超市采购管理系统的分析与设计

超市采购管理系统的分析与设计（13篇）

1.超市采购管理系统的分析与设计 篇一

超市采购业务谈判的内容与采购合同的履行

一、采购业务谈判的内容

1．采购业务谈判的三项制约文件

连锁超市公司买手同供应商进行谈判的依据是超市公司制定的商品采购计划，商品促销计划以及供应商文件。

(1)商品采购计划。该计划包括商品大类、中分类、小分类(不制定单品计划指标)等各类别的总量目标及比例结构(如销售额及其比重、毛利额及其比重)、周转率，各类商品的进货标准、交易条件等。

(2)商品促销计划。该计划包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时间安排，促销期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细节内容。

(3)供应商文件。商品采购计划与促销计划是超市公司采购业务部制定的两项总体性计划，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商而制定的。买手同供应商进行业务谈判还必须依据总部制定的供应商文件来进行，其内容是：

①供应商名单(公司名称、地址、开户银行帐号、电话等)；

②供货条件(品质、包装、交货期、价格及折扣等)；

②订货条件(订购量、配送频率、送货时间等)；

④付款条件(进货审核、付款、退货抵款等)；

⑥凭据流转程序(采购合同——订货单——供货编号——形式发票——退货单——退货发票)。

供应商文件实际上是要求供应商在与连锁商的交易中，按照连锁企业的运作规范来进行。

2．采购业务谈判内容

上述三项文件尤其是供应商文件构成采购业务谈判内容的框架，也是采购合同的基本内容框架。具体的谈判内容主要包括：

(1)采购商品——质量、品种、规格、包装等。

(2)采购数量——采购总量、采购批量(单次采购的最高订量与最低订量)等。

(3)送货——交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、保质期、验收方式等。

(4)退货——退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用分摊等。

(5)促销——促销保证、促销组织配合、促销费用承担等。

(6)价格及价格折扣优惠——新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买断折扣)、提前付款折扣等。

(7)付款条件——付款期限、付款方式等。

(8)售后服务保证——保换、保退、保修、安装等。

上述谈判内容加上违约责任、合同变更与解除条件及其他合同必备内容就形成采购合同。

二、采购合同的履行

在买手与供应商完成采购业务谈判，签订采购合同并正式生效后，就进入采购合同的履行阶段，这一阶段主要包括订单、质量监控和付款三个环节。

1．订单

订单这项业务由采购部的货架管理员与里手履行。

(1)单店铺货与多店铺货的选择。单店铺货是指所采购新商

品首先在超市公司某一家门店试销，其优点是经营风险小，购销过程容易控制，缺点是促销影响面小，市场对该新品接受慢；多店铺货是指所采购新商品同时在超市公司多个门店销售，其优点是促销影响面广，有可能短期内成为公司主力商品，缺点是一旦该新品销路不佳，其占据的货架陈列位置会使公司损失一些获利机会。

单店铺货与多店铺货选择，主要取决于该新商品市场销售的预测，若前景看好，应多店铺货；若前景不明，则先在单店试销，试销效果不佳，尽早退出，试销效果较好，再全面在各门店铺货。

(2)预铺卖场布局和陈列货架的选定。新品引入卖场通常与促销活动相配合。所以新品一般可陈列在卖场进口的端头货架上，并配以适当POP广告。订单时要确定布局点和陈列货架，并确定布局点和空货架的腾出时间和上货时间。

(3)配送中心仓位预留和选定。若所采购的新商品实行的是集中进货和配送中心统一配送，则采购业务人员在履行采购合同时，还将负责配送中心仓位预留和选定。仓位的预留和选定，除了要考虑商品本身物理、化学属性外，还要考虑将来配送中心到门店距离的远近、装卸因素以及分拣、配货、物流加工等物流要求。

(4)供应商送货时间、数量的确定。供应商送货时间与数量要由超市公司里手(下单员)严格按照采购合同和连锁超市公司销售状况执行，送货时间体现的是准时和高效服务，既不能迟送也不能早送；送货数量体现的是经济和低成本，既不能少送，也不能多送。

送货时间与数量的确定，是连锁超市公司采购业务流程中一个重要环节，也是超市公司整个经营活动的重要基础。在此，特别提请管理者注意以下两点：

（１）送货涉及超市公司采购部、门店、供应商、配送中心诸多单位，各单位只有密切配合，才能使多环节很好衔接，保证采购合同的顺利履行。

（２）送货有配送和直送两种方式，都有各自的优势范围。对于不同种类，不同批量的商品，或者对于不同位置、不同距离区段的门店，选择配送还是直送的依据是公司实行何种配送体制并要以降低物流费用为标准。超市公司应在统一配送原则下，根据物流成本的实际情况，选择那些离供应商距离区段相对近的门店和品种单

一、体积大、不易装卸、无需加工和保鲜度高的商品，由供应商直接将货送到门店。

2．质量监控(供应商管理)

质量监控(供应商管理)既是采购部一项日常工作，也是保证采购合同顺利履行的重要手段。质量监控的核心是超市连锁公司根据采购合同的主要条款，制定一系列易于操作的量化标准，保证合同的正常履行，维护超市公司的正当权益。质量监控的主要量化标准有：商品质量与数量；配送能力，缺货率；退货服务；售后服务等。

3．付款

虽然在程序和职能上支付货款是由超市公司财务部按采购合同实施的，但在采购合同实际履行中，订货、配送、门店销售过程都存在一些不确定因素，实际订货数量、订货时间、商品价格会随之发生变化。所以财务部支付货款的时间、数量应根据采购合同实际履行情况作必要调整，调整的依据是采购部提供的实际送货时间、送货数量与结算金额。实践中可通过计算不同商品贡献率来确定不同商品的付款周期。

货款支付要遵循准时、准额原则。既要避免由于工作疏忽或人情关系提前、超额付款，影响超市公司的流动资金使用；也要避免以大压小，延期、欠额付款。影响超市公司同供应商的合作伙伴关系。

最后，需要指出的是：连锁超市公司商品采购管理的关键是在中央采购制度下，做好采购系统的优化(包括商品优化、价格优化、促销优化和采购人员优化)和采购系统的控制(包括计划控制、权力制约控制、专业化分工的流程控制和制度考核控制)。

2.超市采购管理系统的分析与设计 篇二

一、连锁超市电子采购管理存在的问题

1. 总部集中采购和区域采购没有充分团结协作

在国内大部分连锁超市当中, 总部因没能很好的把握好权力的下放和集中, 导致总部和区域的采购难以充分协调一致。总部采购在某种程度上能利用其声誉及影响实现大批量采购, 从而实现超市的规模经济效应, 利用集中采购能有效实现统一核算, 统一配送, 统一陈列, 发挥出连锁经营的所有优势。而区域采购, 实际上是总部权力下放给分店, 采取弹性的营销策略, 使分店能根据自己所需的情况来实施采购, 具有很强的灵活性, 有利于分店效益的实现。但从目前连锁超市的发展来看, 总部电子采购并没能发挥出规模采购优势, 而区域因采购权力的限制, 没能充分的挖掘当地供应商资源。特别是在经营效益较差的地区, 区域采购在与供应商的谈判过程中, 往往处于劣势地位, 很难获得优势资源。特别是随着消费者需求的改变及其他竞争对手竞争策略的改变, 在新商品的增加、新品的进货和变价等环节受制于总部, 区域很难迅速灵活的做出反应。我国区域比较广阔, 消费者的需求量和消费观念都是存在着很大的差异, 由此, 总部集中采购与区域采购的团结协作尤为重要。

2. 营运和采购部门没有达成团队合作

在连锁超市的运营过程中, 采购部门的工作没有配合上公司的运营进度, 从而造成了缺货及补货效率低下、商品质量等问题, 这些问题的出现, 不仅造成了公司的损失, 还不利于公司的长远发展, 连锁超市与供应商关系紧张。有调查数据显示, 我国连锁超市的平均缺货率远高于国外同行的平均水平, 高达9.9%, 每年因此所导致的损失高达几百亿人民币。商品的质量得不到保证, 对顾客造成损失事件经常有发生, 直接导致顾客满意度下降。在组织结构设计过程中, 往往出现采购部门的职位设置不合理, 各岗位职责界限不清, 导致采购员的权力使用不当或过度等现象。其次, 多采购员缺少合理的绩效考核与激励体制, 采购部内部经常发生人员腐败, 造成采购人员的频繁流动, 不利于培养优秀的采购人员或采购管理员。尽管国内连锁超市开始使用计算机进行对采购的管理, 但是管理的层次只是属于比较浅的层面, 而采购部门信息技术的利用程度还是远远低于国外同行, 造成国内采购决策较落后国外同行, 因此采购效率很低。这些问题的出现都是营运和采购部门没有达成团队合作的结果。

3. 品类管理方面存在的问题

因连锁超市自身的认识和运作能力、信息系统建立与使用、与供应商的合作等方面的原因, 目前国内许多连锁超市在推行品类管理过程中, 存在着一些问题, 具体表现为:首先, 品类管理没能有效实施。目前, 与国外同行相比, 国内连锁超市的营运和管理水平显然不在一个档次上, 加上品类管理的实施难以得到品类领队的支持, 造成企业品类管理工作的困难。虽然目前一些连锁超市开展了有关品类管理的培训, 但这种培训大都流于形式, 很难根据超市自身的状况有针对性的付诸实施。其次, 品类管理不按流程操作。品类管理有着相对比较固定的操作流程, 而国内连锁超市缺乏相应的品类管理操作流程规章制度的约束, 出现不同的人采用不同的方式, 从而导致品类管理的失效, 反而对连锁超市造成了一些不好的影响。品类管理所需要的技术和技巧虽是相对的简单, 但是国内超市受限于管理水平、管理制度, 难以做到业务流程的重组。最后, 信息工具及技术的利用率低, 难以对品类管理提供技术支持。国内连锁超市的经营决策多依赖于经验, 普遍缺乏针对顾客消费进行研究的技术和工具, 导致顾客需求与经营决策的脱节。

二、连锁超市电子采购改进的措施

1. 加强采购培训和管理

在连锁超市实施电子采购的过程中, 要对采购人员不断的加强采购的培训和管理, 这不仅能提高员工的素质和工作效率, 还能提高公司的采购工作质量, 从而提高公司的利润, 有利于公司的长远发展。对于采购人员的培训, 其中包括基本概念指南 (包括超市的商品类型、系统及采购程序、零售数学、零售财务、细分类、部门清单、条形码等内容) 、采购技巧 (包括超市的市场营销策略、有效谈判、采购工作主要内容清单、终止与供应商的合作) 、供应商送货指南、人员发展计划、采购部门职位的培训与发展等。对连锁超市电子采购人员进行完善、系统的培训, 能有效地提高采购人员的业务素质和工作能力, 为公司的发展奠定了坚实的基础。

2. 有效分配总部和当地采购双方的权利和责任

有效的分配总部和当地的采购工作不仅能提高采购的工作质量, 还能减少采购成本, 在连锁超市的运行过程中, 不但能避免营运和采购部门之间的所发生的问题, 还能推动连锁超市的运营。总部的采购工作一般都是对于非食品类商品的电子采购, 便于更好地实现统一陈列、一起配送、合并核算, 更好地发挥连锁超市的明显优势。每家连锁超市都很看重对非食品的采购, 由于现在零售商的激烈竞争, 在现实中, 连锁超市一般都是通过价格敏感性的商品, 采取低价策略来吸引消费者和稳定客流, 由此造成了连锁超市利润越来越低的局面, 因此, 总部进行非食品类商品的电子采购工作显得尤为重要, 这样有利于连锁超市的利润最大化。由于普通食品类商品的地区性差异较大, 可以由区域负责当地的普通食品类商品的电子采购工作, 各地方的消费习惯及它的风俗文化都是不同的, 形成了各地方的消费习惯、风俗文化都有着明显差异, 饮食方面也存在着差异, 特别是一些地方的特色食品, 是当地人民生活中不可或缺的。因此, 对此类商品应更好的发挥区域采购的优势。所以连锁超市电子采购的工作应进行总部和地方的有效结合, 对于普通食品类商品应采用当地的采购方法进行采购, 区域性采购不仅能满足当地的消费群体的需求, 还能减少采购成本。

