药店新员工知识培训

药店新员工知识培训（精选8篇）

1.药店新员工知识培训 篇一

1.强化内部管理，健全药店管理

综合管理部是今年刚组建的部门，是管理服务并重的职能部门，他们在强化内部管理，健全有关规章制度的同时，做好经营的后勤服务工作。

1)狠抓制度建设：今年来制定“20xx年发展目标规划”、“三年(20xx-20xx年)发展目标规划”、“xx-xx年分配制度及绩效考核办法”，逐步完善内部激励机制，体现“按绩取酬”、“多劳多得”的分配原则。为规范促销费管理，制定了“关于加强厂方终端促销费管理的有关规定”。

2)细抓行政管理：建立健全了各项基础台账，收发文登记、档案保管、工章使用登记等。对固定资产进行彻底的清查核对、登记造册，并建立了电子文档。及时完成新老门店的装修、改造任务。积极配合门店开发部对新增门店的考察、选址、设计、装修及货柜货架等设备的购置工作，保证新开门店的顺利开业。建立了内容全面的房屋租赁合同电子文档，统一管理房屋租赁合同，配合门店开发部、门店管理部做好门店续租协议等工作。及时完成各类证照变更登记工作，为申报了中华老字号积极收集、整理、申报相关材料，为确保任务按质、按时完成，节假日加班是非常正常的事情。

3)实抓安全工作：连锁门店众多，分布面广，安全工作丝毫不能松懈。一是健全了安全制度，出台了“安全生产管理”制度及“安全工作责任制”;二是配齐配全安全器材，如报警器、灭火机等;三是开展经常性的安全检查工作;四是排查安全隐患，发现问题及时解决，从而确保了全年无重大安全事故。

4)狠抓质量管理，巩固gsp成果。我们严格按照gsp规程操作，质检人员严格把关，经常督促检查各环节有无质量管理回潮现象，发现问题及时纠正，确保了台账完整规范，手续完备无缺，巩固了gsp成果。

5)强化人力资源管理。今年综合管理部在优化人力资源，提高人员素质，绩效考核，员工培训等方面做了许多工作：一是及时考核，发放岗薪工资;二是根据企业发展需要适时招聘各类技术人员;三是进行了执业药师、从业药师继续教育，员工上岗培训;四配合收购高邮、宝应、邗江连锁店做好人力资源统筹安排。五是正常申报各项社会劳动保险。

2.完善信息系统，保证经营工作的顺利开展

今年信息系统进行了三次较大的调整，一是xx批零兼营程序调整，二是部分品种独立采购时程序调整，三是彻底独立后程序调整，三次调整我们信息人员均花费了大量的时间和精力，加班加点，及时完成程序调整，保证了三次调整的顺利进行。

今年新开门店的不断增加，信息人员在不增加的情况下，完成了所有门店的计算机新增、系统安装及维护工作，为门店销售任务的完成提供了保障。同时还为领导及各职能部门及时，准确的提供各类分析数据。

2.药店新员工知识培训 篇二

1 知识型企业员工的特点

1.1 重视精神激励

在知识型员工的职业需求中, 更加关注和重视精神激励, 他们希望工作成果得到企业肯定, 希望通过工作质量证明自身的实力和效率。知识型员工希望自己在工作中不断发现问题, 解决问题, 进而创新工作方法, 为企业发展做出更大贡献, 因此, 对知识型员工而言, 金钱物质等奖励机制并非处于首要地位, 他们更加重视自我价值的实现, 更加看重企业、社会、同事的评价。

1.2 自我意识较强

相较于一般员工, 知识型员工具有更加明确的职业发展目标, 在取得一定的物质奖励后, 他们会更加关注自我价值的实现, 因此, 在工作过程中, 他们希望接受具有挑战性的工作, 不断地挑战自我, 提升自我。在不断攻克工作难关的过程中, 体会到成就感。此外, 知识型员工在工作中对自身期望值较高, 为了既定目标不懈奋斗和投入, 以期实现自我价值。

1.3 流动性较大

知识型员工具有高超的技能和深厚的知识储备, 因此具备较高的经济价值和知识资本。这些知识资本能够为企业带来更大的利润空间, 帮助企业提高市场占有率, 是企业发展的主要资源。因此, 相较于普通员工, 知识型员工具有更多的自主决策权和选择权。知识型员工更加渴望实现自我价值, 关注职业发展前景, 因此, 对企业的忠诚度较低。他们为了实现自身价值, 往往选择能够为自身带来更大发展空间的企业, 因此, 总体而言, 知识型员工流动性更大。

1.4 强烈的自主创新意识

知识型企业员工在易变的工作系统中运用自身的知识技能从事创造性劳动, 这使得知识型员工更加依赖自身的才能和灵感, 而非外界事物, 他们在工作中更加关注自我控制和引导, 希望能够最大限度地掌控自己的工作进度和环境, 希望工作时间更有弹性。因此, 知识型员工往往没有明确的工作计划和实施措施, 他们的工作场所和环境也相对轻松, 工作手段和内容更富有创新性。

2 知识型企业员工培训的重要性

2.1 塑造良好的企业文化形象

优秀的企业文化能够对员工起到良好的导向、激励、约束、凝聚、培养、协调等作用, 是企业的一种无形资产。而加强对知识型员工的培训则能够促使企业形成宽松自由的文化氛围, 树立良好的企业文化形象, 增强知识型员工的归属感, 激励员工为企业奉献自身知识和技能。通过企业培训, 可以将不同信念、不同风格、不同价值观念的知识型员工, 依据企业发展需求, 凝结成一个和谐奋进的工作集体, 组建学习型工作团队, 提高企业的凝聚力和向心力, 进而增强企业的生产效率。

2.2 推动企业可持续发展

企业若要在市场中保持竞争力, 就需要不断发展, 增强自身实力, 而发展离不开对技术的开发、变革、创新, 这显然需要一支优秀的知识型员工工作团队为载体和支撑。进入新世纪, 知识技术更新换代的速度越来越快, 企业的管理结构、知识结构、技术结构也在不断变化。因此, 企业若要增强自身实力, 提高生产效率, 就必须促使员工不断调整自身知识结构。而培训则是完善知识型员工能力结构和知识结构的重要途径, 通过企业培训不仅可以提高员工的创新能力和应变能力, 还能够帮助员工端正工作态度, 增加企业的人力资本, 为企业发展提供坚实的人力资源保障。

2.3 提高员工成就感

企业加强对知识型员工的培训不仅可以树立企业文化形象, 推动企业可持续发展, 还能够有效提高员工的成就感和满足感。经过企业培训, 员工能够完善自身的能力结构和知识结构, 增强自信心, 感受到企业对自己的关注和重视, 从而产生成就感。同时, 也会加强知识型员工对企业的信心, 进而增强对企业的忠诚度, 降低企业知识型人才的流动性。

