光大银行风险管理实例

光大银行风险管理实例（精选14篇）

1.光大银行风险管理实例 篇一

银行承兑汇票实例分析

【例】：某企业获得某商业银行授信额度2000万元，在授信额度内，企业可申请6各月期限的流动资金贷款2000万元，贷款利率按基准利率上浮60%，即年利率为8.496%，企业也可以申请开立期限为6个月的银行承兑汇票5000万元，但须存入保证金60%，即3000万元，银行可按6个月定期存款利率支付给企业保证金存款利息（半年期存款利率为1.98%），企业实际获得银行承兑汇票敞口额度为2000万元，银行按承兑汇票票面金额的万分之五收取开票手续费，按目前人民银行基准贴现利率3.24%上浮20%来算，即3.888%根据上述条件，企业应分析计算贷款与承兑汇票两钟融资方式的资金成本，选择成本较低的方式。具体计算过程如下；

方案1 ：贷款

（1）资金成本=2000×（8.496%/360）×180=84.96万元。

（2）年资金成本率=84.96/2000×2×100%=8.496%

方案2 ：银行承兑汇票

（1）资金成本

承兑汇票贴现利息=5000×（3.888%/360）×180=97.2万元 保证金存款利息=3000×（1.98%/360）×180=29.7万元 开票手续费=5000×0.05%=2.5万元

资金成本合计：-+=97.2-29.7+2.5=70万元

（2）年资金成本率=70/2000×2×100%=7%

由以上计算结果可知，选择使用贷款的资金成本为84.96万元，年资金成本率就是贷款年利率8.496%，而选择使用银行承兑汇票的资金成本为70万元，年资金成本率就是贷款利率为7%，使用银行承兑汇票的成本低于贷款，企业应选择后者。

2.光大银行风险管理实例 篇二

关键词：会计信息披露,制度,银行

为规范银行机构会计信息披露, 我国法律法规对银行会计信息披露做出了明确要求。《中华人民共和国中国人民银行法》第三十五条规定:“中国人民银行根据履行职责的需要, 有权要求银行业金融机构报送必要的资产负债表、利润表以及其他财务会计、统计报表和资料”。

一、基层银行机构会计信息披露的现状

目前, 某市存在农业发展银行、工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、商业银行、农村信用社八家银行业金融机构, 2008年八家机构均向当地人民银行报送了2007年度会计财务资料, 有关情况整理后形成下表。

某市八家银行机构2007年度会计财务资料报送情况汇总表:

二、基层银行机构会计信息披露存在的问题

(一) 会计信息披露内容不全面

一是缺乏对非财务信息的披露。如ⅹⅹ市八家银行机构中仅有建行对签开信用担保函、贷款承诺等会计报表内容进行了解释, 中国银行、农业银行则根本未对其非财务信息进行披露。二是未提供银行会计财务指标信息。从八家银行上报资料情况看, 只有农信社提供了会计财务指标体系, 包括7个指标。除此之外的7家银行机构均未制定或未公开其会计财务指标体系, 会计财务信息透明度不高。三是缺乏对风险管理定量信息的披露。从八农银行会计财务资料信息看, ⅹⅹ市八家银行机构在定性信息的披露方面基本能满足要求, 但在定量信息方面, 由于在风险管理方面起步较晚, 衡量、监测风险的技术与方法掌握不多, 缺乏大量的管理数据, 因此, 无法提供符合国际标准要求的大部分定量信息。

(二) 会计报表种类不齐全

从表中可以看出, 八家银行机构中只有ⅹⅹ商业银行编制了现金流量表, 另外农业发展银行没有编制利润表或利润分配表。八家行不同程度地存在未向人民银行报送会计核算基本制度、会计科目使用说明等资料, 会计报表种类不齐全使得人民银行无法全面了解银行业机构的经营状况和财务成果, 影响了人民银行对其人民币管理、外汇管理、清算管理及反洗钱业务的检查监督效果。

(三) 部分行会计决算报表未经会计师事务所审计

根据《中华人民共和国商业银行法》的规定:“银行应当于每一会计年度终了后三个月内, 按照国务院银行业监督管理机构的规定, 公布其上一年度的经营业绩和审计报告”。但从ⅹⅹ市八家银行业机构的会计决算报表看, 只有建设银行、商业银行的会计报表经过了注册会计师审计, 其他行会计决算资料均未提供审计的相关信息, 报表数据的真实性和准确性有待进一步考究。

三、改进基层银行机构会计信息披露的建议

(一) 进一步丰富银行业会计信息披露内容

在当前, 银行业金融机构面临的风险不确定性水平大大提升。银行业不仅要披露财务信息, 也要披露非财务信息;不仅要披露财务责任信息, 还要披露社会责任信息;不仅要披露定量信息, 还要披露定性信息;不仅要定期披露会计信息, 还要实时披露会计信息;不仅要披露历史信息, 还要更多地披露前瞻性和预测性信息。

(二) 建立完善符合国际惯例的会计标准

建立银行会计信息披露制度, 会计标准的建设是重要的工作。当前我国银行会计需要解决的首要问题是在借鉴国际上成熟经验的基础上抓紧建立完善我国的银行会计规范体系, 如尽快颁布适应现代银行制度的银行会计准则, 全面推行《金融企业会计制度》、《企业会计准则》, 制定统一的金融企业会计科目和会计报表, 提高金融企业会计信息的可比性。

(三) 鼓励和规范会计师事务所等市场中介机构的发展

3.航运企业档案管理实例分析 篇三

一、个案分析

某企业是一家以航运为主业的跨地区、跨国、跨行业、跨所有制经营的特大型综合性企业集团。主营集装箱、油品、散货、旅客等运输业务。境外下属公司、代理、代表处超过100家，业务范围已覆盖全球100多个国家和地区。在推进企业转型发展的过程中，该航运企业重新制订和完善了档案管理规范，建立了多全宗平台的档案管理系统，使企业档案管理水平总体得到了进一步提升。目前该企业在上海地区的档案管理采用属地化模式，即总部及上海地区各公司档案委托其上海一家一级子公司的档案管理中心进行管理。

（一）档案管理中心职责

该档案管理中心作为属地化档案管理机构，主要职责包括：

1.认真贯彻落实《档案法》和该集团有关规定，负责制订本公司档案工作规章制度、做好档案工作规划和总结；

2.负责该企业集团总部机关及本公司各类档案的管理工作；

3.负责集团上海地区各一级公司委托的档案管理工作。根据该企业档案委托管理收费办法实行有偿服务；

4.负责对本公司及基层各单位档案的监督、检查和指导工作；

5.负责集团及本公司档案管理系统建设。整合档案资源、做好档案开发利用工作。根据上级档案馆关于档案移交的有关规定，定期移交永久性保管档案；

6.负责档案防护工作，确保档案安全。会同有关单位和部门对已超过保管期限的档案进行鉴定，并予妥善处理；

7.负责本公司专、兼职档案人员参加业务培训工作。

（二）档案管理新做法

从上述企业概况和档案管理中心的工作职责可以看出，企业在档案管理方面采用了以下新的做法：

1.企业档案管理范围扩大：一级子公司的档案管理中心管理范围从本企业扩大至上海区域。该集团下属上海地区各一级公司的档案资源最后都汇总到档案管理中心，便于总部对档案进行集中管理。档案管理中心的业务量增大，软硬件的要求也相应提高。

2.设立有偿服务制：区域内的其他一级子公司委托档案中心管理档案，须根据档案数量和保管时间缴纳费用。这一制度使档案管理中心从一个完全依靠企业拨款的部门，转型为向企业提交利润的部门，更符合市场经济条件下的企业运营法则。

3.建立档案管理系统：该集团建立了一套多全宗档案管理系统，包含了集团总部以及下属四个试点公司。系统的建立使得企业档案管理更加有效、集中、统一，系统管理下的档案整理还改革了传统组卷模式，全面实行“一文一件”归档法和企业档案“十大类”分类法，更好地贯彻落实国家档案局第10号令《企业文件材料归档范围和档案保管期限规定》精神。

二、企业档案管理新特点

企业档案管理在新形势下的任务，是要与现代企业制度不断相适应，不断求发展，更好地为企业管理各项工作服务。笔者从上述个案以及相关调查发现，当前企业档案管理在总体上表现出以下新特点：

（一）企业档案管理的自主性。企业在经营活动中主体地位的确定，相应决定了企业在档案管理工作中的自主性。企业档案工作不完全按照政府或档案行政管理部门的统一要求进行，这一倾向在民营企业中表现尤为明显。

（二）企业档案管理模式的多元性。由于企业所有制、规模、技术水平等差异，企业档案管理的观念与方式上明显表现出个性化特征，打破了传统体制下千企一面的管理模式。

（三）企业建档领域的动态性。传统体制下企业生产活动相对稳定，企业档案的内容构成基本上多年不变。现代企业制度的建立及市场竞争机制的形成，企业建档领域不断扩大，如企业董事会档案、资产管理档案、知识产权档案、人力资源管理档案等，明显表现出动态性特征。

（四）信息技术应用的广泛性。企业信息化促进了档案管理信息化，信息技术在企业档案管理中的应用无论是在广度还是深度上，都呈现明显的加快趋势，在大型企业中的表现尤为明显。