3. 完善品类管理

目前, 国内连锁超市所进行的品类管理工作, 一般都是依赖于采购员去执行, 但采购员日常工作比较繁琐, 而且没有品类管理所需的数据分析能力。如何继续完善对于商品品类的管理工作, 还要进一步的加强, 这不仅是采购人员的工作, 更是连锁超市必须完善的工作, 对于继续完善商品品类管理的工作可以通过以下几点来进行。

首先, 加大对品类的分类。结合零售业自身的特点, 按照重要性和采购风险可将商品分为关键商品、瓶颈商品、重要商品、常规商品四类。根据商品的分类可以采用不同的采购策略, 重要商品一方面市场需求量大, 供应商资源充足, 另一方面该种商品本身价值高, 库存成本高。因此, 可以考虑与供应商建立VMI等战略关系, 既能实现采购优势, 又能尽可能的减少总库存量。关键商品市场需求量大, 本身价值较高, 对超市的经营影响重大, 但对供应商选择的余地很小。因此, 应考虑与供应商建立一种长期稳定的战略伙伴关系, 实现双赢。常规商品日常需求量不大, 商品价值不高, 资源充足, 但此类商品所占品类繁多。对于这类商品, 应采用经济批量等优化方法来保证商品供应和降低成本。瓶颈商品需求量较少, 商品价值可能不太高 (当然也有价值较贵的) , 但资源稀缺, 获取这种商品有一定难度。同时, 该商品可能会随着节假日的变化产生较大的需求波动, 企业需要采用较大批量订购策略和较高的安全库存来保证供应, 于与仅有的供应商建立稳定的合作关系。

其次, 加大信息管理水平。我国内连锁超市的信息化建设和商品信息管理还处于发展阶段, 国内连锁超市企业必须重视商品信息系统的建设、应用和升级。信息管理技术的提升, 能给连锁超市、采购人员带来很大的帮助, 可以简化数据分析工作, 可以密切跟踪连锁超市的商品信息与供应商的供货状态, 实现高效率的品类管理的工作, 同时也有利于采购人员简化电子采购工作, 提高工作效率, 因此连锁超市有必要加大对信息系统的投入。如沃尔玛连锁超市开发的HOST系统, 可以用来查询商品的名称、商品条形码、商品销售状态、商品价格变更信息和供应商的名称、供应商合作关系、供应商地址相关信息, 大大提高了采购效率, 节约了采购成本。

三、总结

采购管理作为连锁超市经营过程中的核心环节, 完全可通过提高采购管理水平, 来增加采购环节的收益, 获得比销售商品更快更轻松的利润。文章通过分析连锁超市在采购管理中遇到的问题, 提出了解决策略, 对连锁超市采购管理具有一定的价值的参考。

摘要：分析了国内连锁超市电子采购管理所存在的一些问题, 其中重点分析了当前国内连锁超市的采购部门架构设置、供应商管理、品类管理等这几个方面所存在的一些问题, 并提出了相关的解决策略。

关键词：采购管理,连锁超市,电子采购

参考文献

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[5]连亚雷.连锁超市成本控制探析[J].改革与开放, 2011, 6.

3.学校超市采购管理制度 篇三

二、学校食堂采购食品、蔬菜、原料等均须让供方完整填制采购回执单据。

三、进行采购进货验收的食品包括：

①食品及食品原料（如食用油、调味品、米面及其制品等）；

②食用农产品（如蔬菜、水果、豆制品、猪肉、禽肉等）；

③食品添加剂（如酵母、色素等）；

④其他产品。

四、到证照齐全的生产经营单位或市场采购，并现场查验产品的卫生状况和包装、标识，购买符合国家相关法律、法规、规定的产品。不采购不符合食品卫生标准、无卫生许可证的食品、蔬菜及原材料。

五、尽可能实行定点采购，严把食品采购质量关，杜绝腐烂、变质、变味、发霉、过期等不卫生食品流入学校食堂。

六、采购生猪肉时，查验确认为定点屠宰的产品及检疫检验合格证明，并索取购物凭证。采购其他肉类查验检疫检验合格证明，并索取购物凭证。

4.超市采购管理系统的分析与设计 篇四

超市信息管理系统是从超市实际管理需求出发，利用计算机信息管理技术，通过信息建模和数据库设计、业务管理流程建模和功能设计等，从而实现对超市商品采购、销售和库存3个关键环节的信息化管理。通过信息管理系统的开发设计和应用，大大提高了超市的管理能力和服务水平，同时也给超市的经营管理带来了良好的经济效益。比如，通过运用超市信息管理系统，可以提高进销存环节的工作效率，节省大量的人力成本，合理安排进货数量和种类，提高流动资金的使用效率，而且还可以利用信息管理系统的数据分析功能来帮助经营者把控市场状态，从而提高应对市场变化的能力和灵活性，增强超市的竞争力。因此，探讨分析超市信息管理系统的设计与实现有着现实的指导意义。

1 超市信息管理系统的需求分析

现代化超市，每天要处理的工作和业务都非常多，涉及进货、销货、商品信息管理等方面，面对这么庞大且复杂的工作量，如果用手工来操作的话，不但速度慢，而且还容易出现差错，同时关于超市商品的周转情况、进销存情况都得不到及时反馈，超市管理控制效率将会很低。计算机技术的出现，不但节省了大量的人力，而且大幅提高了工作效率，也能及时反馈出超市的营业信息。所以，对超市信息管理系统的功能需求一般包括商品采购信息、商品销售信息、库存信息，以获取了解产品的种类信息、价格信息、供货商信息、有多少存货等信息，以便及时掌握商品的进销存状况;非功能性方面的需求，对传统业务系统的开发和部署提出了更高的要求，因此在不影响业务的前提下，开发设计出个性化的、独立化的模块，以便进行系统升级。

2 系统设计须实现的目标

超市信息管理系统要实现的目标有以下五点：第一，敏捷性。信息管理系统需具备敏捷性，为此需要将业务进行模块化管理，分割业务逻辑，以独立快速地开发系统的业务功能。对业务功能模块化之后，可以进行系统的升级部署，既做到不影响其他业务的运行，也可以单一模块下实现安全、稳定地升级系统。第二，可扩展性。系统设计开发完成并投入使用后，并非就是一劳永逸的，会随着使用需求的更新而需要重新开发，所以在设计时就要注意开发技术的使用，以便后续的扩展或者移植。第三，安全性。一个系统会有多个用户，每个用户都有不同的操作权限和身份，不同操作权限对应下有不同的系统视图，每个用户都应该保护数据的安全不外泄。同时，系统还须具备容错性、模块化部署，即使有部分功能出现错误也不会破坏到整个系统的正常运作，即使在出现误操作时也可以及时自动恢复。第四，简单易操作。整个超市信息管理系统的操作用户是比较多的，系统的设计必须以简单实用为目标，要满足能够让使用者无须经过培训就能够进行操作，无论是哪种能力层次的人，都能够很快学会。第五，信息要全面。系统里有多种功能，不同的功能对应各种不同的业务，以满足管理决策者和相关人员对业务信息的需求。

3 业务流程分析

3.1 进货业务

进货管理是超市的关键业务之一，关系到后续的销售能否顺利，甚至关系到能否有效控制采购成本、产品安全等问题，特别是在当代货物品种繁多、划分更加明细的情况下，更是对进货管理环节提出了更高的.要求。进货业务一般包括以下内容：调查大型供货商的供货质量，评估供货公司的信誉级别，制订明细的采购计划，需要根据超市自身的经营状况，并在尊重市场规律的基础上制订采购计划表，以避免产品脱销或是盲目采购。

3.2 库存业务

存货是一个超市企业实力情况的衡量标准，是企业经营活动的关键环节，若存货量太大，不但会造成物资积压，也会增加储存费用，还会影响资金的周转，存放时间长了还会出现质量问题。库存管理的目标就是为了实现存销均衡，以降低库存资金的占用。库存管理包括有仓库盘点、商品的出仓入库等处理活动。超市信息管理系统要实现合理有效的参数控制，比如订货批次、库存量、订购周期等都必须确定下来，以严格管理库存。

3.3 销售

销售是决定超市企业生存与发展的关键因素，在销售过程中会涉及库存、销售、资产等信息，在信息管理系统设计时要求企业能够实现对销售涉及的方面进行智能化、高效化处理，以实时反馈监测销售各种相关数据。

4 系统数据流分析

4.1 第一层数据流

销售管理人员要根据销售状况及时更新商品销售信息到库存信息中，更新存货的情况，并对信息进行分析管理，以便制订出合理的商品进货计划。库存管理人员通过系统可以查询到库存商品的数量、种类等。当发现库存不足时就可以将信息反馈到进货管理模块，进货管理模块可以根据库存情况来来制订需求计划，并将进货单传递给供货商，供货商在接收到订单信息时，就可以提供进货商品到进货管理模块，进货管理模块就会将商品信息统计到库存，库存更新后销售功能模块信息也会进行更新，从而满足超市的需求计划。

4.2 第二层数据流程

5.超市员工的采购述职报告 篇五

由于是刚来X市工作，没有人缘关系，一年来，我利用一切人际关系，克服地域差别，了解xx市场及各项政策规定，与合作方紧密配合，同相关政府部门建立了良好地合作关系。为了开拓xx市场,我每天与员工一起工作，并听取各项合理化建议,以应对激烈竞争的市场环境。目前，xx有超市xx多家左右，竞争对手们把店开在了家乐店的周边，面对这种环境，使xxxx年任务的完成与提高是一种考验,员工们都存在担心的思想。为此，我对员工们提出xx年的工作中心是“以服务促销售，以管理降成本”。一年来的服务规范的培训、管理者的培训，大家都不会忘记这个工作中心，这一条已经贯穿到商店每个管理者和员工的脑海中。只要做的好，就会吸引顾客，就能摆脱困境。一年来路北店销售和管理上实现了双盈利的目标，销售额超计划完成，连续三年完成了集团下达的任务。

面对闪光的成绩,我并不满足。我认真分析商品结构及市场需求,及时调整商品结构并合理控制库存,避免积压资金。因xx路北店为外埠店，供货商又多为外地供货商,在一定程度上影响销售。年初，公司在xx成立商品组，由我担任组长，为了使店在xx稳步发展,使其同竞争对手形成差异优势,我对商品组提出了“重宽度、轻深度，重连锁、轻汰换”的谈判原则，使商品组在完善xx市场的同时，进一步形成了×××连锁的优势。汰换了不适合xx市场的商品，并发展了部分本地特色商品，从根本上解决了蔬菜、水果不能连锁经营的问题。年中，在我的带领下，xx××在商品经营上拓宽了电脑、手机、音像、图书、冰鲜、主食厨房等品种,真正形成了仓储超级大卖场。商品品种比99年增加了近一倍。品种的丰满带来了客流，管理的加强降低了成本，服务水平的提高赢得了顾客。××年度市消协、工商、报社在～测验中,xx路北店被评为“xx市民最满意超市”。

