人力资源的工作计划

人力资源的工作计划（精选11篇）

1.人力资源的工作计划 篇一

以下就给大家分享一篇一名人力资源工作的自我评价。

从事人力资源工作两年，熟悉操纵人力资源各个模块，对招聘、绩效考核以及人事代理相应程序操纵娴熟；

有行政相应工作经验；

熟悉经济类合同的审核、签约以及企业事务风险预防，熟练书写各类法律文书、熟练操纵各类证据在各类经济侵权纠纷中的运用。

工作有条理、计划性，原则性强，正直、踏实，办事沉稳、细致、沟通能力强；熟练使用办公软件，文字功底强，有法律事务操纵和人事行政治理经验。

还有很多相关的文章，请浏览【自我评价】

人力资源管理毕业生自我评价

人力资源经理的个人自我评价

2.人力资源的工作计划 篇二

关键词：人力资源,配置,激励,培训

在国有企业中, 企业人力资源部过去叫劳动人事部, 从劳动人事管理到人力资源管理, 不仅是一个名称的变化, 是从以监督和控制为主的模式转向了以激励为主的模式, 人力资源管理就是要对人这一资源最大限度地开发、利用, 使每一个员工都产生工作动力, 发挥最大积极性, 让企业因为充分开发了人的主观能动性而充满活力, 永远保持发展后劲。

1 合适的人放在合适的岗位

做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上, 真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别, 岗位也有不同的要求, 到底如何配置才最好?国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置, 大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思, 一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够, 工作开展不起来, 配置的人员过多, 势必人浮于事, 效率低下。到底怎么配置合适, 第一, 要预测岗位数量, 要按岗配人, 不能按人设岗。第二, 配置合适不合适, 最公平合理的做法是通过竞争上岗实现合理配置。岗位基本要求、条件公布出来, 每一个员工都可以对照权衡, 公开竞争上岗。组织通过对岗位和对人的双重衡量, 把合适的人配置到合适的岗位上。国有企业要走出僵化模式, 应该竞争上岗, 优胜劣汰, 这样才能实现人力资源的合理配置。第三, 机构设置还需合理, 企业必须根据生产经营情况, 对机构科学设置, 做到精简高效。

2 物质激励与人性激励结合

建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。

第一种是普遍的物质激励, 物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革, 究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?经过工资改革实践证明, 相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度, 包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级, 个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式, 透明度高, 便于监督, 人随岗走, 岗变薪变, 有法可依, 便于操作, 减少了人为的影响。具体操作为:岗位薪级工资, 这部分相对固定, 岗位薪级数设置体现岗位的劳动差异, 结合考虑劳动强度、作业环境、兼顾公平与历史;个人的资格条件 (个人技术等级、职称等) 体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿, 一年一变或分段计算, 是调整新老职工矛盾的一种方法, 也是一种个人价值的体现;业绩工资随企业效益, 个人业绩考核进行分配, 这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题, 绩效考核是绩效工资发放的依据, 制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分。对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。

第二种就是人性面激励。重视人性面的激励, 最基本的就是要让员工有发言权, 让他有参与和说话的机会, 让他感受到尊重和关怀。社会心理学已经证实员工需要有可信赖的领导, 希望自己在可信赖的领导手下工作。让员工感受到公平的环境与待遇, 报酬与付出的期待值相适应, 让他感受到公平与成就, 激发工作积极性。因此, 创造一个员工成长的空间, 形成培养人、重视人的企业文化与人才培养机制是至关重要的制度创新。

两种激励应该是整合使用, 关键是必须把握员工的需求层次, 以最有效的补偿手段满足他的心理需要, 并把这种需要引导成为他内在的驱动力量, 并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上, 让平凡的人做出不平凡的业绩。

3 将要我学转变为我要学

完善培养、培训是人力资源管理的第三个方面。培训可以说是人力资源管理的一个难点, 关键是观念的改变--如何由要我学改变为我要学。对于这个问题, 应该从三个角度着手:一是确立需求, 有需求再培训才能有效。需求包括企业需求和个人需求两个方面。企业的需求来源于企业的目标、发展的问题。例如永安煤业公司几年来一直在推行采掘工技能等级鉴定与转招工工作, 将个人工资待遇、个人发展与技能等级相结合, 改变了过去培训情况, 希望成为中高级工的员工培训热情特别高, 由企业要求转变为个人要求, 对待培训由被动接收变为主动需求。解决个人需求应该从工作要求、个人愿望入手进行分析研究, 制定出适应企业发展的人才素质要求, 让员工自己对照要求权衡, 达不到就要去参加培训。要使培训工作质量高, 效果好, 最好就是能把企业的需求与个人的需求找到一个结合点, 确立一个共同需求, 这是搞好培训的关键。二是要解决好培训内容和师资问题。按照传统办法, 大部分企业培训的主要内容就是岗位知识、专业知识, 而经营管理、企业文化等培训内容太少。每一个上级都是下级的培训师, 下级素质低不是你的责任, 但不能提高下级的素质是你的责任。三是培训必须要了解和掌握受训者的现状和水平。他们的水平与培训的内容相差太远, 即便是培训了也是水土不服, 学来学去成了“邯郸学步”连自己的也忘了。四是及时对培训效果进行调查评估, 这一点不能忽视, 要不断总结积累经验, 逐步提高培训质量, 增强培训效果。最后要搞好日常事务性管理, 人力资源管理要从事务性工作中摆脱出来, 第一是前面所说的配置、激励等方面的基础管理要到位, 制度要健全, 有章可循, 有法可依。第二就是事务性管理要全面应用信息技术, 当然信息技术应用的关键还是取决于管理者的思想。

4 结语

3.人力资源管理中的批评工作 篇三

关键词：批评；成因；对策

从事人力资源管理工作，针对不同岗位、职务、学历、性格、年龄的人员，面对不同性质事件的处理，开展批评与自我批评，做好批评教育、约谈、诫勉谈话等，难免要运用批评手段，但批评工作不能很好地开展。解决这个问题是一项和谐劳动关系，提高管理水平的重要工作。

一、不正常的批评几种表现形式

公司组织上一贯强调，开展批评与自我批评，要加强劳动纪律管理、责任追究、违规处理等，但事实上，远没有达到预期的目标和效果。目前不正常的批评形式主要有：

1.不愿开展批评。多数人认为批评会得罪人，不批评才是讲团结，才能维护“正常”的人际关系。

2.批评没有针对性。批评不直接，拐弯抹角，只说“有的同志”、“个别同志”，知所指何人。有的只讲大家都知道的或者重复别人提出的问题，没有自己的见解，更不能触及深层次的问题。

3.走过场。批评流于形式，只有批评，而不督促整改，批评没有实效。有的把本来可以算之为优点的，换个角度当作“缺点”去“批评”。

4.隔鞋搔痒。批评不尖锐、不彻底，講问题没有棱角，或者只谈现象，用“有时工作不够细致”等搪塞，或者以“建议”、“希望”代替批评，使批评工作变成温情的抚慰。

二、成因

产生上述不正常的批评形式，原因在于制度建设本身和思想观念存在一些不足和误区。主要体现在：

1.少数领导重视不够。有的领导遇事绕道走，不敢正视矛盾，存在大事化小，小事化了的“中间人”的意识，有关问题不敢触及；个别领导长官意识过浓，习惯于“我说你听，我讲你从”的官僚作风，容不得批评，甚至刁难、排挤批评者；个别领导自身形影不正，无法理直气壮开展批评。

2.经验主义影响严重。一是有的同志庸俗地理解“团结”的含义，以为“你好我好大家好”、“彼此相安无事”就是讲团结；二是不关心他人，只求自己平安，对别人的缺点错误不闻不问；三是将批评和“整人”混为一谈。

