研发部考核办法

研发部考核办法（精选13篇）

1.研发部考核办法 篇一

研发岗位绩效考核办法

一、基本方法

为了提高质量和效率，对团队成员的效率、质量、贡献、考勤等四个方面考核，并将考核结果量化后与绩效工资、升职、加薪等挂钩。

团队成员每人每月100分的基本分数，通过考核加分、减分合计后，得分低于80分将按如下公式扣减绩效工资：

实发绩效工资 =(绩效考核分数/100)*劳动合同绩效工资

二、质量考核

主要包括缺陷、代码审查两个方面。

2.1、缺陷

缺陷指产品设计、编码阶段，因为需求理解错误、代码编写错误等导致软件系统不符合预期。目前只考核从研发人员到测试人员阶段的缺陷。

2.2、缺陷的等级

缺陷分为严重、主要、次要、轻微四个等级。

严重等级：最直接的表现是主要流程不能执行完成，凡是引起主流程不能执行完成的缺陷，都归为严重缺陷。

主要等级：功能没有完成；非主流程相关功能没有按预期执行；执行的结果不争取；SQL注入漏洞等。

次要等级：功能没有完全实现但不影响使用；边界数值错误；执行时长超过需求定义；重要位置的文字错误等。

轻微等级：文字错误；界面格式等不规范；操作无反馈；图片变形等。

关于缺陷等级的定义，以上只是给出示例，具体情况无法穷举，在实践中由测试人员进一步整理和完善。对于有异议的缺陷评定，有团队全体成员商议重新定义。

2.3、缺陷等级扣分

当缺陷在测试迭代的过程中没有得到修正，则按照以下公式计算扣分：

缺陷分数*迭代次数

2.4、组织代码审查

代码审查是提高代码质量、提高团队协作水平的有效方法，对组织代码审查的团队成员每次加5分，参加成员加1分。

三、效率考核

效率考核包含工期考核和加班考核

3.1、工期考核

效率考核是考察团队成员在计划时间内有效完成工作的情况，分为延期完成、按时完成、提前完成三种情况。

对于效率考核，作出合理的工作分解、人员安排、进度计划非常重要，临时的开发组长需要组织评估、分解、计划制定，并保证每个成员都确认计划。

对于责任不明确的奖励或惩罚在开发小组内部如何分配，由开发小组自行决定。

3.2、加班考核

加班分为两种，正常加班和延期加班两种。

正常加班：项目紧急无法在正常工作时间完成，需要加班才能达成预期。

延期加班：项目按照计划进行无意外情况下，因效率问题导致的加班。

对于正常加班，正常调休，并按照如下公式计算绩效奖励：有效工时*0.5。

对于延期加班，无绩效奖励及调休。

四、贡献

五、考勤

2.研发部考核办法 篇二

关键词：民营科技企业,研发人员,绩效考核

一、民营科技企业及研发人员概述

民营科技企业是指以科技人员为主体创办的, 实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制, 主要从事科技成果转化及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务或实行高新技术及其产品的研究、开发、生产、销售的智力、技术密集型经济实体。它包括国有、集体、股份制、股份合作制、私营、个体等多种经济成份。

研究与开发人员简称研发人员, 是指直接从事企业新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。

据统计数据显示, 目前我国研发人员主要来源于政府部门所属的独立研究机构、高等院校的研究与开发机构和大中型企业及其科研机构。随着民营科技企业的不断发展, 越来越多的研发人员在民营科技企业工作和发展。

1.工作过程的难以监督性, 工作时间的无法估算性。研发工作属于脑力劳动, 工作过程没有固定的流程和步骤, 因而存在很大的随意性和主观支配性。且对工作条件的需求与一般性的工作大不相同, 研发人员的工作是连续性的, 需要不间断的时间和自由的空间, 这就与传统的按部就班的工作要求产生冲突, 传统单一的考核管理方式往往会制约研发人员的个人潜能的发挥。

2.工作成果的难以测量性。首先, 研发人员的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新等形式出现, 不具有可以直接测量的形态;其次, 研发人员的创新和科研性工作成果具有风险性和出成果时间的不确定性;再次, 研发人员一般是组成相互协作、优势互补的工作团队, 其工作成果是集体智慧的结晶。

3.高稀缺性。研发人员专业技术精深, 有较高的学历, 接受过系统的专业知识学习, 由于企业对研发人员的争夺日益加剧, 提高了研发人员流动的可能性。因此, 他们对组织的忠诚度较低, 对自己的专业忠诚度高, 易转向其他更适合自己的企业。

4.较强的成就动机性。研发人员通常具有较高的需求层次, 更注重自我实现的需要, 且不愿受制于人, 更强调工作中的自我控制。

由于研发人员以上的特殊性, 民营科技企业研发人员绩效考核存在许多困难与问题。

二、民营科技企业研发人员绩效考核中存在的问题

1.目标单一, 考核目的不明确。我国民营科技企业研发人员的绩效考核体系往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多民营科技企业在建立研发部门的员工绩效考核体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 过分注重最终成果, 绩效考核对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。而且民营科技企业通常对研发人员进行考核只是简单将人员进行分类, 然后根据考核结果分发奖金。

2.指标体系设置不合理。多数民营科技企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导致研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于民营科技企业的长远发展。

3.考核方法不合理。在考核过程中, 一般没有充分考虑研发人员的工作性质与特点, 只是简单地选用强制排序法和比例分布法等, 采用自评和部门主管评价相结合的方法, 选取的考核方法适用性不强。

4.研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数民营科技企业定位于确定利益分配的依据和工具, 使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。

5.偏重内部评价, 忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考核主体的考核内容及权重缺乏考虑, 造成考核过程民主但不科学, 对考核结果的满意度成为需要解决的问题。

三、对策与建议

绩效考核应是强化企业文化的载体, 传递企业经营方针、目标和任务的过程, 优化人力资源配置的依据, 进行员工培训与开发的基础, 价值分配的支持系统, 对员工进行激励, 提高员工工作业绩, 提升企业整体效益的手段。而目前绩效考核存在的种种弊端, 已经影响了民营科技企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 民营科技企业变革绩效考核体系显得十分重要。

1.确定研发人员绩效考核的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性, 研发的绩效考核不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于民营科技企业长远发展的目标。

2.完善考核指标体系。研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考核工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考核指标应由单纯考核“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”多个方面, 保证考核内容与方案对多个考核目的的兼容性。

3.为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位, 是民营科技企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向, 定位是否明确和切合民营科技企业实际, 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能, 绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。