在担任xx路北店店长及xx地区主管期间，面对店内外繁杂的工作我开动脑筋想办法，大胆放权，竞聘上岗,充分调动各级管理人员和广大员工的工作积极性、创造力。我认为“员工是企业最大的资本,只有为他们提供机遇，才能充分发挥他们的才智，才能增强员工的凝聚力,企业才能长存”。在我的领导下,xx路北店逐步形成了各司其职，各负其责，严谨高效的工作格局。

当然，在工作中还有一些不足之处。

6.超市采购管理系统的分析与设计 篇六

关键词：连锁超市,质量安全,架构设置

一、提出问题

随着连锁超市规模的快速扩张，分店的布局与规划缺乏统一合理的整体设计，致使连锁超市扩张到一定的规模，出现了一系列的问题，尤其引人关注的是农产品的质量安全问题。如：2011年10月，连锁零售巨头沃尔玛重庆店售卖假绿色猪肉，农产品的质量安全问题再次受到政府的关注和消费者热议。

农产品安全和质量管理的问题一直是研究的热点，夏英等 (2001) 从质量标准体系和供应链综合管理的角度讨论了质量安全保障问题;[1]张云华等 (2004) 认为保证食品质量安全就必须实行食品供给链的纵向契约协作或所有权一体化;[2]周洁等(2004)认为农产品安全和质量管理应加强政府部门的管理职能，并实施农产品质量安全法制化、产地标识制度，加强消费者教育，完善检测体系和认证体系;[3]胡定寰等 (2006) 认为通过“超市+龙头企业 (合作组织) +农户”模式对整个农产品供应链进行质量安全管理可以有效地提高质量安全的管理水平;[4]李静(2011)认为中国基于横向协调的监管制度忽略了食品生产链的断裂性以及地方政府的利益，从而不能防止重大食品安全事故的发生。[5]

然而，已有文献很少从连锁超市采购架构设置和实施的角度，分析和探讨农产品在连锁超市流通中的质量安全问题。因此，本文重点研究连锁超市在规模快速扩张过程中采购架构的设置与采购实施的方式，并给出相应的建议，确保农产品质量安全。

二、农产品流通的特殊属性和连锁超市农产品采购架构设置的现状

（一）农产品流通的特殊属性

1. 具有很强的生产性。

由于农产品的鲜活易腐性，在运输储存过程中，需要特定的容器和设备，使得农产品流通比工业品流通更具生产性，且有更强的资产专用性。

2. 流通半径受到更大限制。

由于农业生产的区域性和农产品鲜活易腐的特性，在农产品运输储存过程中，会产生一定比例的损耗，并随时间加长和距离加大而迅速上升，造成流通成本的迅速增加，从而限制了流通半径。

3. 流通风险更大。

农产品生产和消费的分散性，使得每个经营者都难于取得垄断地位，市场信息也更加分散，人们难以全面把握市场信息;农业生产的季节性强，农产品上市时间难以在短时间内调节，导致市场价格波动大;农产品的鲜活性使得农产品为平抑市场价格在区域间和季节间进行调节更加困难。这些都使农产品流通领域具有更大的经营风险。

（二）连锁超市农产品的采购架构设置的现状

随着连锁超市规模的快速扩张，为了解决日益突显的本地化需求，适应不同区域消费习惯和风俗文化的差异，同时考虑到农产品流通的特殊属性，连锁超市通常设置总部采购、区域采购、城市采购，实施集中化采购和本地化采购。

三、采购的实施

（一）本地化采购与集中化采购

很多连锁超市在规模快速扩张时，缺乏对门店进行统一规划，简单地实施农产品本地化采购，监管变弱，质量问题频发。

1. 本地化采购难以保证农产品的质量。

本地化采购主要是通过当地的供应商在销地农产品批发市场进行采购，由于农产品从产地到销地批发市场的流通过程中，经过多次买卖、贮存、运输，且在流通的各个环节都相对独立，没有一家对整个流通过程中的质量安全进行监管和负责，质量安全难以保证。

2. 集中化采购能够保证农产品的质量。

为了更好地监控农产品的质量安全，随着连锁超市的分店增多，很多连锁超市农产品采购从单店转换为在某一地区、区域实施集中采购和配送，连锁超市可以有效地控制农产品供应链，控制农产品的产前、产中、产后全过程，把农产品生产、加工、流通的全过程纳入规范化、标准化的轨道，确保农产品安全、优质 (见表1) 。

（二）集中化采购的实施

1. 国内集中化采购

（1）品种选择

一是必须保证有一定的销售量。二是必须具备一定时间的货架期，能够满足安全地从产地配送到分店和分店快速销售所需的时间。三是在全国范围内应该有一定的认可度和享誉度，大部分消费者都喜欢食用的。四是货源产地已形成一定的产地特色和种植面积，能够按质按量地稳定供应。五月产地必须配套冷藏和贮存的设施。农产品的生产通常是有一定的周期性，如：水果的季节性，必须对农产品进行冷藏和贮存，才能按质按量稳定供应。

(2）采购和渠道设计

一是合适的货源产地。集中化采购选择的货源产地应当具备以下条件：规范的企业法人代表，具备农产品生产和经营许可证、食品安全生产经营许可证、农产品认证(有机农产品、绿色农产品、无公害农产品认证)、良好农业认证 (GAP) 以及IS09000(质量保证体系) 等资质认证，能够按照连锁超市标准和要求来组织生产。

二是与货源产地的合作方式。连锁超市集中化采购与货源产地合作主要有两种模式：即超市+农民专业合作社+农户模式;超市+农产品加工企业+农户模式。

与连锁超市合作的农产品加工企业必须具备以下条件：能够对农产品的生产进行有效控制，必须按照连锁超市的订单要求进行生产。能够帮助农民进行土壤检测、给予农民技术指导。从品种引进到行距、株距，再到用药、施肥，农户必须严格按照无公害、绿色、有机生产技术规程进行种植，严格控制农药、化肥等的使用。能够进行订单处理、检疫检测、冷藏储存、分级、包装等流通加工。有强大的物流配送能力，能将农产品保质保量稳定地运输和配送。强大的物流信息服务功能，能够对配送信息、订单信息进行整合与处理，满足衔接生产、销售、流通和消费等环节的需要。

(3）配套物流措施

随着连锁超市分店不断增多，农产品的采购从单店转换为在某一地区、区域实施集中采购和配送，由此产生了集中采购的环节和农产品实物配送的问题，集中采购减少了很多协调环节而节省了相关的交易成本，但增加了农产品额外的物流成本。

因此，随着集中化采购的实施，使得物流成本增加，为了解决物流成本增加的问题，连锁超市应该实施物流优化项目，连锁超市与供应商一起合作解决物流成本增加的问题，要求供应商投资并配合，或为了克服自身资金的缺乏与基础条件薄弱的现状，寻求与专业的物流公司或批发配送公司组建合资公司，建立专业化的融商检、包装、冷藏、初加工、运输、配送等功能为一体的农产品加工配送中心，配备完善的物流体系和信息体系，实现农产品的快速高效配送，尽可能减少流通环节，以确保农产品的新鲜度与质量。

2. 国外直接进口采购

随着消费者水平的不断提高和消费意识的转变，进口的农产品在连锁超市农产品经营中变得越来越重要，而供应商多数从农产品批发市场直接采购，但随着连锁超市规模的快速扩张，农产品批发市场的进口农产品质量、数量、品种已不能满足连锁超市对进口农产品的需求。因此，越来越多的连锁超市从国外直接集中化采购农产品，不仅可以获得价格上的优势，而且还可以建立连锁超市自己的特色。

(1）国外直接进口采购关键环节

尽管很多连锁超市希望直接从国外采购农产品，但由于从国外进口农产品价格较贵，风险相对比较大，因此，从国外进口农产品，必须关注以下几个环节。

一是品种的确定。根据超市定位和目标顾客的需求，同时考虑不同国家农产品的产量及季节差异选择进口的品种。以水果为例，中国是一个北半球的国家，南半球国家与中国有明显的季节差异(见表2)。

二进制规格的确定。进口农产品通常有多个规格，且价格差异较大，根据消费者消费能力选择规格和价格。

三是采购时间的确定。因进口直接采购农产品通常是以整条货柜操作，数量较大，成本较高，保鲜期相对较短，需在较短时间内售完。因此，要选择好采购实施的时间。

四是采购数量的确定。由于农产品保鲜期较短，成本较高，因此，采购前须先收集同类商品去年同期的销售数量，并仔细核算农产品的成本，包括：报价、与人民币兑换率、关税、报关费用、港口收费、检疫费、配送等费用，然后科学合理地预测每家门店的销售量，与各个区域采购进行沟通，做好采购计划。

五是采购质量的保证。多采用CIF，港口交货时，仔细检查，保证商品品质与订单要求一致。

六是进境港口的选择。根据全国门店的分布、各门店销售量的预估及物流成本和便利性，选择合适的港口进口。

(2）国外直接进口采购农产品配送关键环节

很多连锁超市进行进口直接采购，未能很好控制配送质量，致使进口直接采购难以顺利开展，因此保证进口直接采购的顺利实施，安全快速地将进口的农产品配送到各个门店，必须注意以下环节(见图)。

一是按照门店的分布，规划整体配送方案。

二是全国各配送中心能够很好地覆盖各门店, 顺利将商品配送到各门店。

三是货柜的拆柜分货和配送须在适合温度下进行。具备门对门的配送设施，保证冷链的连续性。

四是按照配送量规划配送车型及路线。

四、小结

随着规模的快速扩张，很多连锁超市未能对分店的布局及采购的实施进行整体的规划，为了适应本地化的需求和局部区域的快速扩张，简单地实施本地化采购，致使监管变弱，农产品质量安全问题日益突显。连锁超市应该加强国内集中化采购和国外直接进口采购农产品，减少流通环节，以便更好地对农产品进行溯源追踪和有效监管，为消费者提供安全、优质的农产品。

参考文献

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[4]胡定寰, Fred Gale, Thomas Reardon.试论超市+农产品加工企业+农户新模式[J].农业经济问题, 2006 (1) :36-39.

