人员晋升管理办法

人员晋升管理办法（精选7篇）

1.人员晋升管理办法 篇一

为了完善队伍的基层工作建设，缔造队伍内部你追我赶、争先向上的良好奔头。现支队拟定以“综合考核，择优录选”的原则，为公司提供政治素质合格，业务技能过硬，服务行为规范，具备一定绩效的骨干人员。具体晋升办法如下：

（一）考试方式

此次考核以实效业绩为主,结合岗位技能、理论和面试形式相结合进行的统一考核。其中业绩考核占40%、面试占20%、业务技能占20%、管辖中队人员流失占20%。以“公平、公开、公正”原则实施。

（二）考试时间

2010年3月开始，一年将安排两次考核。具体时间初定于每年3月15日和　9月15日。

（三）考核评选小组

人力资源管理中心

（三）考核具体细则

1、考核对象：在职管理人员

2、考核条件：必须由各部门通过初步评选后推荐的人员。

3、考核内容：绩效考核占20%,由支队统计评分。包括日常工作表现，管理能力，公司经济指标的完成程度，所管理区域的安全指标和客户满意程度；业务知识考核20%，以笔试形式进行，由支队负责考核，考核范围包括职责，公司制度等；面试考核占20%，以口头答辩形式进行，具体内容及评分标准由人力资源管理中心制定；技能考核占20%，内容包括有关管理政策和规定，语言文字表达能力和沟通能力，观察、发现、处理问题能力，安防产品的使用熟悉程度。管辖中队人员流失占20%。以公司和支队的各项规章制度和业务技能为内容。

4、考核标准：总分数达到80分以上视为达标，在此基础上择优选定前两名。如无人达标则或达标不满两人的不作补选。

5、考核奖励：入选人员将进入公司编制，成为公司正式员工，但要接受公司对其进行为期2个月的观察考核。

2.人员晋升管理办法 篇二

众所周知, 医院是专业技术人员比重较大的单位之一。在现行制度下, 职称评聘仍是医院考核、评价工作业绩的重要手段, 对临床一线工作人员, 设置上现已有较为明晰的专业技术职务晋升通道, 如有卫生系列专业技术资格等。但医院职能科室行政工作人员所占比重较小, 专业对口情况也不多, 但这些工作人员是服务全院员工、医院行政职能工作有序运转、医院持续发展的基础力量之一。为充分调动工作积极性, 进一步提高行政工作效率, 实行更为有效的绩效评价制度, 本文对医院职能科室行政人员的角色定位进行分析, 探索院行政工作人员的职称晋升管理工作模式。

二、有效完善医院行政工作人员职称晋升工作

(一) 角色定位1:传统情况下的专业技术人员分类模式

目前, 深圳市的职称考试工作及评审工作等相关制度相对于其它地方已相对完善有效。可以根据专业技术资格考试或评审的条件及要求, 鼓励行政人员根据本人的知识能力及客观需要, 积极参加相关专业技术资格考试或申报评审。现根据中华人民共和国国家标准GB8561-1988专业技术职务代码以及深圳市人力资源和社会保障局的专业技术分类信息, 分析行政工作人员专业技术职务系列的具体情况并归纳如上表。

上述一览表可以体现, 行政员工职称按专业技术不同系列进行界定, 有其利好的一面:在医院整体的专业技术职务 (职称) 评聘工作中, 结合岗位设置情况及职数要求, 打通了职能科室行政工作人员技术发展的通道, 促其明确发展目标, 明确在聘任期间应承担的专业职责, 保持其责权利的一致性, 同时继续发挥职称制度在行政员工队伍建设中的作用。聘任职称的员工多了, 不仅提高了医院形象, 对于员工个人的荣誉感及成就感也起相关激励作用。但同时也有弊端:专业技术职务顾名思义, 涉及专业性质。因事设岗及岗责对应后, 如此对受聘专业技术职务的员工在科室间流动, 或是员工的工作轮换等会造成一定的不变, 不利于医院行政人员人力资源整体规划及利用。

(二) 角色定位2:大部制情况下的综合型人才分类模式

结合医院的实际情况, 对行政非领导职务的工作人员, 考虑持有专业技术资格等级情况、工作年限、资历条件、工作数量及工作质量情况、奉献大小等因素, 并分配给各因素相应的权重比例后, 设定多个行政工作人员职务等级, 如一级科员、二级科员、三级科员、四级科员等, 完善行政员工的职务评聘制度。