（五）重视档案工作的效益性。企业经营的自主性、营利性强化了档案工作的成本、效益观念。从整体上看，企业档案工作的规模与企业需求间是动态平衡关系，而这一动态平衡的基础是档案工作成本与效益的平衡。

三、提高航运企业档案管理水平的几点建议

针对上述企业档案管理新特点，本文对提高企业档案管理水平提出以下建议：

（一）建设集中统一的档案管理部门，加强企业档案资源整合利用。

1.大型企业将分散的档案部门撤销合并，在一定区域内形成一个专业档案管理部门，有利于统一管理和降低成本。

大型企业档案管理通常是由各个分公司自己负责本公司的档案。档案管理各自为政、水平参差不齐。建立统一的档案管理部门，可以有效地防止这些情况发生，有利于集团自上而下形成标准化的档案管理体系。而各个分公司也可以降低企业的人力和办公成本，减轻工作负担。

2.大型企业档案集中管理模式有利于档案资源的开发和利用。

大型企业档案集中管理模式，使得档案收集内容变得广泛，类型多样化。区域内的跨分公司档案资源整合，减少了从底层收集的环节，更好地保证了档案资源的完整性，也有助于档案资源的开发和利用。

（二）建设与企业规模相适应的档案管理系统，发挥信息化手段优势。

1.选择合适的系统建设方案

要根据企业自身的规模、组织架构、资金、硬件配置等情况，选择合适的系统建设方案。系统建设的模式通常有两种：分布式系统建设和集中式系统建设。

（1）分布式系统建设：代表企业上海建工集团。在总公司部署一套档案管理系统，通过内网来管理总部档案数据。下属一级分公司独立部署各自档案系统。总部和分公司各自互不干涉。此外，在总部再设置一个集中式档案目录中心。目录中心能够通过Web Service 接口或数据导入，收集总部及下属一级公司数据，整合数据资源，最终提供整个集团的查询利用服务。

（2）集中式系统建设：代表企业中国海运、 国家电网。在总部采用“物理集中、逻辑分离”的数据存储策略，部署一套多全宗的管理系统。下属分公司不再专门部署系统，而是通过专网统一登录总部的档案系统进入自己公司全宗进行档案管理。下属公司只能管理和查看本公司的档案数据及开放档案数据，跨权限的档案查看需由公司进行审批。总部与下属单位在一个档案系统中实现管理与共享。

2.实现档案管理系统与专业系统的数据对接

要充分发挥档案管理系统的作用，必须对前期生成的文件进行管控。企业文件形成于生产活动的各个方面，要使档案系统能够发挥信息化管理的作用，必须实现档案系统与专业系统的数据对接。如，将OA系统中办结的文件通过数据接口，传输到档案系统内进行收集、整理、归档。档案系统作为文件办结后的归宿不仅仅是被动地接受，而是能够对OA生成的文件提出要求，使文件在生成之初就能符合归档要求，实现，档案系统对文件的前端控制。档案系统与财务系统以及业务系统的对接，不仅便于档案的收集完整性，拓展档案的业务能力和多样性，更让档案与公司的主营业务工作紧紧联系在一起，渗入到企业工作的核心体系中。

3.纸质档案的数字化

对于企业以往形成的纸质档案进行整理，数字化是主要手段。数字化使企业传统纸质档案摆脱了地理位置的束缚，有利于档案信息的利用和编研，更好地服务于企业的建设和发展。在实际工作当中，应作好统筹规划，对企业“珍贵档案、重点档案、特色档案、利用率高的档案”优先数字化，力争做到数字化的企业档案应该是高价值、高利用率、有序、标准、有特色的信息资源。

（三）档案服务品牌意识建设

品牌是无形资产，品牌建设是企业发展的动力。企业有自己的品牌，但企业档案工作因多在企业内部，为所在企业服务，从而忽视了档案服务品牌的建立。企业档案工作作为一项服务性工作，也应当有品牌建设。企业档案服务品牌的建立，可以从服务理念、硬件设施和专业人员三方面入手。

1.服务理念：企业是档案部门的最大而且唯一的“顾客”。档案部门面对企业各个部门和员工，应该考虑企业的整体利益，建立以企业为中心的观念，将“以顾客为中心”作为一条红线，贯穿于档案管理的整个过程。

2.服务设施：要树立起档案服务的品牌，档案库房管理硬件设施必须严格按照国家标准，库房的规格、温湿度控制、“八防”措施等是否完善都影响到档案的安全保管；利用网络将档案服务便及企业的各个角落，数据库及软件建设将为档案服务提供便利。

3.专业人员：档案人员的专业素质直接体现在档案工作的各个环节。应让档案人员了解企业文化和发展愿景，激发档案员工对自己岗位的热爱，将实现个人价值与企业目标结合在一起。应加强对档案人员的专业技术能力，定时参加岗位培训，培养一批有高度的工作责任感、良好的职业道德、具备扎实档案管理理论知识和运用现代化科技手段能力的档案人才。

4.5S管理实例 篇四

编者按：从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响……

K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。

接受5S挑战

K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。

然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”……

后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。

刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。

不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。

几个月的时间过去了，侯总回想起来这些„鸡毛蒜皮的小事‟，“有一种脱胎换骨的感觉”。

“鸡毛蒜皮”的震撼

推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。

从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。

这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。

几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。

Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。

仓库里的情况也好不到哪里。

堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。

Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。

在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”—不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少……

“在这种情况下”，Mak先生直率地问侯总，“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？”最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，“视用户为上帝，视质量为生命”。

清理、整顿、清扫

Mak把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清洁。

清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。

清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。“特别是电子„垃圾‟”，Mak告戒管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。”

整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。

听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录，就是最好的例子。

“一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。

“电子化的过程中，如果把手工作业环境里的„脏、乱、差‟的恶习带进来，危害是巨大的”，Mak说。

清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是，“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。

爽朗心情

随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak先生引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。

不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。

这当然不是5S管理的全部。Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”

按Mak的建议，公司开始了推进5S管理的第二步：推行后两个“S”，一个是整洁（Seiketsu），另一个是素养（Shitsuke）。

整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。

5.水资源管理实例3 篇五

水资源既是基础性的自然资源，又是战略性经济资源[1]。但自然界中的水资源特别是淡水资源具有有限性和脆弱性[2]。人类进入 20 世纪以来特别是近几十年，随着人类人口与经济规模的急剧膨胀及人们生活水平的不断提高，日益增加的水资源需求对世界淡水资源造成了巨大的压力，水资源短缺、水污染及用水冲突等水资源问题日益复杂和严重。越来越多的国家在经济和社会发展过程中所面临的挑战越来越与水有关。

我国是个贫水国，人均水资源量不足世界平均水平的 1/4，世界上公认的 13个水资源最为贫乏的国家之一。同时由于过去人们对水资源问题认识不深，我国水资源开发与管理中还存在着用水结构不合理，水资源利用效率不高、污染严重、水管理中部门间及不同区域间缺乏协调且管理低效等诸多问题。

IWRM 可从系统论的角度进行解释。如图1-1所示，社会经济、水资源、生态环境三大系统相互联系、相互制约形成复杂水资源复合系统。

本研究以水资源问题突出的甘州区水资源管理为研究案例，在提出适于研究区 IWRM 绩效评价指标体系及其影响因素指标体系并对绩效指标确定权重的基上，对研究区节水型社会试点建设背景下水资源管理绩效及其影响因素进行了定量化实证研究。由此，提出了一些改进研究区水资源管理式，实现水资源可持续利用、区域可持续发展的有关政策建议。甘州区/灌区集成水资源管理绩效，型社会试点建设以来，水资源管理绩效综合突出，表明甘州区水资源的可持续利用程度可持续发展水平有了一定程度的提高；但各维度、各项绩效间存在较大差距：水管理经济效益与社会公平性效益突出，环境效益差，特别是水资源环境可持续性整体看下降；经济效应中用水的经济效益显著，而节水特别是农业节水效率不显著；管理机构工程性绩效中，渠系衬砌率大幅提高；但渠系维护完好率提高幅度不大。表明研究水资源管理存在‘重经济效益轻环境效益’、水利工程建设中存在‘重建轻管’、农业结节水工作力度不够等问题。

6.经销商建立及管理实例 篇六

该公司为四川的一家中型调味品生产企业，主要产品为鸡精、芝麻油及火锅底料等川味调味品，有销售人员20人左右，年销量1000万左右，主要市场在四川和西北地区，经销商网络极不稳定和完善，市场欠款已达300多万元，

为了建立良好的经销商网络，在日益竞争激烈的调味品市场站稳脚跟，取得更大的发展，Z公司在稳定以往经销商政策的基础上，巩固鳞选现有经销商，继续拓展新的市场，坚持厂商一家的合作方针，以开展深入细致的分销和促销工作。

一、经销商的选择

根据产品市场销售情况，将经销商分为试销经销商和战略式合作经销商两种类型。允许一个经销商经销公司多种品种。

(一)选择经销商的原则

1、有5年以上调味品经营经验，有一定的网络资源，能覆盖销售合同中所确定的市场区域;

2、有足够的资金用于经营公司产品，有一定配送能力;