3.人情作祟。一是社会上庸俗的际关系学侵人工作生活中，不少人信奉“多栽花，少挑刺，留下人情好办事”的信条；二是一些人讲面子，对问题不敢当面讲、公开讲，更不也在正式会议上讲，认为私下交流更管用，也不伤和气。

4.少数领导心理存在障碍。一是顾虑心理，对上级怕领导穿小鞋，对同级的怕别人孤立自己，也怕别人挑自身的“刺”，对下级怕丢“票数”；二是迁就心理，搞哼主义，该批评的不批评，甚至有意开脱，原则性不强；三是徇情心理，有的同志心里明白批评的重要性，但碍于老上级、老同事、老熟人，难开批评口；四是讨好心理，报喜不报忧，抱着“表扬人修一条路，批评人立一堵墙”的观念，逢人爱讲“拜年话”。

三、对策

1.要提高认识。公司机关工作人员，特别是领导干部要认识做好批评工作的重要性，是一项的优良传统，要以与人为善的态度开展批评工作。同时，要分清批评和整人的界限，认识到批评是帮助同志认识自己、提高自己、完善自己的有效途径。

2.要坚持公正原则。首先，批评别人要出于公心，从大的方面看，开展批评是为了更好地工作，从小的方面讲也是对个别同志的负责和爱护。其次，批评时要站在公正的立场上，坚持实事求是的原则，坚持团结的方针，批评批在点子上，打补丁打得恰到好处，照镜子照到关键处。正确的批评像阳光、似雨露，浸润人的心田，净化人的灵魂；像良药、似利刃，治疗人的疾患、割除患者的毒瘤，达到药到病除、催人奋进的作用。正确的批评，将让人受益匪浅、铭记一生。

3.要讲究方法。批评要重视效果，讲究方式方法，既要能抓住问题，也要能解决问题。一要以理服人，要摆事实，讲道理，持之有据，言之有理，不可上纲上线。二是以情动人，以真正的同志式态度开展批评，将对错误的“无情”和对同志的“有情”有机地结合起来。三是以诚感人，既要注重原则，又不要求全责备，要本着“团结一批评一团结”的原则，不纠缠鸡毛蒜皮的小事，防止批评庸俗化。同时要因人而异、因事而异，针对不同对象采取不同方法辨证施治，要坚持实事求是，具体情况具体分析，对同志的评价不能脱离当时当地的客观条件，更不能打棍子、戴帽子、抓辫子，始终做到充分说理、诚心帮助，让人心服口服。

4.人力资源总监的工作职责 篇四

一、人力资源战略规划

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。新建公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。

二、招聘与配置：

招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制度。

三、培训与发展

培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源总监要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类：包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作MBA培训、参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按工人、技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。

四、绩效与激励

绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，能够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源管理的加油站。通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须通过卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。

五、薪酬福利

薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。公司将以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。在福利方面，公司会逐步完善集体福利和个性福利。集团福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，住房贷款、疾病补助等。人力资源部在现有福利的基础上，将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭（如住房贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等。人力资源总监应根据市场情况和企业效益合理调整员工的工资，但工资的增长速度不得高于企业利润的增长速度，也不得高于企业规模的增长速度。也就是说，要想快速提高工资，必须共同努力将企业做强做大，提高企业的盈利能力。

六、员工关系

建立河蟹的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的河蟹的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感。建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企业的凝聚力和向心力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友，成为员工生活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系管理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生。

七、企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来，任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等。企业文化通过一定的载体展现出来，如规章制度、标语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度、通过制度变为程序、通过程序变为行动、通过行动变成习惯，通过习惯变成文化。优秀的公司都有特色鲜明的企业文化。如每天开早会、每周写总结与计划、每月集体升旗仪式、每季度绩效考核奖惩兑现、每年初召开誓师大会、每年底召开总结表彰大会等。

八、HR信息化推进

信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。主要包括网上发布招聘信息、网上填写和投递简历、在线进行人才测评、可通过视频系统进行面试和录用。人力资源管理绝大多数工作都是可以在网上完成的。员工随时可查询到自己的相关信息，如工资条、培训记录、休假记录等，也可即时修改变化的信息，如联系电话、学历、婚姻状况、通讯地址等。管理者可通过HR系统即时查询下属的有关人事情况，如周工作总结与计划、绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。将人力资源管理工作通过HR系统与网站、邮箱、手机联系在一起，就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可收到公司定制的祝福短信，工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有短信对帐等。员工也可通过登录HR系统，了解到公司发布的各类信息，如会议通过、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过HR信息化来促进人力资源管理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查询功能；实现邮件、短信、BBS、QQ等沟通功能；实现网上绩效管理、网上培训、网上审核文件、网上报销等办公信息化功能。

九、优化工作环境

工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。人力资源总监应尽力改善员工的工作和生活环境，让员工工作的开心、生活的舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有办公室、宿舍、食堂装修改选，宿舍装200卡电话、安装电视，创建花园厂区、办公室增加绿色植物、购买接送大巴车、修建鱼池喷泉等，软件方面有建立企业网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、建立

六、员工关系

建立河蟹的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的河蟹的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感。建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企业的凝聚力和向心力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友，成为员工生活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系管理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生。

十、员工满意度

员工满意度是以人为本的综合体现。实施员工满意度工程，员工满意度能得到了稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改变。人力资源部以满意度调查结果为导向，逐步改善人力资源管理工作，逐项提高员工满意度。通过对有关人力资源管理方面的若干问题的调查，能全面反映了员工在人力资源管理方面的需求，为人力资源的管理工作提供了依据。只有通过提高员工满意度来加强人力资源管理，才是真正的以人为本。美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度。员工的满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。万科董事长王石说，善待客户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度，才有客户的满意度。

5.空降人力资源经理的工作思路 篇五

一般来说，各公司的人力资源经理还是以内部选拔为主，尤其一些并不认为人力资源需要太多专业技术的公司，很可能从其它业务部门直接调一个经理过来任职。所以，当你跳槽到一家公司直接任人力资源经理时，除非这家公司是新成立需大范围招兵买马，很可能要么青黄不接很严重，下属人员中完全没有适合的人选，要么对于人力资源管理有着很高的期望，希望借助外部的力量有次质的突破。问题在于，下属人员中很可能有人并不认为自己不能胜任经理职位，对于公司需要从外部招募一名经理、而不是提拔自己，内心里可能存有质疑甚至不满的。而人力资源经理作为一个比较敏感的职位，对于每一个员工都可能直接打交道，对他们的切身利益产生直接影响（这一点不同于其他部门经理），各部门经理可能对新经理的到来心存好奇，并比较关注。这，就是一位新空降过来的人力资源经理可能马上面临的处境。

所以，到岗后基本思路不是要急于展开业务，因为不熟悉这家公司，不管有多么丰富的经验模式，盲目展开业务也基本上不可能获得成功。任何一名空降兵降落后首先面临的并不是马上展开攻击任务，而是自己能否存活下来。此时最重要、也是最首要的是建立三个东西：一是建立人格信任，二是建立共同语境，三是建立能力认同。

一个好的人力资源经理，其人格信任感要更重于专业能力，所谓人格信任感就是一个人在为人处事方面能获得别人信任的程度。很多专业技巧方面的东西可以借重有某方面专长的部下，或搜索现成的专业资料，甚至借助外部顾问公司的力量，但能否将各项管理资源有效地整合到一起，人格信任还是最关键的因素。刚进入新公司时，有两个人群特别需要关注：新公司的各部门经理，和自己将管辖的人力资源团队。各部门经理将是新人力资源经理最重要的合作伙伴，而本部门员工的积极配合也是将来事业成功的主要助力，首先取得他们的信任是最至关重要的。有人问：“那取得高层的信任就不重要么？”如果你取得了前两个群体的信任，你还担心高层对你不放心么？

