提升执行力培训

提升执行力培训（共16篇）

1.提升执行力培训 篇一

1、使企业团队主管，全面系统的掌握科学管理方法，培养职业化的工作态度，提升执行能力。

2、使企业团队主管加强时间管理与有效沟通，改善因时间管理混乱或沟通障碍造成的工作效率低下，杜绝“忙乱的经理”

，提倡“高效

的经理”。

3、使企业团队主管掌握目标与绩效管理的流程、方法及重要性，学会目标的有效分解，并激励员工全方位达成企业目标，为公司战略目标实施奠定坚实基础。

4、使企业团队主管懂得有效授权、教练下属的方法和技巧，具高效的执行能力。

2.提升执行力培训 篇二

那么,企业应该怎样做才能提升执行力呢?

1.从理念入手,把员工团结起来

人们都知道愚公移山的故事。人们在引用这则故事的时候,大多是强调“有志者事竟成”与不怕艰难困苦的精神,很少考虑愚公的理念问题。实际上,愚公是用一个理念把大家团结起来,一致行动,祖祖辈辈执行了一项移山的任务……

不难看出,愚公在动员大家移山的时候,不由自主地创造了一种生存与发展的文化。这种文化具有了很强的凝聚力,这种凝聚力成为一家人、左邻右舍共同行动的理念。作为企业的员工,企业文化的价值理念能左右他们的个体行为方向和行为方式;作为企业,这种企业文化的价值理念指导着企业经营和管理的模式创新以及企业综合素质的提高、经济效益的实现。

2.培训,提高员工整体素质

员工培训,不但要培训专业技术,还要培训职业道德、交际能力。不然,可能因为一句习以为常的不合格、不道德的语言把老板费九牛二虎之力揽来的业务顶“黄”了。

人人都知道,海尔不错,它靠的是什么?靠的是经过严格培训的合格员工,得益于全员人才优势。对于企业新员工的培训,海尔集团有鲜明的目的和经营方针,它主要体现在:让员工了解和掌握企业的历史背景和经营方针;熟悉企业的工作条件和规则,知道在工作中应该遵循什么;掌握工作的基础知识、技术,端正态度,做好精神准备;学习作为企业一员应有的立场、思想、方法、协调精神、责任感、积极性等;培养作为企业的一员的精神素质,具备社会成员的责任意识、自我意识,正确的世界观、人生观、价值观等。海尔集团总裁张瑞敏说:“没有培训的员工是负债,培训过的员工是资产。”

3.培养员工主人翁意识,让员工由被动执行变主动去做

“把企业的事当作自己的事去干”,这不仅仅是企业的利益与每一位员工切身利益息息相关的重要问题,还是让员工一开始就锻炼成一个对工作一心一意、尽职尽责提升执行力的大问题。浓缩成三句话,就是:对企业负责就是对自己负责,责任是成就自我的支点,责任心决定执行力。

3.提升团队执行力 篇三

一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是希望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。

现实生活中，经常存在这样的情况：一个只有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情况，到最后，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。

要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。

典型的协作障碍问题

相互之间缺乏主动沟通。说到这里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。

问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个非常值得思考的问题。实际上，后来我还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情况究竟是怎么发生的呢？

究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说；能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。可以想见，这种情况在好面子的知识性员工之间更容易出现。

事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而努力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体责任，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的任务做好。这是再常见不过的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎么又来了？”就和这个现象有关。

长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这種拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件不难理解的事。

但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一起拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。

推倒协作障碍

执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任一定就在管理者自己身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自己就需要做一个有执行力的人，承担起属于自己的责任。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。

为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应保持一定的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。

其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，可以采用以下两种方法：一是把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码，去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。

建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。

这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于获得更好的成效。

反复宣讲。在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。

在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。

与此同时，还要提醒那些擅长分化制衡的管理者，你们所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心理，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗，要以提高团队的组织绩效和执行力为目标，铲平妨碍协作和执行效率的一个个“山头”！

4.执行力提升与高效沟通技巧培训 篇四

讲师：谭小芳

助理：1373315640

4官网

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：中高层管理人员、部门主管、经理、总监等企业中高层人士、需提升执行力及加强团队合作意识及沟通技巧的有关人士。

培训目标：

1.学习掌握西点军校管理模式及其高效执行力的力量源泉；

3.掌握如何提升本企业和部门的执行力的方法，如何管理执行力低下的员工。

课程收益：

1、性层面即“管理的人格层面,”必须依靠管理者自身素质与境界的提升才可以理解和把握。

2、领悟古今中外成功的用人之道，将使管理者走出狭隘的“管人”误区，从识人、选人、用人、育人等多方面多角度，审视并修正自己的用人观念。

3、学习管理中的授权、奖惩、语言艺术，将有助于管理者把握管理中“度”的分寸与界限。

5、使管理者增强领导意识，转变观念，提升精神境界和加深文化内涵的思考与实践的过程。

培训背景：

企业确立了明确的发展战略，运营的结果却是战略未能落地。为什么？中层执行不到位； 老板具有很好的企业经营理念，但这种很好的理念却不能有效地传导给员工和客户。为什么？中层心态不积极，执行力有待提升；年初信心百倍，制订了切实可行的目标，而可行计划打了折扣。怎么办？

富有经验，懂得执行，并长期工作在企业中高层管理岗位上的实战派管理咨询师、高级培训师也许可以帮助您！

够强，很大程度上缘于缺乏优秀教练的指导和训练。而大量的实证研究表明，不经指导和训练的员工，最终将会成为企业最大的成本。

活动提纲：本次培训预达成以下共识：

1.培养积极正向的心态，视困难为挑战，以及与部门同舟共济。

2.重新思考与同事的关系，学会站在对方的角度看问题。

3.培养执行力和纪律性，服从团队统一安排，遵守共同的承诺与约定。

在挑战的项目中，,接艰巨挑战。

第一部分:执行与执行力

1.执行力的本质、主体客体

2.执行力的重要性

3.美西点军校

4.人才

5.为什么执行力差

执行力不强的37.文化原因

8.制度原因

9.管理原因

10.11.形成习惯的心理因素

12.突破惰性和惯性思维习惯

13.习惯的内在原则与行为模式

15.“ 通”则不痛，“痛”则不通

16.相互理解（换位思考）

17.沟通和影响力（同理心沟通）

18.理性沟通的原则；沟通误区（信息扭曲）

19.组织沟通（系统思考，沟通的核心）

20.执行力就是竞争力

第二部分:执行力的三大流程一、三大层面

决策层

2.管理层；

3.操作层；

二、三大流程

1.人员流程---用正确的人

2.战略流程—做正确的事

3.运营流程---正确的做事

:

