会审议。可见，我国有关公司合并的提议权属于董事会，而决定权则属股东大会。如果我们把公司合并视为公并视为公司收购可能导致的结果，那么可以由《公司法》关于合并的规定中推论出，我国对反收购决定权的归属所采取的是股东大会决定模式。根据我国《公司法》第59条和第123条的规定：董事、经理应当遵守公司章程，忠实履行职责，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利，不得利用在公司的地位和职权收受贿赂或者其他非法收入。可见，我国公司法规定了董事和经理等高级管理人员的诚信义务。因此，目标公司经营者采取反收购措施的，应当受其对公司诚信义务的限制。

三、对我国上市公司收购立法的几点建议

第一，应当将把反收购的决定权赋予目标公司股东，而不是目标公司经营者，以保障目标公司股东自由转让股份的权利。

第二，鉴于我国目前投资者投资经验不足，缺乏自我保护意识的现状，应当规定目标公司董事就收购向目标公司股东提出意见和建议并提供有关材料的义务，使目标公司股东能在充分了解有关信息的基础上做出的是否出信售自己股份的决定。

第三，应当允许目标公司经营者在面临收购时寻找收购竞争者的反收购行动，因为只要目标公司经营者对收购竞争者和原收购者保持中立，那么这种寻找“白衣骑士”的反收购行动并没有也不会剥夺目标公司股东就是否接受要约做出决定的权利和机会。相反，还可能为公司股东带来更大的利益。

第四，应当明确目标公司经营者在反收购行动中对目标公股东的诚信义务，因为对公司的诚信义务与对股东的诚信义务毕竟不能等同。目标公司股东做为与收购关系最为密切的利害关系人，有权利要求目标公司经营者对其负有诚信义务。

第五，应明确目标公司反收购的合法性。反收购事关股东与公司的利益，若不对之加以规范，极易造成对股东利益的损害。鉴于我国已有这方面的先例，说明制定这方面的规定并不会导致立法过于超前而被束之高阁的情况发生。

第六，应明确收购保证金制度。这一制度的主要目的是为了防止收购欺诈，保证收购方具有履约能力，并使之在不能履约时承担相应的责任。

我们有理由相信，再花几年的时间，使上市公司收购制度逐渐完善，这是在21世纪中国证券市场收购兼并行为走向规范必须经历的一个阶段。

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7．王开国主编：《国外企业收购与兼并》，上海人民出版社1998年版