4.多元化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考核主体的考核机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考核主体, 实行多元绩效考核。除了上级以外, 民营科技企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考核主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考核的科学性, 需要根据各考核主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考核的侧重点与考核结果的份量, 使得绩效考核兼顾民主性、科学性与客观性。

5.建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。从这一点来看, 民营科技企业研发人员的绩效考核其本质就是一个不断进行持续沟通的过程, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。研发人员是知识的载体, 而知识的更新周期越来越短、更新速度越来越快。不善于学习新知识, 不能及时更新知识体系的研发人员, 其工作绩效会呈现明显下降趋势。提高创新能力, 通过持续培训不断开发研发人员的智力潜能, 满足岗位需要的同时为企业创造最大的绩效回报。

充分发挥绩效考核的作用, 设计科学、公平、合理的绩效考核体系对民营科技企业研发人员业绩进行考核, 决定了民营科技企业吸引、保留、激励关键人才的力度, 从根本上决定了民营科技企业的竞争力并最终决定了民营科技企业的兴衰成败。民营科技企业研发人员的绩效考核体系有待在实践中不断修改与完善。

参考文献

[1].行金玲.研发人员绩效考核指标体系与实证研究[J].科技管理研究, 2008 (12)

[2].谢红梅, 严宗光.我国IT企业研发人员绩效考核探讨[J].现代商贸工业, 2008 (10)

[3].王君彩, 王淑芳.论我国企业研究与开发人员的绩效评价[J].中央财经大学学报, 2008 (2)

[4].杨进, 张强.层次分析法在研发人员绩效考核中的应用[J].中国管理信息化, 2008 (7)

[5].侯宇辉, 王希安, 孙显辉.基于模糊理论制定国防工业研究所研发人员考核体系[J].科技与管理, 2007 (4)

3.林业站长的“考核办法” 篇三

原任职务：定西市通渭县什川乡林业站站长

触犯罪名：贪污罪

被判刑罚：有期徒刑五年，追缴赃款8万元。

案件回放：

2012年11月16日，通渭县人民检察院收到了一封联名举报信，12名护林员指控什川乡林业站站长金殿荣贪污护林员补助金。经该院反贪局调查取证，金殿荣涉嫌贪污的作案过程被清晰地呈现了出来。

金殿荣出身贫苦农民家庭，幼年丧父，初中毕业后家里无力供他继续上学，16岁就承担起了家里所有农活的重担。1984年10月是他命运的转折点，他成了陕西武警技术学院的一名军人，1989年退役后在什川乡林业站工作。工作之初，他始终保持着军人的风格，为人憨厚耿直，做事干净利落，勤勤恳恳，踏踏实实，各项工作都干得有声有色。

随着西部大开发战略的实施，国家退耕还林政策的推动，通渭的大量山坡耕地实施了退耕还林。林木管护成了林业工作的主要任务，县林业局依照国家规定在各村选聘一名护林员，并给护林员发放一定的补助。从2005年开始，金殿荣担任什川乡林业站站长，专职负责全乡的林木管护和护林员管理工作。

起初，护林员补助由乡林业站对护林员的工作进行考核后，根据考核结果确定数额，以现金方式发放。因此，担任林业站站长的金殿荣，手中有了权力：护林员的考核、更换都由他说了算。护林员为了年终有一个好的考核结果，主动和金殿荣套近乎、拉关系，给金殿荣提烟送酒，有的甚至直接送现金。对此，金殿荣从开始能够坚持原则、坚决不要，到后来思想慢慢发生了变化，认为“护林员平时下的功夫少，只是顶个名、白领钱，我是乡上的专职护林员，骑摩托车跑的路多、干的活多，他们领来的钱给我分上点也合适。”于是金殿荣有了自己的“考核办法”：给他送钱物送得多的，考核成绩好，不扣补助金；送得少的，工作成绩差，克扣补助金；不送的，考核成绩不合格，不发补助金，甚至除名更换。这样下来，护林员的补助金有三分之一被金殿荣“考核”到了自己的腰包。

2009年，上级林业部门察觉到了基层林业站克扣护林员补助金的情况，改用银行卡的方式，按统一标准发放，对护林员也不再进行考核。金殿荣的“考核办法”再也无法实施了。然而，金殿荣家共有五口人，大儿子没有工作，二儿子还在读书，家里所有的支出都靠他一个人的工资，家里并不宽裕。接二连三的麻烦事困扰着他，先是妻子得病住院，后是大儿子结婚需要大笔礼金，二儿子上学要生活费。这时的金殿荣已经完全忘记了自己是一名国家工作人员，而是握着手中护林员的银行卡不放，大量从卡里取现，通过各种理由扣取补助金，用于个人和家庭的开销。两年时间，全乡三分之二的护林员补助金被金殿荣侵吞，有的护林员甚至没有拿到过一次补助。

多行不义必自毙，护林员在忍无可忍的情况下向检察机关联名举报了金殿荣。2006年至2012年间，金殿荣利用职务便利，贪污护林员补助金9万余元。在法庭上，金殿荣当庭认罪。

比贫穷更可怕的是超越法律底线去改变贫穷。“因为家里贫穷，拿护林员的钱，没想到家里变得更加贫穷；因为妻子有病，拿公款治病，没想到不但没有把妻子身体的病治好，反而给妻子增添了精神上的疾病。”一个乡镇干部48岁时在法庭上的认罪、忏悔，警示我们每一个干部始终牢记在任何时候、任何情况下都要守住廉洁这条底线，用正当的方式去呵护自己的家庭。

4.研发部绩效考核指标设计1 篇四

1、申请立项通过率

2、新产品开发数量

3、新产品试制一次成功率

4、产品技术稳定性

5、研发项目阶段成果达成率

6、项目开发完成准时率

7、专利项申报数

8、重大技术失误次数

一、研发经理的常用绩效考核指标主要有：新产品开发周期、中试一次通过率、产品技术稳定性、申请立项通过率、研发项目阶段成果达成率、项目开发完成准时率、项目研究开发费用预算达成率、核心员工流失率、专利项申报数、重大技术失误次数。其中关键绩效指标主要有：产品技术稳定性、中试一次通过率、专利项申报数、项目开发完成准时率、重大技术失误次数、研发项目阶段成果达成率。可量化绩效指标主要有：新产品开发周期、中试一次通过率、申请立项通过率、研发项目阶段成果达成率、项目研究开发费用预算达成率、专利项申报数、重大技术失误次数、核心员工流失率。定性指标主要有：投放市场后产品设计更改的次数、研发制度规范与完善程度、部门协作满意度评价。