1.什么是工作计划

2.工作计划的分类

3.工作计划的内容、要素

4.如何制定适用的老板需要的工作计划

5.制定工作计划的技巧

6.制定工作计划八步骤

案例分析

第四部分：执行力不佳的八大原因

1.不常抓

朝令夕改

3.制度不可性

4.流程繁锁

5.作业无良好方法

6.考核不科学

7.培训形式

8.企业文化

1.调整心态，树立工作情怀，组织沟通目的，沟通为了更好的执行

2.清楚个人沟通有别于组织沟通

3.沟通的四大作用

4.工作沟通要讲论理

5.对上沟通—制定什么决策，跨部门沟通—如何制定决策，向下沟通—如何执行决策

6.沟通的形式及什么时空采用什么形式

跨跃沟通障碍

第六部分：工作沟通技巧

1.向领导请示汇报的程序和要点

3.说服领导的技巧

4.下达命令的技巧

5.赞扬部下的技巧

6.批评部下的方法：与同事沟通的心态；与同事沟通的方法；

5.提升执行力培训 篇五

附

录

A公司执行力提升培训课程调查问卷

先生/女士您好！

我们需要您完成一份关于执行力培训课程的调研问卷，该问卷会耽误您二十分钟左右的时间，请真实作答。您的积极参与对我们非常重要，希望得到您帮助和支持！

1．是否理解执行力的概念

□是 □不是 □很难讲

2.你认为执行力的本质更加倾向于

□行为 □制度 □企业文化

3.是否了解公司的战略

□了解 □不了解

4.你认为战略目标分解到各个部门

□非常重要 □比较重要 □一般重要 □比较不重要 □不重要

5.我的能力能够胜任岗位

□是 □不是 □很难讲

6.既定的任务能够在预定的时间内完成

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

7.工作的完成以结果为导向

□是 □不是 □很难讲

8.工作的完成状况能被及时监督

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

9.在工作中遇到问题，会向谁求援

□上级 □同级 □自己

10． 在工作中能够提出新的思路

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

11.平时能够主动学习

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

12.在工作之前会做计划

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

13.能够主动承担额外的工作 东北大学东软信息学院毕业设计（论文）

附

录

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

14.在团队共同中，能够得到有效的反馈

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

15.能够主动和他人分享自己的想法

□会 □不会 □很难讲

16.面对不同的声音，自己更愿意去说服他人听从自己的意见

□是 □不是 □很难讲

17.在工作中是否能获得满足感

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

18.在每天的工作中都能感到精力充沛

□会 □不会 □很难讲

19.在工作中愿意尝试新的想法，对未知的领域保持兴趣

□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少

20.通过执行力课程培训，你希望获得哪些方面的技能__________________

为了便于调查问卷的数据分类，请您提供以下个人基本信息：

填写人姓名：_____________________ 现任职务：__________________ 联系电话： _____________________ 电子邮件：__________________ 在本公司工作年限：_______________ 所属部门：__________________

1.性别： □男性 □女性

2.年龄： □20-30 □30-40 □40-50 □50以上

3.工作年限：□1-2年 □3-4年 □5-9年 □10-19年 □20年以上

4.您的职务：□高层管理 □中层管理 □基层管理 □普通员工

5.您的工作范畴：□销售部门 □运营部门 □房务部 □财务会计

□行政管理 □采购部门 □物业 □餐饮部门

6.提升执行力培训 篇六

【课程说明】

 主

办：中房商学院

中房博越地产机构  时

间：2014年6月14-15日  地

点：青

岛

【课程背景】

全案分享最强实战销售术，建立生产狼型赢销团队，打破当前销售困局!

标签：心智训练 客户分析 电话营销 销售技巧 客户接待 异议解除 逼定谈判 团队管理

为什么我们很多的地产销售员每天早上来到案场售楼下，不知道自己具体的工作内容和工作目标，工作状态总是那么迷茫和青春总是虚度?

为什么我们很多的地产销售员情绪总是低落，不够热情;行为总是被动，不够积极主动，导致自身养成一种消极、悲观、抱怨坏习惯影响团队的氛围?

为什么我们很多的地产销售员因为不懂得团队之间有效沟通，而造成同事之间或者部门之间关系紧张，对个人业绩以及公司业绩都有权大的负面影响。

为什么我们很多的地产销售员个人单枪匹马作战能力比较强，强是没有团队合作意识，不利用团队合作的力量创造大业绩，最后因为个人的自以为是，既损失个人业绩又损失团队绩效?

为什么我们很多的地产销售员团队凝聚力非常差，以及同事友情淡薄，相互之间无法建立信任感，而导致公司文化和方案无法有效落地执行?

为什么我们很多的地产销售员在经过公司大量人力和物业培养和学习下，成为一个优秀精英，然而不懂感恩，小小的利益和诱惑，就出卖良心，跳槽到自己竞争对手公司里，严重影响团队军心?

为什么我们很多的地产销售员因为不懂得与客户进行宋词价、议价和放价等谈判技巧，不知道恰当的时机对客户进行逼定，造成客户损失，让客户白白流失;

为什么我们很多的地产销售员不知道如何有效楼盘讲解过程中进行互动和了解隐藏需求正对性介绍，导致无法让客户对本项目全方位了解优势和渴望购买本项目的冲动，以致无法快速成交客户;

为什么我们很多的地产销售员因为不懂如何解除客户对楼盘的一些异议和困惑，造成客户带首疑问回

去，最后客户异议无法从内心解决，最后客户购买了其它竞争楼盘!【2013年在广州、郑州、西安、青岛举办4期】

【课程收益】

1、掌握如何精准了解客户的心理以及真实需求，有效的为客户进行产品的配对，并懂得如何与各类型的客户进行有效沟通，建立良好的信任感;

2、掌握如何接待客户，建立信任感，并如何精准全面地介绍项目沙盘，并带客户看样板房或者现场，做到与同事有效色SP配合，快速促进客户付定金;

3、掌握如何跟踪客户及有意向客户和已付定金客户，做到宁杀一万，也不放过一个的有效策略;

4、掌握如何与客户签订合同，并让客户进行转介绍客户，做到有效建立客户关系和客户的管理;

5、掌握当遇到客户投诉时候，如何与客户沟通与谈判，让客户的忠诚度在原有的基础上再次加深。

【授课风格】

1、情景式训练法与案例分析、模拟实战、小组讨论及视频冲击和练习等风趣幽默，通俗易懂有效方式，紧扣学员实际工作，保持学员高度参与，明锐发现问题，实效解决实际问题。

2、用“心”和自身态度在诠释实战销售，真正大幅度提升销售业绩。

3、运用心理学、神经语言学、催眠、右脑和NLP等心智训练模式，通过外力和学员内心的碰撞，将正确的观念转化成为信念，把正确的行为变成习惯，以达到知行合一的训练目的;

【课程对象】

房地产企业营销总监、销售总监、销售经理、销售与客服精英团队等。

【讲师介绍】

闵老师，标杆房企御用销售培训导师，曾在上市公司中原房地产担任华东区域销售总监5年、上市公司易居中国担任华东区域副总经理3年，在中国各大名校总裁营销班授课及多家咨询公司担任特级讲师，拥有全国讲师证和心理学及催眠师证三证资质的中国特级讲师;万科、中海、中原、保利、绿地、龙湖、金地地产杭州公司、恒大、绿城、招商、富力等标杆地产企业御用销售培训导师

【培训内容】

一、房地产销售之“道” 暨销售素质及团队执行力提升

(一)房地产销售之“自知”训练

我为什么要做房地产销售?

成为销售冠军必须具备哪些狼性特征?

房地产销售冠军动力源泉挖掘?

参加房地产销售迫切性?

(二)房地产销售之“冠军”训练

1、狼之专注目标、重视过程的计划心态

2、狼之积极向上、正面思考的激励心态

3、狼之永不自满、不断成长的进取心态

4、狼之顽强执着、绝不言败的坚持心态

(三)房地产销售之“团队”训练

1、狼之团队沟通精神

(1)房地产销售团队沟通“四步法”训练

(2)房地产销售团队沟通“上平下”训练

(3)房地产销售团队沟通“说服力”训练

2、狼之团队合作精神

(1)房地产销售团队合作“忠爱团队”训练

(2)房地产销售团队合作“付出奉献”训练

(3)房地产销售团队合作“同进同出”训练

3、狼之团队执行精神

(1)房地产销售团队目标“执行化”训练

(2)房地产销售团队制度“标准化”训练

(3)房地产销售团队行为“责任化”训练

(4)房地产销售团队管理“激励化”训练

二、房地产销售之“术” 暨：客户分析及销售技巧整合解析

(一)房地产销售客户开发与性格分析：

1、客户开发11种策略

2、客户开发注意点和模拟训练

3、房地产客户类型分析和模拟训练

(二)房地产销售全程电话行销策略

1、电话行销法则：

2、电话接听

3、电话跟踪

4、电话邀约

(三)房地产销售建立信任感三大法宝

1、赞美四大原则和四大忌

2、聆听四步法

3、提问三大招式

(四)房地产销售了解需求与客户心理活动

1、房地产客户需求全面分析

(1)如何全面掌握客户的信息?

(2)如何挖掘客户真实需求和隐藏需求?