3、客户负责人有较强的事业心，踏实坦诚，合法经营，有良好的信誉度;4、对公司产品和营销模式完全认同;

5、有一定的经营思路和风险意识，能主动推广公司产品，对厂家依赖意识较小。

(二)经销商的数量

根据市场情况，各品种能形成独家总经销的，按总经销模式运作;不能形成总经销的，在一、二级城市选定经销商1-2家。

凡选定的战略式合作经销商必须在试销期后与企业签订销售合同。

二、经销商政策

(一)货款结算方式

实行批结+月结+限额控制发货三结合的方式。发送此批货物时必须结清上批货款;

1、此批货物价值必须在限额内，超过限额部份应先付货款;

2、每月25日经销商将公司货物盘存，库存货物价值小于限额的，差额部份应于月末前向公司支付货款。否则不再发货。

不能按上述方式执行的，不能选定为经销商，或终止经销协议。

(二)返利及促销

企业对经销商实行月末现金返利政策(部份经销商实行每批现返)。对达到销售合同中规定销售量的经销商，结清货款销量按照不同品种给予每月现金返利。

为了更广泛灵活地宣传公司产品，公司按不同品种不同金额不同方式提供促销(返利及促销比例略)。

(三)欠款发货金额限额

每家欠款余额，试销经销商川内不超过10000元，川外不超过0元;战略合作伙伴经销商发货金额限额根据销售情况于销售合同签订时根据前三月的销售情况核定。

三、经销商的建立及认定

对符合经销商选定原则和按经销商政策合作的客户，填写《Z公司经销商申请表(略)》，通过营销总部认定后，可发适销产品作为试销期经销商。

试销期合作良好，试销期后签订《销售合同》成为战略合作伙伴经销商。可授权独家经销，

经销商考核的基本回款额为每一季度月平均回款川内不低于15000元，川外不低于30000元，低于此任务量考虑是否合作，此条件根据不同市场情况签定于《销售合同》中。

四、经销商的管理

(一)货物管理

1、发送易于推广的品种，尽量少发、勤发;

2、做到先进先出，防止过期、变质;

3、产品的陈列、堆码整齐显眼，做到干净卫生，防止包装挤压损坏;

4、根据市场销售情况，制定出各产品规格的安全库存，协助客户及时进货，防止货物积压;

5、每次客户进货到库，维护人员协助客户清货、理货、翻货;

6、每月25日清点库存，并签字传真回总部;

7、公司保证产品质量符合国家标准或企业标准。对出现质量问题的产品实行退货，对无质量问题的产品，已签定战略合作伙伴经销商销售合同的一律不允许退货。

(二)分销渠道管理

1、营销人员协助经销商进行分销工作，经销商应积极配合进行各项工作，并在每月月末提供本月相关产品的分销情况、库存数量。

2、由营销人员建立、健全客户分销网点记录，按二级分销商、卖场超市、餐饮店、食杂店、农贸市场、其它特渠，分类别按销量大小记录。

3、对客户货物品种流向进行分析，确定市场促销方案。

4、及时纠正经销商出现的窜货行为，公司有权根据此项取缔经销商资格。

(三)促销管理

公司给予经销商的各项市场促销、宣传支持，均以公司的正式文件、通知或营销总部总经理签字的认可文本为依据。无上述书面手续，只是由某个营销人员承诺的关于价格、折扣、发票、广告宣传、促销费用等支持项目，均属其个人行为，企业不予认可。

(四)客情关系管理

1、每季度按大区召开经销商会议，沟通市场销售情况，年终召开全国经销商答谢会。

2、经销商关键人物生日，由营销人员代表公司赠送生日礼物。

3、经销商到公司所在地，无论与本公司业务是否相关，营销人员必须提前一天报告公司营销部，由公司安排接待工作。

在加强分销和终端工作的同时，根据市场情况细微调整上述办法，通过半年工作，并借助于糖酒会，Z公司不良老客户，取消了10余家，新增战略合作关系经销商8家。市场欠款总额下降到40多万，市场销售回款额同期相比增加200%，取得了较好的效果。

7.机场跑道维护管理的实例分析 篇七

我国民用运输机场大都采用水泥混凝土道面。水泥混凝土道面强度高、刚度大，具有较高的承载力和荷载扩散能力，水稳定性、温度稳定性以及抵抗荷载重复作用的耐疲劳特性高，抗侵蚀能力好，设计使用年限较长，一般为20年。水泥混凝土道面在使用过程中，受飞机荷载、自然环境和使用管理不当等因素的影响，将逐渐产生各种破损，水泥混凝土道面一旦出现破损，则比沥青混凝土道面难于修补，且修补时可能会影响道面的正常使用。因此研究水泥混凝土道面的维护和管理方法，强化道面的预防性维护，显得越来越重要。

1 实例概况

西部某机场位于四川盆地西部、龙门山东麓，气候为亚热带季风气候，年平均降水量903.2 mm,2012年该机场旅客吞吐量3160万人次，飞机起降架次为24.3万架次，日平均起降架次664.8架次，设有平行的双跑道，跑道呈南北走向。西跑道于1998年进行扩建，跑道长度3 600 m，跑道宽度45 m，两侧各设7.5 m宽道肩，跑道等级为4E级;东跑道2008年始建，与西跑道纵向间距1 040 m，横向间距1 525 m，跑道长3 600 m，宽60 m，两侧各设有7.5m宽道肩，跑道等级为4F级。西跑道由于使用年限已久，道面损坏状况严重，道面的维护和管理难度大、任务重，定期维护频次高。笔者在长期的道面维护与管理过程中不断探索，以西跑道混凝土道面为例，针对混凝土道面的现状和使用特点，重点从使用管理维护对策、道面预防性维护方法、道面破损抢修等方面进行研究，提出适宜的技术方法供同类机场进行参考，以延长水泥混凝土道面使用寿命，提高飞行安全系数。

2 水泥混凝土道面维护

2.1 道面经常性维护

经常性的维护是水泥混凝土道面维护的重要环节，经常性的维护包括道面破损修补、道面清洁、标志线覆新、摩擦系数测试等工作。维护人员应尽职尽责，保持道面处于良好状态。每日夜间停航期间对跑道进行破损修补，平时要清除道面上的油污、松散物、遗落材料或工具、杂草、掉落的零配件等杂物和污染物，安排专人对跑道中心线进行周期循环划设，每周测试跑道道面摩擦系数。为了全面掌握道面的使用情况，了解道面质量变化，及时发现和消除道面破损的因素，以便有效地进行维护，必须加强道面的巡视检查。既要坚持每日、每月的定期检查，又要根据季节和天气的变化，适时进行不定期检查。对于大型繁忙机场起降架次多、航班间隙短的情况，场务维护部门要与驻场塔台多方协调，根据航班流量规律确定较为固定的跑道检查时间并签订协议，跑道检查方式可采取多台巡场车同时检查一条跑道等方式，确保短时间内跑道检查效率。航班维护时间因相对固定，并以航行通告的形式发布各相关单位，将道面的维护常态化、固定化。

2.2 道面预防性维护

预防为主，防范于未然是水泥混凝土道面维护工作的指导思想。跑道道面由于长期的荷载应力、翘曲应力和收缩应力综合作用下，容易产生破损。机场道面的维护要在经常性维护的基础上，以预防性维护为主，道面应急修补为辅。采取积极的预防措施，防止和减少道面损坏，对于将要发生的损坏积极进行处理，将道面对安全的影响降到最低。水泥混凝土道面的常见病害可分为裂缝断板类、接缝类、竖向位移类、表层类和道面修补的再次破损等五大类，14种典型类型。表层类病害对道面使用性能的直接影响不大，且一般不会进一步引发其他病害，其他道面病害的初期症状表现为以轻微的裂缝、填缝料损坏、唧泥、板块沉降和错台为主，横向裂缝、纵向沉降和错台逐步扩展造成混凝土板断裂，造成安全隐患。因此，在道面病害初期轻微的裂缝、唧泥、板块沉降和错台时，需要进行预防性的修补，避免病害的进一步扩展或延缓病害扩展速度，延长道面的使用寿命。此外，道面磨阻性的预防性维护也是道面预防性维护的重要部分。道面预防性维护包括道面裂缝的预防性修补、接缝填封料更换、跑道灌浆、跑道除胶等工作。

2.2.1 道面裂缝预防性修补

板块有裂缝，裂缝无剥落或只有轻微剥落(不产生对飞机造成影响的碎块);如裂缝没有填缝，其平均缝宽小于3mm，如已经填缝，则填缝料完好的情况属于轻微裂缝。此种裂缝通常采用扩缝灌填的方法进行处理，目的是为了封闭存在的裂缝，防止道面表面水和杂质进入裂缝，减缓裂缝的进一步发展、恶化。维修要求灌缝材料与缝槽结合紧密，不发生灌缝材料剥落、挤胀、断裂等封缝失效现象。