二、研发主管常用绩效考核指标主要有：信息收集的及时与准确性、申请立项通过率、新产品开发周期、产品技术稳定性、基础模块共用率、中试一次通过率、研发项目阶段成果达成率、项目开发完成准时率。其中关键绩效指标主要有：新产品开发周期、中试一次通过率、项目开发完成准时率、研发项目阶段成果达成率、产品技术稳定性。可量化绩效考核指标主要有:申请立项通过率、新产品开发周期、中试一次通过率、基础模块共用率、项目开发完成准时率、研发项目阶段成果达成率。定性指标主要有：信息收集的及时性与准确性、投放市场后产品设计更改的次数、技术服务满意度评价状况。

5.公司研发员工考核制度 篇五

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公司研发员工考核制度

一、总则：

为鼓励创新，激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。

二、绩效考核的总体要求：

1、对目标的要求：明确、量化、可行。

2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈和辅导。

3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

三、绩效考核的组织原则：

1、“集体讨论，主管执行”即目标制定，绩效考核要经由考评小组集体讨论通过。

2、参加评估，考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。

四、考核周期：

一个季度为一个考核周期，考核评比时间为每季末25日左右。根据考评结果发放季度奖金。

五、绩效考核内容：

a)季度员工的绩效奖金发放金额的比例根据以下几个方面来考核。i.出勤：按权重10%来考核

ii.根据研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效

目标进行对比评估：按权重80%来考核。

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iii.工作态度、学习能力：按权重10%来考核。b)年终奖金，薪资调升和职务晋升的评判标准。

连续三次得到满分的绩效成绩，可进行调薪调级。

六、按照公司《人力资源管理规定》，技术总监和各部门主管要对所属 员工的日常工作行为填写《行为指导记录表》，作为对员工工作行为态度的考核依据和年底对管理者考评的依据。从研发中心管理角度，对以下行为进行记录并作为考评依据：

 对研发管理提出好的建议，被采纳并产生较好的效果；  提前完成工作任务并节约成本；

 本职工作表现出色，得到客户、产品技术中心或公司其他部门的表扬。

 遭到客户、产品技术中心或公司其他部门的投诉；

 未按开发/测试计划要求执行，同一模块开发/测试任务被主管要求反复修改超过2次；

 向产品技术中心交付的同一任务被要求返工超过2次。

七、按照公司《人力资源管理规定》要求，技术总监和各主管要对所属员工的过失行为（不遵守公司规章制度和不按部门业务流程工作的行为）填写《违纪过失单》，作为对员工考评的依据，1年内员工有2张以上过失单，不能参加优秀员工评定。公司管理层和其他部门也会对研发中心员工发生的与公司规章制度和其他部门业务流程有关的过失行为开出《违纪过失单》。从研发中心管理角度，如有员工发生如下过失行为，技术总监（对各主管）、各主管（对员工）则应当填写《违纪过失单》： 上 海 精 成 电 器 成 套 有 限 公 司

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 不遵守中心工作时间规定，出现未事前取得直属上级同意的迟到、早退、旷工事项；

 未按时提交合格的周/月工作总结和计划，经督促仍不能在当日完成的；

 未按时完成源码和开发文档周备份，未按时提交模块开发/测试日志，经督促仍不能在当日完成的；

 AR处理结果不符合要求，遭到产品技术中心投诉。 主管对员工的过失和极限行为视而不见者。

6.研发人员绩效考核奖励制度 篇六

一、技术中心的职责

1、参与编制公司中、长期规划，根据公司的战略目标和市场需求，负责公司技术与产品发展规划，收集和调研国内外市场及行业信息，新技术、新材料的应用开发及市场需求的新产品的开发；

2、组织对潜在市场的预测和研究，以及对前瞻性技术的研究；

3、负责重大技术合作的研究，开展讲科研成果转化为商品的中间试验；

4、参与企业引进技术的论证、消化、吸收和创新；

5、制定并执行企业技术进步发展规划；执行企业赋予的技术开发和技术管理的职责；

6、积极参与国内外技术交流和合作；

7、参与企业人才引进及培训工作。

二、研发人员绩效考核的原则

1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。

2、外评与内评结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

3、价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。盈利性是企业的本质特征，企业不会允许研发经历只用如下指标进行考核：拟定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

4、评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是质量和成本数据往往是十分主观的，尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们的价值。

三、设定绩效目标

1、设定绩效目标

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

2、绩效考核指标体系的设计

（1）业绩指标，企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。

（2）行为指标，对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标，可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

3、绩效评估

（1）自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

（2）他评：由该员工部门主任对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

（3）综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

四、技术中心的激励办法

1、鼓励就新产品、新工艺、设备改选等申报专利，申请费用由公司承担，获得的专利权归公司所有。申报前由专家委员会审核，评审是否可以申报。凡是评审通过的专利，获得受理序号后专利发明人一性奖励1000元；若获得授权“发明专利”则一次性奖励发明人20000元；“实用新型”或“外观设计”专利则一次性奖励发明人5000元，获得软件著作版权的则一次性奖励5000元。

2、公司同时鼓励就新产品、新工艺、设备改造等申报公司技术秘密，所谓技术秘密是指能为我公司带来利益、我公司已经采取严格的保密措施、不为公众所知悉的技术信息，包括技术、程序、工艺、方法、诀窍及其他形式的技术信息，属于商业秘密。技术秘密的界定由公司专家委员公评定。

3、公司实行技术人员报酬与效益挂钩的工资和奖励制度，凡携带专有技术进入公司的工作技术人员，如果该技术提供给公司实施，并带来经济效益，公司可实施该技术而带来的利润中提取一定比例奖励给作出突出贡献的科技人员，提取比例不低于利润的10%。

4、获得其他方面荣誉的奖励科技论文：在国外或国际公开发行刊物上发表论文一次性奖励2000元，在国内公开发行的专业刊物上发表论文一次性奖励1000元，科技项目获得政府奖励：获国家级科技进步奖等科技性荣誉的一次性给项目组或部门5000元，获省级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门3000元，获市级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门2000元。

5、对作为技术储备而未能适时实施转化的科技成果，单位可根据实际情况，对成果完成者给予奖励，由科技人员提出申请，公司领导和相关专家评估后确定奖励额度。

7.医疗质量考核中处方考评办法 篇七

1 考评办法及标准

1.1 考评项目与分值

按《办法》和《条例》将考评标准分为处方类别、处方前记、处方正文、其他、处方后记等五部分, 一般处方分为26小点, 共计60分;麻醉药品处方增加3小点共为29小点计70分。见表1。