(3)如何探听客户的购房预算?

(4)如何了解客户的决策情况?

(5)如何判断客户的市场认知?

(6)如何让客户需求快速升温?

2、房地产客户心理活动分析

(1)客户心理的5W2H和五种角色

(2)购买决策的5个阶段

(3)房地产顾客购买7个心理阶段

(4)房地产顾客购买2大心理动机

(5)房地产顾客两大心理法则

(6)购买者行为分析

(五)房地产客户接待介绍带看训练

1、上门接待阶段

(1)客户到，欢迎光临”

(2)第一次引导入座

(3)业务寒暄

2、参观展示、沙盘介绍

(1)如何进行沙盘解说

(2)如何进行销控配合(3)如何评价竞争楼盘

(4)如何回答客户提问

(5)如何面对群体客户

(6)如何应对低调反应

(7)第二次引导入座

3、带客户看房

(1)看房前要做哪些准备?

(2)如何向客户介绍样板房?

(3)如何向客户介绍现房?

(4)如何向客户介绍期房?

(5)如何面对楼盘的缺陷?

详尽列举陪同客户看工地和样板房或现房的注意事项.(6)第三次引导入座

(7)销控(Sp)配合

(六)房地产客户解除异议阶段

1、房地产客户异议的种类

2、异议原因分析

3、处理异议的四大原则?

4、如何解除客户抗拒点和异议谈判6大步骤 ?

5、客户异议5大处理技巧：

6、六种常见的异议处理案例分析

(七)房地产客户价格谈判阶段(杀、守、议、放价)

1、杀价阶段处理技巧

2、守价阶段处理技巧

3、议价阶段处理技巧

4、放价阶段处理技巧

5、价格异议处理方法和技巧

(八)快速逼定谈判阶段

1、客户下定原因分析

2、逼定三大条件

(1)决定权(2)喜欢房型(3)足够预算

3、逼定三大环境

(1)现场气氛(2)要有时机(3)角色定位

4、逼定四大方式

1)价格(2)付款方式(3)时间(4)户型

5、逼定时机

(1)客户购买的语言信号(2)客户购买的行为信号

6、逼定技巧：实战模拟教学

7、逼定成交方法

(1)试探催眠法(2)富兰克林法(3)大数化小法(4)时间紧迫法(5)ABC 解决法

(6)案例故事法(7)退让成交法(8)大脚成交法(9)情景描述法(10)项目比较法

注意!本课程学员100%参与实操训练;理论讲授40%、实操训练35%、案例讨论15%、经验分享与现场答疑10%

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间安排】2014年6月14-15日 青岛(详见报到通知)

【培训费用】3280元/人(含培训费、资料费)食宿代订，费用自理。

7.信息化提升企业执行力 篇七

究其原因, 企业系统是一个社会系统, 而信息化所提供的ERP、CRM等信息系统, 虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架, 但终究还是一个技术系统。这两种系统发挥作用的方式和条件有极大的不同。在社会系统中存在人的元素, 这种单元具有思考判断, 从而使得系统的运行和发展具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满了活力, 从而也有了创新, 但也给社会系统按照确定的目标和标准的执行带来了变数, 使执行充满了不确定性。正是这种不确定性导致了系统的转向、停滞、拖延、消散……

如今, 企业的效率正是纠结在“执行”这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行, 它的战略就永远是空话, 企业管理就不可能落地, 所有战略计划注定要失败。

提升企业执行力, 仅靠技术系统是不够的

经过多年的研究, 人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力是有很大的局限性的, 对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到了前所未有的高度, 从“找死”“等死”到“管理变革”。

其实, 这些质疑和讨论背后隐藏着的, 是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除这种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业。效率只与速度有关, 在机器设备、环境支撑等材料极限范围之内以提高运转速度为主要提升效率的手段。在这种情况下, 人是最终被消解的元素。极端的情况就是最终变成由计算机和机器统治的世界。这种情况下的效率实际上只是机械系统的效率, 并不是社会系统的效率。这种异化了的效率, 并不是人类真正追求的。

那么, 社会系统的执行到底是什么?有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的执行使得系统持续生存、死亡及演化。这种执行力区别于机械的执行力, 是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下, 信息化系统支撑的执行便是这样的一种定义:从观念、行为和习惯上, 运用流程、机制、引擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程, 并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。

规制化流程管理:以信息化系统提高执行力

通常, 以信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。而流程是一个框架、规则和时间进程安排。

执行的核心问题之一:应该发生的事情没有发生, 该行动的没有行动, 该做的事情没有做。归纳起来, 就是特定情境下组织目标规定 (实现组织目标需要的) 进程没有开始。从系统的观点来看, 这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是:规制化触发, 这也是工作流管理的价值所在。而问题是这需要定义触发规则, 即什么情境下触发什么进程。

一般情况下, 可以用刚性顺序执行进程来解决这个问题。协同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与人的随机不确定性行为。致远软件提出的二元工作流的概念, 较好地解决了刚性流程和随机不确定行为的矛盾, 使得协同管理系统实际上承担了执行力保障系统的使命。

我们认为, 员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不可少的, 更是企业执行战略应有的演进方式。仔细分析现实的执行过程, 就会发现执行成功需要一些基本假设:

在信息基本完备的情况下, 执行人能够作出正确的判断。即选择正确的行动方向和行进尺度, 以达到目标的最终实现。需要注意的是, 这里的执行指的是社会系统的执行, 也就是需要有人参与的执行。这一假设首先要求系统能提供适当的关于执行目标、资源、环境、约束条件等的信息, 其次, 系统和人必须具备适当的知识和能力, 教育、培训、专业训练和经验是必不可少的。现实的例证是各类企业组织高度关注人力资源品质, 并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。

执行人对于目标的认同。认同程度决定执行人的贡献度和参与度, 这是系统的主动性效率的关键因素。认同、接受、勉强、不接受是认同程度的四个级别。执行成功假设执行人对于目标至少能够接受。

在认同的情况下, 执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下, 执行人能够配合提供知识和能力。在勉强的情况下, 执行者基本上保持敷衍完成的态度, 由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降, 但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。有的企业部署了自动化的流程监控管理平台, 进程表现为在某个节点处“挂起”, 由缺乏制度的配套, 执行者就敢于使之处于“等待”状态。

执行人的权限以及资源配置与完成任务目标相匹配。在各级执行管理中, 都强调目标明确、指标量化, 就是为了保证这一假设的成立。因为只有明确的任务目标、量化的指标才好评估配置相应的资源和权限。

在企业的信息化系统支撑环境中, 这些权限必须自洽地嵌入到流程管理 (或者工作流引擎) 之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型, 基本上实现了流程和组织的有机关联, 为解决这个问题提供了可能。协同管理系统基于上述的基本假设, 着力于人的协同——企业全员参与和有效沟通。人的协同实质上指的是两件事:人与人, 人与事。核心是人与人, 落点却是人与事。让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴, 这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解, 但当一个企业充斥各自为政的文化, 你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。

借助信息化平台促进信息沟通

在企业中, 协同其实是很困难的, 高效协同是一个组织的最高境界。从一开始, 企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后, 你还必须及时向他们寻求反馈, 以确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。全部纳入执行团队, 说起来容易, 实际执行非常困难, 特别是真正的“行走”和“运动”式的参加成本极高, 几乎不可实现。取而代之的是, 先将信息对称了, 即实现全面的信息沟通。有的企业借助信息化平台或门户来促进信息沟通。