7.超市采购流程 篇七

（1）质量：

质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：

● 质量合格证

● 商检合格证

采购人员应向供应商取得以上的资料，以利未来的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：● 市场上商品的等级

● 品牌

● 商业上常用的标准

● 物理或化学的规格

● 性能的规格

● 工程图

● 样品（卖方或买方）

● 以上的组合采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。（2）包装：包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演非常重要的角色。

外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应说服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。（3）价格：

除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象就?quot;高质量低价格“，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。

在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。

在采购价格时，最重要的就是要能列举供应商产品经超市销售的好处。

此外，公平而合理的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购进，采购人员最好先分析成本或价格；数家供应商进行竞标时，采购人员应选择两、三家较低标的供应商，再分别与他们采购，求得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时，采购人员切勿认为，能提供最低价格的供应商即为最好的供应商。我们必须综合徇一个供应商其送货、售后服务、钏销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的全作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。

总而言之，价格采购是所有商业采购中最第三的，也是最困难的项目，但愈是困难的项目，令人愈觉得有挑战性，这也是采购工作特别吸引人之处，超市采购人员应体会认识这一点，并运用各种采购技巧去达成这项艰巨的任务。（4）订购量：在超市分店数仍少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在采购时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果 因此而导致采购陷入僵局时，应转到其他项目上。

在没有把握决定订购数量时，采购人员不应订购供应商希望的数量，否则一旦造成存货滞销时，必须降价出清库存，因而影响利润的达成，以及造成资金的积压及空间的浪费。但采购人员应与供应商协商一个合理的最小订货金额或数量，最好以金额表示。否则，如果没有最小订货金额或数量限制，日后由楼面人员下单订货或运用OPL订单订货时，每次下单的订货量太小，要求供应商频繁送货，会增加供应商的成本。进而导致超市的价格无优势。相反，如果最小订货数量或金额太高，则会造成超市库存过高，导致压仓、滞销、削价求售等风险。

（5）折扣（让利）：折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、会款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为采购的起点，有经验的采购人员会引述各种形态折扣，要求供应商让步。

采购人员应向供应商说明超市的部份顾客?quot;专业客户”，换名话说专业客户都是很会精打细算的，若供应商的折扣数无法大到让超市的商品售价能吸引他们上门，就算我们向供应商订货，这一关系也不可能持久，这种交易反而不利于超市的价格形象，故最好不要向该供应商采购。（6）付款天数（帐期）：超市的付款方式与商品的采购方式紧密相关，通常经销的商品采取“货到的XX到”的方式结款，代销、联营的商品采取“月结XX天”的方式付款（详细请参考供应商手册“超市的采购方式”一节）。

付款天数（帐期）与采购价格息息相关，在国内一般供应商的付款天数（帐期）是月结30~90天左右，视不同的商品周转率和产品的市场占有率而定。对于超市而言，我们通常要求“一般的食品干货类商品帐期在货到45天以上”，“百货类商品的帐期在货到60天以上”。而且由于超市衽每月统一付款，供应商实际收到货款的时间要比合同平均延长15天《（0天+30天）/2》。精明的供应商业务人员会对此进行计算，故身为采购人员不可不知。总而言之，采购人员应计算对超市最有利的付款天数（帐期），对于惯于外销或市场占有率大的供应商，一般要求的付款期限都比较短，有的甚至要求现金或预付款，但这全凭采购人员的经验与说服力。在正常情况下，超市的付款作业是在交易所齐全时，按买卖双方约定的付款天数（帐期），由银行直接划款至供应商的帐户，这是超市的一大优势，因为一般国内的零售商在付款时，总是推三托四，找一大堆藉口，延迟付

款，造成供应商财务调节器度的困难。对于新进供应商来说，采购人员对此还有一个很重要的工作就是必须请供应商详细新闻记者超市“供应商手册”有关付款部分的内容，并对超市的付款流程详细予以说明。在以往的经验中，由于超市采用了国际上先进的商业运作模式，与国内传统的商业作业模式有很大的区别，一些供应商（尤其是内陆城市的供应商）对此相当陌生，另外超市开业初期，许多流程尚未顺畅，导致供应商付款不及时，影响超市与供应商之间的配合与合作。（7）交货期：

一般而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存货的压力也大为降低，仓储空间的需求也相对减少。对于有长期承诺的订购数量，采购人员应要求供应商商分批送货，减少库存的压力。由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应设法与供应商采购较短的交货期，降低存货的投资。但是不切实际上压短交货期，将会降低供应商商品的质量，同时也会增加供应商的成本，反而最终影响超市的价格优势及服务水平。故采购人员应随时了解供应商的生产善，以确立合理及可行的交货期。一般而言，本地供应商的交货期为2~3天，外埠供应商的交货期为7~10天。（8）送货条件：

超市系超大型的自选式的超市，商品的进出量极大，若供应商无法在送货作业上与超市密切配合，将严惩影响超市的运作。送货条件包括：按指定日期及时间送货、免费送货到指定地点、负责装卸货并整齐将商品码放在栈板上，以及在指定包装位置上由好超市店内码（或印国际条码）等等。这些事情看来简单，但若采购在采购时，对供应商没有提出要求，则有些供应商人员将会经常出错，对超市的运作影响其他大。对于经常出错的低应商，建议采取一些必要的警告或罚款措施。（9）售后服务保证：

对于需要售后维修的家电或电子产品，采购人员就要求供需尖商提供免费的1~3年的售后服务，并将保修卡放置在包装盒内，保修卡应标明本商圈内的维修商地址及电话，并且今后若维修商的名字、地址及电话一蛙发生更换，供应商应于第一时间通知超市采购人员，由采购人员及时通知卖场相关的退换货处人员及楼面主客。

走私货由于货品来源不明，同时售后服务也成问题，而且他们逃漏国家税收，是违法行为，因此超市采购人员千万不可去碰它，否则后患无穷。（10）退换货

超市有限公司大部份商品采取经销形式，即买断经营，理论上不应该丰在退货的问题但在实际运作中，由于供应商产品质量的问题、残损有因判断错误或由于供应商业务人员的误导，形势估计过于乐观等因素，造成买进的商品库存过高，或商品滞销的情况，有诚售与远见的供应商销售业务人员，应主动解决超市相关业务人员的困扰。如果供需尖商的业务人员不积极配合，超市面上不会继续与其合作的。因为通常情况下，供应商会有较多的销售渠道处理此种滞销商品。（11）促销活动：

“超市快讯”是超市营销最重要的武器，但快讯的成功与否，全赖于采购人员选择的商品是否正确，以及售价是否能吸引客户上门，通常我们“超市快讯”所选择的品项都是一些畅销的、高回转的、大品牌子的民生消费品（详细请参考“超市快讯”一节）。在采购员人员采购中，应强调超市每个门店的每期快讯发行数量达到30000~50000份，直接邮寄到公司的目标顾客群中，影响力极大，对提高供应商商品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助，对于一些担心快讯价格会扰

乱其市场价格体的供应商，超市采购人员则应强调超市欢是衽会员帛的超市，会员顾客与非会员顾客之间享受不同的类别待遇，我们可以采取“非会员顾客不得购买”或采取“会员价与百会员价”方法，甚至可采取“每卡限购”、“印花限购”等方法或措施，加以控制，故不会对其价格体系造成很大的影响。在促销商品的价格采购中，采购人员必须了解一般供应商的营销费用预算通常占营业额的10~25%，供应商不难由此预算拨出一部份作为促销之用。一般来说，大品牌的供应商在“超市快讯”促销期间愿意下浮10~30%不等，有些小品牌或不知名品牌更能下浮50%，求的是薄利多销，或推广产品知名度，采购人员应了解供应商的需求与目的。

超市与供应商之间的促销活动多种多样，例如降价、地堆、端架、搭赠、抽奖、文艺表演等等（具体请参考“超市促销范例”一节）。采购人员应将20%的时间放在与供应商洽谈促销活动上，以提升彼此的销售业绩。（12）广告赞助（Advertising Contribution）为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商采购争取更多的广告赞助，这也是采购人员业务考核指标之一。超市所指的广告赞助，有下列几项：● 超市快讯

● 室内灯箱

● 室外灯箱或户外看板

● 地板广告

● 购物车广告

● 购物袋广告

● 电视墙广告

● 店内广播广告

● ……等等（13）进货奖励：

是指一段时间达成一定的进货金额供需商给予的奖励，通常为有条件的及无条件的进货奖励，例如：目前本公司所要求的供应商在每月付款金额基础上返还公司的返利，即是无条件的进货奖励，或称“帐扣”；其余要求超市进货额达到一定条件后，才返回一定奖励的即为有条件返利。由于本公司系统的限制，采购人员在与供应商采购时，应要求每月的进货奖励（即帐扣），尽量不要采取每季、每半年、甚至每年的返利，因为有时我们不见得与该供需尖商能合作这么长时间。依采购人员的经验，通常都可要求供应商给予进货金额1~10%的进货奖励，供应商因销售份额的需求很乐意提供此种奖励。此种奖励对超市提升利润额大有帮助，例如：有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应，采购人员为增加利润，应积极与供尖商采购要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际的采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必须打折求售，这种情况采购人员不如不要进货奖励。有些供应商业务人员会在其报价单（通常在出三价）基础上下浮多少点折扣。另处进货奖励（即帐扣）与价格折扣有所不同，请采购人员务必参?quot;进货奖励“说明一节，加以区分。（14）其他赞助费用：在超市的采购业务上，赞助金的种类繁多，包括：”新入市的开业赞助费、新店赞助费、新品上架费、集中陈列赞助费、周年庆赞助费、各种节庆（元旦、春节、端午、五

一、中秋、国庆节）的赞助费、端架/地推/地笼陈列赞助费……“等等。

”广告赞助费“与”其他赞助费“在超市营运里，占举足轻重的地位，有此公司两者的金额在开业前可收到数百万人民币的收入，开店后陆续向供应商收取，最高可达营业额的2.5~8.0%。这种被供应商称之为：”苛捐杂税“的费用，引

进国内已有好几年的历史，它超到了”筛选供应商“（以价制量，淘汰一些没有实力的供需尖商）、”增加公司利润“等积极的作用。同时供应商对此有了认识之后，其经营机制自然会保留一笔广告与促销专款用在此一目的，以促销其产品，可谓”一个愿打，一个愿挨“。

采购人员在与供需尖商采购进，尽量强调，超市所收取的这些其他赞助费用，尤其是节庆赞助费用，通常都会用于各种大型的促销活动上，而这些促销活动通常都须要几十万甚至上百万的费用投入，如此高额的促销活动费用如果都由超市来承担，超市是无法承受的，这就需要供应商们一齐支持，所谓”聚沙成塔“，通过这些大型的促销活动，可以吸引大量的人流，提高来客数或客单价，反过来他们可以提高供应商的销售。但供应商的赞助费应与供应商的销售成比例，否则有此采购人员变本加厉，需求无度，赞助费的费率已经到了无行无情的地步，贻笑大方。”合情合理“是双方共同成长的基础，我们对供需尖商的基本态度应是”合作“，而不是”对抗"。（15）供应商的表现：

表现不良的供应商往往会影响到超市的销售及利润，并造成顾客的不满。故采购人员应在采购时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务的责任与罚则。采购人员应了解任何采购都是与供应商维持关系的过程的一部分。若某次采购采购人员让供应商吃了闷亏或大亏，供应商若找到适当的机时，也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在采购过程中应在超市与供应商的短期与长期利益中，求取一平衡点，以维持长久的关系。

8.超市采购实践报告 篇八

班级：一班学号：20xx160108姓名：

调查时间：20xx年10月10日

调查地点：实训超市

调查方法：实地调查法

调查目的：

通过询问和实地考察的方式，对超市的月采购量、采购方式、库存情况、供应商情况等有一个初步的了解，发现目前超市在采购方面所存在的问题就此提出自己的建议，并作出的报告。

实训超市简介：

实训超市开业于20xx年9月，位于鄂州职业大学本部4栋学生寝室之间，服务于约1300名学生，拥有较固定的消费群。超市商品种类较齐全，能较好的满足学生的日常需求，目前超市主要分为：食品区、生活用品区

采购量：

受营业额的影响，月采购额大约5万元。为了避免商品出现过多积压的情况，每次采购的种类比较多，数量比较少，主要食品饮料为主。

采购方式：

超市出于规模、成本等方面的考虑采用直接采购，直接向供应商进行采购，这样就减少了中间的流通环节，有效的压缩的采购成本。通过电话向供应商直接采购，有效的缩短了采购时间，有助于控制成本。

库存情况：

超市由于受面积的制约、日常经营的需要、避免因商品因大量积压而影响经营，超市为满足日常经营只拥有少量的库存。

供应商情况：

从产品的质量、价格、交货、运输、包装、服务等方面对众多本地供应商进行分析和对比来选择，从中本地几个比较好的供应商，他们拥有优质的商品、较好的服务、良好的声誉。

发现的问题：

1、商品很简单的堆放在角落，缺乏有效的防护措施;

2、缺乏与供应商议价的能力;

3、有些商品在货架上摆放的时间过长有很多灰尘，商品的保质期也将至了，严重影响了商品的质量，特别是牛奶。

建议：

1、画出一小块区域用来存放商品，做好防火、防潮措施;

2、由于无法通过大量采购让供应商给予数量折扣，因此应该与供应商签订长期供货合同，让供应商给予优惠的价格或优惠的付款条件;