注:[a]麻醉、一类精神药品无专用处方为否决[b]缺项为标识为否决。

1.2 考评标准及频率

麻醉药品、一类精神药品专用特殊处方, 其余按规定使用相应普通处方。所有处方在考评时, 若有一项否决“不合格”则该处方评为不合格;无否决的处方按实际得分情况判别, 普通处方少于50分不合格, 50～55分基本合格, 55分以上合格;特殊处方<60分不合格, 60～65分基本合格, 65分以上合格。特殊处方每季随机抽查一个月处方, 一般处方每月随机抽查3天处方。

2 考评说明

2.1 处方要求

麻醉药品、一类精神药品必须使用淡红色专用特殊处方, 一般药品按医保类别按规定使用相应普通处方。

2.2 处方书写

要求字迹清楚、内容完整, 格式规范, 以碳素圆珠笔或钢笔书写, 一般不涂改, 有涂改重新签字;用规范中文或英文书写, 严禁中英文混写或随意使用缩写及代号。

2.3 处方前记

一般处方审查患者姓名、性别、年龄、门诊或住院病历号、科别或病室及床位号、临床诊断、日期等一般项目填写是否完整、规范。麻醉药品处方除以上项目外增加患者身份证号码或代办人姓名与身份证号码, 且为否决项。

2.4 正文内容

以R:开头, 后分列药品名称、剂型、规格、数量, Sig:后列药品名称、剂型、数量、单位、用法用量。每个药品一段, 未写完的必须划斜线以示处方结束, 每一张处方中药物品种不超过5种。

2.4.1 药品名称

以《中华人民共和国药典》、《中国药品通用名称》或相关国家批准的专利名称为准, 单位以最小基本单位计:如片剂、丸剂、胶囊剂、冲剂分别以片、丸、粒、袋计算, 数量用阿拉伯数字。一般药品门诊处方, 不超过7日量, 特殊情况不超过15日用量, 但医生必须签字并注明原因。麻醉药品处方执行相关规定。

2.4.2 用药相符性

选用药物与临床诊断是否相符;用药剂量与年龄是否一致;选用剂型与标注用法是否恰当。

2.4.3 皮试标识

重点关注药物过敏史及需做皮试的药品有无“皮试”标识及与同类间的交叉过敏反应, 如青霉素类与头孢菌素类, 磺胺类等药物[1]。

2.4.4 药物配伍禁忌

处方中药合用后, 无拮抗产生、药效减低或不良反应增加情况;婴幼儿、老年人、孕妇、哺乳妇女、癫痫患者、酒精中毒患者、消化溃疡患者、肝肾病患者处方中无禁用药品;重点审查喹诺酮类药物:18岁以下患者禁用;避免与茶碱同时使用, 以免出现恶心、呕吐、震颤、不安、激动、抽搐、心悸等中毒症状;避免与尿液碱化剂使用以免出现尿结晶和肾毒性;避免与口服降糖药以免使血糖失调。注射用炎琥宁对胎盘绒毛滋养叶细胞有毒, 孕妇禁用;也不宜与氨基糖苷类、喹诺酮类、含亚硫酸氢钠和焦亚硫酸钠为抗氧剂的药物药物配伍。银杏达膜注射液, 忌与肝素、双香豆素同时使用, 避免引起出血倾向。罗红霉素、琥乙红霉素、克拉霉素、四环素会抑制肠道细菌对地高辛代谢, 使血浓度升高, 发生中毒, 合用时应减低用量。强心苷避免与糖皮质激素、排钾利尿剂合用, 以免发生心理律失常[2]。

2.4.5 处方后记

处方医师、审方调剂药师、复核发药药师签全名, 字迹清晰、易于辨认, 收费员盖收费章。无签名或未签全、字迹潦草难于辨认者酌情扣分, 处方不合格。

通过实施处方考评, 医师处方书写中缺项、漏项等不规范等情况明显减少, 处方质量与合格率显著提高, 同时有利于医院对各职能部门考核工作的统一评价;有利于提高临床科室的考核力度;有利于使医疗质量考核进入良性循环。我院医疗质量将重新走上一个新的台阶, 当然要达到此目的, 离不开医院对考核要求的常抓不懈, 离不开职能科室不断调整考核内容和方法, 更离不开考核结果与经济挂钩。

参考文献

[1]郭淑敏.建立与实施处方质量考评办法[J].中国医院药学杂志, 2007, 27 (5) :665.

8.浅谈企业绩效考核的作用与办法 篇八

关键词：绩效；考核；作用；办法

绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工在生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价。其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化，从而促进企业更好地发展。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。采用科学的方法和标准，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。

一、企业绩效考核的作用

绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、企业绩效考核存在的问题

随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处，对员工缺少监督、绩效考核和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

1、缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差。企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。因此，在考核中存在着流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

2、绩效考核程序不健全，缺乏有效沟通。很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，甚至忽略了沟通环节，使员工不理解企业为何要进行绩效考核，造成结果没有令人信服的依据，使考核流于形式。

3、考核者主观因素导致绩效考核的偏差。人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评判，难免受个人喜好因素影响。

三、完善企业绩效考核的措施办法

1、建立科学的考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促进员工纠正“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

2、因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工的“德、能、勤、绩”等各方面的实际状况。

3、运用企业文化激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

4、处理好企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象。提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

5、把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使考核者能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

6、部门与员工进行有效沟通，并进行不断的总结改进。企业主管部门与员工沟通分年初和年末两次。内容分别为年初确认部门绩效考核目标，年末共同对绩效工作总结检讨；部门与员工年初沟通量化标准、如何提高，年末进行总结、反思。通过面谈沟通，使绩效考核在实践中不断提高。

7、试行多方位的考核机制。全员参与，实行自我考核、上级考核、下级考评上级相结合的办法。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有差距，试行让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，这样更能加深对考核内容、方法、指标等的认识。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，能够促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。

9.怎样对研发人员进行绩效考核 篇九

作者:zhmoh 发表时间:2005-1-1215:4 IP:221.10.254.* 浏览:6 次

随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。

一、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗?当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

(二)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目„„研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

二、研发人员绩效考核的流程

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

(一)设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二)绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2．指标体系

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩

考核的指标有所区别。

l 项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；

l 开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；

l 测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

(三)绩效评估

1．考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。

(四)持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

(五)绩效改进指导

10.研发部考核办法 篇十

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

„„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

研发人员的考核与激励

2012年6月20-21日 上海 | 2012年6月26-27日 深圳 | 2012年6月29-30日 北京

2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海

举办单位：森涛培训网（全国服务热线：4OO-O33-4O33）

培训收益

1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10、分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

授课讲师 曾老师 Jay资深顾问

Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授

■ 专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■ 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1）国内安全行业第一名（北京某公司）

2）国内芯片行业第三名（北京某公司）

3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4）国内系统集成行业第二名（北京某公司）

5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）„„■ 研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业： 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程大纲