3 知识型企业员工培训的主要策略

通过以上分析不难发现, 知识型企业员工更加关注自身的价值实现、职业前景和创新潜能, 企业若要满足知识型员工的这些内在需求, 就必须为员工提供更多的培训机会, 让知识型员工通过培训增加自身的知识储备, 丰富工作途径, 拓展职业视野, 进而提高企业生产效率, 提高企业的市场竞争力。本文根据多年研究经验, 认为对知识型企业员工的培训可以从以下几方面入手。

3.1 加强互动模式

相较于普通员工, 知识型员工拥有更强的自主性, 他们的工作能力越强, 就越渴望具有独立工作的机会和环境, 较为排斥外界的干涉。因此, 他们对单一僵化的灌输式培训模式并不感兴趣, 这种企业培训反而会降低他们的求职热情。因此, 企业应当为知识型员工提供更加宽松自由的培训环境, 按照培训内容和目的, 为知识型员工提供课堂讨论、案例分析、拓展训练、角色扮演等互动式培训。让知识型员工在宽松的氛围中, 充分发挥主观能动性, 积极主动地参与到培训中, 增强工作团队的活力和信心。此外, 知识型员工作为企业的核心竞争资源, 往往具有较大的工作量, 工作占据较多时间, 但同时他们又渴望得到学习的机会和时间, 因此, 企业可以综合运用互联网、计算机、多媒体等作为培训媒介, 促使员工将工作与学习紧密结合起来。这种培训模式可以让员工摆脱时间、地点的限制, 并有效降低培训学习成本, 帮助知识型员工实现自我学习和提高, 提高培训效率。多样化的培训方式可以更好地调动知识型员工的参与性、互动性, 可以让知识型员工在自由宽松的培训环境中, 及时发现自身的不足, 并在培训中自觉寻求弥补措施, 进而实现自我完善的目的。

3.2 构建双赢体系

进入知识经济时代, 员工的知识储备、创新能力和技能手段已经成为企业的宝贵资产。而知识型员工无疑就是这种资产的载体, 因此, 成了各大企业竞相争取的核心资源。同时, 知识型员工受自身特点影响, 更加关注自身价值的实现, 及职业发展前景。在这种需求背景下, 知识型员工的流动性也逐渐增强。因此, 企业若要最大限度地发挥知识型员工的潜能和作用, 就必须采取措施增强他们的忠诚度。企业若要留住知识型员工就必须增加他们的满意度, 这就需要企业更加关注知识型员工的个体发展需求, 建立完善的培训机制, 制订科学的培训计划, 帮助知识型员工合理规划他们的职业生涯, 充分发挥他们的自我价值, 让他们充分感受到企业的重视和关注, 进而增强他们的满意度和成就感, 以及增强对企业的忠诚度。知识型人才的聚集, 为企业发展提供了基础保障。因此, 对企业而言, 拥有稳定的知识型员工团队, 就可以增强自身的竞争力。在这种企业与员工良性循环的工作系统中, 二者均可实现自身目标, 取得双赢发展。

3.3 重视员工个体差异

相对于普通员工, 知识型员工更加渴望获得个体尊重, 具体到实际工作中, 就是希望企业能够多了解他们的需要, 倾听他们的意见。因此, 在企业培训中要充分关注个体差异, 对知识型员工进行需求分析, 避免培训的盲目性, 最大限度地运用培训资源。知识型员工通常具有较高的创造能力和思维能力, 因此, 企业在选择培训方式、培训师、培训课程时, 都应当更加个性化和多样化。在培训时要从任务需求、组织需求、个体需求等方面综合进行, 培训工作要制订周密的计划, 分步骤逐步进行。只有根据员工个体差异, 充分分析员工需求, 才能确定正确的培训方案, 确定员工与企业发展的契合点, 增强企业的竞争实力。

3.4 加强员工职业规划

知识型员工具有更加明确的工作目标, 他们在企业中工作, 并非只为了取得物质肯定, 而是为了实现自身价值, 证明自身能力。美国知识管理调查显示, 个体成长是激励知识型员工的首要因素。当然, 不同员工的个体成长的定义也会略有差异。依据知识型员工对专业发展和职业前景的考虑, 通常划分为管理升迁型、技术升迁型、专题研究型等三种事业发展模式。因此, 在对知识型员工进行培训时, 应充分关注他们的职业规划, 根据他们的职业发展需求, 制定相应的培训计划和课程, 满足他们的学习需求。通过这种具有针对性的培训, 让知识型员工可以逐步实现自己的发展愿景。

3.5 实施后续评估

知识型员工通常非常渴望实现自我价值, 因此, 对他们的培训评估要合理客观。这就要求企业要确立完善的培训评估制度。培训的后续评估不能是单一性的, 而应当全方位、多层面的考察评价。可以根据培训结果进行行为、反应、结果、学习等方面的评价。在培训结束后可以立刻收集学习和反应方面的评价信息。而结果和行为层面的信息资料则要进行后续调查, 这是因为学习内容的吸收转化需要一定的时间, 因此, 存在一定的滞后性。要充分调查知识型员工培训后的工作表现, 切忌短时间内仓促评估。同时, 针对知识型员工的评估, 一定要采取相应的激励措施。这种激励可以通过多种形式加以实现, 可以是职位晋升, 也可以是薪酬变动, 对知识型员工都能够起到极大的鼓励作用, 因为, 这表明他们在培训中的表现得到了企业的肯定, 他们的工作表现和能力得到了企业的认可。此外, 合理的培训评估, 还可以为企业提供员工的职业愿景信息, 帮助企业为员工制订合理的职业规划。

摘要：随着知识经济时代的到来, 知识资本与人力资本已经成为企业最重要的竞争资本, 因此, 若要促进企业人力资本的不断升值, 就必须为知识型员工提供培训机会, 增强员工的综合素质, 进而提高企业竞争力。本文从重视精神激励、自我意识较强、流动性较大、强烈的自主创新意识等方面, 分析了知识型员工的特点。并在此基础上阐述了知识型企业员工培训的重要性, 即塑造良好的企业文化形象、推动企业可持续发展、提高员工成就感。进而从加强互动模式、构建双赢体系、重视员工个体差异、加强员工职业规划、实施后续评估等方面, 分析了知识型企业员工培训的主要策略。

关键词：知识型,视角,企业培训

参考文献

[1]向征, 曾国平.重庆市国有企业高学历员工满意度的实证分析与对策研究[J].重庆大学学报, 2004 (02) .

[2]曹细玉.知识型企业新人力资源管理模式研究[J].科学学与科学技术管理, 2002 (04) .

[3]张望军, 彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001 (06) .

[4]侯素美.知识型企业人力资源管理的战略思考[J].山东省青年管理干部学院学报, 2002 (04) .