维修工艺为:(1)顺着裂缝扩宽成1.5～2.0 cm(覆盖轻度剥落区域)的沟槽，槽深根据裂缝深度确定，最大深度不得超过板厚的2/3，最小深度1.5 cm;(2)清除混凝土碎屑，吹进灰尘及杂质，保持缝内清洁、干燥。缝槽的宽深比要求为:补强类材料1∶1～2∶1之间，密封类材料1∶1～1∶1.5之间;(3)灌缝时水泥混凝土板的温度应大于7℃;(4)根据损坏性质选择灌缝材料，进行灌缝;(5)灌缝材料固化后，即可开放交通;

2.2.2 接缝填封料更换

填缝料总的情况良好，无老化和剥落现象，损坏密度低，损坏比例小于总接缝长度的5%时，为轻微的填缝料损坏。此种填缝料损坏通常采用更换填缝料方法进行处理，从而保持接缝完好、表面平顺，防止表面水和杂质进入接缝。

维修工艺为:(1)维修时机建议选择在秋季，在气候温和、干燥的时间进行;(2)清除接缝中所有的填缝料和支撑条;(3)按要求进行嵌缝料更换;(4)要求缝槽清洁彻底，而且在灌封前保持干燥;(5)淸缝、灌缝应使用专用机具进行。

2.2.3 道面灌浆

由于基础拱起或固结，接缝或裂缝位置道面板形成不大于0.5 cm的高差为道面轻度沉降或者错台。轻度的沉降和错台通常用板下灌浆封堵的方式，通过向基层空隙灌浆达到“填充、封水、稳定”的目的，恢复基层对水泥混凝土面板的有效支撑。操作中需要控制灌浆压力与灌浆量。

维修工艺为:(1)在需要维修的面板上钻出灌浆孔、钻孔的大小与灌注嘴的大小一致，推荐孔径为50 mm。灌浆孔的布置根据道板尺寸、脱空情况以及灌浆机具等因素确定，一般情况下一块道板上灌浆孔数量为5个，灌浆孔距离板边距离不得小于0.5 m;(2)灌浆处只可采用沥青灌浆、水泥浆、水泥粉煤灰浆以及水泥砂浆灌浆等方法进行，推荐使用水泥类灌浆材料;(3)灌浆前采用压缩空气将孔中的碎屑、杂质清除干净，保持干燥，并且完成损坏接缝的修补;(4)灌浆按照“先内部后外围”的顺序进行;(5)灌浆压力根据灌浆方法的不同而不同，一般沥青灌浆的压力为0.2～0.4 MPa，水泥灌浆的压力为0.7～1.0 MPa。灌浆控制以灌浆孔空隙不再吸收或者相邻孔冒浆为依据;(6)单孔灌浆结束后用木楔堵孔;(7)单块道板注浆结束后，清理道板上溢出的浆液，拔出木楔，用水泥浆堵孔，沥青灌浆时待沥青材料冷却即可开放交通，水泥类材料灌浆时待砂浆强度达到3MPa时可以开放交通。

2.2.4 跑道除胶

该机场选用超高压水冲洗法进行跑道除胶工作。超高压水冲洗阀主要是用设备将水加压到40 MPa以上，用高压水冲洗胶剂。此种除胶方式速度快、效果好、无污染、操作简单。

2.3 道面应急抢修

水泥混凝土道面的应急抢修一般用于跑道道面出现的各种突发性破损，抢修后的补块可在短期(48 h)内承受飞机轮载的碾压而不出现松散或者剥落现象，可抢修的道面尺寸为20×20(cm)，最小深度不小于3 cm，抢修后的跑道可在30 min之内开放。跑道抢修后的区域应视抢修情况，48 h以内进行重新修补。水泥混凝土道面应急抢修材料可使用快速修补料，应急抢修的一般流程为:(1)快速清理破损的坑槽、去除松散的碎粒;(2)按适当比例配置快速修补料进行抢修;(3)抢修后与道面齐平、简易做面;(4)养生15min后开放跑道。

3 道面维护材料及工艺

3.1 设备和材料选取

此机场属于大型繁忙机场、航班量大、维护时间短，在设备和材料选取上，应遵循“耐用、高效”的原则。例如灌缝材料，应选取使用年限较长的硅酮类灌缝材料，取代聚硫类等使用年限较短的材料。以尽量减少维护频次，从而降低维护工作对跑道正常运行的影响。扫道车应选取大型道面清扫车。

3.2 施工工艺

该机场施工工艺因尽量选择施工结束后可立即开放跑道的施工工艺，例如除胶工作应选用除胶工作后可立即开放跑道的高压水冲法。

3.3 维护时间和周期

该机场跑道为双跑道运行，日常维护可以结合动态航班，在夜间航班量较少的情况下，关闭其中一条跑道进行定期维护作业。作业时间较长的维护工作，可以选在航班量较少的春季后至“五一”期间、国庆后至元旦前的淡季进行维护，维护时可以与塔台、指挥室等部门协商关闭其中一条跑道进行集中维护。跑道维护工作的周期需严格按照《民用机场运行安全管理规定》中的要求，并结合机场航班量，制定适合的维护周期。

4 总结

综上所述，笔者通过对机场跑道道面的管理维护措施进行探索，抓好日常的维护工作和巡视检查，注重道面的预防性维护，选取适当的施工材料、工具设备、施工工艺、制定周密而详尽的维护计划、选择适当的维护时间，从而尽量减少维护工作对双跑道运行的影响，提高道面维护效率。

参考文献

[1]史保华,许巍,等.机场沥青道面管理与预防性维护对策[J].交通运输工程学报,2008,8(2):74-79.

[2]周龙茂,龚育龄,等.机场旧混凝土道面结构强度测试及计算[J].东华理工大学学报:自然科学版,2008,31(1):73-77.

[3]董瑞琨,孙立军,等.路面预防性养护时机确定方法探讨[J],中国安全科学学报,2004,14(1):31-35.

8.光大银行风险管理实例 篇八

良好的现场管理水平直接影响到工作质量、工作效率、工艺质量等诸多方面。是保证生产安全有序，产品质量稳定的重要因素。在卷包车间现场管理工作中，如何提高现场管理水平，做到工作井然有序，切合实际，并培养员工良好的工作习惯一直是现场管理工作的难点。卷包车间之前的生产现场管理是依靠班组及车间人员的现场巡查，员工的个人素养对现场进行维护，各类物品要求放置整齐，设备、橱柜及地面保持干净即可。这样的弊端就是各个机台的现场物品及工具的放置位置根据不同员工的习惯和素养都会有所不同，现场管理没有统一的标准，员工也没有统一的参考，物品容易丢失，影响生产和工作效率。为改变这种现场现状，按照可视化一目了然，透明有效的管理原则，卷包车间对生产现场机台各类物品进行定置定位和标识，并通过板报、PPT、现场整顿等方式对员工进行培训教育，让每个员工都了解现场各类物品的摆放标准，从而改善了生产现场的环境，把现场定置定位的管理理念灌输到每个员工的头脑中。

二、方法简介

在烟草工业生产现场管理中，生产所需辅料、工具，生产产生垃圾、废品等和一些机台配套设施容易造成现场脏、乱，员工在这种环境下工作容易手忙脚乱，杂乱无章，现场也不够整洁美观，针对这种情况，卷包车间推行可视化与定置定位管理工作，对现场物品定置定位，各类物品分类放置，并通过一系列培训教育和检查整顿，逐渐提高员工素养，从而让现场各类物品放置一目了然，整洁明亮，员工养成良好的习惯，遵守规章制度，从而提高了劳动效率。最后制定相应的现场管理规定及考核机制，通過制定相应的现场管理规定及考核机制，使现场定置定位的日常检查和维护更加规范化，形成管理闭环。

三、关键实施步骤或工具

（一）设置定置定位小组成员组织机构，包含小组人员简介及职责分工。

1.制定定置定位实施计划，明确出各项工作实施的具体时间、进度状况、执行情况。

2.对小组成员进行培训，让小组成员深入理解定置定位的含义。

（二）定置定位的范围

1.了解生产工艺流程，确定生产所需的辅料种类及数量（以托盘为单位），对各类辅料托盘进行定置定位。

①定位应以生产时方便取用为原则。

②所定位置不应对现场其他要素造成影响。

2.落实不同机台生产所需的必需品，例如：水杯、个人物品、工具、记录本、辅助用品、抹布、清洁用具等。

①对这些物品进行统计和分类，分清楚要和不要。

②分出的必需品根据使用频次及员工方便原则分配进相应橱柜内，并在外面打上标识。必要时可对橱柜进行改良或重新定制。（例如下图所示橱柜内物品放置情况）

3.对生产现场的配套设施：如橱柜、椅子、梯子、小推车、垃圾桶等物品进行定置定位，并编上机台号。

（三）对定置定位进行试运行

1.用宣传、培训等方式号召车间全体员工积极参加，了解定置定位的标准和管理要求，以便在平时的生产过程中能做好定置定位的相关工作。

2.对现场定置定位运行情况进行跟踪，听取员工反馈，了解定置定位的内容是否科学、实际，符合规范标准，对现场改善和员工工作是否有积极意义。

3.根据卷包车间人多、设备多、区域广的特点，对现场6S管理区域进行划分，各班按制定区域开展工作，重点对所在6S责任区域内的定置定位管理对象进行识别调研，为车间讨论优化方案提供主要参考，真正做到责任分区，全员参与。