一、案例分析1)研发中高层的绩效管理

1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 工）在该案例中各承担哪些职责？3)基层员工的绩效管理

2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什

10、实例讲解： 么？1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？2)某案例公司研发人员常用的激励手段

4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

11、咨询案例分享：

二、研发人员的考核与激励概述1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关

1、研发绩效管理面临的主要问题 键点1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承3)研发团队的激励手段缺乏和滞后 担什么职责）4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法

12、演练与问题讨论 达成，造成考核困难

三、研发中高层领导的述职管理5)„„

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发的价值链分析

3、研发中高层领导述职管理的误区

4、研发绩效管理的独特性1)述职会成为故事会1)创新型工作的特点2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研2)研发人员的特点 发的业务定义清晰了）3)研发绩效管理的原则3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不

5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核行 与评价、反馈）4)没有述职评议的标准

6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

4、研发高层领导述职管理的原则

7、研发人员激励要素的构成5、研发高层述职管理的模型

8、研发人员激励措施的设计

6、研发高层述职管理的内容1)物资激励1)述职报告的构成及关键内容2)非物资激励2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好

7、研发高层述职管理的操作 的效果1)操作的流程

9、研发人员绩效管理的总体思路2)述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准

2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3)某案例公司任职资格评议的过程分析

10、行动计划：

1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点

11、演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1、业界公司KPI指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3、研发体系KPI指标制定的原则

4、研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）

2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）

3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI的应用

8、研发绩效的量化管理

1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB10、行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库

11、演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源1)项目团队

2)资源部门

3)个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC1)赢的承诺（WINNING）2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）

10、演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队PAC2)产品开发团队PDT3)职能部门FT2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式

3)功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1)指挥倾向型2)关系倾向型3)思考倾向型4)听命行事型

8、实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

9、演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

4、绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）

5、绩效沟通反馈要注意的问题

1、绩效考核结果运用的领域1)绩效管理诊断箱

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降2)研发人员有效沟通的障碍 薪）3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同

3、研发奖金分配的价值导向 的反馈方式、场合、地点„„）

4、研发奖金的构成6、如何面对员工质疑或投诉1)个人奖/团队奖1)可不可以民告官2)项目奖2)如何处理打小报告、越级报告3)绩效奖

7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基4)季度奖 本原则”5)年终奖

8、如何处理绩效反馈中的冲突

5、研发奖金分配的原则

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈

6、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）沟通

7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操1)明星员工 作2)问题员工

8、实例讲解：3)如何激活休克鱼？1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思

10、实例讲解： 路1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实

11、案例讨论 践经验

八、研发绩效结果的应用及奖金分配

9、案例讨论

【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职

能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

【费用】 2600元/人 现报名可享受捆绑价4000元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【全国热线】 4OO-O33-4O33

【网址链接】 《研发人员的考核与激励》(曾老师)

11.研发部考核办法 篇十一

摘 要：高等院校体育课成绩考核内容和标准，是高等体育教学中一项重要内容。多年来，由于各校办学条件的不同，体育设施的差异，该项内容一直难以建立统一的标准。因此，以体育教学的教育目的为出发点，根据高校大学生、教师和教学条件的实际情况，就如何对高等院校大学体育课程的内容和标准的制定进行探讨，建立统一的教学内容和评估标准，使大学体育课程教学更加趋于完善。

关键词：大学体育；考核内容；评估办法；成绩评定

中图分类号：G642 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）29-0246-02

高等院校体育课成绩考核内容和标准，是高等体育教学中一项重要内容。多年来，由于各校办学条件的不同，体育设施的差异，该项内容一直难以建立统一的标准。从目前各高校该方面的工作来看，由于教师的专业差异和教学水平、能力的不同，以及教学组织形式的差异，使教师在制订考核内容和标准时带有较多的自我主观性，对考核内容的侧重点也存在不同的差异，教师的经验式教学仍然普遍，使得教师制订的考核内容和标准各不相同，缺乏统一，造成了学生在体育教学中，不同的班级所学的内容不同，考核的内容和标准也不同，使学生的体育成绩没有尺度，缺乏客观性和统一性，对教师的教学效果也难以客观评估。因此，本文以体育教学的教育目的为出发点，根据高校大学生、教师和教学条件的实际情况，就如何对高等院校大学体育课程的内容和标准的制定进行探讨，建立统一的教学内容和评估标准，使大学体育课程教学更加趋于完善。

一、考核内容和标准相关因素的分析

考核内容和标准的统一确立，是以教学内容的完善、统一为基础的。教学内容的确定，又受着教育目的在大方向上的引导，因而，确定明确统一的教育目的，才能合理地安排、调整教学内容，建立相对完善、统一的考核内容和标准，使高校的体育教育工作，完成其应有的使命。

（一）当前学校体育教育目的的转变

目前，学校的体育教育在经过了几十年的传统教育模式之后，正经历着以教育目的的改变而进行的新教育模式的变革。传统的教育模式，是把所有要完成的教学内容放在首位，经过教师的实施，使学生掌握。在这一过程中，学生处于被教育的从属地位，因而消弱了在学习过程中对学生兴趣的培养，忽略了对学生主动性的培养和个性化的建立。在学校体育教育中，传统的教育目的是使学生在教师的带领下，完成既定的教学内容和计划，当这一目的完成后，大多数学生并未对这一过程产生兴趣，所学的内容很快被遗忘掉，所受的体育教育未能得到延伸和发展，使得学校体育教育更多情况下“事倍功半”。今天，随着社会的发展和进步，新的教育观念已经产生，这就是国家提出的“素质教育和终身教育”。这一新的观念要求我们在制定体育教学文件、完成教学内容的过程中，重新建立重在培养学生个体的体育技能和兴趣，而非单纯完成教学任务的教学模式。

（二）建立统一的考核标准对体育教学各方面的作用

1.树立全新的体育教育观念，强化教育目的

在社会主义市场经济的推动下，新的教育机制和教育思想已经逐步形成。首先，就是教育目的的改变。学校教育已经由传统教育模式下的传授知识，提高到对学生创造性、个性化的培养，充分调动其自我提高、自我创造的能力。虽然在体育教育中，仍带有更多的传统教育的特性，但我们还是要逐步地树立新的体育教育观念，使我们所从事的职业顺应时代前进的要求。在以后实施体育教学的过程中，把培养学生对体育各科的兴趣放在首位，把培养学生的体育专业技术技能作为其兴趣产生和提高的基础，取代以完成教学内容为目的的教学模式。