3.知识经济时代员工培训模式的构建 篇三

1.构建员工培训模式的理论基础

有效构建知识经济条件下员工培训模式，应以职业发展、三维学习立方体、学习型组织等为理论基础。这对于我们充分把握员工个体及组织的内在规律，认识员工培训的内在客观规律，有效的构建培训模式，提高企业员工培训的有效性，有着直接指导与借鉴意义。

按照职业发展理论，企业要对员工的职业生涯发展进行阶段划分，并根据各阶段的不同特点，制订相应的开发与管理计划，采取不同的策略，以帮助员工在不同的阶段获得健康的发展。很显然，这不仅对员工更好的适应企业环境以及实现职业发展目标有帮助，尤其对于企业增强人力资源竞争力更为重要。为此，我们应尊重个体的特点，合理策划相适应的培训方案。

三维学习立方体揭示了学习过程的规律性。把学习按照实践性（理论性）、互动性与开放性（独立性与封闭性）、自觉性（监督与控制）三个维度及其各自不同状态的组合，归纳出8种学习模式，这些模式各具特色与适应性。我们应根据学习内容、受训对象及学习目的几方面特点，选择合适的方式方法，提高学习趣味性，促使增强学习过程有效性与学习转移效果。

2.知识经济条件下员工培训模式架构设计

企业员工培训模式由四个层次构成：第一层，核心层，即模式目标层。模式目标是模式构建的宗旨，是模式构建的首要环节。企业应结合人力资源开发、企业目标及其发展战略，确定相应的企业培训模式目标。第二层，支持保证层。这是模式的理念与基础保证，是目标层的基础与直接依据，可为操作层提供前提和支持。主要内容包括培训理念、资金投入、组织与人员配置、管理程序确定，其中先进、贴切、鲜明的培训理念是培训模式的支持与纽带；网络化、高效化的员工培训组织是有效的员工培训模式的基础与保证；科学规范的员工培训程序是有效的员工培训模式的主体与核心。第三层，操作层。操作层是对第一、二层次的具体落实。主要包括需求分析、培训目标确定、培训方案确定、方案实施、绩效评价。其中，需求分析是操作层的基础环节；对培训项目、内容、方式方法的策划是其核心与关键；绩效考评是检核及实施有效激励的基础环节。第四层，维持推进层，是模式持续有效的保证层。包括培训激励、动态改进与培训规范化。激励机制建立是员工培训模式有效运行的动力源泉：动态适应性是有效的员工培训模式的根本特征；培训规范化是培训规范、有效、有序的保证。上述模式架构的设计，充分遵循目的性、系统性、权变性、针对性、前瞻性、协调性及动态性等基本原则，利于保证提高员工培训的有效性。

3.知识经济条件下员工培训模式重点内容设计

知识经济条件下员工培训模式内容涉及多个方面，对其中的重点内容进行有效把握，对于企业构建有效的员工培训模式具有举足轻重之作用。

(1)建立鲜明、贴切的员工培训理念。企业应建立鲜明、贴切的培训理念，并使其充分支持企业发展战略及企业文化，促使员工及企业能从各自发展的高度来认识员工培训。

知识经济条件下，员工素质高低及其发展趋势直接关系企业的人力资源竞争力，员工培训是取得人员素质持续优势的重要途径。员工和企业应分别从各自核心能力培育与增强、生存与发展的战略高度认识员工培训的重要性，并把这一理念根置于企业文化之中。同时企业应把员工培训视同与其它生产经营活动同等重要的程度来看待。只有这样，企业与员工才能将员工培训作为一项战略性任务来做，这才能为科学、有效的培训模式奠定理念基础。

(2)加大培训资金投入力度、探索多元化的培训资金来源渠道。企业应加大对员工培训资金的投入力度。调查咨料显示，全球著名跨国公司投入培训的经费一般为工资总额3－5％，与我国国企的状况比较具有明显优势，而跨国公司人才素质、培训基础本身就已占据优势。为此，我国企业更应结合自身情况加大对培训的资金投入，应对全球化竞争的挑战。在企业资金紧缺的情况下，应探讨由企业、个人、社会三方共同参与投资等投资主体多元化方式，保证对员工培训的投入，为构建有效的员工培训模式提供充裕的资金支持。

(3)建立网络化、高效化的培训组织体系。应建立健全充分整合企业内、外部优势培训资源的培训组织体系，形成员工培训的组织支持。首先，进一步明确培训管理部门职能，强化培训管理部门人力资源配置。科学合理地进行职位设计，按照职位要求配备相应数量与素质要求的人员，强化该部门在企业员工培训中的策划、组织、协调与控制功能，发挥与外部的纽带作用。其次，应强化内部各单位在岗位知识与技能培训中的主导作用，培育企业自己的培训师资队伍。再者，以培训功能外包、内外结合、外引内联等网络化培训组织形式，充分利用大专院校或专业培训咨询机构等外部的优势培训资源，通过网络化、高效化的培训组织体系，增强企业员工培训的组织能力。

(4)建立科学规范的员工培训管理程序。员工培训管理程序如下图所示。

(5)进行充分、切实的员工培训需求分析。培训需求是指员工知识、工作能力、绩效、态度与职务工作要求及标准之间的差距。培训需求分析是建立完善的培训体系、策划有效的培训项目的首要环节。一般来说，企业培训需求分析包括组织需求分析、职务工作需求分析及职务任职者需求分析。组织层面的培训需求分析，可以保证员工培训充分支持公司重点问题的解决及公司发展；职务工作需求分析，可以保证从职务工作要求的知识、能力、态度与行为的重点、难点出发进行培训，为改进职务工作的绩效提供保证；个体层面上职务任职需求分析，可以充分把握职务任职者知识、能力、态度、行为及与绩效标准的差距，与员工个人职业发展的差距，把握个体的特征，增强培训的适用性。企业只有从这三个方面入手进行分析的基础上，整合各方面需求，才能保证培训项目与计划既满足企业发展整体需要，保证培训的预见性、系统性、持续有效性；又能充分把握职务工作要求与员工个体的需求特征，使得培训内容重点突出，培训方式方法、组织形式具有充分的个性化特征，大大提高员工参与的积极性以及培训的有效性。科学、切实的需求分析是构建培训模式的基础与重要内容，是培训有效性的直接基础。

(6)系统、科学地策划培训内容。对同一个体，不但要注重知识培训，更要兼顾技能与态度的培训。使得员工的知识、能力水平及其结构，符合职务工作要求、绩效要求与企业发展要求；也利于保证员工价值观与企业文化的高度一致，便于员工能力的有效发挥及团队综合能力的提升。目前我国企业普遍存在的高技能层次人员稀缺、管理人员管理技能滞后等现象，进一步说明了技能培养的重要性。另一方面，企业中有知识、有能力，而绩效平平或不受企业欢迎员工“群体”的出现及增多，可以说明态度、价值观培养的必要性。海尔等企业提出的“先做人、后做事”等理念，则进一步验证了这一观点。策划培训项目时，要考虑处于不同层次、类别人员培训内容的差异性，设置不同方案的培训，充分支持员工职业发展，保证企业形成合理的人才结构。如充分考虑新员工与老员工、技术人员与管理人员、处于职业发展不同阶段员工其培训内容的差异性。