4.制定激励措施带动全体员工积极发现问题和暴露问题，把问题的查找作为进步的起点。通过认真分析问题，不断改善问题来推进定置定位管理工作的深入开展，准确把握和控制管理过程中容易忽略的细节。

5.对存在问题统计分析，并组织相关人员进行评审，制定出解决问题的相应措施和责任分工，对现场定置定位进行改良，确定出切合实际符合现场情况的定置定位方案。

（四）定置定位的要求

1.原辅材料进入生产机台时应放在固定位置，码放整齐。

2.各类工具、物品等使用完及时放回柜内相应位置，并保持柜内干净整洁。

3.生产现场配套设施使用完应在固定位置摆放整齐，并保持配套设施的整洁和完整。

（五）定置定位管理的实施

1.制定管理规范及考核机制。

①将定置定位管理纳入6S现场管理。

②制定考核办法及相关检查、考核表。

2.职责

①分管领导及车间现场管理员负责各岗位定置定位管理监控。

②班组管理人员负责各岗位定置定位管理。

③操作工在生产操作过程中遵守定置定位管理要求。

3.定置定位的检查

①班组管理人员每日随时检查岗位物品摆放情况，现场管理员对车间物品的定置定位进行不定期的检查，并对违规人员进行考核。

②车间每周组织人员对各物品定置定位进行全面检查，并将检查结果填入检查记录中，并对违规人员及所在班组进行考核。

四、案例应用典型示例

（一）生产现场定置定位

车间针对机台定置定位线多而杂的情况，设计了机台定置定位平面图，并将平面图挂在相应机台。通过图示化管理，员工们对各个定置定位线的使用规范都能一目了然。（如下图所示）

（二）定置定位现场控制要求

车间及班组管理人员巡查现场时，按照各机台现场定置定位牌对各类物品放置情况及公共区域内物品放置情况进行检查整顿，并针对橱柜标识对橱柜内放置的物品进行检查，橱柜内物品需与柜门上标识相符，柜内物品放置整齐、整洁。

五、案例评析

该厂定置定位管理更好地规范了各类物品在生产过程中的控制管理。以相关现场管理规定和考核机制为支撑，通过班组管理人员及现场管理员对生产现场的检查及考核，对卷包车间现场定置定位工作进行日常检查和维护，发现问题及时整改并考核，使员工的工作更加规范化，标准化，从而形成管理闭环。

自2010年开展现场定置定位管理之后，生产机台的现场得到了很好的改善，各类物品按照相应位置放置，员工使用完放回原处，养成了良好的工作习惯和素养，工具及辅助用品的取用一目了然，方便快捷，不会因人员变动或其它客观因素造成物品遗失或工具找不到等现象，提高了工作效率，使生产工作更加井然有序，车间整体的现场环境也得到了很大的提高。

9.光大银行风险管理实例 篇九

集团公司企管处（2006年11月29日）

管理创新成果指运用现代科学管理理论，在企业管理体制、组织、制度、方法和手段等方面提出的改进、创新，经过实施确认对提高企业素质和管理水平、增加经济效益有明显作用和效果或具有较大推广价值的成果。创新内容涉及管理的方方面面，从近年发布的国家级创新成果材料上看，除涉及传统的企业改组改制、治理结构等方面的内容外，更多的是企业在资源、市场、战略、组织、流程、科技等领域的管理创新。当前管理创新的主流课题有企业改革、结构调整、制度建设、战略管理、人力资源管理、财务管理、营销管理、资产重组、投融资决策、预算管理、知识管理、危机管理、风险管理、品牌管理、精益管理、客户管理、供应链管理、信息化建设、学习型组织建设、企业文化建设、诚信经营、循环经济、清洁生产、对外合作，以及生产过程各要素优化组合创新等等。

一、管理创新成果总结的撰写

管理创新成果总结是反映企业在管理方面创新实践的主要材料，应围绕为什么要实施管理创新、如何有效实施、实施后取得了哪些变化及效益来撰写。具体格式为：

1.题目：要鲜明地反映出成果的核心内容及特色。题目不要出现本企业名称、创造人姓名以及成果内容的字母缩写等，也不要以“××模式”、“××法”等命名。

2.前言：主要介绍企业的总体状况（300～500字），包含企业所属行业、地区和产权性质、主要业务、规模、效益及行业地位等内容。只参加公司内部评审的成果，这部分内容可不省略。

3.成果实施背景：介绍为什么实施该项管理创新。要针对企业存在的问题或内外部环境变化，说明进行该项管理创新的必要性和重要性，以及创新所要达到的目标。

4.成果的内涵和做法：这部分是全面阐述该成果的主要内容和创建过程,是成果总结核心部分。撰写时首先要提炼、概括出创新成果的基本内容，然后分步介绍具体做法，包括这一做法是什么？为什么这么做？怎么做的（也就是具体措施，可适当举例）？其中尤其应注意突出创新点的介绍。5.成果实施后所产生的效果：包括经济效益、社会效益，或者直接效益、间接效益，包括实施该管理创新对其他管理的促进作用等。

另外，必要时可增加通过实施该管理创新得到的启示等。

二、撰写成果总结应注意的问题

1.成果总结应控制在5000～15000字。省级以上成果应在1万字左右，并附有目录。成果总结必须以第三人称或企业简称叙述。成果总结中未能详述的内容，可以附件的形式加以补充。

2.不能把一般的工作总结当作管理成果。成果来源于工作经验,但它是将工作经验进行严格的科学提炼后的升华,并经过一定时间实践考验后的结果。管理创新成果应具有一定理论性、科学性、系统性，单纯的工作经验或工作总结不能当作管理创新成果。

3.管理成果的主题要明确突出,要有特定的工作对象,功能和作用范围,要围绕主题直截了当地表明用什么办法解决了什么问题,切忌面面俱到,包罗万象,更不能随意拼凑。

4.管理成果总结时要善于运用实例和数据来说明问题,要有必要的公式和图表。

5.要正确掌握“创新”要领,注意突出反映该成果的创新点。“创新成果”可以是运用已有管理方法和手段的结果,但是必须在关键环节上要有所突破,做到结构有所不同,性能有所提高,有明显区别于已有方法和手段的特点,并具有明显高于已有方法和手段的效益、效率和水平。

6.要准确确定成果的名称。成果名称一定要简短明了,要能够顾名思义、一目了然地反映该成果内容,避免小题大做和大题小做。

7.未经一定时间实践考验的论文等不能当作管理成果。管理成果一般要求实际应用一年以上时间。

三、管理创新成果总结实例（供参考，详见附件）

附件

一、《以核心企业为主体的循环经济工业区建设》（2006年，福建省和全国冶金行业一等奖，并被中国钢铁工业协会推荐参加全国企业管理现代化创新成果评审）。

附件

二、《国有企业物资采购的监控管理》（2006年，福建省和全国冶金行业二等奖）。

附件

三、《企业事故管理中四大平台的建构与整合》（2006年，福建省和全国冶金行业三等奖）。

附件

10.光大银行风险管理实例 篇十

在当今复杂的社会环境下，针对学生的伤害事件频频发生，洪水未到先筑堤，豺狼未来先磨刀。做好防患于未然，是对突发危机的预先准备，是对未来各种情况的预测以及采取的相应措施。怎样制定一套科学有效的学校安全管理措施，编制一套学校突发安全事件时的应急处置预案是预防和避免学校发生安全事件的最有效的方法。

因此，我们精心为您奉献这部《学校安全管理措施与应急预案编制实例》。

简要目录明细如下：

第一篇学校突发公共安全应急预案

第一章学校突发事件应急预案 第二章学校突发公共事件应急预案 第三章学校安全突发事件应急预案

第三篇学校饮食卫生安全突发事件应急预案

第一章学校食堂突发事件应急处理预案 第二章学校食物中毒事故应急预案 第三章学校食品卫生安全应急预案 第四章学校传染病防控工作应急预案 第五章学校突发公共卫生事件应急预案

第二篇学校管理突发事件应急预案

第一章学校自然灾害应急处理预案 第二章学校其它突发事件应急预案 第三章学校考试安全突发事件应急处置预案 第四章学校实验室应急预案… 第五章学校网络突发事件应急预案 第六章学校踩踏事件应急预案 第七章学生意外伤害事故应急预案 第八章学校用电安全应急预案 第九章学校群体事件应急预案 第十章学校集体活动突发事件应急预案

第四篇学校危害事件应急预案

第一章学校突发治安事件应急处置预案 第二章学校交通事故应急预案 第三章学校防范暴力事件的应急预案 第四章学校防恐及非法活动的应急预案 第五章学校火灾事故应急处理预案 第六章学校消防安全应急预案

《学校安全管理措施与应急预案编制实例》为大16开豪华精装本，全套四卷,2200多个

页码。为了便于使用，我们随书赠送 《学校安全管理措施与应急预案编制实例》软件一个，该软件包含这套书的全部内容，放入光驱可自动安装运行到您的电脑上，您可以在您的电脑上对《学校安全管理措施与应急预案编制实例》的内容按您的需要随意改动，并支持复制、粘贴和打印。本书定价1200元/套，我中心现以成本价600元/套向各学校优惠征订。（征订