2.研究考核方法，逐步提高教学质量

对考核方法的研究，其目的是为了提高教学质量。教学与考核，是整个教学过程中相辅相成的两部分，考核是对教师和学生教学完成情况的检查，也是对学生在整个教学中综合表现的评定，考核内容和方式中的不足，也反映出教学内容和方式的不足，因此，完善考核方式和内容，最终目的还在于完善教学方式和内容，提高教学质量。

3.促进教学的规范与统一

教学考核，使教学各环节中极为重要的一个部分。一方面，它是教学活动总结和检查的一项重要内容；另一方面，它又影响着教学内容和方法的确定与改进。考核内容和标准的建立，是以教学内容为统一前提的，它必须要求我们统一教学目的，逐渐规范教学内容，使教学的各环节相互衔接，趋于合理。

4.便于教学效果的评估

我们在教学活动中，需要不断地总结教学经验，完善和提高教学内容和效果。而统一的考核标准，是我们提高以上工作的一个主要环节和指标。首先，在统一标准下的考核，才能更加统一地对学生进行横向比较，了解学生的学习效果；比较不同学生、不同班级在教学过程中的差异，从而得到相关的各项教学数据统计，总结教学经验，总结教学不足与薄弱环节，便于教师横向比较、相互交流教学经验，总结教学经验，总结教学不足与薄弱环节，有针对性地加强业务学习和提高，从而提高体育教学的整体教学水平。

二、制定考核内容和标准所遵循的原则

（一）各项考核内容的相对统一性原则

在考核内容的选择上，以大学生体制健康标准测试作为基础，分别将篮球、排球、足球各项中的最基本技术作为考核内容的选择范围。在这些内容中，又以对掌握该项目中最为重要的基本技术列为考核内容，使得所制定的考核内容在各项目中具有基本性、全面性和代表性，对所选择技术动作的类型具有相对的统一性。

（二）各项考核内容的相对全面性

在考核内容的选择上，各项中所选择的内容能全面包涵该项重要的基本技术动作，使得学生在练习考试动作时，较为全面地掌握该项中的基本技术。

（三）所选内容上技术性评定和达标评定相对均衡性

在考核内容的选择上，尽可能使技术性评定和达标评定的成份相对均衡，避免教师在学生成绩评定上的主观性差异，同时，也防止了只强调数量达而忽略技术优劣的评定。

（四）考核标准评定的细致性和准确性

在技术动作的评定标准制定上，尽可能细致、准确地区分技术动作的优劣，使之得以明确、准确地评定。

（五）学生成绩分布范围的均衡性

按照所制定的考核标准进行学生成绩的评定，可使学生的学习效果得以明确的区分，避免了学生成绩整体偏高、偏低或个过分一致的现象产生。

三、考核标准对教学内容制定的要求

（一）以培养学生的体育技能和兴趣作为教学宗旨

学校体育的教学，包涵不同教育目的。促进学生的体质提高、使学生掌握体育技能、完成学校的教学任务、培养学生的体育兴趣，在学生成长的不同阶段，其教育目的有不同的侧重。在今天的高校里，新的教育观念将促使我们把教育目的更侧重于培养学生的体育技能和体育兴趣，使学生建立对体育运动长久的兴趣，终生参与、终身受益。

（二）基本技术的教学应以能使学生积极参与教学比赛为目的

掌握基本技术，并不是体育教育的目的，也不足以使练习者对此产生足够的兴趣。体育运动，特别是球类运动，参与者的乐趣往往存在于比赛和游戏中，而非技术学习本身，所以，在体育教学中，尽快使学生掌握基本技术，带领学生参与教学比赛，才是巩固学生对技术的掌握，激发其对体育项目的兴趣的唯一途径。

四、大学体育课程考核评估办法的建立

（一）考核内容的选择

高等院校体育课教学内容的安排是以学期为周期，每一学期安排一致两项独立的运动项目进行教学，因而每学期的教学，都会由简单到复杂、由易到难地全面地安排某一项运动项目的各项技术作为教学内容。在考核内容的选择上，基本上是以运动项目中最基本的、最常用的、技术性较强的技术动作，并且是能全面反映该项目特点的关键性技术动作列为考核内容。

（二）考核标准的确定

考核评估标准，最终反应出的是学生的考核成绩，标准制定的或高或低，都会影响学生考核成绩的合理性。标准过低，学生过于容易通过考核，会降低他们对所学内容的兴趣，影响他们所学技术更高、更深一步的掌握，从而也影响了教学效果；标准制定的过高，使学生对所学内容形成过重的压力，同样会削弱他们的兴趣，过分追求对考核内容的练习，而忽视了对所学运动项目其他技术的全面练习和全面提高，同样也影响了教学的实际效果。考虑到以上因素，在制定考核标准时，我们应多角度、全方位的考虑，同时可以借鉴和参考其他院校的考核标准，来确定最后的考核方案。

（三）考核评估方式的运用

考核评估的方式采用技术技评和技能达标两种方式。技术技评是教师对学生某项技术动作掌握程度的较客观的评定；技能达标是学生合理运用某项技术能力所能达到的数量标准。在考核评估方式上，单纯或过多采用技术评定，会相对增加教师的主观因素对学生成绩的影响，同时，会忽略学生的实用技术能力的提高；单纯或过多采用技能达标，又会忽略学生对技术的掌握和提高，有背于体育教学的目的。因此，在考核方式上，尽可能使二者相互均衡，或者将二者结合使用，这样就避免了前面所述的不足。

（四）大学体育课考核成绩的构成

制定大学生体育课考核成绩结构时，考虑到目前高等院校体育设施有限，学生相对较多，在实施教学时，需要教师对学生进行有效地阻止，采用多种教学方法合理地安排、组织学生完成好教学工作，同时，也要求学生对教师的教学予以主动支持和配合。课堂上应保持良好的组织纪律和团队精神，建立互帮互助，团结进取的学习氛围，使体育教学效果达到最佳。这既是对教学的促进，也是对学生集体观念和品质的培养。因此，学生教学班在教学过程中的整体状况和班级作风，也按10%的比例，被列入学生期末总成绩的评定中。其次，学生的出勤状况也作为一项评定内容被列入学生的期末成绩。最终，学生体育课的成绩由以下几项内容构成。

1.教学内容：技术考核成绩

该成绩是由教师依据考核内容和标准，对学生进行考核给定的成绩。给定成绩为百分制，占学生总成绩的80%。

2.平时成绩

该成绩是学生完成平时作业、教学实习及平时测验等由教师给定的平时成绩。占学生总成绩的10%

3.教学班级纪律加分

该成绩由教师于每学期教学结束时对教学班在完成教学活动中的整体风貌和表现进行评定。最低分为0分，最高分为10分，该成绩占总成绩的10%。

4.考勤成绩

该成绩由教师于每学期结束时根据学生的出勤情况进行评定，除正常病、事假外出现旷课、早退、迟到等都将按教学课次累计进行扣分，该分于期末成绩评定时，由学生总成绩中扣除。