建立起人格信任的方法很多，各人的风格和适合采取的方式也各不相同，其中的关键是一个姿态的问题。有些经理人说他恃才傲物可能严重了点，仅仅因为在入职前的交流中强烈感受到了老板对自己的器重（不如此也就不会过来了），自认为了解了老板对于人力资源的真实期望，所以到岗后眼睛望着上面，只顾和高层交流想法，企图“高屋建瓴”地自上而下建立一套体系，这是很容易招致失败的。

聪明的新人力资源经理到职后会选择先到各部门见习一番，一来是熟悉和了解各部门业务，摸清楚门路，作为今后工作的必备基础，二来是调查和了解经理们和员工们的一些想法，作为评估公司人力资源现状的一部分，三来是以低姿态和各路诸侯联络感情，在大伙儿面前亮个相，必要时再请大伙儿吃个饭什么的，算是“谢师宴”。这个步骤是必不可少的。而且这样还有一个好处，所谓“没有调查就没有发言权”，这样显得自己也有所调查了，表现自己务实的姿态。

对于本部门下属，比较忌讳的是一开始就对公司的人力资源现状指手画脚的，说这个制度不完备，那个流程不清晰，要知道，这些很可能就是这帮下属的劳动成果，在没有建立起后面要谈到的两个要素之前，最好审慎一点。与下属沟通时多些鼓励性的语言，在不影响今后威信的前提下多提问题，了解一些事情的前因后果，不要急于下判断。此时需多注意观察下属中谁是有潜质的，谁是真正能担当重任的，谁是部门里真正在做事情的人。当然，在交流中要注意多流露一些你比较专业、或具备更高和更广阔视野、或观察事情更细致活更具穿透力等信息，逐步引起下属们的敬畏，及对你能力的信任，是谓之“威”；而适当的时候（一般在到职后不久）请部门员工吃顿饭，（中国的食文化真是为我们提供了一个很好的沟通桥梁），以表示你的善意及对他们的重视，是谓之“恩”。恩威并施效果更好。

当然，以上只是一些形式上的东西，真正建立起人格信任还是需靠各人自己的人格魅力的，这里主要是先提请对这个问题的关注。

对于建立共同语境，也是个很宽泛的话题。一个企业最能代表“共同语境”的就是企业文化了。深入了解新公司的企业文化，除了在公司官方文件上，还需要在一些日常细节的观察上，在一些新同事们的语言和行为习惯上去得出自己的结论。永远不要被公司的所谓《企业文化手册》遮住眼

睛，当然，如果有这样的手册，也是需认真对待的。很多东西可以用不同的方式表达，从很多的角度判断，但你最好开始习惯新公司的文化价值观念，理解他们对于一些词汇的专门理解。这样，你在使用这些词汇时就不至于和同事们的理解偏差太大。要知道，在不同的企业文化下，员工们对同一词汇的解读可能是完全不同的，这些都可能成为沟通的障碍，增加沟通的成本。

除了企业文化，深入了解新公司的主营业务，掌握大量的业务词汇也是非常必要的。一个聪明的人力资源经理会很容易找到业务管理中的一系列关键词汇。想象一下，当你和各部门经理沟通时，熟练地使用着该企业的各种专业术语，这些经理们该产生怎样的惊讶感、亲切感，甚至于对你的信任感？你们间的沟通又将顺畅多少？而且在此同时，你还可以继续观察经理们比较共通的价值观和语言逻辑习惯，这对于你今后的有效沟通也是意义重大的。

而这些共同语境的构建，也离不开你深入各部门见习时的认真学习和留心观察。有些跳槽后的人力资源经理也“照例”到各部门转上一圈，但只是走走过场，并不了解自己这样做的实际意义。以上基本上是你铺陈摸底的阶段，你可以在总经理沟通后带着课题深入部门见习，也可以仅带着以上目的去。如果你比较成功地达到了以上目的，就要开始考虑第三部分：建立能力认同了。毕竟，人家请你来是希望借助你的专业能力解决一些问题的，因此快速打响第一炮，让新同事们不至于怀疑你的真实水平也是非常重要的。更何况，老板招募你进来，你也有责任尽快向同事们证明，老板的眼光没有错。

要获得同事对你能力的信任，最佳方式莫过于做成了某个项目，在某些方面有了重大改善，然而这对于刚加入公司、对新东家的企业文化和业务流程非常陌生的你实在有些困难。但是试用期下来，你不表现出一定的能力水平，对于今后的工作展开也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就会形成心目中的基本定位。此时可供选择的大约有两种方法，一是做分析报告，一是做培训。很多人会偏向于选择做分析报告，理由很简单：老板请我来，自然希望我发现一些管理问题，并做出改善，这是我的基本职责。思路应该是没错的，只是有些风险，想象一下，一个新人忽然空降到公司，没多少天就开始对以前的管理指手画脚了，这也不对、那也有问题，（分析报告中一定会提出很多不足的地方，否则就没有价值了），这种形象是你需要的吗？分析报告是必要的，但一要注意不能提交得太早，显得太仓促，让人怀疑你尚未经过认真的调研和深思熟虑；二要注意措词，尽量使用客观数据，或来自于你亲自进行的问卷调查或访谈，结论中尽量使用中性的词汇。从一开始就注意人际间的感受，会让你在同事们的心目中处于更有利的位置。

一种风险和成本更小的方式就是做培训了。如果你刚好能主讲一门有深度、有内涵、较实用、新公司还没有实施过的课程，而且你对自己的讲课水平也比较自信，那你真是太幸运了。给公司的管理层（或下一层级的主管、核心员工群体）做一次培训，可以比较全面地展示你专业能力深度、思维水平及口才，并很好地显示你在某方面知识的体系化程度，而且这也是一次很好的交流机会。当然，如果授课不是你的强项，就不要勉强了，否则适得其反。

不管怎样，你得借助你最强势的专长，尽快建立起能力认可。

以上只是让你获得一个较好的存活空间，接下来就要展开你的全面攻略了。

我们知道，要做成一件事情，首先需要进行诊断。一般来说，最好能先得出两个方面的结论：公司管理的肌体状态，和公司目前人力资源的发展状态。

一个企业就像一个人体，如果管理中出现了严重的问题，甚至引发了危机，可以说它有了“疾病”，需要治疗；如果管理中其实并不存在急迫的问题，也没有明显的危机，只是整体上管理力不强，或者管理中并没什么明显问题，只是希望整体的管理能力更强，以适应未来的竞争，可以说它是“身体虚弱”，需要补充营养，有效疗养，或只是需要“健身”。诊断后必然要提出对应的方案，此时一定要正视公司管理的肌体状态，选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案，或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决，就直接开出一堆“营养品”，企业会受不了这样的“补”而无法吸收，甚至产生不良反应。而有些新跳槽的人力资源经理眼界太高，或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题，手里拿着一大堆“健身计划”，不管三七二十一先给企业用上再说，想象一下，一个生病的人勉强进行健身计划，还不被折磨到吐血而亡？所以，先做出管理肌体的诊断，合理地开出处方，是一个“管理良医”必须遵循的原则。一般来说，企业处于亚健康状态的比较多，或者有些小病痛但不至于要动手术，你可以边对症开出治疗的处方，边开始考虑疗养方案甚至健身计划。