方式:先书后款）

通讯地址：北京市通州区乔庄北街281号二层东侧邮编：101101 联系电话：010-89902800400 688 4788（兼传真）联 系 人： 刘黎明

11.光大银行风险管理实例 篇十一

【关键词】电网生产 技术改造 工程项目 进度管理

《国家电网公司生产技术改造工作管理规定》（国家电网企管〔2014〕69 号）指出，生产技术改造是利用成熟、先进、适用的技术、设备、工艺和材料等，对现有电网生产设备、设施及相关辅助设施等资产进行更新、完善和配套，提高其安全性、可靠性、经济性和满足智能化、节能、环保等要求。电网生产技术改造工程即是为了完成上述任务，而进行的项目前期、计划、预算、实施、考核等全过程管理。改造范围包括电厂设备、电网一次设备、厂站自动化系统、调度自动化系统、继电保护及安全自动装置、电力通信系统、自动控制设备、电网（厂）生产建筑物、构筑物等辅助及附属设施、安全技术劳动保护设施、非贸易结算电能计量装置、监测装置等。

电网生产技术改造（以下简称技改）工程项目进度管理指根据工程项目各阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制里程碑计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。

一、传统工程进度管理方法

1.甘特图，即横道图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。适用于工程规模相对较小、工期相对较短的项目，可以将其普遍运用于技改工程中的各个分项工程管理中。比如电气安装工程，从一次施工的构、支架组立、设备吊装、调试和试验，到二次施工的二次屏柜组立就位、二次电缆敷设、剥皮、对芯、接线和最后的保护调试、试验，都可以用甘特图直观地表现出来，有利于工程进度的有效控制。

2.行政干预法，即用行政手段控制进度，是指上级主管部门或上级领导或本公司项目管理部门的领导，利用其行政地位和权力，通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段（奖、罚、表扬、批评）、监督、督促等方式进行进度控制管理。行政干预强调对各参建单位的协作管理，适用于各施工专业交叉作业、各工序交接时的预验收，接收方自然会对前期工程进行多方面的检查以发现其中不利于电气施工的问题、缺陷；工程施工牵涉到输、变、配电以及调度、通信、信息等诸多专业、工种之间的协作配合，但由于所属单位、专业不同，摩擦和矛盾难免，如果不及时进行解决，很有可能就会延误工期。

二、信息化管理新技术

是运用计算机网络技术组织和安排工程活动的一种有效的方法，它结合了生产管理信息系统（PMS）、企业资源计划（ERP）、生产技改大修实用化管理平台各大系统功能优势，运用在电网技改工程项目管理上，对项目实施进度进行管理，即PMS系统中技改项目管理模块上报项目年度计划，ERP系统中生产资源计划管理模块对已下达的项目进行流程跟踪，生产技改大修实用化管理平台对已下达的项目制定里程碑计划，通过考核节点完成情况准确控制项目实施进度。

三、生产管理信息系统

作为国家电网公司“SG186”工程八大应用中最为庞大和复杂的应用之一，旨在实现国家电网公司生产精细化管理的目标，建立以资产管理为核心，覆盖公司总部、网省公司、地市公司三个层面、贯穿电网生产全过程的一体化生产管理信息平台，实现生产基础信息、运行信息、检修信息、管理信息的纵向贯通、横向集成和资源共享。它主要承担工程项目前期管理。

四、企业资源计划管理（ERP）

是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，它主要承担工程进度管理，操作流程如下：

1.技改项目由上级生产技改项目主管部门在年度批次项目立项核准后，下发批文，各项目建设单位项目专责在收到批文三个工作日内，严格按照批文内容，录入项目初始预算和批复概算、设定里程碑计划，并关联重要的批复文件。

2.项目代理建设单位项目管理专责根据项目实际情况，创建项目的物资采购网络和服务采购网络，所有的物资和服務采购网络均需要按实际业务关联到最底层的WBS节点并进行逐项创建。项目网络和作业的说明应尽可能的详实完整，反映实际业务情况，项目专责负责网络的下达，产生项目采购申请。

3.项目具备开工条件后，项目专责挂接项目开工的许可文件，并标记项目用户状态为“开工”，对项目进行下达，并根据项目实际进度情况及时更新项目各节点的完成程度和日期。工程管理部门项目专责在收到施工单位和监理单位提交的施工形象进度后，五个工作日内在系统内进行服务确认。

4.项目竣工后，工程项目管理部门填写工程完工通知单，并组织施工单位、设备管理部门、监理单位等其它相关部门进行验收，出具设备清单（含建筑物清单），并将这些单据、表单递交给项目结算部门，同时标记项目用户状态为“完工”。

五、生产技改大修项目实用化管理平台：

主要承担工程计划管理，包括电网生产技术改造工程项目里程碑计划各关键词，即项目编码、项目名称、项目实施单位、项目状态（在ERP系统中）、项目内容、技改类型、项目类型、资产性质、负责人、下达年度、开工日期、计划竣工日期等56种，里程碑计划显示了项目的路径、开始时间和结束时间，通过注明每项工作任务的负责人，对于一些不熟悉项目的人，只要稍加研究里程碑计划进度安排，就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。通过此信息系统考核工程项目完成率、节点完成率、资金完成率。

六、结束语

综上所述，信息化管理技术比较适合电网生产技改工程进度全过程的管理，它很好地弥补了横道图的不足，能充分揭示工程项目中各工作之间的相互制约和相互依赖关系，明确反映出工程实施中的主要矛盾，并能对工程进度进行优化和调整，使其更加科学和精确.

参考文献：

[1]《信息系统项目管理师教程》，2008年，主编：柳纯录

[2]《高级项目管理师教程》，2010年，主编：刘康

[3]《建设工程项目管理规范》（GB/T_50326-2006）

[4]《国家电网公司生产技术改造工作管理规定》（国家电网企管〔2014〕69号）

[5]《湖北省电力公司ERP知识手册》

作者简介：

袁琴，女，籍贯湖北，电力工程师、高级项目管理师

12.光大银行风险管理实例 篇十二

1) 项目背景。

东北地区某企业铁路专用线主要技术标准为国铁Ⅱ级, 单线, 电力牵引, 线路全长3.0 km。工程的主要内容包括地基处理、路基土石方、桥涵、铺轨和房建工程。

2) 项目概况。

本项目采用EPC工程总承包发包方式, 工程范围为:施工图设计、物资采购、工程施工、竣工、工程保修。采用固定总价合同, 只有约定的条件发生时 (即业主方原因造成的变更、范围增加、标准变化等) 才进行合同价格的调整。

铁路工程计划于2009年12月初开工, 由于客观条件限制, 实际开工日期为2010年4月。项目计划竣工日期为2010年8月底, 由于受征地动迁影响, 竣工时间推迟至2010年11月底。

2 项目难点

1) 沿线的征地动迁工作严重滞后。

本项目动迁工作由政府负责, 包括征地、地下管线迁改、高压线迁改、沿线树木的赔偿等。这些工作普遍滞后, 严重压缩了本项目的有效施工周期, 给后来抢工造成极大困难。

2) 沿线地质、场地条件较差。

本线区域内均为软土、松软土地基, 需要大量的地基处理工程, 制约项目工期。

3) 既有线施工安全管理难度大。

本线为临近营业线施工, 安全管理工作事关重大, 不能有丝毫闪失。尤其是沿线深基坑支护较多, 既要保证既有线行车和设备的安全, 又要确保基坑支护稳妥到位。

4) 施工周期短。

由于冬季施工和春节休假时间占2个月, 加上征地动迁滞后的影响, 实际有效工期不足5个月。

5) 受外界条件制约严重。

接轨站站场改造工程, 影响本线引入时机和接入条件, 制约了本线的竣工时间。

3 项目风险管理方法

对于EPC项目, 项目风险管理在整个的项目管理中占有重要地位, 风险管理的好坏关系到项目运作的成败。

3.1 风险管理原则

1) 全员风险管理与目标管理。

项目风险管理实质上是整个组织全体成员的共同任务, 没有全体成员的参与, 是无法实现目标的, 因此, 实行风险目标管理既要自上而下层层展开, 又要自下而上层层保证风险管理目标的实现。

2) 项目全生命周期风险管理。

将项目的风险管理工作贯穿于项目的整个生命周期, 大的阶段划分为:项目策划阶段、项目实施阶段和项目的收尾阶段。根据项目实施的阶段性特点细分为投标前、分包招标、项目进场、项目各里程碑阶段以及项目竣工等。不同阶段在风险辨识和评价的基础上, 不断调整项目风险管理计划, 以适应变化的项目环境。项目结束后, 进行一次系统的风险管理评价, 总结经验, 为后续的项目风险管理提供借鉴。

3.2 风险管理流程

项目管理组织包含三个层次:项目部—管理处—集团公司。项目风险管理工作分级负责, 逐级汇报。项目部进行项目风险的初步辨识、分析和评价, 并制定初步的风险应对计划;管理处以技术部、经营部以及主管领导为主体进行评审, 将评审后经修订的风险应对计划报集团公司, 由集团公司组织专家会审, 然后发布执行。