(7)针对性地选择培训方法与技术。注重培训方法的有效性和科学性。目前可供选择的培训方法多种多样。从培训方法本身来看，相对而言，新的培训方法在学习的开放性、互动性、主动性、过程参与性等方面都有较大进步。当然，各种方法没有绝对的好坏之分，不同方法有其各自特点与适应性，如“角色扮演法”对于受培训者态度培养、沟通技能培养尤为有效；“案例分析法”对于培养受训者发现问题、分析问题、制定对策、进行决策、组织实施及沟通能力有着明显的效果；“研讨会法”可以达到在较短时间内迅速获取较多信息的目的。各种方法需要的费用、耗费的时间、适用范围等各不相同。企业要充分针对培训目的、培训项目、培训对象的差异性及时间要求、资金状况，策划多样化培训方式方法，这是提高培训有效性的重要途径。

(8)建立培训绩效评估、激励、动态改进三位一体的员工培训机制。首先，应建立员工培训的激励机制，积极导向员工对培训的态度与行为；其次，加强对员工培训绩效的考评；另外，应根据培训绩效考评中发现的问题，对培训模式进行动态改进，并通过培训效果进一步强化培训理念，保证员工培训持续、动态改进。以便形成良性的员工培训机制。增强培训模式的动态适应性与有效性。

4.零售药店员工培训记录 篇四

药品零售行业的特殊性，决定了企业必须对一线员工——营业员进行医药学知识、销售技巧、服务能力等方面的持续培训。如何对营业员进行有效地培训是零售药店为提高顾客药学服务水平必须解决的问题。本文通过对某市零售药店营业员进行调查，提出培训的对策与建议，供零售药店经营管理者参考。资料与方法 1.1 一般资料

选择2012年4～5月某市零售药店营业员作为调查对象。1.2 研究方法

本次研究采用问卷调查法，调查内容为某市零售药店营业员的年龄、学历、技术职称、工作年限等，以区域为标志采用分层随机抽样进行，共收集四个区的调查问卷。调查时先向被调查者发放问卷，并向其解释此次调查的目的及意义，由被调查者填写后当场回收调查问卷。对回收问卷进行检查，筛选无效问卷，进行编号和整理;采用频数分析方法对数据进行统计学处理。所有资料采用SPSS 10.0进行分析。结果

2.1 问卷的有效回收率

本次调查共发放问卷120份，回收有效问卷100份，有效回收率为83.33%。2.2 被调查者的基本资料

被调查营业员的年龄普遍较年轻，25岁以下者占72%，26～35岁者占26%。从学历上看，被调查营业员的学历集中在中专和高中，共占86%。从技术职称来看，被调查营业员的技术职称普遍较低，仅取得“医药商品购销员”资格证书者占67%，药士占19%。从工作年限来看，1年及以下的被调查者占75%。年纪轻、学历低、职称低、工作年限短是零售药店营业员的普遍特点。因此，对营业员进行有效培训，提高其专业服务水平是一项必需的措施，见表1。讨论

3.1 对新入职营业员和老营业员的培训内容应该有显著差别

首先，培训的内容应体现“新”“老”差别。新营业员的训练重点在于全面的在岗训练，培训后通过检验岗前学习成果和实际应用知识的能力，督促新员工尽快进入工作状态。对于老营业员培训，采取“一锅端”的无差异培训策略往往会导致有些员工将培训看做是一种过场或形式，进而影响到其他员工的心态，削弱培训的效果。老员工的培训应讲究“针对性”，让老员工重视培训，能从培训中受益。

3.1.1 新营业员的培训内容(1)门店制度：员工岗位职责、财务管理制度、安全管理制度、交接-班制度等，要求熟知或能独立操作;卖场熟悉度：卖场分区、货架位置、大类商品分布，熟悉并能完整绘制门店大类商品分布图。(2)环境熟悉度：商圈图、社区分布、商圈内竞争店分布，要求熟悉。(3)服务技能：顾客接待流程、销售导购基本技术、会员服务作业流程、收银作业、顾客抱怨/投诉处理程序、退换货处理程序等，能够熟练应用;关于顾客投诉抱怨的处理，能基本掌握处理技巧。(4)作业技能：理货作业-熟悉商品陈列规范及原则、简单技巧，能独立完成商品陈列;商品分类作业-能将每一单品与中类对应;商品补货及退货作业-掌握理论方法，能熟练操作;盘点作业-季度盘点时能熟练操作(包括盘点表准备、商品清点、数据录入、差异检核等项目)。(5)文档管理：熟悉文档管理内容，能在规定时间内找到指定文档。(6)商品熟悉度：能在指定时间内找出数个指定商品，熟悉销售排名前20%商品的知识及卖点等[1-2]。

3.1.2 老营业员的培训内容 老营业员经过长期的工作磨练，一般都具有自己擅长销售的品类，作为药店管理者，应了解老营业员的实力和潜力，为开展有针对性的培训做好准备。了解的途径有两个：一是通过店员自己的陈述以及日常工作中店长、同事对店员的评价等;二是通过员工销售数据，分析店员的销售能力和专长，为开展有针对性的培训做好准备。比如，某药店通过营业员销售额评比发现，店员甲在心脑血管和儿科用药品类中销售额排第1，在感冒用药品类中销售额排第2，在妇科用药品类中销售额排第4，这说明“妇科用药”是他的相对短板，对于某品类销售技能的不足或专业知识欠缺，可以进行有针对性的培训。药店管理者将各老营业员列入短板品类的受训名单，而其擅长的品类则可以免于培训。这样不仅可以节省培训的规模及费用，而且可以让员工充分意识到自己的不足，重视培训。每个品类里的前两名可为本品类的销售能手，这样的营业员可以在新店或者相关品类经营不善的门店中充当短时期的领跑者[3-4]。

3.2 培训效果的追踪和评价

培训后，管理人员的工作并没有结束，还应进行效果追踪和评价。有的企业在进行培训效果考核的时候，往往用笔试或口试的方式，实际上考试成绩好的员工不一定销售业绩好。零售药店需要跟踪受训员工的销售业绩数据，对员工的销售业绩进行评价，以作为培训成果的评价依据。比如，某药店通过培训前后对比分析，5名店员中有3名销售增长，2名出现销售下滑。药店管理者应重点关注2名销售不增反降的员工，分析其销售下滑是出于心态因素还是能力问题。对培训结果进行数据追踪时，药店除根据员工业绩变化进行评价外，还应与其绩效挂钩。