接下来还需判断公司目前人力资源的发展状态是什么。从客观规律来说，人力资源的发展状态或管理的深度是分几个阶段的，其进程就像建房子：最初状态的就是进行简单的劳资管理，能保证员工入职手续的顺畅和基本档案完备，基础的公司规章和作业培训能正常实施，需补充的员工有人负责去招聘，根据的也只是最为基础的流程和标准，这是一家企业人事管理的最原生状态，就像建房子前先有了一块地。进一步的状态是，各个专业模块划分清晰，制度和流程明确，单模块的运转仅从流程上说比较顺畅，职责清晰，人事信息管理也基本电子化，用一个比喻说明就是，构建人力资源大厦的砖石都已烧制好了。再进一步的状态是，整体架构已经搭建好了，各块砖石之间产生了明晰的逻辑联系，人力资源体系的整体效能已经体现出来，不再是各个模块各自为战了，而人员信息也在系统中有效地流动了起来，产生的各类数据和分析已经能直接支持企业的管理决策，这就如同房子的整体框架已经建了起来。更进一步的状态是，随着各个专业模块业务的深化，不但在招聘、培训、薪酬、绩效等传统领域已做到比较深入，各类衍生领域的管理也逐步建立起来，如高管激励、员工期望值管理、压力管理、员工发展计划等，就如同不但房子的各墙面、天花板得到了很好的固化和修缮，而且整个房间多出了很多很好的家具和装饰品，房间更具品味和适合人的居住了。

所以，我们可以把整个人力资源构建的过程分为四个阶段：打基础，烧砖头，建房子，搞装修。先分析公司的人力资源管理状态在哪个阶段，如果砖头还没烧制完全，就急于搞装修，基础不牢靠，后果可想而知。

然而，大部分企业不会刚好处于某阶段的标准状态，更常见的是不均衡状态：在某些方面进入了深入发展阶段，有些方面却非常薄弱。而且也确实没必要拘泥于一步步地走，这样你自己也会觉得太浪费时间。我们可以本着“立足眼前，适度前瞻”的原则，参考二战时美军在太平洋的“越岛作战”思路，适度地跨越性推进工作。这边该烧的砖头继续烧，那边房子的架构就开始构思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以准备导入了。但每个时期的重心还是要把握清楚的，否则要么就会被认为不切实际、飘在天上，要么就会被认为没有真材实料、只会按部就班。

有了这些基本定位，虽还没有直接解决问题，但在工作思路的大方向、大原则上就不会偏离太远。

接下来的具体展开，因各公司实际情况太不相同，就无法赘述了。

有人会问了：企业战略呢？为什么不提要关注和“融入”企业战略？确实，企业战略是非常重要的考虑因素，但它会有些特殊因素使得我们不得不拿到最后单独阐述。

人力资源战略一定是建立在企业战略基础上的，作为新任的人力资源经理，没有战略的视角和思维，也是很难获得中高层的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一个判断：公司战略究竟是真战略还是伪战略？一个现实是，很多企业的战略都只是写在纸上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落实，更从未贯彻到经理们的日常工作中，甚至于老板自己谈及战略时也是心里没底的，而有些企业，作为官方文件发表的战略实在既没有指导性，也没有可操作性，如果你被这样的所谓企业战略所迷惑，起点时可能问题不大，渐渐的你就会发现走错了方向，最后只剩下了自己一个人。而有些企业干脆从来就没有过明确的战略。

所以问题的重点不在于你如何了解和融入企业战略，（只要企业在战略方面确实很明晰，相信你也一定不会有问题），问题的重点在于，在没有明确战略、或企业战略的指引力很弱的情况下，你如何有效地开展工作。此时，你在与各部门经理及高管们交流中观察得出的结论，及你自己据此做出的评估判断就显得更有价值了。

6.人力资源的工作计划 篇六

一、企业人力资源信息管理基础工作中存在的问题

(一) 基层领导对人力资源信息管理重视不够

基层领导特别是基层队领导对人力资源信息关注不够, 存在基础台账填写不规范、统计上报不准确、比较分析不深入等普遍现象。比如, 以工作繁忙为借口, 对人力资源基础台账不能做到及时规范填写上报;忽视人力资源信息的作用, 如在基层单位的经济活动分析中, 缺乏对人力资源信息数据的比较、分析和预测, 没有真正把人力资源信息信息作为企业管理的帮手。

(二) 基层人力资源信息管理人员大多缺乏专业知识, 加之兼职过多, 待遇偏低, 工作积极性不高, 工作开展较困难

1. 专业素质方面

由于基层人力资源信息工作人员缺乏系统的业务学习培训, 不能熟练掌握相关必需的知识, 在实际工作中, 往往凭经验或运用不正确、不恰当的统计方法进行数据的收集、整理、汇总和加工, 造成数据的差错和失误。而且信息工作仅仅是填统计报表, 根本谈不上进行统计调查、分析与预测, 不能够将数字进行分析研究, 上升到理性认识, 从中总结出带有规律性的东西, 不能真正发挥好人力资源信息工作的重要作用, 影响了人力资源信息工作的质量。

2. 工作态度方面

在基层, 人力资源信息工作由经管员、人力资源管理员承担。目前, 许多单位无论是三级单位的人力资源员, 还是基层队的经管员, 大都是身兼数职, 如人力资源、经营、工会、女工、计生、统计甚至材料、劳保等多项工作, 人力资源信息只能算是附带性的工作, 且大部分的精力是放在其他方面, 致使人力资源信息人员不能专心搞好统计。另外, 各基层队的经管员虽然兼职较多, 工作繁忙, 但由于属于操作序列, 即使评上职称也聘不上, 岗位工资偏低, 也影响了他们的工作热情及学习专业知识的积极性。

(三) 统计制度不健全

一些单位原始记录不全, 未建立统计台账, 统计指标无从查起, 造成数据的不真实;基层人力资源信息人员没有持证上岗等, 这些都是由于缺乏统计制度和制度不健全造成的。

(四) 信息统计手段落后, 信息化配套建设程度低

一是统计调查的方法主要是定期报表制度, 没有实现网上直报, 增加了统计工作量和统计成本, 造成基层统计人力、物力、时间的浪费;二是电子表格设计不够严谨, 造成数据出错难以及时发现, 如在工资结算表中, 许多统计数据格式都定义为文本格式 (如年休假天数等) , 只能手工计算, 无法实现自动求和, 影响了统计效率和质量。

二、对策

(一) 领导重视

只有在企业领导的重视下, 各单位的人力资源信息管理工作才能有明显改善, 才能保证队伍的稳定性。通过人力资源信息工作充分反映企业的人力资源管理的基本情况, 通过对这些信息的分析研究, 为企业的发展规划做出科学的预测, 为提高企业的核心竞争力作出贡献。

(二) 提高基层信息管理人员的综合素质

要真正提高基层人员的综合素质, 就必须认真做好在职人员的的培训工作, 使培训工作目标化、制度化, 最大限度地提高基层统计人员的业务能力、理论水平、职业道德。

同时, 企业领导应多体谅基层人力资源信息管理人员的辛苦, 尽量不要让其兼职太多, 不要将基层队的杂事都一股脑安排给他们, 要保证他们有充沛的精力干好本职工作。另外, 企业应鼓励人力资源信息人员参加业务水平和技术职称的考试, 引导他们主动参与企业管理, 积极提供信息资料, 对工作有较大贡献者应及时给予表彰。

(三) 依靠制度, 规范工作, 加强信息管理基础工作规范化管理

1. 建立原始记录、统计台账及各项信息管理制度

信息统计数据的生成涉及诸多部门和单位, 任何一个环节出现问题都会影响数据的准确性、有效性, 要明确各部门的管理责任, 建立健全和严格实施分级负责的信息数据质量管理责任制度, 明确信息统计指标体系、信息统计调查表格式、信息统计范围、计算方法、统计口径以及信息统计报表的报送时间和方式。