9.智能超市导购系统的设计与实现 篇九

本设计是建立一套电子导购系统。该系统可以安装在购物车上随着顾客自由移动, 方便操作。它的作用主要是在彩色液晶显示屏上滚动播出当天的特价商品以及新品上市的图片, 让消费者在购物的同时可以选择查看商品的详细信息, 得到进一步了解。与传统的画报相比, 在节省了大量印刷费用以及劳动力的同时, 也促进了消费者的购买欲望和增加了超市的客流量。

超市导购系统是一款环保型电子产品, 体积小无辐射, 对环境无污染, 提供了一种低成本的导购系统解决方案, 打造一个新颖、生动, 让顾客顾客享受快乐购物。

1 系统基本结构

本系统硬件设计主要由:控制核心板、无线定位模块、数据存储模块、人体感应模块、LCD显示模块和电源模块构成。控制核心板是导购系统的控制中心, 负责将无线定位模块、人体感应模块和按键输入获取的数据综合处理, 判断是否有人正在使用导购系统及导购车所在超市的物理位置, 将对应的数据存储模块中的商品信息显示在液晶屏上。无线定位模块主要功能是确定顾客在超市内部位置, 使用超生波无线定位技术可以获取顾客所在区域行及行进路线, 辅助超市商品的摆放。数据存储模块主要存储超市的促销信息, 以方便顾客查询。人体感应模块的功能主要是感应顾客是否导购系统附近, 如顾客远离导购系统则系统进入低功耗待机状态。

2 系统模块设计

2.1 控制核心板

智能导购系统采用ST公司推出的基于ARMCortex-M3内核的低功耗高效芯片STM32F103VBT6为核心。STM32F103为ST公司推出的一款高性能、低成本、低功耗的为嵌入式应用专门设计的一款增强型ARM Cortex-M3内核芯片, 时钟频率达到72MHz。核心采用高速芯片, 主要是考虑产品的二次开发升级。STM32F103内部含64KB的SRAM和512KB的Flas h。对于导购系统来说, 大量的图片视频文件都是存储在外部SD卡上, 512KB的Flash已经够用了。然而, 因为读取图像文件需要大量的SRAM, 基于STM32F103系统外扩了一个8Mbits的SRAM。在低压节能方面, 2.0V到3.6V的工作电压范围兼容主流的电池技术, 封装还设有一个电池工作模式专用引脚, 满足系统设计要求。

2.2 无线定位模块

在现有的超市购物车上配置超声波定位系统。超声波具有指向性强、能量消耗缓慢、对人体无害等优点。定位系统主要基于声波在空气中传播速度相对恒定的物理特性, 根据声波到达到的时间长短来确定物体距离。具体实现方法是在超市顶棚固定位置安装超声波发送模块, 在发送超声波位置编码的同时, 无线电发射模块发出同步信号给导购系统。购物车上的超声波接收模块在接收到声波后, 根据声波信号的传输时间和内容, 计算购物车距离顶棚参考点的距离, 通过三边测量算法或极大似然估计算法计算出购物车的区域位置。相比于其他定位技术, 超声波定位技术具有成本低、结构简单、工作可靠等特点, 非常适合对室内物体的定位。

2.3 数据存储模块

对于数据存储模块的设计, 考虑到STM32控制器片内最多集成128K的数据存储器。在一般情况下, 这样的存储能力能够满足控制系统的数据存储需求。但为更好的体现导购系统的多媒体视觉效果, 需要在导购系统内存储大量的多媒体信息, 考虑到存储量、成本及内容更新等问题。数据存储模块使用SD卡存储模块完成。SD卡模块软件设计由两部分组成, SD接口驱动和文件管理。SD卡接口有两种可选的通讯协议:SD模式和SPI模式。STM32系列控制器官方提供了良好的SD卡的驱动程序支持包, 功能包括SD接口的初始化、读、写、状态控制等函数。文件管理函数包括了文件读、写操作, 支持FAT16文件系统。

2.4 LCD显示模块

LCD显示屏以其低功耗, 具有字符和图形显示的功能, 已广泛应用于便携式设备。为更好的利用多媒体效果对顾客产生视觉冲击, 进而产生购买欲望。综合考虑到设计成本、使用距离和巡航能力等几方面问题, 系统选用7寸800×480分辨率的普耐尔KR070PB2S彩色液晶屏作为商品宣传界面。在STM32上开发LCD显示, 一般有两种设计方式, 一种是通过普通IO口, 连接LCD的相应引脚进行操作。但这种方式控制复杂、效率较低, 适合低分辨率显示控制。另一种方式可以通过FSMC来进行操作。FSMC是STM32系统微控制器为针对不同类型、不同速度的外部静态存储器而设计的存储控制机制。LCD显示图像本身就是对GRAM的操作, 首先对LCD进行初始化, 控制寄存器配置好后, 就可以像操作内存一样往GRAM里面写入图像数据了。

2.5 人体感应模块

为解决导航系统的续航能力问题。当系统检测到附近无人的时候, 能够自动关闭显示屏, 系统进入待机状态。在待机状态下, 以1s时间为间隔检测是否有人处于导购系统前, 如检测到有顾客站在导购系统前, 则系统启动并查询所在超市当前位置, 给出附近商品的促销信息。系统通过人体红外线传感器作为人体感应模块, 通过机械机构来限定检测范围。经过测试人体感应模块检测准确、符合设计要求, 延长了导购系统的待机时间。

3 结束语

本文提出了一种智能超市导购系统的设计方案, 可以解决超市运营中的商品宣传及导购成本较高的问题。与传统导购方式相比具有结构简单、成本低廉、使用方便等优点。同时该系统集成度较高, 外扩接口保留较多, 便于二次开发。系统在为顾客导购的过程中可获取顾客在超市内部的行进路线、感兴趣商品和滞留时间等信息, 为后续的顾客行为分析、购买意向数据挖掘等提供了宝贵的数据。本系统作为一种新型超市商品导购模式, 可以广泛应用于大中型超市。

参考文献

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[3]靳志宏.超市导购检索机的功能设计与实现.中国市场, 2011.

10.超市采购工作内容 篇十

1.合同谈判次数及签订时间.每一个KA大卖场的采购大主管,都会给自己所属的采购人员,在合同谈判时间上的压力,每个厂家只能谈几次,每次多少时间,在什么时间必须将合同签下来.例如某外资大卖场,每次与厂家谈合同或促销排程,以2个小时为限,合同谈判次数不得超过4次,在规定时间(4月以前)内一定要将今年所有合同签订下来.2.合同厂商签订的家数.采购人员负责的部门内所有的品项,KA大卖场都会给采购人员今必须要签定合同的家数,当然会比照前年的签订家数作为依据,因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).如果这采购所负责的部门必须签订5家,每家合同收入100万,共可收入500万,如果今年少了一家厂家来签订合同,要由其它四家来支撑另外100万是不可能的事,所以签订合同家数也是合同收入的保障,采购若未能详到合同签订家数,更不用谈可以达到合同总费用的收入额,那这采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标.3.合同总费用的收入额及百分比.延伸上面主题,如果采购人员可以完成上述的指标才会有机会达成这个指标,在合同谈判的过程是否可以百分百都拿到100万,可能在谈判的过程及结束后才能知道有无达成的可能,那就和采购人员的预估能力及判断力有关,有些费用是固定收取,有些费用是依销售额的百分收取的.当然KA大卖场主管给采购人员压力,采购人员就会将压力给厂家,因此有些KA大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达1000万时给15%,超过1000万以15%比率给费用,另外返佣就会以合同签订收费.2.未超过1000万时必须给予150万保障费用入.每年在新合同談判時KA大卖场主管會给采购人员,明年合同簽定合同总费用的收入额及百分比.4.责任销售总额.KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.KA大卖场采购人员一个很重要的工作,就是活动安排与促销活动.促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源.5.进场商品价格及毛利.每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,例如:某KA大卖场的毛利率要求是30%,如果厂家给予进价为7元,KA大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.如果供厂家的建议零售价为10元,KA大卖场零售价定为8.5元时,进价将只有6.4元,公司的利润比将无法支撑费用,但如果依然卖10元将失去市场竞争力,如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.KA大卖场是以你厂家给的进价加30%订价,有的KA大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.6.商品实际销售毛利.当结束后,KA大卖场主管会对采购人员进行,商品实际销售毛利的评估,毛利评估方式以商品卖出价格发票金额减去商品进价金额,得到销售毛利额, 销售毛利额除于卖出价格发票金额等于商品实际销售毛利率.有些KA大卖场的采购人员会在年低结束前,计算自己所负责的部门品项的商品实际销售毛利率,如果采购人员无法达成这项指标,会转而向厂家要补毛利的费用或产品,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法,来确保该项指标的完成.7.促销档期安排品项.KA大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM的促销品项,其实也就是收取DM费用金额指标,因此有时KA大卖场的采购人员会主动要求上DM促销.有些KA大卖场在合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销,上几次TG来保障该项指标的达成.8.促销品市场最低价格.促销品的价格将影响的实际的促销销售量,但主要的关键问题是在DM促销时KA大卖场会要求是市场最低价,如果在不同KA大卖场作相同品项及档期时,各KA大卖场会比较自己是不是市场最低价,如果不是将会互相竞争将价格向下修正,以达最低价格的目的.9.促销品项每档销售量.KA大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时,会考虑一个重要因素,就是上一档期的促销效果,也就是促销档期内的实际销售量,如果你的产品无法在一个档期有合乎KA大卖场的上DM做TG的标准,KA大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM促销的,因而KA大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨,无法达标的KA大卖场的采购人员会受到严重的考核.10.促销商品促销期间缺货.KA大卖场的采购人员有一个很大的压力,就是促销期间的促销品项缺货,如果在促销期产生严重缺货,将受到门店的追讨,门店主管于档期成效研讨会时,提出强烈的抗议,所以KA大卖场的采购人员会在促销前,中全力追货,而且在合同上订定缺货罚款条款.11.进场品项选择及陈列位置.KA大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项,主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络,大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制,所以KA大卖场会有品项的淘汰制,来确保销售的达成.12.竞争对手的未端消费者价格.KA大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格,以确保竞争力,了解市场行情以便与厂家谈判.谈判的最高指导原则 1.不是谈判而是沟通.2.如果是沟通就应该定期,定时安排与采购人员(买手)沟通.3.没有输赢只有协调.4.如果是协调应该是双方找出一个最有利于双方的方案,是一个可执行有效率的方案.5.谈判不是商业谈判

6.谈判不是商业谈判,所以没有你死我活,没有你得我失的结果.7KA谈判不是商业谈判,就应该了解双方需求,为自己争取最有利的位置.8无论是合同签订,促销活动赞助活动…..都是计划性,长期性的合作关系.不要等KA采购来找你

1.KA渠道经理,应该主动积极去拜访KA采购,主动提出促销售活动说明,了解市场相关信息.2.每年合同谈判时应提出整年活动计划,作月份促销计划修改,使促销计划更适合市场变化及需求,更有效的完成销售目标.3.主动拜访KA采购沟通运行相关问题,了解问题,主动决解问题

KA采购直接来找你时 1要钱要费用.2产生问题时.3事情很紧急.4要你马上决定,让你没有思考及反应的时间.做个会哭穷的业务代表

1.供应商会给业务代表每年一定的费用例,所有费用必须要用在刀口上,每一笔用都必须有他的效用,有投入就要有产出.2.當KA采购对你有需求時你就全力支持, KA采购会认为你的费用充裕,下次如果有需求就会向你需求无度.3.应该是一个配合度高而给钱不乾脆的KA渠道经理.不要成为行档中的冤大头