比如, 许多信息化应用如知识管理、项目管理、ERP、CRM和PDM等都在这个方面前进了一大步。但由于业务过于具体使得许多通用的协作行为和管理行为被排空——进入非正式人际沟通和互动。每一个企业都是如此, 这种情况司空见惯, 因此我们常常不以为意。实际上这对于执行极其重要, 许许多多的执行正是在这种情况下被“耗散”、被“走丢”的。在一个组织中, 哪怕是一个非常简单的行为, 都是有一系列参与、判断、决定和琐碎的行动串接起来的。可以说, 进程所经之处都是利益相关者, 信息不对称导致各方的踌躇、拖延、抵制、消耗、旁观等消极或积极协作。其中有些人可能是你想也想不到的, 但他们可能是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖或者“现管”。如果忽略了他们, 企业执行可能遭受致命打击。如果好好利用他们, 可能收获宝贵意见。因此必须有一种机制让他们参与其中, 至少“协同”其中。

企业执行中的另一个关键问题就是跟进。实际上, 正是由于缺少有效的跟进, 事情才被“放置”“搁置”到那里的。跟进是一种规制化再触发机制, 用来解决进程的停滞、延缓、遗忘问题。跟进, 不可避免地还要解决流程、进程的修正调整问题, 包括加速、减速、切换, 甚至取消, 也包括方向、目标的调整和改变。在企业内部, 对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。解决之道就是规制化再触发机制。规制化再触发 (跟进) 解决拖延、延误问题。

跟进的麻烦在于它被等同于追责, 追责是经理人不得不面对的核心工作命题。通常, 经理人的功能是确认应实现的目标是否实现, 其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被跟进的员工可能会非常怕它, 负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。

8.团队执行力提升五要素 篇八

共同的目标是提升团队执行力的首要条件。通常，团队执行力差的一个重要原因是团队没有清晰而专注的目标，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。高明的团队领导者善于用目标去引导，并能让团队成员对实现自己的子目标作出承诺。即围绕企业整体战略框架，建立共同的团队目标，并通过有效途径，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。有了统一的目标，团队成员就有了共同的努力方向，有利于激发团队执行力的提升。

合理的组织结构和工作流程是提升团队执行力的基础。团队的组织结构千差万别，归结起来，最主要的类型包括简单型、职能型、事业部型、子公司型、矩阵型等结构。对于企业团队来说，使用最多的是职能型结构，其优点是能够使团队每一名成员各司其职，责任明确；团队内实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；管理权力高度集中，便于管理者对整个团队的有效控制等。但也要看到其横向协调差、团队领导的负担重、不利于培养高素质管理人才等方面的不足。

严格的管理制度是提升团队执行力的重要保障。严格的管理制度，是团队的行动准则，也是团队全体成员共同遵守的法则，其重要性不言而喻。随着团队的发展，环境的变化，对领导者的管理能力提出了挑战，而制度是一种对团队管理最有效的控制手段，是团队领导者能力的延伸，能够确保团队按照高效经济的方式运行。如果团队内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否和工作的完成情况就缺少了衡量尺度，久而久之，就会形成团队的内耗，降低团队的执行力。

制度对于团队管理而言具有重要的意义。一是要制定具有权威性、科学性、可操作性的规章制度，使团队内每个员工都明确自己的岗位职责和工作标准，通过制度整合团队目标、组织和人力资源等要素，杜绝推诿、扯皮等不良现象。二是要维护管理制度的严肃性。作为团队的领导者，既要有制定好制度的权力，更要有惩治不遵守制度甚至破坏制度的能力。在团队建设过程中，有的团队领导者过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，在一定程度上能够激发团队成员的积极性，但对制度的不严格遵守，或者说没有严明的团队纪律，从长期来看，会使团队纪律涣散，各自为政，从而降低团队的执行力。

提升士气是提高团队執行力的重要途径。团队的士气，也就是团队的氛围，是否具有昂扬向上的士气，对于团队执行力有着重要的影响。如果一个团队的士气低落，那么他的执行力也不会强。比如团队死气沉沉，氛围压抑；员工心神不宁，频繁跳槽；劳资关系紧张，上下级严重对立，即使没有形成帮派，也存在明显的隔阂等等。一旦团队出现这样的症状，管理者就要高度重视起来，通过激励引导的策略和方法提振团队精气神，调动团队成员的活力。

激励团队要讲究策略，这其中最重要的是要从语言、行为、心态等方面在团队营造氛围。团队的领导者要发自内心地把团队成员当作“家人”来对待，多些表扬和鼓励，少些埋怨和批评。在沟通协调中，团队领导者要抱有一颗真诚的心，一份美好的感情，达到与团队成员充分交流和有效激励的目的。同时，也要讲求科学有效的方式方法，比如，随时随地的肯定和赞美；功劳要分给下属，责任要担在肩上；对团队成员的建议首先表示肯定；主动关心团队成员的生活和家庭；请优秀的团队成员到家里做客；经常把自己的团队成员介绍给上司或客户；经常组织一些增强团队凝聚力的活动等等。

发挥领导者的引领和带动作用是提升团队执行力的保证。团队执行力强弱与否，管理者的作用发挥好坏至关重要。在团队的管理中，管理者一般要履行好五种管理职能，即计划，主要是定义团队的目标，制定目标分解体系；组织，主要是承担设计组织结构的职责；指挥，主要是安排团队成员的工作任务，制定工作完成时效和步骤；协调，主要是协调团队成员间相互关系，防止内部员工关系的恶化；控制，主要是监控团队的绩效，并纠正团队可能出现的偏差。团队的管理者首先要加强对管理知识和业务技能的学习，企业也应加强对团队管理者管理技能的培训，特别是刚刚走上领导岗位的业务骨干，更需帮助他们提升管理能力，完成从“管理自己到管理别人”这样一个巨大的改变。

团队管理者在带领团队的过程中，要注意把握好授权与集中的平衡、管理的宽与严的平衡。在授权与集中的平衡的把握上，过于集中，事事经过管理者，不利于团队成员工作主动性的发挥和个人成长；过于授权，可能导致工作出现偏差，团队成员比较辛苦，而管理者会给人以不够敬业的表象，导致管理者影响力的降低。在管理的宽与严平衡的把握上，过于放松就会使制度无法落实，管理者成为“老好人”，用表面的一团和气害了自己的员工，害了团队，最后也害了自己。

团队执行力是企业领导者非常关心的重要课题。一个真正拥有高效执行力的团队，必是一个高满意度、适度的人力成本和高效率的团队，同样也是一个不断培养优秀人才的团队。对于如何打造高执行力的团队，每一个团队的领导者要注意总结研究，企业也要花大力气对中层管理者进行相关的培训，同时，要给业务骨干以培训的机会和成长的时间，使他们实现从业务骨干到团队管理者的转变。

（作者单位系青岛远洋运输有限公司党委工作部）

9.提升执行力 篇九

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推卸责任 的现象。该办的不办，推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用“踢皮球”来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。

一、推卸责任为何频频出现?

1、岗位职责划分不清，责任不明

各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。

A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢?

调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就“众说风云”，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。

2、沟通、协作不顺畅

企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。

A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部“订单未按时交付次数”是两次，技术部长不愿意了，“我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢?所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不规范，不执行

制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。

A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。

4、多重领导，越级管理

多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。

A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。

5、企业文化：处理外部问题的导向性

市场导向还是问责导向，当市场、质量出现问题，先处理问题还是先内部问责?

A公司业务员反映，与竞争对手最大的区别就在于，别的公司出现质量问题的时候，是先以市场为导向，以处理客户要求问原则，快速退换货或理赔，但是到了自己公司这里，就先内部问责，内部先调查是哪个环节哪个部门的责任，再处理外部客户问题。业务员对此有微词不说，同时引起了客户的强烈不满，甚至有的客户为此终止了合作。

二、如何根治推卸责任?