3.3 风险识别和风险度量方法

1) 风险识别。

具有工程经验的专家在项目风险的识别中发挥重要的作用。本项目风险识别采用专家决策法。其中, 专家经验一种是从具有类似项目经验的专家处获得, 二是通过查阅历史项目有关经验教训、原始资料等方法获得。

2) 风险度量。

本项目采用损失期望值法。根据项目风险发生概率、风险后果等级划分以及项目风险重要性对风险因素进行评定, 见表1。

项目风险的损失值数额的划分和确定较为困难, 因为大多项目风险一旦发生, 损失额都将是较大的。如何科学地确定损失额, 需要若干项目的风险管理实践检验。无论如何, 通过风险发生概率和风险后果的评估, 可以得出项目风险重要性的排序, 识别出项目的重大的不可接受的风险, 从而有利于集中精力应对这些主要风险。

4 项目风险管理绩效

对项目存在的主要风险因素进行了分析、度量和评价, 并采取了应对措施, 合同履行过程中监控其执行效果。以下为对本项目风险实施效果的总结。

1) 工期拖延风险。

业主对于拖期的处罚较为苛刻, 对承包商信誉和利润损失影响很大。因此, 项目部将工期拖延风险列为项目管理的最重要的风险因素。

项目开始之初, 经分析导致工期拖延风险产生的因素有两大方面:业主原因和承包方原因。其中, 业主原因最主要的是征地动迁、资金支付、外部协调和厂内与铁路衔接工程。承包方原因可分为管理失误、施工分包方经验和能力、不利的气候和场地条件、工程质量和既有线安全事故。

对拖期产生原因的分类是进行拖期风险管理的基础, 而对拖期责任的界定成为风险管理的关键。

首先, 要对合同约定的工作范围进行清晰的界定, 明确各自的责任和义务, 比如地方关系的协调、征地迁改、接轨条件落实等根据合同应属于业主负责的工作, 这些需要在合同执行中予以明确。

其次, 要对影响工期关键线路的控制节点进行约定, 对最迟完成时间、对工期的影响程度做出明确说明, 比如约定各项动迁完成时间、事件延误后对工期的影响, 必须及时地向业主做出书面的报告, 以分清责任, 规避延期风险。

再者, 影响工期事件发生后, 尽管不属于承包方责任, 但仍需向业主出谋划策, 提出弥补或避免进一步延误的解决办法, 降低工期延误损失。

项目部对工期拖延的风险评估和分析后, 按照上述原则采取了应对措施, 并坚决贯彻执行, 最大程度地规避了项目延期的责任。对征地动迁问题, 项目部依据总体工期计划约定了最迟完成的节点时间, 对出现的多次滞后问题, 递交书面报告, 提出对工期的影响程度, 以及补救办法。对合同范围的分歧据理力争, 捋清了各自的分工和责任范围, 降低了合同管理风险。

2) 合同管理失当风险。

合同的范围管理如果界定不当会造成费用控制和工期责任风险。首先是动迁对工期的影响, 明确了动迁属业主负责的工作, 对总工期影响得承担责任。其次, 项目部加强施工管理, 避免了由于施工单位履约不善造成的工期拖延风险。

此外, 对工程变更的责任进行了划分。若责任确定不当和变更程序不完善, 会造成工程费用增加。对合同外工程, 避免业主批准程序不完备造成费用扯皮现象, 坚持做到“不批准, 不施工”。

3) 施工质量风险。

造成施工质量风险的因素主要是施工人员技术和管理实力不强、质量意识薄弱;本线地质条件差, 软土地基易发生路基失稳和过大沉降;涵洞和框构既有接长易产生对位不上问题。一旦出现质量问题, 影响施工进度, 也造成承包商声誉受损。

施工中, 项目部对质量监控做了大量工作, 包括以下内容:

a.针对施工队伍现状, 重点加强了对施工单位质量管理方法和质量意识的培训。

b.做好施组和专项方案的审查, 要求施工单位必须按审批的施工方案组织施工。

c.强化施工作业技术交底制度, 对施工技术交底进行备案审查。

d.实现独立的第三方检测。

e.加强技术复核, 尤其是施工放线测量, 逐一复核。

f.重点加强了施工接口管理, 如房建与三电、铺轨与土建、铁路与翻车机的接口等内外部的接口协调。

4) 施工安全风险。

本项目施工安全风险包括以下三个方面:临近既有线施工, 若管控失当, 易造成行车安全事故、施工人员伤亡风险;临近高压线打桩作业, 存在触电事故隐患;各类地下管线较多, 施工可能引起管线损毁责任事故。

所采取的主要管理措施:

a.加强对营业线安全施工管理办法的培训, 并严格监督执行。

b.严格落实施工安全作业交底制度。

c.高压线区域的桩基施工, 以合理可行的工程变更创造安全作业条件。

d.对各类管线, 监督施工单位先勘查再施工, 确保管线区施工安全。

5 结语

铁路工程总承包项目风险来源广, 影响范围大且难以准确预测和度量, 因此项目运作的各个不同阶段均要系统地进行风险的识别和度量, 进而才有适宜的应对策略和措施, 只有这样才能确保项目利润目标的实现。本项目风险度量采用损失期望值法操作简便, 合理有效, 值得推广。项目的风险管理应贯穿项目的整个生命周期。相比而言, 项目策划阶段识别出的风险对项目运作和项目利润的影响更具有全局性。因此, 项目风险管理的核心是“早识别、早度量、早应对”。

参考文献

13.光大银行风险管理实例 篇十三

一、团体名称

我的心情我做主

二、团体性质

发展性、结构式团体

三、团体目标

1．帮助成员正确理解情绪对个体社会生活和身心健康所具有的意义。

2．帮助成员检省自己的情绪，了解自己的主导情绪特点。

3．帮助成员掌握调节情绪的方法和技巧，学会管理情绪，构建愉悦心情。

四、参加对象

在校学生

五、团体规模

15人

六、成员招募方式

海报宣传、自愿报名、面谈筛选

七、理论依据

1．情绪管理理论

情绪的管理不是要去除或压制情绪，而是在觉察情绪后，调整情绪的表达方式，通过一定的策略和机制，使情绪在生理活动、主观体验、表情行为等方面发生一定的变化，从而使人学会以适当的方式在适当的情境表达适当的情绪。

2．情绪ABC理论

这一理论认为，正是由于一些不合理的信念才使得人们产生情绪困扰。因此，帮助个体形成良好的情绪体验，应该从改变认知，形成对事件的合理认识入手。

八、评估方式

项目一：领导者自我总结

14.光大银行风险管理实例 篇十四

管理长效机制综述

加强风险管理打造核心竞争力——光大银行建立信贷风险管理长效机制综述

2004年8月31日，随着光大银行南部、东部和北部三个区域信贷审批中心正式挂牌，光大银行酝酿已久的信贷管理体制改革终成正果、开始运行。新系统上线、管理架构重组、人员调配走马上任……一连串势大力沉的“动作”接踵而出，再次引起同行和社会各界的关注目光。

这次信贷管理体制改革，是光大银行长期以来持续加强内控建设，建立风险管理长效机制的最新成果。改革力度之大，影响面之广，复杂程度之高，在光大银行的历史上是空前的，在国内同业也少有先例。

时间回溯到1999年，光大银行整体接收原中国投资银行后，一度使经营活动背上了沉重的包袱，防范和化解资产风险的压力陡然增加。怎样处理好发展业务与防范风险的关系，把风险控制到银行可承受的范围内，成为光大银行高级管理层关注和思考的首要问题。经过认真深入的思考与探讨，光大银行高层管理人员日益坚定了一个理念：必须大力加强内控机制，建立风险管理长效机制。在拓展业务与内控管理发生矛盾时，内控优先，坚决杜绝以牺牲资产安全为代价的短暂繁荣。几年来，在“大总行、小分行”经营管理模式下，依托全行“大集中”帐务处理系统，光大银行在信贷管理体制改革、建立资本约束机制、信贷文化建设和信贷结构调整等方面取得了长足进展，信贷风险管理水平不断提高，成为光大银行核心竞争力的重要体现，为实现规范化上市银行与精品银行的目标奠定了扎实的基础。

重组组织架构：信贷管理垂直化

作为国内领先的商业银行之一，中国光大银行在信贷风险管理建设上一直走在同业前列。2003年2月，为借鉴国外先进技术和管理经验，进一步改进信贷风险评价和决策系统，加快信贷流程再造，全面提高光大银行识别、防范、控制风险的能力，光大银行开始了新一代信贷风险管理项目建设。新项目按照“信贷控制、审批、业务三条线分离，信贷审批、信贷控制垂直管理，信贷审批、信贷控制职能专业化”的原则，力求通过整合光大银行目前的信贷管理体系，建立更加科学有效的信贷风险决策机制、风险监控评价体系和风险检查纠偏机制，进而全面提升信贷风险管理能力，并在此基础上，实现科学的资产组合管理、经济资本分配管理、风险准备管理、产品定价管理、绩效考核管理等，使银行从经验性的传统管理跃升为标准化、专业化的现代管理。