1了解市场行情客户与客户之间的相对费用行情.2了解同业行情供应商与供应商之间的相对行情.3提出合同条件的收费原因及收费标准.4由不同信息得到费用的合理性.5不该付的费用就不支付.让KA采购看得起的对手

1如果一业KA渠道经理无法为公司维护利益,KA采购不会看的起你的.所以渠道经理应该有所认知.2不要用公司的利益来换的客情及客户的配合度,应该以协助在经营上获得成功如销售额,利润额

谈判的基本原则

谈判三要素

1权力:与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。

2时限:对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。

3信息:与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。

第一要素-权利

1.权利的含义权利就是让某个人做他们本来不愿意作的事情.2.权利是A让B采取X行动的能力减去B主动做X这件事情的可能性.3.充分利用对方认为你拥有的权利与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素,不如说它取决于其他人对这些要素的看法,驾御你的权利.第二要素-时间 1.最后期限规则 2.促使对方做出让步 3.合理运用最后期限 4.最后期限不对等的影响 5.最后期限等同时，心态更重要 第三要素-信息 1.提前掌握信息 2.正式谈判之前做好规划 3.给予对方必要的信息

4.提供实用信息，调整对方的期望值 5妨碍获取信息的因素 6获取信息的原则

谈判重要守则

1设立每一次谈判的目的.2了解双方的需求.3确定双方的权限及低限.4不要急于完成谈判.5预留下次的谈判空间.6主动提出谈判的时间.7不要全赢-赢了面子,输了里子.8让双方回去都可以交待.9供应商自身利润是最后的界限.从采购人员的压力找对策 KA采购人员的压力? 采购和业务人员都有相对的工作压力,只是角色不同,所处的压力就相对不同,有时可能是对立的,有时是一样的.如何了解采购人员的压力,共同配合,共同成长,不要去误触采购人员的雷区,吃力不讨好,花费了更多费用得不到相对的效果.KA采购人员的压力何处来

采购人员的压力,是他所负责部门的运行目标.以运行目标所制定的相关规定及相关作法.销售目标销售利润费用目标,促销成效.KA采购人员运行目标 1销售业绩 2单品销售.3促销安排.4销售利润 5进货价格.6售出价格.7促销毛利.8进货数量 9上架管理 10下架管理 11退货管理 12区域竞争 13市场价格 14促销价格 15来客数

KA采购人员的主要压力

合同谈判次数及签订时间.合同厂商签订的家数.合同总费用的收入额及百分比.责任销售总额 进场商品价格及毛利.商品实际销售毛利.促销档期安排品项.促销品市场最低价格.促销品项每档销售量.促销商品促销期间缺货 进场品项选择.上架品项及陈列位置.竞争对手的未端价.面对KA采购压力 的应对策略及避免雷区 1.合同谈判次数及签订时间

KA采购人员,在合同及促销谈判上有时间的压力,与供应商在合同谈判到签定合同,应该谈几次，应该在什么时间将合同签下来.由于采购人员所面对的供应相对的多,所以在每一次会谈,促销协议,都会有时间上的限制,在合同谈判的高峰区(2~3月份)时间更是紧迫.签订时间及次数的限制

某外资大卖场规定,采购人员与供应商谈合同或促销排程,每次以2个小时为限,每星期几次.合同谈判次数不得超过几次.在规定时间(3~5月以前)内一定要将今年所有合同签订下来 实际案例:

某供应商KA渠道经理与某外资KA客户第一次商谈今年合同内时,拿回一纸草约,回公司后仔细一算与去年比较大部份费用都增加一倍.供应商KA渠道经理与KA经理商谈后,认为无法签订此合同,协商之后认为以拖时间的方式来处理.公司与该客交易5,6年,了解该客的游戏规则,就是该KA客户本身有给采购人员时间的压力.时间期限在那一方? 所以时间在那一方的身上压力就会在谁的身上.可以以二种方式来谈判

一定要做的客户不谈重点,只谈方向及未来共同发展的愿景 如果不是今年的重点客户 2.合同厂商签订的家数

采购人员负责的部门内所有的品项,KA大卖场都会给采购人员今必须要签定合同的家数.以前年的签订家数作为依据,因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).采购所负责的部门必须签订5家,每家合同收入100万,共可收入500万.如果今年少了一家厂家来签订合同,要由其它四家来支撑另外100万是不可能的事.合同厂商签订的家数

签订合同家数也是合同业外收入的保障,采购若未能作到合同签订家数,更不用谈可以达到合同总费用的收入额.采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标 了解KA客户签约数

每年都有供应商因为无法支付大额的合同费用及运行费用而退出KA渠道的经营,相对也有新的供应商会想要进入这个现代渠道.我们必须了解有几家供应商会续约,有几家退出KA渠道,有几家新供应商会与KA渠道客户签订合同.3.合同总费用的收入额及百分比.延伸KA采购第2项压力,如果采购人员可以完成上述的指标, 才会有机会达成第3项指标,在合同谈判的过程是否可以百分百都拿到100万,可能在谈判的过程及结束后才能知道有无达成的可能,那就和采购人员的预估能力及判断力有关.KA合同费用有些是固定收取(保低),有些费用是依销售额的百分收取的.3.合同总费用的收入额及百分比.当然KA大卖场主管给采购人员压力,采购人员就会将压力给厂家,因此有些KA大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达1000万时给15%,超过1000万以15%比率给费用,另外返佣就会以合同签订收费.2.未超过1000万时必须给予150万保障费用入.每年在新合同谈判时KA大卖场主管会给采购人员,明年合同签定费用总收入及费用比.4.KA采购责任销售额

KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.KA大卖场采购人员一个很重要的工作,就是活动安排与促销活动.促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源.进场商品价格及毛利.每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,例如:某KA大卖场的毛利率要求是30%,如果厂家给予进价为7元,KA大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.如果供厂家的建议零售价为10元,KA大卖场零售价定为8.5元时进价将只有6.4元,公司的利润比将无法支撑费用,但如果依然卖10元将失去市场竞争力,如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.有的KA大卖场是以你厂家给的进价加30%订价,有的KA大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.6.商品实际销售毛利.当结束后,KA大卖场主管会对采购人员进行,商品实际销售毛利的评估,毛利评估方式以商品卖出价格发票金额减去商品进价金额,得到销售毛利额销售毛利额除于卖出价格发票金额等于商品实际销售毛利率.有些KA大卖场的采购人员会在年低结束前,计算自己所负责的部门品项的商品实际销售毛利率,如果采购人员无法达成这项指标会转而向厂家要补毛利的费用或产品,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法,来确保该项指标的完成.7.促销档期安排品项

KA大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM的促销品项,其实也就是收取DM费用金额指标,因此有时KA大卖场的采购人员会主动要求上DM促销.有些KA大卖场在合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销,上几次TG来保障该项指标的达成.8.促销品市场最低价格.促销品的价格将影响的实际的促销销售量,但主要的关键问题是在DM促销时KA大卖场会要求是市场最低价,如果在不同KA大卖场作相同品项及档期时,各KA大卖场会比较自己是不是市场最低价,如果不是将会互相竞争将价格向下修正,以达最低价格的目的.9.促销品项每档销售量.KA大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时会考虑一个重要因素,就是上一档期的促销效果,也就是促销档期内的实际销售量,如果你的产品无法在一个档期有合乎KA大卖场的上DM做TG的标准,KA大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM促销的,因而KA大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨无法达标的KA大卖场的采购人员会受到严重的考核.10.促销商品促销期间缺货

KA大卖场采购人员的压力中-促销期间的促销品项缺货.促销期产生严重缺货将受到门店的追讨门店主管于档期成效研讨会时,提出强烈的抗议.KA大卖场的采购人员会在促销前,中全力追货,而且在合同上订定缺货罚款条款.11.进场品项选择及陈列位置.KA大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项,主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络,大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制,所以KA大卖场会有品项的淘汰制,来确保销售的达成.12.竞争对手的未端消费者价格.KA大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格,以确保竞争力,了解市场行情以便与厂家谈判.KA采购不合理的要求 合同费用.延长帐期.积压货款 促销价格.促销利润.促销档期.相关费用.活动赞助.补亏损补价差.补利润.不当退货.品种锁条码.全面清场 合同费用 过度的费用增加.保底费用.不要迷失在談判上 1没有谈判-只有沟通.2评估客户贡献度-只有选择做与不做.3分析产品利润比-决定价格策略.4费用分析是百分比-不是费用金额而费用率.5建立良好客情关系-取得有利的机会

6档期安排,陈列位置,配合活动,必须比竞争对手早一步,在适当的时机-作有效的促销活动.7作好各种服务-提高销售额

8作好配送-减少销售损失及降低缺货率.9好的产品-提高销售量及销售排名,才能在KA渠道有立足之地.合同签订作业流程-1 前期作業-与KA采购谈2006年合作事项了解双方合作意愿,建立合作基础商谈后,由KA客户制定合作草约.取回合同條件-取回2006年合同草约将2006年合同草约作成费用分析表与2005年比较.草约经主管同意正式进入合同谈判.进入第一次合同正式谈判-双方达成共有将草约转换成正式合同.合同签订作业流程-2 第二次合同谈判-确定合同内容,取回正式合同书.由渠道经提出合同用印申请书,申请用印.经KA主管,财务部,法律部,同意后即可用印.将己用印合同交由客户用印.双方都已盖章完成各留一份,合同正式生效.合同谈判进度检查表

谈判事前准备工作 分析

2005年成绩(与2004年比较).公司财务分析(客户贡献度分析).公司对客户的贡献度分析(支持费用).规划

2006年销售策略.2006年预期销售业绩 计划

全年促销计划.新品上架品项计划.广告费用投入计划.相关费用投入计划.执行

业务人员投入 導購人员投入 新品报价单.新品样品.合同谈判主要内容 合同期间.合同费用.支付费用方式.付款帐期及付款方式.订定销售业绩达成奖励.全年促销档期安排.下架原则及谈判.新開店數及費用.配合条件.新舊開店費用.新旧品上架费.上架时间陈列位置.配送方式及费用.合同罚则.退货处理原则.下架原则及谈判.其他 合同期间

续签:KA客户都是一年一签, 都是200X年1月1日到200X年12月31日止,无论那一天开始签订合同,都是从1月1日开始,所有费用都从1月1日开始计算.新客户:以签订日期开始到200X年12月31日止,明年必须重签,回定费用也将于合同生效起开始计算.合同费用-2 合同费用可分几大类: 主要费用-開戶費,有进场费,节庆费,广告费发生费用-新旧品上架费,新旧店开张赞助费销售费用-进货折扣,仓储费运送费,地区配送费.促销费用-导购费用,DM,TG,POP,地堆,端架,集中陈列,达成.杂项费用-咨询费,包装费样品,补损电信.其他费用-共同发展费 二大类费用

固定费用-主要费用,发生费用,销售费用,其他费用,固定費用是不论將來實際销售額多少,只要合同一经签订就必需支持费用.计划费用-促销费用,产品让利,依照计划以增加销售业绩的费用使用.费用支付方式 合同费用支付方式有:直接汇款,客户付款时直接扣款.大笔费用一般会分2~4次扣款,如上架费用,开户费用.其他费用通常会在发生的当直接扣除.与客户谈合同时应该要了解支付费用的方式及扣款时间,渠道经理可以在回款预估时更准确.合同费用考量因素

降低无条件费用,如进货让利,无条件月扣, 将其转让成有条件让利,退佣.降低合同固定费用,将其转成可以促进销售的费用,如TG,DM,堆头导购人员等.如果可以将费用转成固定百分比的方式,如固定进货扣15%,其他费用不再扣除.KA渠道费用扣款预估 表格1