明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。

问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。对此，必须发挥稽核人员的作用，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。

立制是终归。没有规矩，不成方圆。但事实上，即使职责再明确再具体，许许多多工作因人的素质、品质和能力不同，结果仍然会千差万别。部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

文化是驱动力。市场导向型的企业文化能使整个企业保持一种“客户第一”的理解及行为态度。企业的生命力在于市场, 只有受到市场认可的企业, 创造出符合或者领导市场趋势的产品，才有可能发展壮大。这种对于市场的敏锐感觉，应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。

所以，企业战略的制订必须以市场为导向，企业内外部制度、流程管理也必须建立在关注为客户提供价值的基础之上，企业员工主动将市场导向作为工作的基本指导原则之一。由此 “客户第一”必须成为了市场导向型企业文化的核心。

10.团队执行力提升 篇十

课程背景： 上海天拓企业管理有限公司 团队执行力

1、为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?——执行力不足！

2、为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？——执行力不强！

3、为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？——执行力流失！

4、为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10?——执行力黑洞！

5、为什么企业陷入怪圈：高层抱怨中层，中层怪员工，员工抱怨高层？——执行力危机！

课程目标：

为全面、迅速提升企业团队的执行力，找出企业管理中执行不力的阶层，为企业打造具有竞争力的高效团队提供实用方案。我们的培训注重系统性和实操性，配合大量案例与互动，是一次激荡心智的扎实学习与训练，帮您迅速掌握高效执行力的精髓与方法，使您和企业不断走向成功！

课程内容：

1.课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。

2.全面性、完整的让学员一窥执行力从问题发现到推动、从推动到文化养成的全貌，一次性学习到管理者应有的执行技巧。

3.每项内容都透过实际的案例引述和配合教学的管理视频研习，打通思路，引导学员找到解决执行问题的原则。

上课方式：

1.上课方式多元化，从各种方式中体验学习，加深印象。

2.案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3.透过活动启发，让大家从「做」中了解到自己执行的不足以及需要改善注意的地方。

4.上课方式采用封闭式培训，学员培训在同一地点，集中学习；

5.每梯次学员人数不超过60人；

联系电话：021-69111267E-Mail：wangyz@blueseahr.cn助理：王元志

6.企业培训负责人需在整个过程中协助全程跟进，并做好讲师与学员、学员主管之间的沟通窗口。

课程时间：1天，6小时/天

学员对象：企业中层管理人员

课程大纲：

第一部分：执行力分析和培养

第一讲：执行的缺失分析

一、企业目标和结果中间的执行力缺失：

1.为何不能成功和为何不能持续成功

2.长不大、活不长分析

二、什么是执行和执行力？

三、企业执行力构成要素：

战略、系统、结构、人才、机制、文化

四、为什么要执行力？

五、执行力缺失原因分析：

1.高度集权的管理模式

2.职责不清的管理层次

3.不稳定的管理机制

4.管理者的心态、素质

第二讲：执行力培养

一、如何执行？

1.观念创新、思维改变

2.身体力行，以身作则

3.团队建设、形成合力

4.天下大事，成于细节

二、执行力的三大骨髓：

1.人员流程及其实务分析

2.战略流程及其实务分析

3.营运流程及其实务分析

三、如何培养执行力？

四、执行力的授权管理——真正的授权能加速执行力

五、执行力和目标管理、时间管理

第二部分：执行力文化和推动纲要

第三讲：执行力文化

一、企业的执行力文化

二、企业家素质和执行文化

1.组织文化和经营理念

2.企业文化的十大要素

3.企业文化的四大类型

4.文化对决策风格影响分析

5.何时改变企业文化？

三、如何建立执行力文化？

第四讲：执行的误区

一、执行的七大误区

老总、战略、结构、流程、制度、方法、文化

二、如何选对人和经理人的素质

三、如何提升中层经理执行力

1.中层八大管理技能的提升

2.打造高绩效的中层管理队伍

四、知名经理人成败启示——案例演示

五、以执行力打造企业竞争力

第五讲：执行的纲要

一、领导者提升下属执行力的方法

1.锁定责任

2.授权负责人

3.做好工作分解

4.督促下属及时“回报”

5.让下属既报喜又报忧

二、优秀公司的七大执行纲领

1.创造危机

11.提升企业执行力的探讨对策 篇十一

摘 要：执行力是决定企业成败的一个重要因素,是21世纪构成企业竞争力的重要一环。如何提高企业整体执行力，增强组织核心竞争能力，对企业管理有重大意义。在企业执行力影响因素的分析基础上，提出了企业执行体系的构建及提高执行力的策略。

关键词：执行力；执行力体系；策略

1 企业执行力的概述

1.1 执行力的特点

(1)企业执行力高低与企业规模并没有直接的联系。规模大的企业并非执行力就高；相反，规模小的企业执行力可能很高。

(2)企业执行力是一个动态发展的概念，不同的企业在不同的发展阶段，执行力高低会有不同。对一个企业而言，企业执行力并非总是遵循由低级到高级的发展过程，而是一个动态起伏的过程。有可能企业在发展的早期执行力很高，但到了一定规模之后，执行力可能会下降。

(3)企业执行力的发挥主要是一个自上而下的过程，领导者的执行力、将全体员工的执行力形成合力的能力至关重要。

(4)企业执行力是一个系统概念而不是一个孤立抽象的概念，它不是企业某一个部门或者个人的执行力，而是企业全体部门、全体员工执行力的合力；企业执行力与企业的其他发展因素息息相关，它们是相互促进、相互制约的关系。

1.2 执行力的重要性

(1)执行是战略落实的关键。战略是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求在环境中地位的计划。它决定着企业发展的方向，然而战略一旦制定出来，战略执行便成为战略是否能够成功的关键要素，因为即使是最好的战略也无法自动实施。

(2)只有严格的执行才能让组织运行。企业是一个在市场上面临复杂竞争环境的组织，这样的组织如果缺乏严格的执行能力，那就意味着失败，意味着灭亡。我国很多企业拥有完整的管理制度和众多规范，但由于缺乏严格的执行，制度的威信便荡然无存并最终导致企业的衰亡，因此，只有严格执行才能让组织产生强大的力量。

(3)执行力有利于组织管理的提升。基于执行力提升的要求,为了快速、灵活、果断、有效地推进组织的各项事业,在现代组织结构设计中,已不再单纯推行原来垂直型、科层式的组织架构,而更多地采用以流程为基础的组织架构,将金字塔型的组织形式“压缩”成扁平状、网络状的组织形式,在组织运转机制上由传统的职能制、部门制管理向团队式、项目制管理转变。同时,强调学习型团队的构建,以保证组织成员在组织变革发展中能持续地获取执行所需要的知识、经验和技能。

2 影响企业执行力的因素

2.1 目标问题

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。目标的决策形成与执行是一个系统的过程，需要建立共同意愿，企业的执行力最终表现为团队力量要形成团队强大的执行力首先需要形成一种共同意愿，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。

2.2 计划问题

企业在管理过程中，要制定出不同时期、不同阶段、针对不同对象的策略和实施计划。由于个人能力、管理水平的限制，有可能造成计划的缺陷。计划存在的问题主要有：计划的不合理性；计划内容含糊或模棱两可，执行起来就会产生很多偏差。计划的不合理主要指本身存在很大的漏洞，执行难度过大。还有就是计划的制定者们对市场不了解，没有在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定计划。

2.3 管理制度

企业需要制定各种各样的规章制度，如薪酬制度、福利制度、日常管理制度、考核制度、财务管理制度等。各种相关的管理制度把公司所有人员从低层到高层的所有行为都规范在公司既定的管理章程里；把所有的公司行为都规范在公司既定目标的允许范围内，然后加以衔接、协调，使各方面的力量形成合力，为实现公司目标而努力。因此，在一个公司里，制度对于执行力的影响是相当大的，这主要体现在：制度不健全，不成体系；制度不合理；制度不够完善，有各种漏洞可钻；制度的贯彻实施存在尺度、宽严不一的现象，严重影响员工积极性。

2.4 实施流程

任何政策的制定都是需要执行的，而执行是一个过程，是一环套一环的，讲求顺畅，如果流程不合理或不畅通，就会直接影响实际的执行。流程主要存在的问题有：一是职责分配不合理，职责不明晰。二是流程设计不合理，表现为不够全面，环节太多，太烦琐；可操作性差，能动性太小。