2. 建立信息统计数据质量检验制度

要充分运用运算检验、逻辑检验、关系检验和工作检查等一系列检验手段, 确保企业人力资源信息数据的准确性、系统性和工作的规范性。

(四) 加快人力资源信息化建设步伐

7.人力资源的工作计划 篇七

正规军VS游击队

众所周知，人力资源管理共包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。所含各模块有明确全面的系统，工作内容大多有章可循，以制度流程按先后顺序依次办理，从业人员所需应急处理能力较为一般。更像一支装备优良，制度严明的“正规军”。

而行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，从业人员在企业中更多的是充当“消防员”的角色，更像是打仗毫无章法可循的、能够随机应变的“游击队”。

专家VS管家

人力资源每一模块相互独立又相互关联，每一模块对从业者又有一些相对应的独特要求。每一模块内部各个流程以及每一模块之间具有极强的连续性，例如招聘，招聘工作不仅仅是面试，在招聘的前期、后期都有许多工作要做。招聘之前的准备工作包括：既要了解各个岗位的工作内容，又要了解岗位所要求的员工素质，在实施招聘前还要以岗位性质来选择招聘渠道，面试前要想好如何根据岗位要求来对应聘者进行考察，考察应聘者求职动机、能力素质等；招聘之后还要对应聘者进行后续跟踪和了解，总之人力资源讲求的是体系，是一种纵向思维，需要的是专家。

行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，需要从业者具有一种横向思维，从业者在应对日常行政事务时更像是一位公司的“大管家”，而突发性、阶段性的活动更需要一位“项目经理”。

而行政人员在充当企业中的“大管家”时，既要对企业整体工作负责，也要对企业绝对忠诚，要把情感融入到企业中。对一个从事行政工作的员工而言，执行力和忠诚度是衡量其是否合格的重要指标。

管家对企业要有极强的忠诚度，专家对企业则要有极强的清晰认知度。人力资源管理员从客观的角度去衡量企业的人才管理体系，像谋士一样为企业管理者出谋划策，充当企业与员工之间的桥梁。

专业VS心态

大多数行政专员在做完工作后，通常有这样一个共识：平常工作辛苦，工作内容杂，涉及方面廣，然而在总结时却又发现可总结的工作少之甚少，都是一些鸡毛蒜皮的日常琐事，到最后可以学习到的或是能够领悟到的很少。行政人员相较于人力资源工作者需要接触更多的公司员工，平时所涉及的工作内容也与其他部门有许多交叉。有些工作所涉及的部门较多，工作责任不清晰，时常出现相互推卸责任的现象。所以行政专员需要具有极强的部门协调能力，但在处理工作的整个过程中，要时刻以服务者的态度来与员工接触，这一点十分重要，也是十分难做的。

有多年行政工作经验的相关从业者提出，行政工作最重要的是心态，也最锻炼人的心态。行政工作时常涉及日常的服务性工作和各种活动，需要具备较强的组织能力、协调能力，而这些能力的基础就是要有一个良好的心态。

在人力资源概念还未普及到中国时，大多数的人事部门并不要求人事从业者有很高的专业素质，其工作内容也只是普通的人事管理，并没有上升到人力资源规划的高度。现如今，战略人力资源的概念逐渐得到中国企业家的重视，并在实际的生产运营管理中得以体现，这就要求人力资源从业者有更高的专业素质，从一定角度来讲，人力资源的未来必定需要越来越多的专家。

人力资源和行政部门作为服务于企业业务的职能部门，要相互合作，从制度到细节，从宏观到微观，全面地、相互协调地服务于企业，为企业的蓬勃发展做出自己的贡献！

8.一个老人力资源经理的工作感悟 篇八

我在外企这么多年，也算是一个常青树，不倒翁，做HR的职业本是一个“高危|”职业，有人戏称是站在刀尖上跳舞的职业，玩的是平衡与心跳。

人才市场业务员说，做你们这个职业的人换得太快了，您是我见过做得最久的HR经理，光管理HR还好应付，行政一起管理就增加了难度级别，HR做的是管理，行政做的是服务，你一方面要去要求别人，一方面还要人家配合你，太难了。况且老板的想法左右你的前程，说服老板太难了，人事行政是花钱的单位，要老板拿钱出来太难了，如此种种，做这行的太多费力不讨好，心累。

我的下属也说老大，你的压力那么大，没见过你发过愁，有过报怨，有什么方法没有，今天高兴，就与朋友们分享一下，我的处事之道，欢迎指教。

今天就讲：如何面对老板身边的马屁精及外行，我有一个原则，老板信任的人，就是我要争取的人，我绝不与这样的人较劲。我要利用他成为我说服老板的帮手，做HR经理，管理一班人，大办公室，突然有人说，你们人事做什么的，招人如何的，我一般都会笑，不会去解释，平息了他的心情的时候，会和他聊聊，下属们说老大你太软了，这都被人欺负了，还不还击，我不这样认为，心有多大，舞台就有多大，我要管理他，先要能包容他，我认为公司每一个人都是我管理与教育的对象，针对我的人，就是我要努力去教育与感化的人。

我的下属老是和我报怨：老大，某单位主管太难沟通了，简直有点不可理喻，我总是反问他，这个人比毒蛇还难沟通，比猛虎还难沟通吗，至少人家听得懂人话吧，看看人家训蛇的，看看人家训虎的，沟通不良，肻定是功夫不到家，我从来不担心这个人有多难沟通，我曾在一家有60个台湾人的工厂做了5年，做过台湾工厂的朋友都知道，台湾人难对付，爱吵架，爱挑刺，我与他们所有的人都沟通得很好，甚至后来我有2个下属是台湾人。

工厂里面有二种 人最得罪不起，一种是闲人，这种人没事可做，没事找事，很难应付，我对这种人向来是敬重三分，这样的得罪了，到处损你，你做得再好，也被损不行了，很多时候这些闲人与老板的关系密切，那就更不能得罪了，想想人家也不容易，一天到晚不做事，总要打个报告上去，肯定不是好的，就是坏的，况且这种人到哪里都不受欢迎，你欢迎他，他就会说你好话，帮你说话。所以我不讨厌闲人，另一种人是外行，这种人什么不懂，不懂装懂，到处指挥，我对这种人向来退让三分，不懂的指挥我，我会全力配合他，我会教他，让他学习，这种人心理很清楚，你这个人心情广，对人好，他会感动，但是他装不了多久，就会下去，到时他会说真懂的人还是你，到处宣传，无形中增加了你的价值。人家不喜欢的这二种人于我都是朋友，没有人不能成为我的朋友，做人事的，如果都处理不了人际关系，要做好，不可能。

HR如何管理头疼的下属

上回谈到如何应对公司中的闲人与外行，希望能给朋友们一些启发，本次就谈谈我如何管理难管理的下属吧。我无意引用任何理论，也不想高谈阔论，我只想将这些年的经历与处理的方法分享给朋友们，希望大家能拿来便用，用后效果良好。我认为有如下三种人是难管理的下属。一种是资历很老，能力较强，因性格不好，得不到重用的下属。

这种人性格孤傲，极不合群，在团队中人缘不好，也不在乎，独来独往，从不参加团体活动，按道理这种人应该果断处理但是这种人思路清晰，工作任务能完成得极好，交待工作也能按质按量完成，在HR团队中，往往出现在工资核算这块的同事，我有一个薪资专员，女的，就是上面这种类型，原则极强，自己认为对的，即使上司的指示也不会听，有时发闷气，摔东西，摔电话，让整个部门气氛陷入沉闷，大道理不听，有时真想马上叫她走人。