8．符启林：《中国证券交易法律制度研究》，法律出版社2000年版

4.公司人力资源档案管理制度篇四

二、对在整理的归档材料，要以全面的、历史的和发展的观点鉴定其价值，准确把握归档范围和保管权限，有异议时由鉴定组裁定。

三、档案达到开放期，由鉴定组作出是否向社会开放的决定。

四、档案保密期满，由鉴定组作出是否变更密级或解密的决定。

五、档案存留期满，由鉴定组提出销毁或延长保管期限的意见，经主管领导批准后，方可存、毁。

5.XX公司人力资源垂直管理制度篇五

一、目的：为加强XX公司人力资源管理体系运作的规范性，有效提高XX公司人力资源管理水平，特制定本制度。

二、适用范围：XX公司各车间

三、职责：

1、人事行政部：

（1）负责制定、修正、完善XX公司的人力资源管理制度。

（2）担负各车间人力资源管理工作的垂直指导职责并监督制度执行情况。

2、XX公司：依据XX事业部的人力资源各项管理制度，结合实际情况落实或制定适合XX公司的相关管理制度。

四、管控说明：

（一）XX公司管理体系建设及人员管理：

1、各车间根据XX公司发展需要，规划相应的人事管理职能机构并推荐候选人员，经批准后执行。

2、各车间可根据发展需要向人事行政部提交设立相应人事管理职能机构的申请或推荐人选。

（二）招聘、异动管理：

1、各车间的人员招聘,须在组织结构及人员编制经人事行政部批准后进行。

2、经理级以下人员在编制范围内由人事行政部组织招聘；新增加编制和岗位须经人事行政部审定后，由各车间组织招聘。

3、新项目在运作前期，可自行组织人员招聘，但须提交人员招聘排期、人员储备规划及招聘方案。招聘过程中如对计划进行更正，须报人事行政部。

4、各车间人事行政系统人员录用须经人事行政部进行审批、备案。

5、跨事业部和跨分（子）公司的人员调动，须经事业部人力资源部批准。

6、各车间须按要求及时上报招聘及人员异动相关报表。

8、人事行政部于每月25日将本月人员变动(新增和异动)情况汇总表报送人力资源部备案(辞职、辞退人员另行标注)。

（三）培训管理：

1、XX公司依据《XX事业部培训管理制度》组织开展培训工作。

2、人事行政部监督、指导、检查各分支机构培训工作执行情况，合理安排对各车间人员的管理技能提升和专业知识培训。

3、各车间内部需相关专业人员或其它资源支持的，可向人事行政部提交申请。

4、出国培训考察人员，必须经事业部人力资源部及总经理批准，报集团批准后签订《培训协议》，否则追究当事人和单位负责人责任。

5、XX公司对外签订的合同内培训名额，如利乐公司或其它单位合同内名额等，必须报事业部人力资源部，由事业部统筹安排相关人员外出培训。

（四）薪酬福利管理：

1、薪酬管理

（1）XX公司薪酬管理均以《XX集团XX事业部薪酬管理制度》为指导思想，确

保公司薪酬管理政策的一致性和连续性。

（2）XX公司应根据《XX集团XX事业部薪酬管理制度》建立本单位的薪酬管理

制度或细则，并报事业部人力资源部审核、备案。

（3）XX公司各车间薪酬体系的运行进行监督与管控，并提供相关的技术资料，给予专业支持。

（4）XX公司人事行政部是本单位人工成本管理的主体，遵循全面预算和成本效

率原则。

A、XX公司可根据当地的工资水平，结合事业部相同或类似岗位的工资标准，兼

顾按劳分配、效率优先、技术优先、公平公正的原则，并依照集团公司、事业部有关薪酬管理制度，制定本单位薪酬标准，并报人力资源部备案。

B、根据预算管理的原则，XX公司每年按照事业部全面预算的要求，将下一年度的人员编制情况及全年预算工资总额报事业部人力资源部，经事业部人力资源部和集团公司人力资源部审批后方可执行。

C、XX公司的年薪人员年薪标准由相关部门制定，并确定每月发放金额。年底经

主管部门考核并核算剩余部分年薪后，由各分支机构统一兑现剩余部分年薪，并将剩余年薪的兑现情况报人力资源部备案。年薪人员发生调动时，以人力资源部签字之日为界，其工资及年薪按所在单位标准给予兑现。

D、XX公司在制定各种激励方案或发放奖金时须报主管部门审核，并报人力资源部复核，总经理批准后方可执行。内部员工发生调动时，以调动之日为界线，由相应单位按规定给予发放。