12.研发部考核办法 篇十二

《考核办法》强调,发展决不能以牺牲安全为代价,要以防范遏制重特大生产安全事故为重点,严格落实安全生产责任制,强化激励约束,充分调动地方各级政府安全生产工作的积极性和主动性,不断加强和改进安全生产工作。

《考核办法》共16条,明确了考核的目的、范围、原则、程序、结果等事项,规定了责任落实、依法治理、体制机制、安全预防、基础建设等考核内容。考核评分实行百分制,结果分为优秀、良好、合格、不合格4个等级。考核结果报国务院同意后通报各省级政府,并向社会公开。对考核结果为优秀的省级政府予以表彰;对考核结果为不合格的省级政府,责令其在考核结果通报后一个月内制定整改措施,并向国务院安委会作书面报告。对在考核工作中弄虚作假、瞒报谎报的单位,视情节轻重给予责令整改、通报批评、降低考核等次等惩处,造成不良影响的依法依规追究有关人员责任。

《考核办法》要求明确和落实党委政府领导责任、部门监管责任、企业主体责任,强化属地管理,切实做到“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”和“党政同责、一岗双责、失职追责”。强化重特大事故防控情况的考核,严格落实安全生产一票否决制度,发生特别重大事故的按不合格评定。

《考核办法》坚持过程考核与结果考核相结合,由单一指标考核变为对安全生产工作的全面评价,注重预防治本,推进建立和落实风险分级管控与企业隐患排查治理预防工作机制,构建全面科学、及时有效的安全生产工作考评体系。

13.企业研发管理办法（共） 篇十三

为了全面贯彻从市场导向型向产品领跑型转型的战略，加强公司研究开发项目的监

督管理，充分调动技术人员的积极性和创造性，提高科技进步对生产经营发展的贡献,促进企业持续性发展，特制定本办法。

2．研究开发项目范围及管理机构与职责

2．1 研究开发项目（以下简称项目）的范围：

1、新产品（申报国家新兽药）开发项目；

2、技术改造项目；

3、新工艺、新技术、新设备、新材料的应用项目。

2．2 公司技术研发中心、质量部、生产部及相关部门要相互配合，共同做好研究开发项 目管理工作。

2.1公司董事会和总经理办公会是研究开发项目管理工作的决策机构，负责对经评审 的项目进行审定，确定项目负责人，确定年度研究开发计划。

2.2.2公司技术研发中心是研究开发项目归口管理部门,负责组织项目申报、评审、立项、编制年度研究开发计划、投资管理、验收、考核奖励、成果申报及知识产权保护等的组织管理工作。负责公司重大项目的项目建议书、可研报告、立项审批等前期工作的组织管理。2.2.3公司综合办公室负责项目资料汇总及归档管理。2.2.4生产部和质量部负责项目的申报、实施、总结。2.2.5公司专家委员会负责对项目进行评审。2.2.6生产部负责研究开发项目实施的调度管理。

2.2.7财务部负责研究开发项目实施的资金管理和项目费用的审计工作。2.2.8生产安全领导小组负责项目实施过程的安全管理。3 项目立项

3.1 研究开发项目的申报必须以公司产品科技发展、市场需要为导向，遵循选题有针对性、技术先进、方法科学、操作可行、效益最大化的原则，做好立项前的市场调查、技术经济分析等立项申报准备工作。每年9月为下年度研究开发项目申报时间。

3.2 项目必须以项目申请书的形式提交给公司技术研发中心。项目申请书的主要内容有： 3.2.1立项申报项目的背景和必要性、技术现状、今后发展趋势；

3.2.2 主要项目内容（包括项目技术关键及创新点、主要目标、工艺方案、技术路线等，部分技术改造项目还包括总图布置等）； 3.3.3 市场需求及风险预测； 3.2.4 预期效果及经济技术评估；

3.2.5项目投资情况或费用构成及用途（含材料、设备清单，部分技术改造项目还包括建筑面积等）；

3.2.6人员构成（拟定项目负责人与成员）； 3.2.7项目工作部署和进度安排。

3.3项目必须按公司相关规定经过评审、立项方可实施。评审的主要内容为：项目具有新颖性、先进性和实用性；能解决生产中存在的技术问题；能明显提高产品的技术含量，使高附加值产品规模化，具有市场竞争力；合理利用和开发资源，节能降耗，改善环境，提高经济效益等。

3.4公司技术研发中心组织召集有关部门领导及工程技术人员对项目进行初审；拟定项目、项目负责人候选人、项目实施及完成时间、项目应达到的预期效果指标。

3.5 公司主管领导召集专家委员会会议对初审项目按照技术可行性、风险性、效益性、市场前景以及技术力量、管理水平、投资额等内容进行审查，提出评审意见。评审意见分同意立项、不立项两种，确定评审项目。

3.6 在公司专家委员会确定评审项目的基础上，公司召开总经理办公会，研究确定年度研究开发计划，确定项目负责人，拟定年度研究开发计划。3.7公司年度研究开发计划经董事会批准后下达各部门。

3.8对于未纳入公司年度研究开发计划的项目，由项目单位出具专题报告和项目申请书报技术研发中心，由技术研发中心组织进行论证，经公司批准后组织实施，对于投资额大于10万元的项目还需报董事会批准。其余事项按年度研究开发计划项目同等管理。4 项目实施与管理

4.1研究开发项目实行技术研发中心归口管理及领导下的项目负责人负责制。项目负责人一般采取公开招聘或公司委派两种方式，同时由项目负责人提名产生项目组其他成员。项目组成员确立后，公司根据项目内容和工作难易程度、资金状况与项目负责人签订项目“责任状”。“责任状”含项目目标、任务及考核标准等内容，项目负责人全权负责项目的实施。

4.2 项目负责人应具有相关业务的工作经验、较高的技术素质、系统的思考能力、较强的协调能力和较强的综合管理能力。4.3 项目负责人的职责：

4.3.1组织项目实施方案的编写，并将实施方案报技术研发中心，经公司批准后组织实施。4.3.2合理挑选项目组成员。一般项目组成员在项目实施部门确定,若有必要可经公司领 导同意在其他部门挑选人员。