2.5 监督机制

监督机制主要是监控和信息的反馈，监控实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大的优点是监督的时效性和即时性，可以把许多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。在管理流程的运作中，反馈也是相当重要的，及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也有力地保证了执行的效果。

3 构建企业执行体系

3.1 完善企业的执行流程

企业的执行流程包括:战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。人员流程是企业执行流程的关键。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制订合适的运营计划,它是战略流程和人员流程的结合。

3.2 创建执行工具

执行工具即管理执行的方法，它主要用于检测执行的速度和质量，及时纠正执行中的偏差和不利于正确执行的倾向，找到正确执行的方法，保证执行有力和决策目标的实现。在长期的企业管理实践中，人们总结了许多有效执行的管理方法，如平衡计分卡、全面质量管理、目标管理、看板管理、ERP、JIT即时制管理、客户关系管理、行业结构分析等。

执行流程保证了企业所有战略方针得到切实的执行,而执行工具的作用是确保执行团队能找到企业的问题,特别是一些跨部门的问题,并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案。

4 提升企业执行力的对策

4.1 制定执行的计划

包括执行的计划和预算,目的是落实企业战略规划,工作的关键是计划的制定、预算的可行性和措施的具体化。内容包括:依据企业的战略目标,结合市场环境,制定年度计划、主要经营指标,并且逐级逐项落实到季度计划和月份计划,以及关键措施方案；根据企业的战略指导思想和要求,制定企业预算计划、关键行动执行计划、时间进度计划、资源需求计划,并据此编制财务预算等。使得企业战略规划进一步具体化,实施措施可操作化,执行工作有效化。

4.2 制订有效的管理制度

提升企业的执行能力，企业应该加强自身的制度建设，要有相应的管理制度与之战略目标相匹配，建立支持战略的管理制度。具体的：(1)健全企业的各项管理制度，使企业的执行工作有章可循，有法可依，杜绝执行的随意性。(2)制度要合理化，要有较强的针对性和可行性。(3)建立科学的绩效评估和监督考核制度，将绩效评估和奖惩制度与战略执行有效地联结起来。

4.3 完善组织结构、优化组织功能

企业组织结构应追随其战略的选择，当企业改变战略时，应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题，战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。基于此，企业应及时的进行变革，完善自身的结构和功能，在组织设计时，组织的分工程度、管理的幅度、协作方式、工作设计、部门设计、组织结构的类型、决策权的集中和分散程度、组织层级和指挥链以及直线权力、职能权力和参谋权力的关系，组织内部控制关系等都应充分考虑到企业战略的需要，服从于战略目标的实现。

4.4 明确执行人员的岗位职责

落实执行人员的岗位职责,关键是明确目标责任和业绩考核的关系。具体工作包括:根据计划确定工作岗位,设定岗位工作职务权限,明确部门工作职位及工作内容,以及责任和义务,制定考核指标和奖惩条例等等。通过执行人员岗位职责工作的运行,实行以人为本的管理理念,把企业的战略目标通过细化和分解,落实到每一个人、每一件工作和每一天的执行工作中去,使全体员工都能主动热情地为实现企业目标去工作,并且能够协调和控制企业的每个人、每件事的具体执行情况。

4.5 考核执行业绩

考核的主要内容是执行过程的检查和执行结果,其目的是用科学的方法进行管理和经营,关键是实事求是,公平合理,努力实现企业和员工的“双赢”。为此,企业应建立健全监督和指导工作机制,构建公平和公正工作机制,建立信息反馈系统,及时发现和了解企业经营中的问题,找出原因,采取措施,不断优化管理。

4.6 完善激励机制

企业激励机制涉及企业各个层面的人员，良好的激励机制是保证企业执行力持续性的关键。企业激励机制是执行力的必要条件，企业领导要遵循人的行为规律，采取多渠道、多层次的激励方法，最大限度地激发下属的主动性与创造性，以保持企业战略的贯彻执行。一套成功的运作模式必须保证激励机制能给员工清晰的方向，并促使他们的行动和企业的目标保持一致。因此，企业应通过构造系统化的激励机制来满足员工不同层次的需要，借以调动员工的积极性，提高组织的执行力。企业应根据员工所处的不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。

参考文献

［1］王明辉.执行力对现代企业管理理论和实践的启示［J］.商业研究,2005,(11).

［2］余世维.赢在执行［M］．北京：中国社会科学出版社，2006.

［3］罗松. 培育强势执行力［J］. 中外企业文化, 2008,(02).

［4］李劲松,刘瑜.基于战略驱动的企业执行力体系构建研究［J］.中国管理信息化,2007.

［5］詹峰,王珊珊. 基于执行力的领导者行为取向［J］.经济论坛,2007(06).

12.浅谈如何提升企业执行力 篇十二

一、企业中层干部的执行力是实现经营目标的中坚力量

称职的中层干部是时常想着企业的战略目标, 能把企业的高端愿望解码成步骤、行动、细节的人。将自身价值与企业价值紧密联系在一起, 识大体、顾大局, 真正做到既能“闻风而动”又能“令行禁止”。一般来说, 企业的执行力集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。企业追求“求真务实、创新超越”的精神, 如何通过“求真务实”的执行, 达到“一流”的执行效果, 最终圆满完成企业的经营目标, 中层干部在这一过程中起着重要的作用。中层干部既是执行者, 又是领导者, 相对于决策层定位于“做正确的事”来说, 作为中层干部的定位应该是“把事情做正确”。他们的作用发挥得好, 就是高层联系基层的一座桥梁。因此, 要依据干部考评情况, 结合总队中层干部个人素质、能力、特点认真选拔和任用干部, 塑造出一支素质高、干实事、敬业并得到广大员工支持认可的能打硬仗的干部队伍。

二、培育忠诚精干的职工队伍、提升团队精神是关键

提高企业执行力需要培养造就一支高素质的员工队伍, 高素质的员工不仅是有专业知识和较高技能的人, 还包括在执行力方面有高度的责任感、紧迫感、荣誉感的人。这样的员工明确自己身处的岗位, 每个环节、每个工序都是一丝不苟, 力求每个细节完美;同时知道哪些是最重要最紧急的工作, 有良好的做事习惯, 严格按标准办事, 把标准看作是岗位法规和作业灵魂, 如果由于自己地疏忽造成工作失误, 就会感到丢脸、很难受, 而不是找推卸责任逃避考核的理由。高素质员工还是在执行力方面是有积极性、主动性、创造性的人;在自己从事的工作中善于发现问题, 善于思考分析问题, 善于解决问题。企业需要这样的人, 如何培训、培育出这样高素质的人, 除了加强员工培训, 还必须积极建设企业文化, 借助企业文化的力量达到员工自发培养、自我培训的目的。

执行力是一种合力, 提升执行力的关键是打造一支高素质的团队, 执行力是企业成功的一个必要条件, 企业的成功离不开好的执行力, 当企业的战略方向已经或基本确定, 这时候执行力就变得尤为关键。

战略与执行就好比是理论与实践的关系, 理论给予实践方向性指导, 而实践可以用来检验和修正理论, 一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。在任何一种角色中, 我们都要从企业生存和发展的高度, 来关注企业执行力建设, 要坚定信念, 增强使命感和责任感, 在各自岗位上创造性地开展工作, 不断增强企业团队的合力, 努力实现企业愿景和战略目标。

三、做事的态度决定一切

我们都曾经阅读过《把信送给加西亚》, 知道麦金利总统把给加西亚的信交给罗文时, 罗文越过了千山万水、历尽了千辛万苦、想尽了千方百计, 最后出色地完成了任务———把信送给了加西亚。而现在我们企业里一些员工往往是“小事不愿做, 大事做不了“, 思想里存有拜金主义和机会主义, 抱着混日子的态度对待工作、学习。所以要提高员工的执行力, 首先就是要端正态度, 只有态度端正了, 自己从内心真正地明白了工作的真谛, 认同企业发展的战略目标, 把自己的“小我”, 融进了企业的“大同”中, 我们的员工才能真正执行好企业发展的战略目标, 才能实现自身价值。