E、XX公司须在每月7日前将工资表、汇总表等报到人事行政部，8日前报人事行政部备案。

2、福利管理

福利管理应符合公司相关管理制度要求，体现普遍性和一致性。XX公司的福利发放情况须报人力资源部备案。

（五）绩效管理：

1、人事行政部对各车间绩效管理工作进行业务指导和监督。

2、XX公司根据《XX事业部绩效管理制度》建立本单位的绩效管理制度或细则，并报事业部人力资源部审核、备案。

3、每月28日前，人事行政部将经理级及以上、总经理及其以下年薪人员（不包含主持工作的助理或副职）的月度责任状考核结果和日常奖罚报人力资源部备案。

4、在实际工作中，XX公司各车间对事业部现行的绩效管理体系、考评依据、过

程及结果有异议的，可向人事行政部反馈意见。人事行政部将组织相关部门对该意见进行认真调查、研究，不断改进工作。

5、人事行政部受理各机构各级人员对绩效考核实施过程的投诉。

（六）社会保险、合同管理：

1、XX公司社会保险和劳动合同管理按照国家法律、法规，遵循属地管理的原则，办理所属地区人员社会保险、劳动合同、劳动争议等业务。

2、XX公司按照事业部的相关管理制度，结合当地实际情况制定本单位社会保险和劳动合同管理制度或细则。

3、XX公司人事行政部为各分车间提供社会保险、劳动合同管理等专业支持和业务指导。

4、XX公司将本单位社会保险和劳动合同管理情况报人力资源部备案。

（七）人力资源审计：

1、人事行政部对各车间进行人力资源管理全面或重点审计。

2、审计方式以现场检查、抽查和自查为主。

3、审计内容：

（1）《劳动法》、《劳动合同法》及配套法规、地方性劳动法规的执行情况。

（2）《区域XX实业集团股份有限公司劳动管理内部检查办法》中规定的检查内容。

（3）组织设置及人员配置的合理性。

（4）各级人力资源管理制度、流程的执行效果及健全状况。

（5）人力资源盘点数据的真实性。

（6）整改内容完成情况。

（7）劳动合同签订及社会保险缴纳情况、劳动仲裁案次数及原因。

（8）人力资源专业人员的任职资格。

（9）员工反映、举报问题的落实结果。

（10）人事例会布达的相关工作及临时布置近期需要完成的重大事项。

（11）员工满意度及其它。

五、附则：

6.上市公司人力资源制度篇六

第一章总则

第一条为规范常州星宇车灯股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源管理的内部控制，确保人力资源得到有效的规划和配置，做到“因岗设人、人岗匹配”，减少人力资源的浪费，充分调动公司员工的工作积极性，全面提高员工队伍素质，实现人力资源战略目标，根据《公司法》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第 3 号—人力资源》等法律法规，以及公司人事管理相关制度，制定本制度。

第二条本制度所指的人力资源内部控制指对人力资源引进、员工培训管理、绩效薪酬管理、晋升与离职等四大模块进行全面监控和管理。

第三条本制度适用于股份公司、所属各分公司和全资子公司、控股子公司（以下简称“子公司”），各参股子公司参照执行。

第四条关注风险：

1、人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全；

2、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或者关键技术、商业秘密的泄露；

3、人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

第二章人力资源的引进

第五条通过人力资源的引进，推动公司跨越式的发展，提升公司的整体技术水平和管理水平，提高公司人才队伍整体素质，优化公司人才队伍结构。

第六条引进原则：

1、引进工作符合公司发展战略和人力资源规划，提高公司劳动力成本使用效益。

2、坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，兼顾员工工作的适应性与稳定性。

3、坚持科学规划、突出重点的原则，引进的数量和专业应有利于人才队伍的建设。

第七条人才引进方式主要包括内部推荐/自荐、外部引进两种。

第八条人才引进的范围：公司发展所急需和紧缺的各类人才，重点引进具有与本公司业务相关的专业技术水平和技术特长的技术人才或有较强管理能力的高级人才，主要包括技术研发、企业管理、生产管理等领域的专业人员。