经过一年多来的开发测试，9月初，新系统已正式上线。配合系统上线，光大银行对组织结构上进行了调整，使信贷管理实现了垂直化：总行设立信贷审批委员会，将信贷政策的制定与执行有效分离；将信贷管理部分设为信贷审批部和信贷控制部，强化贷款审批和贷前贷后的审核与监控职能，并形成制约机制；在广州、上海和北京分别设立南部、东部和北部三个区域信贷审批中心，负责各自辖区内分支机构授信项目的集中审批；各分（支）行设立信贷控制部，负责低风险授信的审批以及超权限授信项目推荐、贷后检查和放款审核；信贷控制部下设放款审核中心，负责对审批机构批复条件落实情况以及授信材料完整性、一致性的审核，利用放款审核岗的独特地位，实行信用风险、操作风险和法律风险在总、分行和部门之间适度分离管理，把好资金出口关，既有效地控制风险，又提高审批效率。

新的信贷风险管理系统引入国际先进的评级工具和技术手段，改善了信贷决策流程，实现了信贷业务的过程管理和全程电子化。新的授信决策流程既讲程序和制约，又讲科学和专业，既注重控制也注重效率，既有民主又有问责，充分体现了授信决策的程序性、科学性、专业性和垂直化，为有效遏制和降低短期行为以及道德风险，建立风险管理长效机制奠定了坚实的基础。

审贷分离：建立三个区域审批中心

光大银行此次信贷管理体制改革的核心动作之一，是建立三个区域信贷审批中心，负责辖区分支机构权限内授信项目的集中审批。中心信贷审批人员均有严格的准入条件，经总行考核通过方可上岗。独立的信贷审批机构，集中控制、独立评审的贷款发放和风险管理制度，高素质的信贷管理人员，不但有效整合了全行的授信审批资源，有利于建立一支专业化、高效率的信贷审批队伍，提高审批效率和质量，也从体制上最大限度地确保了各级信贷审查人员的“中立”，避免外来因素的干预，从而真正实现了“审贷分离”，将以往的形似分离、实则一体的审贷制度摒弃在外。

“成立区域审贷中心，将规避各地分支机构由于追求自身利益最大化而造成的内生性风险。”光大银行一位审批中心主任在接受媒体采访时表达了这样的观点。为了完成总行的任务，分支机构有冒风险的冲动。而审贷中心则因为独立于地方分支机构，并直接受总行领导，可以更少的受到外来因素的干扰。

光大银行此次信贷管理体制改革是向现代化银行迈进的重大举措，从组织架构、人员管理到审批体系都要重新调整，光大高层从董事会到经营班子，都给予了高度重视。光大银行行长郭友在与即将赴任的各区域信贷审批中心负责人的谈话中指出：“实行信贷审批的垂直管理是建立长效风险管理机制、提高信贷资产质量、保证银行长期稳定健康发展的一项重要举措，无论遇到什么困难，总行都会支持大家把工作做好。”显示了光大银行高层对本次信贷管理体制改革的高度重视和殷切期望。资本占用收费：体现资本约束机制

2004年2月23日，中国银监会颁布了《商业银行资本充足率管理办法》，要求各商业银行必须最迟在2007年1月1日最低资本充足率达到8%，对商业银行加强资本管理提出了具体、明确的要求。光大银行高层管理人员以敏锐的眼光牢牢把握金融业发展的趋势，审视度势，为进一步加强资本管理，逐步过渡到经风险调整的并以价值为基础的绩效管理，于2004年改革对分支机构经营管理考核办法，在国内率先对风险资产总量考核、控制，超额资本占用收费。即对超过总行下达的加权风险资产总额计划的分（支）行按20%的比例收取资本占用费，扣减当期的考核利润，以经济手段约束分支机构风险资产的非理性扩张。

资本收费，是光大银行自我约束，为建立业务发展长效机制而在今年实行的多项改革措施之一。目的在于引导各经营单位树立资本有限、有偿使用的观念，在资源有限的情况下，综合考虑授信业务的风险和收益匹配情况，优先选择风险转换系数低、综合收益相对较高的授信业务品种，把有限的信贷资源配置到能带来负债业务和中间业务收入的优质客户上，坚决扭转“重数量、轻质量”、“重规模、轻效益”的粗放式发展模式。此外，总行还视信贷结构调整目标实现情况对分支机构分类管理，对部分分支机构采取调高二级存款准备金比率、提高系统内拆借利率、提高贷款利率，直至上收贷款利率浮动权限等手段进行调控，保证总行年初制定的经营目标落到实处。

在加强资本管理，建立资本约束机制的同时，光大银行积极探索多元化的资本金补充渠道，以保障业务的长期稳健发展，增强业务发展的后劲和潜力。

健康的信贷文化：治标到治本的升华

文化是一个企业的灵魂，是构成企业核心竞争力的重要内容之一。通过持续的企业文化建设达到由外在制度约束到内在自我约束，由他律上升为自律，不但是由治标到治本的升华，也是建立风险管理长效机制的更高要求。

翻开光大银行的《信贷管理制度汇编》，可以发现规章制度内容十分齐全，涵盖了包括贷前调查、贷中审查、贷后检查、公开承诺、责任追究等在内的各个方面和环节，制度之间既彼此独立又相互制约，环环相扣，形成体系。《中国光大银行员工违反规章制度处理暂行办法》、《关于加强和改进信贷审查审批工作的公开承诺》、《中国光大银行不良贷款公示制度》、《中国光大银行信贷风险管理从业人员管理办法》、《中国光大银行放款审核中心管理办法（试行）》、《中国光大银行不良贷款责任认定及责任追究暂行办法》、《中国光大银行信贷政策手册》、《中国光大银行信贷业务操作手册》等几十部信贷业务规章制度，使信贷人员有法可依，有章可循，也为建设健康的信贷文化提供了基础和前提。

建立了好规章制度，抓好贯彻落实是关键。光大银行董事长、党委书记王明权同志反复强调：“有了好的规章制度，但只是挂在墙上，束之高阁，不抓落实，这种规章制度再好也没有实际意义，反而助长弄虚作假、做表面文章的歪风邪气。只有动真的，来实的，才能有效震慑各类违法违纪者，弘扬正气。”为此，光大总行通过专项检查、定期和不定期稽核等方式加大对规章制度贯彻执行情况的检查监督，对违规行为坚决按规定严肃处理，维护规章制度的权威和严肃性，确保制度落到实处，弘扬正气，在全行形成了有令必行、有禁必止的企业文化氛围。

通过不断加强风险意识教育，目前光大银行的信贷文化建设已初见成效。“最大的风险是缺乏风险意识”、“信贷标准不应因追求规模、短期利润和外部压力而降低”、“任何收益都不能弥补本金的损失”，“信贷风险处处存在、防范风险人人有责”等信贷文化理念已经深入人心，为全行信贷管理人员所普遍接受，不但成为光大银行信贷管理文化独具的特色和优势，也成为有效防范和控制信贷业务风险，建立风险管理长效机制的又一道铜墙铁壁。

信贷政策：与时俱进

光大银行《2004年信贷政策指引》中写到：在信贷资金的地区投向上，重点向长江三角洲、珠江三角洲、京津地区倾斜；在产业投向上，向垄断行业、关系国计民生的服务行业、基础设施行业、现代制造业及其他具有比较竞争优势的行业优势行业倾斜；在授信产品上，向低风险授信、短期贷款、银行承兑汇票贴现、出口打包贷款、出口贸易融资、有价单证质押贷款等风险系数较低的各类产品倾斜。应该说，这样的政策规定较好地契合了外部宏观经济环境并兼顾了银行的内部经营管理目标，体现了与时俱进的时代精神。

事实上，光大银行总行为加强对分支机构信贷工作的指导，每年年初都根据国家产业政策、经济政策等制定《信贷政策指引》，确定当年新增授信在地区、产业、客户、产品、期限、担保等维度上的投向指引和组合指导目标，区分出支持类、控制类和压缩类，指导各分支机构有重点、有目的的开展客户营销，防范和控制信贷业务风险，不断促进信贷资产的最优化配置。

今年一季度，国家为控制部分行业过度投资和低水平重复建设，出台了一系列宏观调控政策。面对新的经济金融形势，光大银行管理层以科学发展观为指导，严格执行宏观调控政策，为此及时对信贷政策进行了调整，有进有退，有保有压，将加强内部管理与宏观调控的原则相结合，将授权授信管理与行业风险管理、区域风险管理、项目风险管理、集中度风险管理以及客户准入管理相结合，一方面对存量贷款“回头看”，严格按照国家宏观调控政策国家产业政策，加强授信管理，将五个过热行业的授信管理严格控制并将授信审批权全部上收总行，进一步加强授信审核，对于盲目投资、低水平扩张、不符合国家产业政策和市场准入条件，以及未按规定程序审批的项目，一律不发放新的贷款，对已发放的贷款要坚决收回，对暂时收不回来的要采取有效措施保全资产。对正常类和关注类的存量贷款进行全面检查，做出信贷投向评价，对潜在风险较大的贷款及时退出，严防存量贷款劣变，避免与客户“同归于尽”；另一方面正确理解和全面把握调控精神，按照“有进有退、有保有压、区别对待”原则继续加大对符合国家产业政策和准入标准的行业重点项目和龙头企业的支持，杜绝简单地“一刀切”，以宏观调控为契机，促进信贷资产结构的调整优化和重新配置。