我有一个原则，做HR这么多年，从来没有炒掉过自己的下属，我一直认为，自己的下属就象自己的孩子，孩子多了，不同的性格，不同的能力，不同的想法是很自然的事，关键是作家长的怎么去教育他们，我对这个薪资专员，采用的是方式是从不在大众面前批评她，有工作安排也多用邮件，出小错也不批

评她，有一次出现了把某员工工资多算了1000多元，我才找她到会议室，当然我也不怪她，只是对她说，最近有没有什么事，这样的错误对你是不可能犯的，我对你一直很放心，有什么事可以跟我说，然后告诉她这件事我会和财务处理，下次注意一下。她一言不发，不到10分钟的谈话，我就走了，后来有人告诉我她在会议室大哭了一场，是悔恨，是惭愧，是感动，我不知道，但那以后对我的指示可以说是指到哪打到哪，也会经常发邮件问我老大：有什么可以帮您的事没有？

前二年她结婚了，请我做主持人，在自己的QQ中留言，自己是最幸福的女人，现在还在做工资，性格依旧，但是工作态度已经发生了天大的改变。一种是老板亲人或朋友介绍的，经验不足，事情不了解清楚就会到处乱说，有时还讲到老板那里去，我下面有个做采购，是老板的侄子，就是这种款式，交待他的事，就会说这个老板好象不是这样说的，那个老板说了如何做，有时单也会直接拿去给老板批，我不同意的事，他直接去找老板，最后老板同意了，我不怪老板，老板也是人，用自己的亲人，总比用外人要放心，况且一些敏感的位置，我也不会投诉他的侄子，投诉只会让老板觉得他的侄子在你这里有用，或者你想挤掉他，他的所有单据，只要给我批，我一定详细备注清楚我的意见，也不说同意不同意，对他的工作问题我也会通过邮件的方式指正他教育他，听不听我照样做，有一天他生病请假了，老板的妹妹去接手，看了我的邮件，很感动，对老板说，我们的侄子太不象话了，他有样的上司，真是福气，那以后，老板对我更加信任，我和老板说过，老板的安排我绝对拥护，有事我会扛。搞定了。

还一种人是外面背景不好，经常号称：老子外面有人，我怕谁，工作不认真，对上司表面尊重，背后损，有时还做点违法的事，我有一个保安队长，人称三哥，和外面的人混在一起，白天是队长，晚上是流氓，按理这种人也不应该要的，但是我们的公司环境不好，外面很乱，队长是保安公司安排的人，有他在外面找事的人少，公司也就认了，因为这些，他自以为是，谁也管理不了，这种人我只与他工作关系，没有私交，但是我每次见他和人吃饭，我就会主动替他买单，有次他家人生病要回家，走得急，我最快的速度批他走，还送他200元钱，1.8的汉子，泪流满面，说，老大，我对不起你，今后你一句话，要我做什么我就做什么，回厂以后，所有保安队的人看见我都敬礼，保安在公司也很服从。

当然我的方法也不是对每个人有用，但是有一句对联让我常记于心，让我管理任何类型的人，都不为难，希望大家能共勉：能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思。管理的要诀就是“攻心”与“审势”。下次和朋友们谈谈做怎样的HR老板会看重你，员工会敬重你，主管会尊重你。HR如何平衡老板、员工与一线主管

上回和朋友们谈到如何管理难管理的下属，相信对大家有一些启发，这次和大家谈谈如何把HR做到让老板器重，让其他单位主管尊重，让员工们敬重。我个人是否做到了也不清楚，但是在公司，老板做决策时，一定第一个会通知我参加，其他单位主管遇到任何难题都会打电话咨询我，请教我，员工有困难的第一反应是找HR，如果这样算是得到了老板的器重，各单位主管的尊重，员工的敬重的话，我确实做到了，也做到了很多年，不管是在哪个工厂，还是在哪种性质的企业，我所了解的一些做HR的朋友，无法在老板，各单位主管，员工之间摆正自己的位置，有的成了老板的杂工，有的成了各单位的怪罪对象，有的成了员工的眼中钉，做得好一点的老板把你当成人才，员工称你为奴才，有的成了老板手中的刀，到处乱砍，各单位主管恨而避之，员工怕而远之，HR自己也做得很窝火，于是，有了工作压力大，离职率高，人易做，事易做，人事不易做的感叹，HR究竟路在何方？ 其实做HR没那么累，有人说，你肯定是遇到了好老板，其实也不尽然，我每次换工作都是空降兵，都是1年不知换了多少人，有一个公司，我去了，连司机大哥都劝我，这个厂老板怪，没人能过试用期，我做了2年，换了10多个HR经理，你也不要太辛苦了。。。如何让老板器重你，我这些年的经验总结认为：让老板器重你的方法，就是让老板感觉得到，你能帮得到他，或者说，有利用价值，做HR要帮到老板的地方太多了，在做好本职工作的前提下，我比较注重如下四件事：

一是经常将一些最新的信息发给他参考，包括老板比较认同的企业的信息，管理模式，比如我们老板比较欣赏华为的管理，我会第一时间将华为的一切信息发给他，劳动法的最新信息，工资变动的最新信息，我们的老板不用上网，不用看电视，但是他比其他老板能更快的了解最新的信息。

二是和老板谈规划，不要老板说，就告诉老板我准备将哪里规划好，哪些制度规范好，然后请教老板的意见，老板的任何邮件，我都是用最快的速度，最准的措词来回复，提出问题时，我一定有二个以上的解决建议。

三是经常利用非正式场合向老板报告，每次见到老板，我都准备好问题，次次不空，有些消息先让他知道，不符合公司规定的东西向他说说，错了的地方向他认错，别人在老板面前投诉我之前，老板已经知道了，所以投诉变成了无用的信息。

四是主动将老板不放心的地方让出来，我下面管理几十号人的保安队，队长只听我的，其他人调不动。说不得，后来一次吃饭，老板喝醉了，对保安队长点了一句，这里不是部队，服从不是天职，要服制度，我听出了其中之意，从此让保安对我的进出登记，出入任何行李检查，连拿衣服出去都让老板签名，后来将保安主动放权给我下面的主任，渡过了一次信任危机。年终晚会老板让我去订酒席，我主动叫上财务，采购一起出去，让老板充分放心。买老板交待的东西，我都会尽量去超市，留存有小票与发票。让其他主管尊重，其实同行生嫉妒，为自然之理，老板看重你，人家讨厌你，觉得你是马屁精，有机会就告你的黑状，老板不看重你，人家就不把你当回事，觉得你们无事找事，完全是公司一个包袱，员工的吸血虫，不能和现场配合好的HR，我没见过做得好的，但是是否就要讨好他们吗，也不是，老板希望HR能规范现场，监督现场，没有老板希望HR与车间称兄道弟，有的反倒希望你们斗斗，如果你做得过分，引起了车间的不满，HR肯定会要成为老板弃卒保车的卒了。

毕竟老板靠生产赚钱。我对车间比较注重如下三件事：一是与车间的最高主管保持良好的关系，我会制造一些人情债让他来欠我的，比如车间里面一些不违背原则，但可急可慢的事，我需要他打电话或邮件才会要求下面办了。二是帮车间处理一些难题，车间里面调皮违纪员工，我们会帮他处理，但是会让他感觉得到如果不是我们，他就处理不了，至少很危险，让他依赖我们。三是理解车间的困难，不合理的政策，会说服老板，不会强加给他们，比如老板要求员工中午吃饭只能30分钟，车间不同意，老板发火，我就说服老板车间下班要排队，上班要排队，吃饭要排队，还要吃饭，也要休息一下吧，老板同意了，车间就高兴了，觉得HR是帮他们的。