第九条人才引进的对象和基本条件

1、人才引进工作面向全社会各界人士，被引进的人才必须符合以下基本要求：

（1）遵守国家法律法规，具有良好的思想品质和道德素质；

（2）具有良好的职业道德和合作精神，身体健康；

（3）认同本公司的文化和核心价值观，符合本公司的建设和发展要求；

（4）具有岗位要求的学历条件和工作经验。

2、引进对象的类型主要包括高级管理人才、高级技术人才、管理人才、技术人才（见下表）：

对象具体条件

◆ 本科以上学历或高级管理类职称

◆ 具有企业管理、战略管理、市场营销管理、人力资源管理、高级管理

财务管理等相关专业知识

人才

◆ 相关行业十年以上工作经验，其中五年以上企业经营管理经

验

◆ 本科以上学历或高级专业技术职称

高级技术 ◆ 具有所在行业的生产、技术、项目、产品研发、技术信息等

人才相关专业技术知识

◆ 相关行业十年以上工作经验，其中五年以上技术管理经验

◆ 本科以上学历或中级以上管理类职称

◆ 具有工商管理、市场营销、物流管理、行政管理、人力资源管理人才

管理、财务管理等相关专业知识

◆ 相关行业五年以上工作经验，其中三年以上管理经验

◆ 本科以上学历或中级以上专业技术职称

◆ 具有所在行业的生产、技术、项目、产品研发、技术信息等

技术人才

7.供电企业人力资源管理制度分析篇七

从总体上看,现在电力企业的人力资源管理主要具有以下几个特点。

1、人力资源管理思想是供电企业人力资源管理的重要导向

然而现在的电力企业所沿用的人力资源管理思想还是传统的行政性人事管理制度,总的来说,其人力资源管理建设比较滞后。其主要体现在以下几点:第一,上世纪九十年代中期之后, 电力企业普遍重视起人力资源管理思想,以人才测评、培训、绩效评价和薪酬激励为核心内容的人力资源管理理论探讨与实践开始展开,并逐渐显现了它的重要作用。第二,在总体上,各企业的人力资源管理制度建设两级分化比较严重。一些较大型企业、著名企业的人力资源管理较成熟,人力资源制度较为完善,有丰富的实践经验;然而大多数电力企业的人力资源管理制度还有待开发与加强。第三,人力资源规划缺少与之配套的政策支持。企业有效管理的关键要素之一就是企业相关政策要与企业人力资源规划相适应。然而现今电力企业人力资源管理却把重点放在招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的具体事项,忽视了战略规划的重要性,同时没有好好把握顾客需求导向与市场需求变化,就导致企业经营战略与市场不相符合的情况出现。这些都是不利于企业人力资源规划与企业持续发展的。

2、人力资源部门定位太低,难以统筹管理整个企业人力资源

企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位,导致人力资源部门的定位较低,难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制,人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。

3、人力资源结构性问题较为明显,结构调整难度大

这个问题主要体现在:现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应;人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准,而忽视了对技术的要求,一线技术工人稀缺;行政性质岗位过多,生产与技术岗位人员短缺,需要进行结构调整的方面多、难度大。

4、人力资源绩效考核体系不健全,人力资源绩效考核流于形式

现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结,少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价,使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用,考核工作时量化少,可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全,领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响,主观性较大。员工考核流于形式,这样使得绩效考核的效果没有体现出来,从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中,没有具体的考核标准和相应措施,这些对工作都起不到正面的促进作用。

二、人力资源管理制度建设思路与对策

电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约:业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。

1、人力资源管理制度建设的基本思路

( 1) 确立“ 以人为本 ”的理念。人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导,将“ 以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去,使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时,考虑到为员工营造一个“ 以人为本”的制度环境,发展和实现员工的自我价值。

( 2) 进行人力资源管理职能定位 ,运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法,正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块,以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。

( 3) 通过岗位分析 ,明确职责 ,确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。进行科学的岗位分析与设计; 制定合理地企业人力资源规划,明确企业、部门和员工的工作职责与范围;进行科学的绩效考核工作,并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划;提供科学合理的奖励制度方法,保证薪酬福利的公平性等等。

( 4) 以人力资源管理技术为手段 ,推动制度建设与管理实践。人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先,通过先进的人力资源管理技术,将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合,构建有效的管理制度与管理体系;其次,以先进的管理技术运用于实践。

2、人力资源管理制度建设的对策

( 1) 树立“ 以人为本 ”的人力资源管理观念 ,营造适合的制度环境,进行人力资源管理制度建设。企业应针对人的需求进行管理,立足于所处的社会文化背景,根据企业自身实际和环境变化,探索新的企业行为方式对员工进行有效激励,充分发挥员工的主动性、积极性和创造性,最大限度挖掘员工的潜能,从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境,又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“ 以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。