4.3.3与各职能部门充分沟通和协调，保证项目顺利进行。

4.3.4项目开始实施后，每月25日前向技术研发中心报告项目进展情况及下月实施计划，接受有关部门和人员的检查和监督。

4.3.5在规定的时间和规定的项目资金范围内,发挥项目组成员的积极性,使项目达到确 定的目标,并对项目实行终身负责制。4.4项目负责人的权力：

4.4.1挑选项目组成员经公司批准后确定。

4.4.2调整技术方案，调配项目实施范围内的物资和资源。

4.4.3考核项目组成员，分配项目奖金。对表现不好的成员有权辞退并另选人员。

4.5 若遇特殊情况，项目实施难度大，或项目负责人难以胜任，公司有权停止项目的进 行，或改聘项目负责人。

4.6项目实施过程中的技术方案、图纸等技术文件的形成和审批需按程序进行。4.6.1技术文件的编写或设计由项目组成员负责，必要时可委托社会专业机构完成。4.6.2公司内部编写或设计的技术文件需由编写或设计人员签字，部门主管领导审核，公 司总经理批准后方可实施。

4.7技术研发中心每月28日前将当月研究开发项目实施情况和下月实施计划汇总后通报 相关职能部门，并向公司主管领导汇报。5 项目的验收

5.1项目完成后，项目组应及时做好项目总结工作。准备好项目验收资料，其内容包括：

1、项目慨况；

2、工艺方案或攻关途径、技术路线；

3、有关技术资料或竣工图；

4、实 际效果及技术经济指标。

5.2 项目的验收必须在项目组自行初验后报告技术研发中心申请验收。技术研发中心在收到项目完成报告后，组织项目验收组进行项目的验收工作。项目验收按公司确定的实施方案和指标进行,验收组应提交书面鉴定、验收报告。

5.3项目验收组由技术研发、生产、设备、职业健康与安全、财务等部门有关人员及公司专家委员会成员组成。

5.4项目后评估管理。公司所有研究开发项目实施完成后都需进行后评估。

5.4.1项目后评估的时间根据项目具体情况确定，一般应在项目稳定运行3个月以上。5.4.2项目单位编写项目总结报告并向技术研发中心申请进行项目后评估。5.4.3项目后评估由技术研发中心组织5.3款规定的项目验收组成员参与。

5.4.4项目后评估的内容包括对整个项目各环节管理的成绩与失误、各项指标完成率、预算与实际执行情况、各单位各自完成的工作质量情况、经济社会效益等。

5.4.5项目后评估后需形成详细的后评估报告，后评估报告经主管科技的公司领导审阅批复后作为项目评奖和改进工作的依据。

5.4.6项目验收资料和后评估报告需及时交公司技术档案室存档。6 项目资金管理

6.1 根据公司年度研究开发项目计划安排项目资金，月度项目资金根据项目负责人提供的项目实施进度、资金计划，经技术研发中心审核由财务部拨付，月度项目资金计划应于上月28日前提交财务部。

6.2项目资金的预决算由设备工程部负责。项目资金坚持全成本核算，成本费用范围主要有：设备仪器购置费或设备租金、原料费、材料费、动力费、人工工资、管理费，其它开支不得列入项目资金。项目资金购置的材料、设备其所有权归公司,并及时办理验收、入库、领用及入帐手续，任何人不得以任何方式长期占用。

6.3项目完成后申请鉴定、验收时,应提交项目资金使用情况，验收合格后及时进行结算。结算时应经审计监察部门进行审计，重大项目可委托社会专职机构进行审计。

6.4项目负责人应科学、合理、有效地安排和使用经费，接受技术研发、财务、审计等部门的监督检查。对弄虚作假、挪用挤占项目经费等违反规定和财经纪律的行为，采取通报批评直至中止项目实施；情节严重者提交有关部门追究项目负责人和有关人员的责任,两年内停止有关人员的申请立项资格。

6.5 研究开发项目涉及固定资产增加的按固定资产管理办法执行。7 激励与约束

7.1 设立项目奖。项目后评估后，技术研发中心应及时把项目的有关资料（公司项目计划、项目责任书、项目实施方案、项目总结、验收报告、后评估报告等）提交公司专家委员会审定，公司专家委员会根据项目的有关资料对项目评估审定，并报公司批准。对于有直接经济效益的项目，按该项目正常生产时3-24个月新增效益的1%—20%金额给予项目奖励；对于不能计算直接经济效益的项目，审定后由公司根据其实际情况给予适当奖励。项目奖在公司对批准后的次月发放。项目负责人负责奖金分配，奖金分配时，项目负责人、主要参加的工程技术人员和实施的骨干成员合计不低于70%。

7.2设立年度优秀研究开发项目奖。公司根据年度已完成并验收合格的项目，根据创造的经济效益（或社会效益）、技术创新、技术难度、实施难度、投资额等指标评定优秀项目，优秀项目设一、二、三等奖。优秀项目评定的程序是：由实施单位申请、技术研发中心审核、初评，公司专家委员会评定，公司批准。获奖项目个数和奖金额由公司根据实际情况确定。7.3 年度优秀研究开发项目奖奖金在公司年度科技大会上颁发。项目负责人对项目奖金有分配权。项目负责人、参加的主要工程技术人员和实施的骨干成员合计不低于70%。其他人员根据对项目的贡献大小由项目负责人分配。

7.4年度评选科技先进个人，并在公司年度科技大会进行奖励。先进个人人数和奖金额由总经理办公会决定。7.5项目负责人（项目组）由于管理不善或技术失误,造成项目不能完成或造成经济损失,对项目负责人（项目组）进行经济处罚。7.6 项目负责人因工作变动等原因不能继续履行其职责时，应将项目进展情况和所有技术资料以书面形式（或电子版本）移交给公司指定的新项目负责人。专家委员会负责对其项目负责人所完成的工作进行评估，其评估结果作为以后奖惩的依据。8 成果管理（另外做一个文件）

8.1 项目验收合格后，项目负责人提供成果申报资料（项目工作总结、技术总结报告、项目经费使用决算表、经济技术评估、下步完善及转化应用工作方案等）交公司技术研发中心。并交技术档案室存档。

8.2 项目组成员在对外科技活动及其它各种社会、经济活动中,有义务保守项目技术秘密。项目组若要发表论文的，须经公司领导同意方可。若不经公司同意对外发表或私自泄密的，一经查实，给予相应的行政和经济处罚。

8.3 研究开发项目若符合韶山市、湘潭市、湖南省或国家科技成果申报要求，技术研发中心应及时向上级科技主管部门申报。申报获得成功，所得奖金20%奖给项目组成员；10%奖励申报工作人员。对获奖项目，公司另外再给予重奖。8.4研究开发成果若符合专利申报要求，技术研发中心要及时向知识产权主管部门申报专利。申报获得成功，公司给予申报办理人一定奖励。