让员工敬重，员工一般都有点怕HR，因为HR找他们，不是处罚就是辞退，要让他们敬重也很困难，我对员工比较注重如下三点：一是利用活动，拉近与员工的关系，公司举办的各类活动，我会让最多的员工报名，如果节目不够，就搞游戏，大家都开心，下次看到你就容易和你说话。第二利用新员工培训，每半个月召集新人进行统一培训，我一定会出现，并介绍我们HR是他们的娘家，受了苦，有了难，我们会尽力帮他们处理，三是员工的困难，一定想办法去帮，有个员工家中出事

9.计划性人力资源管理的步骤 篇九

人力资源规划可分为三个步骤

第一，弄清企业现有人力资源的状况。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法弄清企业现有人力资源的状况。管理者要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

第二，弄清组织未来需要什么样的人力资源。未来人力资源的需要是由组织的战略目标决定的。弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。同时，诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第三，在对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度，并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后将这些预计于未来人力资源的供应结合起来，拟定人力资源管理的行动方案，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划。

人力资源规划的主要内容包括五个方面

(一)晋升规划。晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

(二)补充规划。补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。补充规划也包括招聘计划。

(三)培训开发规划。培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。

(四)调配规划。组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

(五)工资规划。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。

人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。 适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是经济地使用人力资源的根本要求。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。但是在规划执行的过程中，形势也会发生不确定的改变。规划应当顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。

人力资源规划还要注意将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。人力资源规划是组织管理的重要依据。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，都应当以人力资源规划为依据。这就要求人力资源规划并需具有较强的可执行性。

10.浅谈面向人力资源的思想政治工作 篇十

一、思想政治工作在人力资源管理中的重要作用

思想政治工作作为一项能够充分调动人的主观能动性的日常性工作，是企业有效实行人力资源管理的前提和基础，具体说主要有以下几方面作用。（1）思想政治工作对员工具有导向作用。思想政治工作的导向作用，主要表现通过坚持用先进的政治理论和科学发展观的思想武装干部职工，通过组织学习敬业奉献的先模人物，引导大家树立正确的世界观、人生观、价值观，调动员工将个人利益融入企业利益的主观能动性，为充分开发利用人力资源奠定思想基础。（2）思想政治工作对员工具有激励作用。有人说：“过度的压力可以让天才变白痴，适当地激励却可以让白痴变天才。”而思想政治工作既可以通过强有力的思想教育、榜样示范、评先树优等活动，激励职工爱岗敬业、奋发向上、有所作为；又可以通过营造尊重人、关心人、培养人的良好氛围和实际行动，激发员工的工作热情和创新意识，从而产生深刻而持久的激励作用，对人力资源的开发和管理具有非常深远的意义。（3）思想政治工作对提高员工的综合素质具有推动作用。提高员工素质，培养企业各个岗位的专业人才，既是人力资源管理的重要内容，也是思想政治工作应该考虑分析的问题，企业在市场竞争环境下如何更好地生存和保持一种更强劲的发展态势，员工素质的提高显得十分重要。（4）思想政治工作对员工具有凝聚作用。思想政治工作就像一根纽带，表现在能把员工的力量集合起来，把员工和企业的追求紧紧联系在一起，增强员工对企业的一种责任感、使命感和归属感。

二、思想政治工作服务于人力资源管理的途径与方法

思想政治工作对于企业人力资源开发与管理的重要作用，已被越来越多的企业家所认同，并在具体的企业管理中付诸实施。那么，思想政治工作应当怎样运行更能在人力资源的开发与管理中发挥作用呢？（1）把握员工队伍现状，找准思想政治工作和人力资源管理结合点。思想政治工作是通过做人的思想工作去转变人的观念，引导人的行为，人力资源管理则是通过有效的管理手段去激励人的潜力，调动人的积极性，进而达到预期的绩效，二者密切关联。在具体的实施过程中，思想政治工作应对当前的员工队伍现状进行深入调查研究，掌握员工队伍的真实状况，为人力资源的开发奠定基础。（2）及时交流沟通，平等对话，把思想政治工作做实。做思想政治工作的形式多种多样，但及时的经常性地真诚的交流沟通对保护人力资源应该是最有效的方法之一。就企业而言，如果没有良好的沟通，即使是最好的观念、最英明的决策、最完美的计划，都无法发挥其效用。名列全球25名最佳总裁之一的IBM公司总裁路易斯·郭士纳有一句座右铭：“从书桌上了望世界是危险的”。他的成功经验在于打破了原IBM等级森严的陈规陋习，做到了与员工的广泛沟通。沟通的方式多种多样，即可以是书面的，也可以是面对面的，但必须是真诚的，是建立在相互信任基础上的平等对话。真诚的沟通能让职工产生归属感、认同感、自豪感和自信心，激发员工的创造力。如天元集团非常重视领导层与一线员工的平等交流，集团党委书记、董事长张桂玉等集团领导经常深入一线，每年的重要节日都在一线施工现场度过，形成了天元大家庭的亲情化氛围，有力地推动了人力资源的开发培养。（3）人力资源管理需要生动活泼的思想政治工作。思想政治工作是面向具有个性化的“人”的一项工作，人的个性化和作用的多重性决定了思想政治工作不应该是单一的、机械的、教条的、照本宣科式的说教，或固定不变的模式，它也需要丰富多彩，需要个性化。例如，天元集团根据网络的普及和80后、90后员工队伍的特点，建设了规范化的天元论坛，成为集团领导倾听员工心声的平台。组织了一系列青年联谊活动，为大龄青年牵线搭桥，深受大学生员工的欢迎，亲身感受到了集团的关爱和温暖，极大激发了他们的工作热情。

11.浅谈高职院校的人力资源管理工作 篇十一

一、高职院校人力资源管理的特点

进入新世纪, 我国高职教育驶入了发展的快车道, 其中最显著的特点就是规模扩张, 招生数量显著增加, 这给人力资源管理带来了挑战。一方面如何组织运用各种科学的方法对人力资源进行合理的培训、组织与调配, 成为高职院校人力资源管理的首要问题, 另一方面如何贯彻以人为本理念, 将人、财、物及任务在组织中保持最佳配置, 成为影响高职院校发展的关键要素。当前, 高职院校人力资源管理有以下特点。

1、聚合师生力量

高职院校人力管理是运用科学、合理的手段调动人员的积极性, 挖掘人员潜能, 发挥广大教职员工的创造力, 聚合全校师生的力量, 为学校发展服务。人力资源管理不仅是要发挥每个教职工的作用, 有效完成工作任务, 更要培养团队的合作意识, 挖掘人才的潜能, 建立良好的团结协作工作环境, 促进人才资源最有效的利用。要根据选才、用才、留才的规律, 对人力资源进行科学规划、开发培训、绩效考核、激励和奖励等, 最大限度地发挥教师人力资源的作用, 形成一个吸引、留住、用好人才的机制。

2、凝练管理文化

管理文化是指将一个组织的全体人员结合在一起的标准和行为方式。管理文化代表组织的目标、信念、哲学伦理及价值观, 是管理精神中最核心、最本质的成分。上升到文化层面的管理, 是以一个全新的视角来审视管理工作的运行, 以文化促进管理, 使教职工关心学校的发展, 形成凝聚力, 进而为学校的改革发展带来生机和活力。管理文化的内涵丰富, 其最根本的在于学校内部形成从制度执行到激励机制的平台构建, 要让每一个教职工参与到管理文化的构建中, 再好的管理文化如果仅仅是束之高阁, 不进入执行环节, 那就是一沓废纸。要加强管理文化在学校的干部职工中的渗透力度, 只有让教职工真正执行起来, 才能不断发现问题, 改进问题, 这样才能创造性地为管理文化推进提供良好的执行基础。