( 2) 结合电力行业、企业的实际情况 ,确立统一化与个性化相结合实施战略。现阶段,绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系,在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性,企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样,充分尊重现实与差异,确保制度体系的可操作与效用,以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。

( 3) 以质量管理理论构建人力资源管理体系。从戴明的“ 全面质量管理”理论,到ISO 9000族质量管理体系,质量管理理论已经广泛应用于各个领域。 ISO 9000族质量体系为例,其根本的优势在于:管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO 9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法( 如下) 构建一个具有开放、持续改进、自我循环( PD C A) 机制的运行体系。建立与实施的方法:确定顾客( 员工与客户) 的需求和期望;建立企业的质量( 人力资源管理提供的产品、服务) 方针和质量( 同前) 目标;确定实现质量( 同前) 目标必需的过程和职责;对每个过程实现质量( 同前) 目标的有效性确定测量方法;应用测量方法,以确定每个过程的现行有效性;确定防止不合格并消除产生原因的措施;寻找过程有效性和效率性的机会;确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进;为实施已确定的改进,对战略、过程和资源进行策划;实施改进计划;监控改进效果;对照预期效果,评价实际结果;评审改进活动,以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下,系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法,进行组织、岗位的工作分析,明确职责,确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。

( 4) 以人力资源管理、开发技术为手段 ,推动制度建设与管理实践。可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个:分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握,比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效,有助于深入了解企业组织结构的热点,如岗位配置、团队协作和企业文化等等,还有利于对组织进行诊断, 进行岗位分析,掌握各岗位特点和要求,比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的,同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划( 有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等) 、职业生涯管理( 提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会,建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动) 、组织设计( 为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计) 工作设计( 对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划) 。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理,通过有效员工绩效评定,薪酬管理,社会保障制度的执行,激发和保持员工的工作积极性。

三、结语

随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出,它已经开始成为我国许多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础, 是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对人力资源管理制度的建设,科学有效地展开人力资源规划工作。

摘要：当前供电企业如何在竞争日益激烈的市场环境下持续稳定地发展是一个与企业自身利益紧密相连的重要课题。做好人力资源管理是保证供电企业持续稳定发展的一个重要环节,对企业来说具有重要战略性的意义。因此,供电企业要想有效提高企业的经济效益、提升企业在市场上的竞争力,就应该从企业的人力资源管理工作上入手,建立起一个完善的人力资源管理制度,促进整个企业的进一步发展。

8.浅析上市公司独立董事制度篇八

关键词独立董事激励机制制度

自2001年证监会发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》以来，独立董事制度在我国已经实行了八年有余。独立董事制度本土化进程中存在着一些问题，应当引起我们的关注，同时，这些问题的存在也为我们如何完善独立董事制度提供了明确的思路。

一、我国独立董事制度建设中存在的问题

1、独立董事的选任程序和在董事会中所占比例

《指导意见》第4条规定，“上市公司董事会、监事会、单独或者合并持有上市公司已发行股份1%以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定。”鉴于我国上市公司现有的股权结构，由董事会推选独立董事的做法实质上无法解决控股股东操控董事会的问题。众所周知，我国的上市公司绝大多数都是由原来的国有企业改制而发行上市的公司，基本上都是一个大股东控制着董事会，监事会也形同虚设。

我国独立董事仍属于弱势群体。虽然《指导意见》同时规定，“如果上市公司下设薪酬、审计、提名等委员会的，独立董事应当在委员会中占有1/2以上的比例。”但是，“如果”二字体现了这项规定的非强制性。如果上市公司的董事会不设上述三个委员会，独立董事在董事会的比例就占不到1/2以上，也就难以发挥独立董事的应有作用，独立董事也就存在变成所谓的“花瓶董事”的可能性。

2、独立董事的权力和责任

独立董事一般享有三项权力：知情权、监督考核权、审查否决权。虽然《指导意见》列举了我国独立董事享有的特别职权，但是，我国现有的股权结构、独立董事的个人素质、信息不对称等因素的存在，使得独立董事难以充分行使法律规定的上述职权。