四、制度是保障, 要建立相应的激励和约束机制

13.执行力培训大纲(体验式培训) 篇十三

一、执行力体验游戏——“极速时限”（5-7轮）

通过模拟与体验，让团队先感受“执行力是什么”、“ 为什么要执行”、“执行过程的障碍”、“如何执行”等议题。

二、回到课堂结合游戏中的各种问题展开讨论与讲解（A）执行力的概念

1.什么是执行？

2.什么是执行力？

从组织角度理解执行力从个人角度理解执行力（B）执行力的重要性

1.执行力对组织、个人的重要性

1)执行力低下是企业管理的最大黑洞

2)强大的执行力是实现战略的必要条件(C)组织执行力缺失的原因

1.没有形成强有力的执行文化 2.领导者缺乏表率

3.制度、流程的缺失或不够完善

4.没有找到有执行力的员工。5.缺乏监督和考核

6.没有奖惩（考核结果的运用）

(D)个人执行力缺失的原因

1.借口多，不愿承担责任

2.做任务，不做结果。

3.拖延磨唧，缺乏行动 4.没有上进心，自我要求标准低

5.意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦

6.优柔寡断、不敢决策(E)提升组织执行力的方法 1.完善制度、简化流程 2.领导者做好表率 3.选择有执行力的员工 4.铸就强执行力文化(F)提升个人执行力的方法

1.树立目标，勇于执行 2.绝对服从，立即执行

3.绝不拖延，立即行动 4.时间管理，高效执行

5.拒绝口号，执行落地 6.注重细节，执行到位

7.要做结果，不做任务 8.坚持学习，强化执行

三、培训小结：

执行开始前：决心第一，成败第二 执行过程中：速度第一，完美第二 执行结束后：结果第一，理由第二 铸就执行文化：

14.如何提升个人执行力 篇十四

何谓执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环，是做好中层干部的首要任务。执行力是“就是按质按量地完成工作任务”的能力。一个部门的成功是靠中层干部出色的执行力来作保证的，提高执行力是企业与个人发展的必然要求。提高执行力应该从自己做起，从自己的工作做起，要有“要去做，且一定要做好”的态度。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？通过学习我认为，关键是要牢记提高执行力的八个准则：

一、着眼于目标的管理；

二、没有调查就没有发言权；

三、整体思考，整体行动；

四、排除障碍，积极行动；

五、积极采取资助措施；

六、着眼于过程的调控；

七、精心挑选关键人员；

八、采取活跃的交流。

在工作中实践好以下几个要求。第一、增强自觉性

增强自觉性是提高执行力的基础。自觉性表现为在贯彻落实上级指示精神的过程中思想认识和实际行动到位，具有贯彻执行上级指示的坚定性、主动性和积极性。增强自觉性是提高执行力的基础,而增强自觉性的主要途径在于学习。学习，是党员干部的必备条件和首要任务。认识的提高、知识的积累、本事的增长、能力的拓展，都离不开勤奋的学习。认真学习是第一位的, 不认真学习就谈不上自觉遵守、切实贯彻和坚决维护。认真学习干好本职工作的各种专业知识。在当今形势下,新知识、新精神、新任务层出不穷,不学习就跟不上时代步伐,工作本领就不会得到提高,就会缺乏干好工作的自觉性和主动权。从提高执行力的角度说,我们只有通过认真学习,真正理解和准确把握好上级的有关部署和要求精神,才能切实做到认识到位、行动自觉、贯彻有力，如果一个人没有责任感，那么他无论干什么事都不会积极主动，更不会尽心尽力使自己做得更好。在工作中要养成严谨的工作态度和敢于负责的精神。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯 第二、要着眼于实干。

踏实勤奋是成功的必要条件。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、纸上谈兵的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

第三、要提高办事效率。

只争朝夕，提高办事效率。因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。无论做什么事，不要经常“等一会”“以后再说吧”，这样将一事无成。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。第四、要开拓创新 开拓创新，改进工作方法。创新是发展的灵魂。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要养成勤于学习、善于思考的良好习惯。要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

此外，我们还需要要满怀激情和恒心去工作。激情的行动是成功的前提！充满激情地做事才能有快乐工作的体会！每个人第一次做某事都可能做的不好，但是不要紧，熟能生巧！许多事情，长期坚持了，胜数自然就出来了。

提升个人执行力并不是一朝一夕之功，只要我们能按照以上几方面要求，用心去做，就一定会成功。

销售二处

15.提升企业执行力的对策研究 篇十五

一、企业执行力的基本概念

执行力就是完成预定目标的能力, 企业执行力就是企业各个层次的管理者和员工通过一个行之有效的组织、制度、技术以及文化把执行力贯彻到企业科学的战略或者规划中去, 从而获得企业收益, 实现企业战略目标, 它是组成企业管理系统必不可少的因素。企业执行力贯穿于整个企业采购、生产到销售企业生产经营过程中, 它体现了企业的形象、员工工作风貌、管理方式以及企业战略。

二、企业执行力不高的原因

(一) 缺乏有效的监督落实机制

企业在日常的战略执行过程中缺乏有效的监督落实机制主要表现在企业执行决策后, 没有对执行过程中和执行结果进行及时的检查、总结、反馈, 纠正。企业的监督落实包括前馈控制、即时控制、反馈控制。从众多企业的调研中可以看出, 那些执行力不高的企业很大程度上没有做好前馈控制;企业在即时控制过程中主要表现在监督落实机制没有及时跟进或根本就没有跟进;反馈控制就是反馈前馈控制、即时控制出现在问题及不足之处。所以, 企业要不断的提高执行力就是要及时关注并改进反馈控制中的问题, 尽量完善事前、事中的监督落实机制。

(二) 企业的责、权、利不够清晰

中国企业大多是家族企业, 企业的董事长就是总经理, 企业的所有权和经营权是不分离, 企业的利润分配不合理。从整体中国企业来看, 企业的责、权、利不清晰已经成为企业长期发展的桎梏, 不利于企业执行力的发挥。企业责、权、利不清晰就会出现企业各个层次、各个岗位的人员权利和责任不明确, 出现管理重叠或者管理空挡的问题, 引起企业各部门和各个人员之间的矛盾。易造成企业员工的利益不一致, 企业内部员工不能有效的进行沟通, 企业的执行力也不会高。

(三) 企业没有形成自己的执行文化

企业的管理与运作不仅要靠优秀的管理团队而且要靠企业文化敦促企业内部员工自觉行事。企业文化作为企业的隐形资源在企业战略执行过程中起着重要的作用。企业战略执行的强度、协调程度主要企业员工自觉的执行, 这需要强有力的企业文化做支撑。企业战略的执行需要企业理念、市场、人员、管理和技术各个要素协调和统一。但是很多时候作为执行的主体的人员无法做到精神上和理念上的高度一致, 行动上也会有脱节的现象。企业没有共同的文化, 就没有凝聚力, 不会为共同的目标和使命努力。企业没有自己的执行文化, 企业要塑造高强的执行力就会有一定的难度。

三、提高企业执行力的措施

(一) 完善企业制度和管理体制

随着知识时代的到来和企业规模的不断扩大, 企业传统的独立的车间主任管理车间的模式已经不能跟上时代步伐, 所以, 企业要改革现有的管理制度和管理体制, 不断适应日益激励的市场竞争。制定一套合理、规范的管理制度需要建立一个沟通平台和流畅的内部沟通机制, 形成规范的、有章可循的“以制度管人, 而非人管人”的管理制度, 打破“人管人”的管理模式, 明晰企业各级领导层和个岗位职工的权、责、利, 尽量避免“一岗多领导”的现象, 提高企业执行效率和执行能力, 增加内部管理的公平性。

(二) 坚持以人为本, 抓好角色定位

企业系统的运作实际上是以人为中心。所以, 要提高企业的执行力, 关键是做好人力资源工作。在企业中, 不同的员工有不同的岗位, 同样责任、权利、利益也是各不相同的。所以, 要想提高企业的执行力, 要准确、明确、正确的定位高层领导者、中层领导者和基层领导者的角色。即准确的确定各个层次的领导或员工所扮演的角色, 让员工明确自己的责任和权利, 指导员工使用正确的做人和做事的原则来进行。企业的人力资源工作要坚持准确、明确、正确的原则开展工作, 为提高企业的执行力打下良好基础。

(三) 积极建设良好的企业执行文化

首先, 倡导企业文化。企业领导者以自己在企业中的重要性和对企业的了解了解, 应给成为企业文化的倡导者, 并且初步设计出企业的文化。其次, 培育文化。企业文化培育要靠企业各部门和各个层次的领导和员工不断努力的培养、实践, 在实践过程中药遵循“目标一致、各有分工”的原则。再次, 评价文化。企业领导者设计出文化的初步方案后, 在企业员工的培育过程中, 要不断发现文化培育的问题, 对文化进行评价, 并且反馈到领导层。

参考文献

[1]孔祥纬, 许洪贵.论企业执行力[J].产经前沿, 2008, (10) .