3.3 注重长期性、长效性、渐进性的营业员培训

5.新员工安全生产操作知识培训 篇五

参与人员：生产部新员工

一.溶解、浓缩车间

1.划伤、压伤：

物料转运过程中要认真仔细，相互配合，小心脚被压伤，同时也不要撞门、撞墙破坏公物；使用刀具等一些锋利的器具时注意不要划伤自己或者他人；使用不锈钢锹投料过程中要注意投料的方式方法，避免出现工伤事故。

2.烫伤：

溶解浓缩大部分管道是流通蒸汽和糖液，温度很高，在管路附近工作或者经过管路附近时要注意保持距离，不要碰触管道，小心被烫伤，使用蒸汽或者热水时要注意安全，小心热水或者蒸汽溅出烫伤自己或者他人。

3.摔伤：

溶解投料时粉尘较大，地面乳糖和水相对较多，地面会比较滑，上下平台时，走路要稳，不能三心二意，小心滑倒摔伤。

4.设备旋转部分擦伤：

设备再运行过程中，如螺杆上料机的螺杆等一些设备的旋转部分，禁止用手去直接碰触。

5.操作规范

按要求正确使用压车、上料机投料，投料完成后开启蒸汽烧锅，当蒸汽开启后必须安排专人负责烧锅，在蒸汽关闭之前不允许私自离开，避免出现乳糖烧冒现象，在乳糖溶解压滤过程中，阀门的调节一定要到位，横平竖直，员工之间相互配合好，部分停止运行后需调整位置的设备，在移动过程中要保护好电线及插头插座，不允许出现拖拉电线、敲打插头及开关的现象。

6.应急处理

a.当出现受伤情况时，不要紧张，受伤情况不是很严重的话简单和班长

说明下情况，然后到办公室清洗包扎，同时向主管经理汇报一下发生事情的经过；若受伤情况严重的直接找自己身旁同事一块到办公室，简单包扎后由公司安排人员送医院就医，就医后把事情的发生经过详细上报。

出现轻度烫伤的话立即用冷水浸泡烫伤位置，10分钟后涂抹烫伤膏，烫伤程度较严重的在公司安排的人员陪同下到医院就医。

6.药店新员工知识培训 篇六

目 录 2 企业文化

海尔精神

海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 3 海尔发展战略创新的三个阶段 第1节 海尔发展三个方向的转移 第2节 斜坡球体论 第3节 海尔管理的三种方式 4 海尔管理模式 第一节 OEC管理法 第二节 市场链

·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 5 6 速度

创新

SBU 海尔理念 ·质量理念事例

·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 7 8 9 10 11 12 13 14 海尔对市场的原则 海尔的创新观念 海尔的形象用语 海尔旗形象识别标志 海尔的吉祥物 问题警示录 思想警示录 海尔人的个人修养

培训目的：

1.让新员工熟知企业文化 2.认同企业领导人创新的价值观 3.充分实现个人的价值与追求

培训前期准备： 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 2 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人； 3.6.授课采用电脑投影，4.配备5.激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）.第一章 企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

第二章 海尔精神 海尔作风

海尔精神

■敬业报国

追求卓越

敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

海尔作风

■迅速反应

马上行动

海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。

尤其是在信息时代，速度决定一切。

海尔精神 海尔作风事例

17小时将海外经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。

这款冷柜当场以迈克的名字命名。

第三章 海尔发展战略创新的三个阶段

●名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

●多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

●国际化战略阶段（1998年—）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

第一节 海尔发展三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移

扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移

通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。

运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。

第二节 斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

第三节 海尔管理三种方式

● TQM（全面质量管理）

● OEC(日事日毕

日清日高)● SST(索酬、索赔、跳闸)

第四章 海尔管理模式

第一节 OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

管理的三个基本原则

●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:(P—PLAN 计划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION)总结，循环原则，螺旋上升。

●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

第二节 市场链

市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

市场链流程再造的三个阶段

第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）

整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。

第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）

整合外部资源，获取有价值定单。

第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）

整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。

市场链流程再造的“五要五不要”

●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制；

●要走动管理，不要坐下开会；

●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。

市场链流程再造的“三主”原则

主体：每个创造市场的SBU； 主线：闭环的定单信息流程；

主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。

S B U SBU—Strategical Business Unit的缩写

Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

实行市场链的三个转化

把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。

市场链理念

●流程再造就是先要再造人。

●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。●端对端，零距离。●市场链决胜在终端。

●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。●有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。

●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。

S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；

●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。S 整理（SEIRI）

●将有用的和无用的物品分开

●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON）

●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。清扫（SEISO）

●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:00、14:00各一次等）清洁（SEIKETSU）

●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养（SHITSUKE）

●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）

●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。●有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。

“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

第五章 速度 创新 SBU 海尔集团2002年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。

速 度

■为什么要有速度？

互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。■速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。

创 新

■为什么要创新

在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。

■如何靠创新创造用户价值

在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客

选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。■创新的目标

创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏；

创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

S B U ■为什么要成为SBU

没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。■如何成为SBU

如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。

市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用 ■SBU的目标

SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？

对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；

对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。

如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。

第六章 海尔理念

■生存理念：永远战战兢兢

永远如履薄冰

■用人理念：人人是人才

赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷

有缺陷的产品就是废品

质量理念事例

砸冰箱砸出质量意识

砸冰箱事件。1985年，企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

■品牌理念：国门之内无名牌

品牌理念案例

海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去？

美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？因为加入WTO，必须要这么做。

有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。

所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。

■营销理念：先卖信誉

后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战

市场竞争理念事例

胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！

2001年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！”

“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是„有主的‟，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。

胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。

■竞争理念：浮船法

■市场理念：创造市场——只有淡季思想

没有淡季市场

只有疲软的思想

没有疲软的市场

市场竞争理念事例

小小神童：从市场缝隙中创造市场

以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。

小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。

市场不变的法则是永远在变

我们要根据永远在变的市场不断提高目标。

■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易

■资本运营理念：东方亮了再亮西方

■技术改造理念：先有市场

再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场

创造新生活

市场的难题就是我们创新的课题

第七章 海尔对市场的原则

■紧盯市场创美誉

紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。

■绝不对市场说“不”

这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。

■用户抱怨是最好的礼物

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

第八章 海尔的创新观念

■拆墙论

中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。

加速信息流通是拆“墙”有力的武器。■竞合

竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。

竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。■资源论

不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。

■整合力

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。

■美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。

美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。■吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

■无内不稳，无外不强

“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。

■零距离销售

市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。

■关于海尔国际化 一、三个三分之一

·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体

海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。三、三融一创

融资、融智、融文化，创世界名牌。四、三个国际化

管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化

海尔集团在全球范围内共有18个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。

·制造全球化

海尔集团在全球建有10个工业园，在海外22个制造基地，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。