3、独立董事的激励机制

对独立董事的激励一般分为三个部分：声誉机制、薪酬机制与责任机制。《指导意见》第7条第5款规定，“上市公司应当给予独立董事适当的津贴。津贴的标准应当由董事会制订预案，股东大会审议通过，并在公司年报中进行披露。”虽然此规定对独立董事的劳动价值给予了物质方面的肯定，但这种激励机制却有着明显的不足。

4、独立董事的独立性

证监会发布的《指导意见》为判断董事是否独立给出了详细标准，这不同于美国各州司法实践中“个案审查”的办法。具体看来，《指导意见》是以是否持股、是否与公司高管人员有直系亲属关系等方面来认定独立董事是否具有独立性，这样规定存在着明显的缺陷。其一，虽然《指导意见》禁止独立董事与公司的关联人存在利益关系，但却并未对何谓“关联人”作出界定。其二，在中国传统文化的积淀中，任何人缘、地缘因素都可能导致不独立，直接或间接的校友关系、同学关系都可能成为妨碍独立性的因素。其三，在缺乏类似美国“个案审查”的办法的司法保障的情况下，《指导意见》仅排除亲属和雇佣关系的规定显然无法做到应有的独立。其四，在对利益关系的限定上，《指导意见》仅从持股数量和提供特定服务上予以排除，但在现实生活中利益关系是极其复杂的，至少与任职公司之间有特定关联交易的人应该予以排除。

5、独立董事与监事会之间的协调

在现有规定下，独立董事的职权和监事会的职权是交叉重叠的。首先，二者都有权监督董事、经理的违法行为。其次，二者都将对公司财务的检查监督作为工作的核心内容。监事会有权“检查公司的财务”，独立董事有权“向董事会提议聘用或解聘会计师事务所、独立聘请外部审计机构或咨询机构。”最后，二者均有权提议召开临时股东大会。

二、完善我国上市公司独立董事制度的几点思考

1、细化独立董事的任职资格

独立董事制度的实践证明，除具备一般董事的任职资格和条件外，独立董事的任职资格和条件主要有三：一是良好的道德品质，二是扎实的专业知识，三是独立性。因此，为保证独立董事的独立性，立足于我国的本土实际，在《指导意见》所列举的独立董事的任职条件的基础上，还应该在以下几方面作出补充规定，如与公司经营层不存在密切的私人关系，包括师生关系、同学关系、上下级关系、朋友关系等；不是公司的一个重要的供应商或其他重要客户，并且与公司之间直接或者间接发生的交易额应当限定在一定金额以内；曾经为公司或其附属企业提供过法律、财务、咨询等服务的人员，要经过一定的合理期间后才能担任该公司的独立董事。

2、完善独立董事的选择机制

建立一套完善的独立董事选择机制是保障独立董事独立性的首要前提。因此，建议《指导意见》在时机成熟时应当要求上市公司董事会必须设立专门委员会，并且独立董事在委员会成员中必须占1/2以上的比例。独立董事的提名权由独立董事组成的提名委员会行使，从而保证了由此产生的独立董事独立于大股东和经营层。与此同时，独立董事数量的多寡，直接关系到大股东对提案权支配的困难程度，是独立董事制度有效性的基础性环节。因此，有必要在恰当的时机增加独立董事的人数，形成规模效应。

3、强化独立董事的职权

为了保障独立董事履职的有效性，必须赋予其必要的权力，这些权力至少包括以下几个方面：（1）监督权，即对董事会及其成员和经营层进行监督，并且要通过适当的方式发表评价结果；（2）审核权，即对公司的财务报表、关联交易和分红派息方案进行全面审查，确保公司在这些方面的行为符合法律法规的要求，并符合公司的整体利益和全体股东的利益；（3）否决权，即对公司的重大投资交易和分配行为，独立董事应当具有一票否决权。

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