付款帐期及付款方式

KA渠道客户都有自己支付给供应货款的相关规定: 结帐日.发票送达日.寄单日.正确的发票金额.正确定帐单内容.取款日,汇款日,寄票日.扣款方式.大X发合同付款条件 每隔7天交付发票一次 付款周期-货到60天.每月定期20日电汇.月扣2%.合同发生费用,当月直接扣款.付款帐期及付款方式注意事项

帐期不变的前提下,以什么方式可以提早收回帐款.了解KA客户扣款方式,确定当月可回款金额.了解回KA客户付款相关规定,做好所有回款动作,在正确时间回款.应收帐期是可以谈判的,了解如何提早回款的作为 設定销售目标-1 合同谈判达成业绩也是一个重要项目,因为达成销售目标是谈判双方重要的工作指标.去年达成的实绩是今年销售目标设定的标准,今年要成长的销售业绩应由双方共同提出.客户提出自己的发展及改善计划例如:开店计划,重装修计划,发展计划,签订供应商数等.設定销售目标-2 渠道经理应该提出扩大销售方案例如:增加新品项,增加服务人员,促销活动计划,市场广告支援,改善计划等..依照双方提出计划,讨论销售目标的设定.双方在设定目标时应该以合理,实际可达成,有挑战性且双方认可的目标

设定销售目标应注意事项

有些KA客户是以销售目标的百分比做为费用收取的依据.如果今年设定3,000,000销售目标费用比15%,所以必须支出450,000费用.销售业绩超过时以15%计算,但低于3,000,000时就必须以450,000支付费用,所以在签订合同必须特别注意.达成奖励的制定

在合同内容会设有定一项达成奖励办法以鼓励KA客户达成今年设定销售目标.KA客户达成达成奖牌有: 无条件奖励给奖励无论今年达成多少都给奖励的方式 坎数奖励设定不同的达成销售给予不同的奖励,一般合同设立坎数奖励会有三坎.三个坎数的达成奖励

基本目标-与去年相同销售业绩的保障奖励.成长目标-比去年成长一定比例的销售业绩给予比基本奖励高的奖励比例.挑战目标设定一个双方都必全力以赴才能达成的目标,相对也给予比较高的奖金比例

达成奖励的制定

成长奖励-只有在销售业绩达到一定成长比例时才给奖励,例如:去年目标1,000,000今年成长给奖励.挑战奖励设定一个高目标的奖励办法,为双方确定有机会达成的高目标奖励.第一次合作奖励-第一合作应该设定一个低目标的奖励办法,提高合态作意愿.设立达成奖励应注意事项

不要设定无条件达成奖励-因为无条件就没有动力去促成达成.目标不要定的太高-太高的目标有一块大饼,只是看的到吃不到,客户很容放弃.目标不要设定太低-设定目标时应该是双方都认可的目标,而且具有挑战性.设立达成奖励应注意事项

合同谈判时KA客户所需要的费用成长,如果可能将其放入达成奖励.如果双方都已经尽力去作,但目标依旧有所差距,可以适当的修正销售目标以争取较高的达成率.如果所设定目标已经提早完成,可以提出目标超出奖励鼓励KA客户增加销售公司产品.全年促销档期安排-1 一般而言以现在的KA店面销售比例,促销销售将占总体业绩的百之80%以上.如果再将KA渠道,促销期的进货相关规定(前7后8),可以发现公司产品大部份都是在促销价格供货,只是促销的力度大小而已.可见促销对达成业绩的重要性,当然促销管理,档期的安排,活动的规划,促销执行的落实就十分重要.全年促销档期安排-2 KA客户相对也了解促销的重要性,一般而言促销除了可以吸引消费者以外,也是KA客户业外收入的一大项目,如DM,TG,堆头等都是费用的大项.家乐福,大润发等大型量贩店经营的客户会在合同规定今年的DM促销档期有几档,假设今年签订档,而你只做了6档,KA客户依照合同8档扣款.全促销计划表的优点

有效的确保促销档期,掌握销售业绩的来源.由KA主管汇总所有渠道,全促销计划表统合分析及协调,可以减少渠道促销档期及品项冲突.有效的安排品项促销,避免品项的重复促销减少促销费用的浪费

全促销计划表的优点

生产部门可以有计划的生产促销品,仓库管理员可以有计划安排促销品进货减少缺货产生.有效督促渠道经理促销安排,减少时间的误差.配合条件

广告赞助-广告板,购物袋,发票广告.大型活动-活动,周年庆,补助亏损补毛利不足.提供样品.共同发展基金.服务人员协助作业 配合条件应注意事项

任何的配合活动,如果没有帮助销售,应该要有助益公司形象及品牌知名度的建立.任何配合条件应该可以得到另一种式的反馈,如免费DM,堆头陈列等.任何的配合条件必须在费用控制下,以商品赠予的方式为最佳.任何配合条件应该要有益于建立相互间的合作关系为前提.新旧品上架费

合同费用中的新品项上架费用,也是很重要的一笔费用有时达到所有费用的4分之1.KA客户都订有标准的上架费用，依据不同品类,不同的部门会有不同上架费用.上架费用是可协议的,如果你一次上架品项多,或与KA客户关系特别好时,有时上架费只要标准贵用的50%.新品项上架费用是计划费用,通常有下列原因会提出新品项上架: 新品项上架原因-1 公司生产新产品而且适合现代渠道销售时会积极要求渠道经理与KA客户提出上架.销售品项不足以支撑合同费用时,需要新品项来增加销售业绩时旧品因销售不好被下架,为了维持销售业绩成长,就必须增加新品项来增加销售业绩 新品项上架原因-2 KA客户采购人员在于本业外收入目标无法达标时会要求供应商增加上架品项.某些产品在其他竞争渠道卖的很好时,KA客户要主动要求上架.广告产品,畅销产品,消费者需求性高时,KA客户会主动要求上架.旧品换季上架是否会收取费用-1 目前已经有KA客户要求收取旧品上架费,有时也称为旧品复档费用.旧品复档费-通常是指,产品在KA渠道销售不好被下架的产品(商品淘汰办法),公司提出相关的促销办法要求重新上架所支付的重新上架费用.旧品换季上架是否会收取费用-2 季节商品在销售旺季结束后,除了销售排名在前几名会保留在淡季继续销售,其中产品都会被下架,等到旺季来临前重新上架.季节商品重新上架,以往是不再支付任何费用的,现今店大欺客,某止KA渠道客户,也有相关规要供应商支付旧品上架费.如何减少旧品上架费用? 品项销售保持前几名,淡季不被下架成为保留品项.合同谈判时制定旧品上架金额,如果KA客户没有该项收费,不要主动提及.保持与KA客户良好关系,通过谈判,减少旧品上架金额.增加促销活动费用,换取减少旧品上架金额的机会.旧品上架费用应注意事项

如果是每都应该支付旧品上架费用的客户将此笔费用列入固定费用考量.明年如果考虑停止合作客户,必须于合同结束前发文告知客户,明年合同未签订前暂时停止旧品项进货.新旧品项的上架费用应该同时谈判,可以降低旧品的上架费.上架时间及陈列位置 上架时间

每一个KA客户都有自己规定的上架时间,不论是新品还是旧品,都有相关规定,渠道经理应该在合同谈判时就取得信息,有效的在第一时间上架.如何在竞争对手上架前上架,或是提前在上架时间上架,这就经营KA成功与否的要件,也是必修的功课当然要提前上架必须通过谈判来完成,或是你与KA客户的客情关系是否足够.上架时间

换季上架-当季节性产品的销售旺来前为换季上架的时间,如何在有效掌握上架时间,也是确保今年销售业绩达标的第一道关卡.新品上架-依双方协议时间上架,如果换季上架前就谈好新品品项,就会依照换季上架同时上架.如何在规定时间上架 了解客户换季上架时间.确保上架第一张订单的取得.配送安排代送商及第三方物流名单.提前备足代送商及第三方物流,上架品项的库存量.与KA客户作好进货时间预约,确定炮送到位.安排人员协助门店仓库整理及产品上架.如何提前上架 提前安排促销活动.提前购买堆头位置.结合其他产品同时促销.配合KA客户相关活动.举办公益活动.充分掌握客戶季节上架時間.要求統一發單.訂單及時配送.業務人員跟摧.陈列位置-1 上架陈列位置平时的陈列位置.DM促销时的陈列位置.付费买TG,堆头的陈列位置.周年庆共同促销的陈列位置.陈列位置-2 KA客户有时是以销售额比例给陈列位置的大小,陈列位置也会影响销售的多少.KA客户有时以陈列位置来赚取业外收入,如何以最少费用得到最大最好位置的有靠渠道经理的努力了.陈列位需要业务人员,理货人员导购人员去维护.配送方式及费用-1 配送方式基本上分为,供应商自行配送各门店,统仓配送.供应商自行配送各门店,KA客户只配送到位不会有太多意见,通常由供应商自行安排,有时KA客户会建议配合比较好的代送商.统仓配送也分为二种,一.KA客户自己拥有配送体系,二.第三方统仓配送,如果是这种方式必须签订第三方配送合同.配送方式及费用-2 统仓配送会产生二种费用,仓库费及区域配送费,在合同谈判时就必须充分了解费用比例及仓储费用的规定.仓储费用是KA客户,用来控制品项库存量,减少库存及资金积压的一种手段.配送费用,也是KA客户增加利润的一种方式.合同罚则

一般合同罚则有些客户是会依照合同处罚供应商,所以在签定合同时应该特别注意,合同会经过法律部审核,主要在于合同罚款上.不合理的罚则应该避免签订,提出合理的方案加以修改底或去除.有些客户会依合同提出罚款要求,通常只要渠道经理与KA客户关系良好是可以不被处罚,但要适时解决问题 合同罚则的原因 DM促销品严重缺货 订单配送不及时.DM促销品保证最低价.产品量质严重.违反诚信原则 违反KA客户原则.退货处理原则

与KA客户谈退货处理原则时应了解客户退货相关规定.退货原因: 退货相关规定-1 退货的相关事项主要有三:1.退货期限.2.退货方式.3.退货费用.当KA客户提出退货要求时,客户会传真退货单到公司或配送商,限一定时间内将退货品取回,诺未能在规定时间取回,将由KA客户自行处理.统仓配送客户分为二种方式:1.量大时由统仓收回仓库回集中再由供应商派车收回,供应商必须支付相关费用.2.量少时由供应商派车到各门店一一收回.退货相关规定-2 退货费用如何计算必须在合同上说明,如果是第三方配送合同,应该在第三方合同上注解清楚.代送商收回退货,不另收取费用,但大量退货如换季下架,淘汰下存时供应商应该支付一定费用.第三方物流文收回退货会收退货费用,一般为送货费用的50%.退货应考量因素 费用问题.效率问题.重复退货问题 退货认定问题.回收能力问题 下架原则及谈判 下架的原因有四大类: 停止合作关系所有产品全部下架.单品项销售不合KA客户要求下架.季节性性产品换季下架.产生與客戶合作问题下架.其他

利益回避原则 节庆食品购买 礼券购买.共同发展基金.品质认定费用.KA渠道上架品项汇总表 已上架新品

合同费用分析表

品项利润分析表

公司章用印申请书

合同签订注意事项

11.超市采购作文300字 篇十一

也许因为到了周末，超市门口比往常更加拥挤，门口的停车场地上也车满为患，我们找了一会，才停下了车子。周围都停满了小轿车、自行车。不少人在超市门口进进出出。

进入超市，也许是因为超市很大，并没有想象中拥挤，分割整齐的区划，琳琅满目的产品摆在货架上，生鲜区摆着新鲜的食材，从头顶上的音响里播放着悠扬的音乐，洁净的环境让人眼前一亮。