·营销全球化

海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。

·采购全球化

海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。

·资本运作全球化

海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。

第九章 海尔的形象用语

■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样

海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。

海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）

随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为“琴岛海尔”。

随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。

从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。

第十章 海尔旗形象识别标志

图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上

升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

第十一章 海尔吉祥物

这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了212集的动画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。

第十二章 问题警示录

终端的问题就是领导的问题。看不出问题就是最大的问题。重复出现的问题是作风上的问题。

部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

第十三章 思想警示录

实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个：

①是

②不是

③没有任何借口

④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”)

第十四章 海尔人的个人修养

宠辱不惊

自强不息 得意不忘形

失意不失态 慎终如始

则无败事 胜人者有力

自胜者强

企业文化测试题

姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题15分）海尔精神是： 2 海尔作风是： 海尔第二个战略发展阶段是： 海尔在创世界名牌的三部曲是 5 海尔的质量理念是： 海尔发展的动力和源泉是： 7 海尔生存的理念是： 海尔发展的主题： 9 海尔市场竞争理念是： 10 海尔创新的目标：

二、选择题：

1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a质量（）、b产量（）、c基础管理（）2 海尔核心的价值观是： a物质文化（）、b制度文化（）；c创新精神（）。海尔服务理念是：

a创造用户感动（）、b用户永远是对的（）、c您的满意就是我们服务的标准（）； d一票到底”的流程和“一站到位”的服务（）。5 海尔创新的原则是：

a创造有价值的定单（）、b创造性地破坏（）

c创造性地模仿和借鉴（）。

六、思考案例：5斤鸡蛋的的故事：（25分）

2002年12月25日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪，他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条38号一位85岁高龄老人与她60多岁女儿。

原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和5斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开，北京电视台“特别关注”节目专题报道。

7.药店新员工知识培训 篇七

关键词：项目管理,油田运输,培训,成本,安全

项目管理是一门应用与各个领域的管理科学, 它具有全面、科学的特性。油田运输企业主要是为油田勘探开发生产建设服务, 满足油田生产建设的需求, 而作为油田运输企业员工, 对于各方面的综合素质要求较高, 因而其培训工作, 对于提高团队意识、工作态度、工作技能、综合素质等具有重要的意义。本文就如何运用项目管理的知识来做好油田运输企业员工的培训工作作出阐述, 希望对相关部门和人员起到一定的借鉴作用。

一、项目管理的概念

简称 (PM) 就是项目的管理者, 在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目的目标。同时它也是对于被接受的管理原则的一套技术方法, 这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动, 以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

二、项目管理的内容

1. 项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定, 活动排序, 时间估计, 进度安排及时间控制等项工作。

2. 项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置, 成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

3. 安全管理

是为了保证项目实施过程中按照预期的方式安全进行的管理工作, 它包括安全制度的制定、安全教育、安全过程检查、事故的报告和处理等。

4. 职业健康管理

是在职业过程中, 对工作人员容易犯的职业病进行检查和控制的过程。它包括职业病的分析、职业病的定义、职业病的检查和控制等。

5. 人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6. 项目风险管理

是对项目实施过程中可能出现的风险进行分析、预控和处理的相关措施。它包括风险识别, 风险量化, 制订对策和风险控制等

三、项目管理知识在企业员工培训中的运用原理

项目管理主要是一种全方位的对项目进行管控的方式和方法, 它的核心思想是要事前做好预案和计划、事中根据计划来执行和控制、事后对问题进行处理和总结。

在油田运输企业员工培训的时候, 我们也要坚持这种三控制的理念。事前要有相应的计划, 其内容应该全面、充分并且结合后续的实际工作来针对性的培训, 提高专业技能、安全、质量、费用、健康、风险等各方面的意识。

四、时间管理在油田运输企业员工培训的运用

1. 计划的安排

在工作过程中, 如何结合实际情况及区域路线、石油供应点的位置等因素来确定一定时间内的工作安排, 是很有必要的。

在员工培训的过程中, 要提高员工工作的计划性, 先送哪里, 后送哪里, 如何达到最优的路线, 以最快的速度和最低的成本来达到输送石油的目的, 是每个员工需要掌握的本领。

2. 时间概念的形成

根据每个输送点的道路情况, 路程距离, 气候天气等因素, 需要在运输之前初步预计运输需要的时间, 以利于合理的安排自己的机动时间。这就要求在员工培训的时候, 必须训练员工的时间概念, 形成强烈的时间观念, 在规定的时间内, 必须将石油运输到规定的地点。只有在严格的时间观念下, 做事才会积极主动的提高效率, 达到预期的目的。

五、成本管理在在油田运输企业员工培训的运用

1. 费用的预估

任何的企业的运作都是以营利为目的, 在既定的石油价格基础上, 如何减少企业的成本就是营利多少的关键。作为石油运输企业来讲, 运输车辆的损坏及维修、油耗、运输旅程的多少, 直接影响着运输的成本。

在对油田运输企业员工培训的时候, 必须对基本的运输成本给员工进行培训, 让他们了解在石油运输过程中, 有哪些是需要发生费用的, 并且各个部分的费用组成是怎样。如在一定的距离内车辆的损耗是多少钱, 维修费用是多少钱, 石油的保管费用是多少钱, 不同路段百公里的油耗是多少钱, 都需要有明确费用指标。便于司机在运输过程中, 合理的选择运输时间、路段和方式来达到最优的费用成本。只有在运输之前, 做好费用的预计, 将成本控制在最低的范围内, 才能获取最大的利润。

2. 费用的控制

做好了成本的预算和合理分配后, 在实际的实施过程中, 必须要有具体的控制措施。针对我们既定的目标, 如何在运输过程中, 将各个费用控制在我们的预算范围内, 是每个油田运输员工需要掌握的技能。特别是当一些实际工作中某些费用发生了超过了预算或者有这样的趋势的时候, 如何采取措施来控制费用, 将后续的费用降低来达到综合成本在预算范围内, 是至关重要的。

培训完成后, 要对员工对于运输成本的组成和认识, 进行考核和评价。充分了解员工的认知度, 真正达到培训的目的, 形成强烈的成本意识, 才可能在实际运输过程中, 做到真正的费用控制。

六、安全管理在在油田运输企业员工培训的运用

1. 安全管理制度的制定

安全生产责任制是保证企业安全生产的前提。特别是作为油田的运输企业来讲, 原油、成品油本身就是高危险物品, 容易爆炸和燃烧, 同时油罐车车身较大, 在路面行驶的时候也更容易发生交通和安全事故。

因此在对油田运输企业的员工培训的时候, 必须首先制定好公司的安全管理制度, 同时组织专门的安全管理部门来对制度进行相应的落实。只有做到有法可依, 有据可查, 才能将安全管理做到切实可行。