3、彰显人才特色

教师是高职院校教学和科研的主力军, 教师队伍建设是学校发展的根本大计。高职院校人才队伍建设的特点是加强专业教师“双师”素质培养和兼职教师队伍建设, 以教学团队建设为引领, 充分发挥教学团队的作用, 重视团队服务能力, 重视教师科技开发服务能力, 鼓励教师参与企业的技术革新和产品、项目开发与推广, 引导教师为企业和社会服务, 提高教师的科技开发能力、创新能力和服务能力。高职院校教师队伍的素质特点决定了学院在加强和改进人力资源管理中, 必须制定教师队伍建设发展规划, 建立健全教师引进、培养、培训等相关制度, 彰显高职教育人才特色。要进一步创设有利于优秀拔尖人才脱颖而出的环境, 建立重实绩、重贡献, 向高层次人才、优秀人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。

二、高职院校人力资源开发和管理存在的问题

1、高职院校传统的人力资源管理理念不适应现实发展需要

我国高职院校人力资源管理受传统管理理念影响深, 人事部门的职责单一, 工作范围狭窄, 比如做做工资, 管管档案等, 这些远不能满足现代高校发展对人才管理的要求。现代高职院校人力资源管理要求从管理理念、管理对象、管理方法、管理工具等各方面都要创新, 与传统人事管理相区别。从认识角度讲, 人力资源管理工作的地位和作用同传统人事管理相比显得更加重要和突出;从管理对象和幅度方面看, 逐渐向战略决策、制度规划、文化内涵建设等方面延伸;从管理方法和工具运用来看, 现代人力资源管理更多的需要现代科学技术尤其是计算机管理信息系统的参与, 传统的人事管理理念在高职院校运用时显得捉襟见肘, 从一定程度上阻碍了高等职业教育的发展。

2、高职院校缺乏核心的人力资源管理理念

“校园文化”是影响高职院校生存与可持续发展的关键因素, 一所大学有无自己的“特点、优势和独立品格”决定了这所大学能走多远。在高等教育竞争日益激烈的今天, 能否确定并使学生、家长及社会各界认可高校的核心文化和价值观是摆在高职院校面前的一道难题。人力资源管理部门在高职院校形成、推广高校核心文化价值观的过程中应当发挥首当其冲的作用。但是, 我国很多高职院校在这方面缺乏深刻认识, 没有自己的办学特色和学校核心价值观, 而人力资源管理部门也没有发挥自己这方面应有的作用, 更没有形成自己的核心价值, 我国的高职院校和高职院校的人力资源管理部门在这方面要走的路还很长。

3、高职院校人力资源配置不合理

表现在:师资队伍的结构不尽合理, 年轻教师比例大, 中青年教师成为学校师资力量的骨干;教龄结构不合理, 队伍整体教龄偏短, 缺乏教学经验;企业工作经历结构不合理, 大部分教师缺乏企业工作经历, 缺乏双师素质。部分教师对对开展教学改革的必要性认识不够高, 教学规范程度不佳, 工作责任心不强。师德师风建设工作的空间还较大, 教学、教师、科研工作量制度在调动广大教师工作积极性和主动性方面存在明显的缺陷, 相关要求刚性太强, 柔性不足。

三、高职院校人力资源管理的对策

1、贯彻“以人为本”理念

要牢固树立“以人为本”的教育理念, 以教师的全面发展为追求, 突出办学的主导是依托广大教职工, 坚持以科学发展观为指导, 认真学习研究高职教育的特点和规律, 树立科学、正确的人才观和质量观, 坚持“质量立校、人才强校”, 突出质量谋发展, 以创新为源头活水, 用创新的精神推动人才队伍建设, 把创新精神渗透到工作的方方面面, 不断实现管理方式创新。好的制度激发人的积极性和创造性, 聚合学院全体师生的力量, 促进办学特色的形成与发展;坏的制度则限制、妨碍人的积极性、创造性和潜能发挥, 不利于办学特色的形成和发展。高职院校人力资源管理要以人为本, 管理方式和制度的设计、安排和运行要以师生为中心, 要在制度中体现人文关怀、体现人文特点。

2、构建现代大学制度

学院的发展需要有制度化的基础和条件, 高职院校人力资源管理更要有一套完善的制度和运行机制, 以此来保障管理理念得到真正的贯彻和执行。要紧扣质量管理, 加强制度建设。围绕人才管理的创新、优质人才资源的开发和利用等各方面内容, 在深入调研实际的基础上, 建立起规范化、现代化的人力资源管理制度。要优化制度建设的内容和形式。在学校内部管理制度方面, 要完善院系两级人力资源管理体制, 推行人事制度改革;在教学制度方面, 完善教师到企业实践制度, 强化实践教学, 要充分保障理论与实践的统一。要建立一种开放而富有弹性的教学制度, 以利于优秀人才的脱颖而出。构建具有高职特征的现代大学制度, 要在办学的各个方面倾听教职员工的不同意见、调动师生主人翁意识, 推进依法办学、民主治校, 顺应高职教育改革发展趋势、实现学校可持续发展的要求。要着眼于教学、科研、思想政治教育工作、社会服务、管理等制度建设, 不断健全人力资源管理制度体系, 充分发挥制度的保障作用和激励作用。在制度建设过程中, 要把政策导向和价值导向有机结合起来, 努力创建公平有序、平等竞争、统筹兼顾、协调发展的良好的制度文化平台, 以制度规范行为, 以制度协调利益, 以制度保障和谐。

3、强化绩效考核

绩效考核的目的不在于考核教师, 而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现, 进而发掘教师的潜力, 以协助教师开拓更宽广的职业生存空间, 同时也促进学校的发展。要重视绩效考核的作用, 通过考核实现人力资源管理水平的提升, 并在教师中大力进行宣传, 以帮助教师加强认识, 端正态度, 让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用, 以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题, 重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈, 为教师今后改进和加强工作打下基础, 激发教师的工作热情。建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键, 指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况, 又要符合各高校教师队伍的实际, 因此, 人事部门一定要将教师各方面情况进行调查研究, 系统设计, 以达到最佳的考核效果。对于教师岗位, 可以围绕以教学和科研为中心, 用学生的满意度和科研的成果来检验其有没有用好人才;对于领导岗位, 应实行竞聘上岗和民主集中相结合原则, 用目标管理考核方法来看其是否胜任现在的领导岗位;对于一般管理服务岗位, 应尽可能达到人员的充分匹配, 提高服务的效率, 以教师、学生的满意度作为衡量标准。要围绕以能最大程度地发挥每个人的特长、专业、兴趣、管理为出发点, 使人尽其用, 人尽其才。

摘要：当前高职院校为了自身生存和发展, 必须不断提高竞争力。人力资源是学校一切资源中最重要的资源, 本文分析了高职院校人力资源管理的特点、存在的问题以及加强人力资源管理的对策, 认为高职院校加强人力资源管理必须贯彻“以人为本”理念、构建现代大学制度、强化绩效考核。

关键词：高职院校,人力资源管理,问题,对策

参考文献

[1]殷瑛:高职院校人力资源管理的主要问题与对策分析[J].文化建设, 2007 (9) .

[2]周文霞:人力资源管理[M].中国城市出版社, 2004.

[3]严雪怡:人才类型结构的发展变化和职业技术教育结构的发展变化[J].职教通讯, 2004 (9) .