这家超市的产品很全，有不少都是在小商店里找不到的商品，趁此机会我也赶快挑选了自己最喜欢的商品，包括许多好喝的饮料，有蓝莓酸奶、木瓜牛奶、燕麦奶茶、青梅绿茶、猕猴桃果汁、番茄汁、蜜桃乌龙茶等等。

在调料区，妈妈选了水煮鱼调料，要知道我们的晚饭都全靠它增光添彩呢。在生鲜区，我们挑选了不少新鲜的水果，还有一条活蹦乱跳的鱼。因为家里还有“肉食动物”的存在，也买了好多肉制品。

来到收银台，我一眼看到了自助结账的通道，于是我们就从这里扫描商品的二维码，最后用数字化的方式来支付。

12.超市采购管理系统的分析与设计 篇十二

1 研究背景

1.1 课题研究背景

随着互联网的飞速发展,电子商务大行其道,究其根源,是因为互联网商业给人们带来了巨大便利。超市作为传统零售业的代表形式,也应积极改变,以消费者为中心,合理分析消费者的消费习惯等线索,借助大数据的方法进行科学分析,合理优化超市布局,使超市的服务最优化,才能达到利益最大化。

1.2 国内外研究现状

对于超市布局的研究,是商业布局分析的一部分,出现过许多重要理论,如城市市场空间结构研究、中心地理论等,加纳(B.J.Garner)的商业中心空间模式、赫夫(D.L.Huff)的商业零售引力模式等,加里森(B.J.Garrison)等对中心地理论的发展研究中专门针对城市内部商业等级体系进行了研究[2]。并且依据这些理论结合GIS的空间分析技术形成了较为成熟的超市布局分析方法理论。但是,针对超市内部布局、商品陈列位置的分析却不常见,结合GIS进行超市内部分析的案例更是十分鲜见。

2 研究内容与框架

本文的主要研究内容包括数据挖掘关联规则算法和GIS空间分析方法。研究过程分为两个部分,一方面使用关联规则算法对所超市销售数据进行分析挖掘,得出关联结果;另一方面首先使用GIS软件绘制超市商品分布的平面图,然后利用空间分析方法计算出超市内部不同类型商品分布的实际关联结果。最后通过将销售数据挖掘得到的关联规则与超市实际关联结果对比,得出超市内部布局的分析结果。

图1 论文基本框架图

3 研究方法和过程

3.1 关联规则的计算

数据挖掘是通过对数据库中存储的各种类型数据和信息进行相关分析,以揭示其中有意义、有价值的新的关系、模式和倾向的过程[3],如今数据挖掘已经被应用在了人们生活的许多方面。它作为一门交叉性学科,融合了人工智能、数据库技术、模式识别、机器学习、统计学和数据可视化等多个领域的理论和技术[4]。

3.1.1 算法实现

使用Java语言编写Apriori算法,对采集所得到的超市销售数据进行关联规则挖掘,得出所有频繁项集的置信度与支持度。

Apriori算法部分代码如下。

for(List<String>itemList:result){

if(itemList.size()<source.size()){

List<String> otherList=new ArrayList<String>();

for(String sourceItem:source){

if(!itemList.contains(sourceItem)){

otherList.add(sourceItem);}

}

String reasonStr=“”;

String resultStr=“”;

(:)

reasonStr=reasonStr+item+ITEM_SPLIT;

}

(:)

resultStr=resultStr+item+ITEM_SPLIT;

}

double countReason=frequentCollectionMap.get(reason-Str);

double itemConfidence=countAll/countReason;

if(itemConfidence>=CONFIDENCE){

String rule=reasonStr+CON+resultStr;

relationRules.put(rule,itemConfidence);

} }

3.1.2 获得关联规则

使用上面的方法,对销售记录进行关联规则挖掘[5],得出了每个频繁1项集的支持度以及277对频繁2项集及其支持度和置信度。由于数据量庞大,这里通过取较高的置信度和支持度阈值以得到强关联规则[6]。

支持度阈值计算公式:

其中φ表示该频繁项集对的支持度阈值,Ii表示每对频繁项集的支持度,Ν表示频繁2项集的对数,ε表示阈值系数,这里使用15%。

置信度阈值计算公式:

其中σ表示该频繁项集对的置信度阈值,Ci表示每对频繁项集的置信度,Ν表示频繁2项集的对数,ε表示阈值系数,这里使用15%。

计算得出支持度与置信度的阈值分别为6.5%和20.62。通过筛选,得出同时满足支持度和置信度阈值的频繁2项集6对。

3.2 关联结果的计算

在Arc GIS中将信阳市沃尔玛超市的平面图矢量化,将表1中的数据作为新字段添加给商品要素,使频繁1项集的支持度在图上直观地显示出来,由于频繁1项集的实际意义即商品的销售数量,因此从图2也能直观地看出各类商品的销售情况。

图2 沃尔玛超市销售数据频繁1项集分布

通过平面图我们可以看到信阳沃尔玛超市的内部结构比起普通的通道型结构和环形结构要复杂得多,同时也发现该超市内部商品分布比较零散,不利于陌生顾客快速寻找自己需要的商品[7]。

在传统的超市内部布局过程中,通常考虑两方面内容,一是两种商品的属性是否相似,比如水果和蔬菜等;另一方面是考虑顾客的购买心理[8]。因此,超市中不同商品类别之间的位置关系成了超市布局的重要因素,所以,本文采用不同商品类别之间的距离这一量化指标代替位置关系。并依据每个商品类别占据的面积及其支持度计算出强关联规则频繁项集的缓冲区半径。强关联规则的缓冲半径计算公式:

其中Rb表示缓冲半径,Si表示强关联规则中频繁项集的面积,N表示符合计算要求的频繁项集对数,σ表示该频繁项集对的置信度阈值,φ表示该频繁项集对的支持度阈值。

(表中数据均保留3位有效数字)

4 超市内部布局的分析

4.1 超市布局分析结果

使用Apriori算法得出的强关联规则与空间分析方法求得的实际关联结果进行判定,给超市的布局进行量化评分。超市内部布局评分公式:

其中表示超市内部布局得分,θi表示强关联规则中频繁2项集与关联面积大于阈值的频繁项集对的判定值(以频繁2项集为基准,取0或1),Si表示强关联规则中频繁项集的面积,N表示符合计算要求的频繁项集对数。

图3 沃尔玛超市重新布局平面图

通过依据销售数据的计算,得出信阳沃尔玛超市的布局得分为34.87(保留四位有效数字)。得分较低,则要依据逆行上述方法,对信阳沃尔玛超市进行重新布局。

4.2 布局优化结果

超市的布局设计应该遵循自主性、便利性、人性化的原则。依据这三个原则结合本文的分析结果对信阳沃尔玛超市进行重新布局[9]。

将优化设计后的超市布局数据重新代入关联计算方法进行分析,对关联结果进行缓冲区分析和空间叠加分析,并将得出的实际关联结果与Apriori算法分析得出的强关联规则进行对比判断,得出重新布局后的结果得分为87.64(保留两位有效数字)。评为优秀等级。

5 结语

本文以大型超市为研究对象,综合运用了数据挖掘关联规则方法与GIS空间分析技术,结合商业布局理论和GIS空间分析方法,对超市内部商品布局的评价与优化方法做了探讨。研究内容中包含了Apriori算法在超市销售数据分析中的应用以及GIS缓冲区分析方法和空间叠加分析方法在布局优化中的应用,涉及了多个领域的相关问题,探索出了一种量化的超市布局评价与优化方法。

摘要：超市作为传统零售业与城市发展的象征,在互联网大潮的冲击下节节败退,原因在于多数超市有着复杂的内部结构,使人们望而却步。然而随着GIS技术的飞速发展,GIS技术在社会生活各方面的作用日益凸显,超市内部布局的不合理有了解决的契机。本文综合了数据挖掘关联规则方法与GIS空间分析技术,以信阳沃尔玛超市为例进行分析,探讨出对超市内部布局分析的量化方法,并结合实际案例进行优化设计,为更多的超市管理者提供直观的超市设计方法,以实现超市服务的优化与收益的扩大。

13.超市采购部工作基础 篇十三

文章关键字:采购作者:超市168发布时间:2008-9-

4商品采购是指为保证销售需要，通过等价交换方式取商品资源的一系列活动，包括：确定需求、发掘货源、选择供应商、交易条件的谈判、签发购货合同、督促供应商、处理纠纷等。这一切都是由连锁企业的商品采购部来完成的。

一、采购部组织结构的确定

连锁企业依规模不同可考虑确定不同的采购部组织结构。如小规模连锁企业，采购及配送规模均不大，作业程序亦比较简单，可由采购经理同若干采购员协同完成。一般来说，较大规模的连锁企业采购部内分设不同的专项职能部门：一是按商品类别分设各类商品的采购人员。二是新产品开发部门，职能是开发和引进新产品。三是采购委员会，裁决商品采购的重大事宜，其成员由各部门选择，以便在采购中吸纳各部门的意见。四是存货管制及商品配送。

二、商品采购制度的选择

连锁企业的采购制度一般可分为中央采购、授权采购及有限授权采购。其中中央采购即统一采购的应占采购商品总量的70％以上，其余部分可由门店自行采购，以保持其灵活性和各自的特色。

中央采购的商品，可先运至配送中心，再由配送中心按时按量发送门店，或就近由厂家直接送往商店。中央采购可以以量制价，压低进货价格，还可以降低购货成本，减少费用开支，从而实现规模效益。目前，国内连锁企业应努力完善管理，提高共同采购的比率。当然，适当地给门店一定的自采权也是必要的，如鲜活食品、区域特色商品等，但必须严格控制其范围，有的商品可提供供货商目录供门店选择。

在选择采购制度的时候，要注意以下几个要点：

1、坚定不移地采用中央采购制，如连锁公司刚组建，中央采购总部还一时无法正常运转时，必须规定中央采购总部正常运转的时间表。

2、对连锁店总部授权的采购制度的选择，一般规定只有在中央采购总部正在筹建之中无法正常运转时，门店可自行采购，但要有一个终止的时间表，并且与中央采购总部正常运转的时间表相一致。

3、连锁店总部有限授权的采购制度，如无特殊需要，一般不予选择。不能迫于下属们要求自行采购权下放的压力，而无原则地做比例性的有限下放。

三、商品采购管理的主要工作

商品采购是销售实现的前提，其管理工作包括：

1、数据管理：测定各商品的销售量及销售金额，并区分畅销品与滞销品；计算商品周转率，周转率二

平均销售额÷平均存货额，平均存货额=(期初存货额+期末存货额)÷2；计算交叉比率，交叉比率二周转率X毛利率，通常以每月或每季为计算期。

2、调查与分析：研究商品的市场价格走势及供求状况；价格及成本分析；开拓新货源，开发新产品；自制、定牌监制或买人的决断；总代理、总经销业务的可行性分析；竞争对手货源及渠道调查与分析、店铺别、商品别、供货商别排行榜分析。

3、采购业务：查核门店申购单；发出或征集报价单；分析报价；选择供货商，决定采购量、交货期、运输方式、合约种类及细则；采购业务监控；收货及查核；查检发票及批准付款给保险公司或供货商索赔。

4、存货管理：存货分类；决定各类商品的最高存货量、最低存货量及安全存量；建立存货目录；处理过量及有问题存货。

5、品质管理：定期与不定期检查配送中心及门店商品的质量，向有关人员介绍商品知识，协同做好商品管理工作。

6、滞销品淘汰。

7、新产品开发。

8、厂商管理。

10、向高层决策部门汇报等。