2. 安全生产培训制度

石油运输车辆与普通的车辆有较大的区别, 并且运行的区域也不仅限于城市水泥和沥青道路, 可能更多的是在山区、乡村的一些土路, 这样对于司机的运输水平提出更高的要求。因此在油田运输企业员工培训的时候应该对以下工作进行重点的讲解和培训:

(1) 原油、成品油的物理和化学特性:原油、成品油是易燃易爆物品, 在车辆长期的颠簸过程中, 会产生较高的温度, 如果温度高到了石油的燃烧点, 加上内部温度不断升高、内部压力不断加大, 很容易发生爆炸和燃烧, 造成严重的后果。因此员工需要在运输过程中降低车辆的摇晃, 并且在容器内部安装一定的降温措施, 防止事故的发生。

(2) 恶劣天气的行驶安全要点

石油运输车辆在任何时间、季节和气候条件下都有可能需要到外面去进行运输, 特别是冬季的时候很容易遇到雨雪雾天, 这种天气是交通事故的高发时段, 因此在对企业员工进行培训的时候, 需要对此种天气状况特别培训, 告知驾驶技巧及相关要求等。

3. 常见问题的应急处理

(1) 车辆损坏的基本维修

由于运输石油的车辆长期处于高负荷的运行中, 并且经常在山区和颠簸、泥泞的道路行驶, 车辆很容易损坏。如果在运输过程中发生车辆故障, 运输人员必须要知道基本的车辆检修知识。否则一旦在偏远地区发生故障, 短期内难以找到维修点, 对油品的供应造成延误, 将会引起一系列的问题。

(2) 发生交通事故的处理方法

车辆长期在外行驶, 难免会出现各种擦碰和交通事故, 当发生交通事故的时候, 司机必须清楚的知道应该如何处理, 严禁慌乱将事故扩大化。因此在对员工进行培训的时候, 要明确告知事故应急处理的程序, 要及时报告上级领导, 并采取积极的处理措施, 将影响减少到最小。

(3) 发生油气泄露的处理

由于石油运输的路线长, 且车辆长期处于高负荷运行中, 车辆在若干年后很容易发生老化, 特别是油罐内零件的破坏和其他漏洞等。如果在运输过程中发生油气的泄露是很有可能发生的, 并且会造成严重的后果。所以在对油田员工进行培训的时候, 一定要明确告知针对此种情况如何处理, 防止泄露的扩大化, 造成大的事故。在正式运输上岗前, 要进行实地的勘察和实验, 保障技术的过关。

七、职业健康管理在油田运输企业员工培训的运用

油田运输是个危险性比较高的工作, 由于长期与石油等化学产品在一起, 所以员工很容易犯各种职业病。因此从员工的职业发展和身体健康方面考虑, 也为了企业的长久发展, 在对员工培训的时候, 必须加强对职业健康管理的培训, 让大家充分了解到本行业和日常工作中容易犯的职业病, 并从以下方面着手:

(1) 石油运输企业常见职业病的类型:常见的如肺病、细胞变异、白血球、腰椎和颈椎病等。根据不同的岗位和工作, 明确容易犯的职业病类型, 并详细介绍各职业病的病症。方便大家及时了解自己的身体状况, 如有此类病症可以及时就医治疗, 防止病态的恶化。

(2) 劳保用品的使用:根据各种可能出现的职业病, 企业应该针对性的发放各自劳保用品来防止职业病的产生。并在员工培训的时候, 教他们如何使用这些劳保用品, 如何规范操作、注重自身的保护, 将各自职业病发生的可能性降到最低。

八、人力资源管理在油田运输企业员工培训的运用

1. 岗位责任制度

在油田运输企业里, 工作人员比较多, 为了提高各岗位的工作效率, 做到权责分明, 必须坚持岗位责任制。明确各个岗位的职责及要求, 根据这些要求做好培训工作, 让所有的工作人员了解自己的工作职责和范围。清晰的分工也便于企业的领导层进行员工的有效管理。

2. 绩效考核制度

为了提高员工的工作积极性和工作效率, 应该在培训的时候将员工的待遇形成绩效考核的制度。对于工作中认真负责、积极主动并为公司创造效益、节约成本的优秀员工, 应该给与一定的奖励。并且对于工作业绩突出的优秀员工可以一定的提升和加薪的机会, 提高工作积极性。

九、风险管理在油田运输企业员工培训的运用

1. 风险的预测

众所周知, 石油运输企业是个危险性较高的行业。在石油运输和油气的灌输过程中经常可能发生事故。在对员工进行培训的时候, 应该明确在工作过程中可能出现的风险类型、概率和影响大小。以书面的形式告知各岗位员工, 让大家对这些风险有清晰的认识。

2. 风险的控制

根据各风险的概率和影响程度, 将各风险进行分类和排序。在工作过程中有针对性的、分主次的采取相关措施进行预控。

如在运输过程中可能由于长期的摇晃, 导致油罐内温度持续升高, 引起火灾和爆炸。此类风险概率高、影响大, 应该进行重点的风险来进行控制。针对此风险, 应该采取在油罐车内加装降温措施、设备并对司机进行专业培训, 减少摇晃。必要时可以安装温度监控设备, 如果温度达到一定的预警值, 应该及时停车并采取其他措施, 待降温后再继续行驶, 以防止事故的发生。

十、结束语

石油运输关系到全国范围内石油的供应, 对居民的生活息息相关。加强项目管理知识的运用, 来提高员工素质, 对保障石油的及时供应、安全运输的同时, 降低企业的成本、保障人员的身体健康, 都有着重要的现实意义。

参考文献

8.知识型员工压力管理新探 篇八

关键词：知识型员工；压力管理；策略

一、压力及知识型员工的压力现状

美国著名组织行为学专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。早在2003年4月，北京零点调查公司通过网上调查的方式，对北京415名20-50岁的公司白领（其中男性45.8%，女性54.2%）进行了一次关于工作压力的研究。结果显示，41.1%的白领正面临着较大的工作压力，61.4%的白领正经历着不同程度的心理疲劳。同时，在知识型员工聚集的高校，相关调查也显示：认为有压力的占78%，认为没有压力的只占2%。由此看来，压力广泛存在于知识型员工身上，为有效地对知识型员工进行压力管理，有必要对其压力源进行探讨与分析。

二、知识型员工的压力源及其影响

（一）知识型员工的压力源分析

所谓的工作压力源是指知识型员工在其工作过程中所承受的各种对身心活动产生一定作用，并形成一定心理负荷的刺激因素。这些刺激既有源于社会环境的，也有源于组织的，还有的源于个体自身。目前，国内学者针对知识型员工的压力源研究并不多见，研究者大多是以普通员工（或是广泛意义上的员工）为对象来研究压力管理问题。知识型员工作为一般员工的一部分，吸收前人的研究成果对我们深入探讨知识型员工的压力管理有一定的借鉴意义。