[2]曹慧.如何提升执行力[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[3]朱永跃, 马志强.论企业执行力的培育和提升[J].企业经济, 2005 (, 9) .

[4]孙广森.试论增强企业执行力[J].经营管理.2008, (8) .

16.激活蛤蟆型下属提升执行力 篇十六

这是摆在管理者面前的一个多么常见的问题啊!一茬又一茬,我们的身边也从来不缺办事拖拉执行乏力的下属,他们就像一只蛤蟆一样,你戳他一下他才会跳一下。

我们的团队要有执行力,就需要整治团队中的蛤蟆型下属,让他们不需要我们戳点就能一直“跳下去”。

蛤蟆型下属的几个为什么

蛤蟆型下属虽然层出不穷,却并没有那么可怕。不过,要解决他们的问题,却有必要搞清楚蛤蟆型下属的几个为什么。

一、我为什么也拖拉过。

现在,捂着自己的心问问自己,我们有没有让人戳一下跳一下的“蛤蟆”过,有,又是为什么?

其实,一个再勤勉的人都可能存在疲怠期。这里面的原因有很多:

其一,是工作超出了自己的岗位职能范畴,也就是自己干了很多本不该自己干的事,而对这些事,自己是从心里面抵制它们的。

其二,如果付出就有相匹配的收获还好,问题是自己总有被当做“赚钱机器”或“被操纵的工具”感,不但付出难有回报,还时不时会出现多做多错的情况。

其三,即便是机器也需要抹油,何况我们是人,而是人就难免有心力交瘁的时候,我们需要缓和与调整。

如果我们的下属是基于以上原因变成了“蛤蟆”,我们就需要理解他们的蛤蟆化,但现实情况,往往比以上原因要复杂得多。

二、他们为什么拖拉。

付出与回报的问题是个怎么也绕不过去的问题。按理说,当一个员工进入一家企业时,他当初就应该是已经认可和接受了企业给他开出的薪酬待遇。可是后来又为什么会因为这个问题,而让员工们心生落差呢?

其一,懒惰者没有因其懒惰而受到惩罚,勤勉者没有因其勤勉而得到嘉奖是其中的一大原因。也就是团队的生态文化本身存在养“蛤蟆”的土壤。

其二,在不同类型及大小的企业乃至是同一企业的不同事业单元或部门,即便是同一岗位职级,在职能上也可能存在很大的差异。也就是说某个下属在前一家企业、前一个事业部,可能只需要干五件事,而到了我们这却可能需要干八件事,如果之前没有讲清楚,下属缺乏足够的心理准备,前后责任反差大待遇没多大变化,也会造成失去平衡的懈怠。

其三,激励体系反应缓慢。下属们就跟市场上的消费者一样,需要不断的概念、促销利益的刺激,但一个企业的激励体系却会经常性出现反应缓慢的问题。比如负责绩效考评的部门耽搁了,负责签字的领导出差了,企业的财政状况暂时吃紧需要收缩银根了……这些问题都会延缓激励兑付的时间,下属们也难免以延迟执行工作事项与延迟交付工作成果的方式来对待我们。

当然,总有一些已经炼成了蛤蟆神功的下属。他们奉行少做少错、得过且过的价值观,他们固守“你不说或者不说到位,我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念,他们坚持比到最后一刻再慢一点点的的行为,以防止你多给他派活。

对于这种就快变成蛤蟆精的下属,我们有这么几个选择,激活他,开除或调离他。

如何激活蛤蟆型下属

碰见蛤蟆型下属怎么办?换人?算了吧,这种人会一直都有。现在换个思路:激发他、点燃他,而不是一来就想着解雇他,换掉他。否则,我们就会一直受困于蛤蟆型下属的梦魇中。

一、在蛤蟆型下属面前放一块垫垫脚能够够上的“天鹅肉”,并用好它。

再丑的癞蛤蟆都会梦想着吃天鹅肉。可是什么又是蛤蟆型下属的天鹅肉呢?

努力可达的绩效、及时兑现的奖励、适宜的升职加薪、毫不吝啬的赞扬与精神激励,都是天鹅肉。现实的问题是,许多企业薪酬不高绩效部分还占比很大;五月份就该发放的奖金拖到八月份也没有兑现;不说升职,论功行赏、多劳多得的加薪都显得很无力;至于赞美,则早被管理者“擅长批评,吝啬表扬”的管理缺陷给埋葬了。

对于管理者来讲,以上所讲的方方面面,尽管不一定完全做得到,甚至有些还使不上劲,但可以努力在我们的权限范围内实践之。

二、帮助蛤蟆型下属掌握有序有效工作的技能,找到够上“天鹅肉”的方法和途径。

那些属下充斥蛤蟆型下属的管理,自身一定是存在巨大的问题的。但是,管理者们大多不擅长从自己身上找原因。不过,这并不足以致命,因为还有其他办法,比如从蛤蟆型下属的工作流程和方法上找问题,并帮助他们克服这些难题。

管理者要搞明白蛤蟆型下属们戳一下跳一下,是因为他们不愿跳不想跳;还是因为他们不懂得怎么跳。前者是态度问题,后者则是工作技能问题。

如果原因是后者,那么就把问题告知自己的下属,并和他们一起讨论什么是有效的工作流程和方法,以及怎么做。

三、为蛤蟆型下属找到一个鞭打他的“对手”。

现实之中,有的团队象团伙,有的团队名为“团队”,却是一个个下属自己一个人的战斗。即是说我们的团队太散,大家的职责割裂得太开,缺乏必要的衔接。这个问题,不仅有损团队集体作战的原则和威力,同样会让一个蛤蟆型下属变成直接对位管理者本身。

其实,我们没有必要这样,要相信每个下属都是有自己的自尊和野心的,我们可以通过为蛤蟆型下属找到一个甚至一群鞭打他前进的对手,来让他保持惯性的跳下去。比如多在团队会议上检查各自的节点事项及其工作进度,我们甚至可以为此编制一个“龙鼠榜”,当大家都完成了,就他没完成,拖了大家的后腿,蛤蟆会变老鼠想着打洞钻进去的;比如让一个做事雷厉风行的下属和一个蛤蟆型下属多做工作上的衔接,积极的同事会催和监督着蛤蟆型下属发生改变。

四、用好规则和考评权。

管理者需要谨记自己是游戏规则的制定者,对于那些戳一下跳一下或者是不长记性、屡教不听的蛤蟆型下属,我们一定要用好自己的规则制定权和考评权。

比如,对时间紧急度高的工作,交给那些动作快的下属;每一次颁布工作指令,都必须明确时间和进度的要求;对那些延时误工的下属,即便是罚他请大家吃一顿饭,也能让他长记性;对那些屡犯的下属,既要在考评及关联利益方面有所体现,也需要真正的戳痛他一次——即便是一场让他记忆深刻的谈话。