国内学者蒲德祥、杨卫星等人通过实证研究提出影响企业员工工作压力的10个主要因素：竞争加剧、低适应性、低文化素质、机构调整、人际关系紧张、薪酬不公、技术变化、角色模糊和超负荷工作量、身体健康条件等。结合我国知识型员工的特点及相关研究成果，我们以许小东的分类方法为蓝本，将知识型员工的压力源按压力构成分为工作内源压力和工作外源压力，工作内源压力主要是来自工作本身的，由工作内容、工作标准要求等因素构成；工作外源压力来自工作活动以外，由工作环境、人际关系等因素构成。

（二）压力对知识型员工的影响

压力是一把双刃剑，是矛盾的综合体，有其积极的一面，同时过度的压力也会带来极大的负作用，著名的耶基斯-多德森定律描述了压力与绩效的关系：当压力感低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反映能力。这时候，个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更具有工作热情，有利于个体用较多的能量应对困难，还会迅速而适当地表现出适应性反应，从而使个体的身心状态与外部压力情景达到良性适应。当压力感在最佳阈值之外时，压力会对个体的生理、心理和行为造成不利影响。

三、知识型员工的压力管理对策

因为工作压力不仅关系到知识型员工的身心健康，而且对个人和组织的工作绩效有很大影响。因此，对知识型员工的压力进行有效管理是当前人力资源管理工作的重要任务。

(一)对知识型员工进行压力管理的理论基础

1.知识型员工的特点

在企业中，以知识为资本，以创新为源泉，直接致力于与知识相关的活动并不断进行知识创造和运用，为企业创造财富的人与其他型员工相比，他们在个人素质，个性心理、工作方式和价值观念等方面有着诸多不同：⑴他们受过高等教育，具有较高的个人素质和专业素养；⑵自身需求多元化，尤其是具有强烈的自我实现愿望；⑶劳动具有较高的创造性和复杂性，劳动过程难以监督，劳动结果难以衡量；⑷具有独立的价值观和较强的自主意识，并蔑视权势。

2.对知识型员工的实证研究

以往有关工作压力的研究较多的是关注压力对个体和组织的消极影响，更多的是考虑如何化解压力或消除压力，但对知识型员工压力的实证分析结果表明：对知识型员工进行压力管理不仅仅是减压。浙江大学学者许小东曾通过对知识型员工工作压力状况20个项目的实证研究得出以下结论：

（1）知识型员工的压力状况说明他们的工作压力总体而言是偏高但不过高，但知识型员工的内源压力明显高于外源压力。

（2）现场访谈调查的结果是：许多知识型员工都表示，在承受工作高压力的同时，紧张的工作也为他们带来了较高的工作成就感、荣誉感、受尊重感与受信任感；他们普遍具有一种对工作压力不回避、不畏惧、勇于接受挑战的态度。

（3）知识型员工工作内源压力与工作满意感之间有着正相关关系,工作外源压力与工作满意感之间有着负相关关系。

（二）知识型员工的压力管理策略

1.个人层面的压力管理

（1）问题应对策略：即设法控制或改变造成心理压力的情景以减轻压力。个体可以通过专业的压力测评工具了解自己的压力水平，仔细分析压力源，并设法控制那些给自己健康带来严重损害的压力源。

（2）认知-情绪应对策略：即在改变认知的同时，设法控制自己的情绪反应，避免情绪感染，以适应压力情景。个体在外在的压力情景无法改变的时候应试图改变自己，建立一个符合自身的期望值，调节自我实现的时间进程，当感觉有不良情绪反应时应及时合理宣泄。

（3）自我完善策略：即在充分认识自我和组织的前提下，对自己进行合理的职业生涯规划并不断修正；在终身学习理念的支撑下，持续学习，不断完善自我；在愉悦、积极乐观的情绪状态中，加强体育锻炼，规范生活习惯，培养兴趣爱好，提高抗压能力。

2.组织层面的压力管理策略

（1）以人为本，加强沟通。作为管理者，在日常生活中应当关注员工的成长，及时了解他们的思想和行为动态，针对他们的特点管理方式上要富有弹性，面队他们的意见和建议及时反馈。

（2）寻根探源，区别对待。由于导致知识型员工的压力源因素众多，准确找到压力源是有效缓解压力的前提。当发现知识型员工所承受的压力存在负面影响时，应及时沟通、有效缓解。与此同时，应更多的从外源压力的角度为员工缓解压力。

（3）职业规划，适时培训。在职业规划中，管理者可以帮助员工改变认知，适当调整期望值，建立现实客观的SMART式的发展目标：S-special（特定的、适合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable(可实现的)，R-realistic（实际的），T-time-based（基于时间的）。同时，可以对知识型员工进行时间管理和人际沟通方面的培训，以有效提高工作效率，从而缓解其在时间和人际关系方面的压力。

（4）社会支持，工作再设计。良好的社会支持有利于身心健康，对处于压力状态下的个体提供保护，一方面会对过度压力起缓解作用，另一方面对维持良好情绪体验具有重要意义。社会支持包括四方面的内容：通过信任支持提高知识型员工的自信心；通过信息支持为知识型员工提供对问题事件的说明、理解和应对策略；社会成员身份为知识型员工进行压力分担、快乐共享；工具性支持为知识型员工提供财力帮助、物质资源或所需服务。而重新设计工作则可以给他们带来更多的责任，有利于其自主性的发挥，为其自我实现提供新的机遇。

（5）健全福利，营造温馨的工作环境。完善的福利能有效减少知识型员工的工作外源压力，企业应主要从薪酬、住房、医疗、社会保险、员工家庭生活等方面提供保障。而通过营造赏心悦目的工作空间则有利于到达员工与工作环境相适应，提高其安全感和舒适感。同时，制定一些人性化的管理措施，创造开放、公平的沟通环境，营造一种真诚和谐的企业氛围也必不可少。

因此，在对知识型员工进行压力管理时应形成这样的理念，即：知识型员工的压力具有强内隐性，工作总体压力与满意感之间无显著相关。在准确掌握不同压力源因素对工作行为的影响方向与程度的基础上，适当增强与保持工作内源性压力，尽量华解或消除工作外源性压力。

参考文献：

［1］斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社,1997.

［2］汤雪梅,范颖.企业白领压力管理[J].职业,2003,(8).

［3］蒲德祥,杨卫星.企业员工工作压力相关因素研究[J].信阳师范学院学报,2004,(1).

［4］徐群,蔡宁伟.企业员工压力来源研究综述[J].企业技术开发,2006,(7).

［5］许小东.知识型员工工作压力与工作满意感状况及关系研究[J].应用心理学,2004,(3).

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