大部制情况下的综合型人才分类模式下, 将淡化专业技术职称概念, 通过各层级不同培训, 如初任培训、任职培训、专门培训、更新知识培训、离岗培训等, 培养出综合型的行政工作人员。医院可以整合行政人力资源并加以利用, 方便调配, 以形成更为高校的职能工作系统。

但该分类模式有待进一步探讨。因公立医院编制内员工的基本工资部分是与聘任的专业技术资格等级挂钩, 因而大部制下的综合型人才分类等级无法直接与专业技术职务 (即职称) 对应起来。

三、结论

上述两种职称管理模式均有实用上的价值, 进行高效的医院行政工作人员职称管理工作, 与具体模式相关的方案、制度及程序等仍需进一步探讨并完善。

参考文献

[1].王莹.聘用制环境下我国事业单位专业技术职务管理方式浅析[J].社会科学管理与评论, 2005 (4)

[2].杨丽, 许成锋.专业技术职称品评聘研究[J].科技管理研究, 2011 (2)

[3].贾东旭, 刘峰, 杨旭.诌议医院编制外卫生专业技术人员职称晋升工作[J].人力资源 (医院管理篇) , 2012 (2)

3.用胜任力模型管理晋升 篇三

传统的晋升方法

翰威特最近对不同行业、不同发展阶段的公司做了一次调研，研究不同公司对员工的晋升或职业发展作出决策的方法。我们发现，各类企业存在两类传统的晋升方法：经验导向的晋升方法和业绩导向的晋升方法。

经验导向是指以工作年资为主要评价标准的晋升方法，如四大会计师事务所的初中级岗位的晋升就是此类。四大会计师事务所每年大规模招收素质优良的毕业生，对其进行系统化的培训。在员工进入公司的前5年，从级别A3、A2、A1到S2、S11……一年一升，唯一的硬性要求是完成规定的培训，达到合格的绩效。除了极少数员工被淘汰或留级，其他员工均能获得晋升。这种晋升办法可以称为保健型的晋升，其基本假设是：工作经验的积累等于能力的提升。当员工处于职业生涯的早期，而公司的培训体系比较完善时，这种假设是基本成立的，所以这种晋升方法比较适合初级岗位，以及员工的综合素质和学习能力较为近似的群体，其好处是能够给员工带来较强的职业安全感。但它不能体现个体间的能力差异，容易造成论资排辈的现象。

业绩导向的晋升方法是以当前岗位的优秀业绩为主要依据，也就是选择在当前岗位表现优秀的员工去担任难度更大、价值更高的工作。四大会计师事务所到了S1以上的职位，如经理、高级经理、董事、合伙人等，晋升要求愈加严格，个人的销售成绩、客户管理和项目管理效果等绩效结果成为了最显著的晋升要求。这种晋升方法的基本假设是：当前岗位的业绩反映当前的能力水平，并且能够预测未来的业绩。但事实上，不同岗位对任职者能力的要求存在巨大差异，在当前岗位获得优秀绩效者未必在下一个岗位也能做好。

在实践中，企业一般会混合运用这两种晋升理念。

基于能力模型的职业发展管理

传统的晋升方法有相当的局限性，比如没有充分体现个体差异、预测性较差等。随着企业的发展，员工职业发展已不仅限于垂直晋升，还包含了职业空间多样化的横向拓展，仅仅通过经验或业绩标准进行职业发展的决策已经不能满足现代的管理需求。越来越多的企业将胜任力模型的概念运用于员工职业发展管理中。

根据翰威特的定义，胜任力是“与个人或公司绩效有明确关联的，可观察、可测量、可培养的知识、技能、态度和其他个人特征”。

图1是一家高科技公司部门关键岗位的胜任力模型，一共由六项能力组成，每项能力从低到高分为三个层级，每个层级都有其具体的行为描述。根据工作职责，每个职位都有相应的胜任力要求。

举例来说，如果一名大客户经理张某以业务部门经理作为其职业生涯的下一步目标，在他充分胜任现有岗位(大客户经理)工作的条件下，还必须在“开发新市场”、“激励员工”、“管理投资和风险”这三项能力上有进一步的提高，达到更高的水平，才能符合业务部门经理的要求。在明确了下一步职业发展的目标和标准后，这名大客户经理可以在公司的支持下，通过参加相关培训，主动承担发展型工作任务等途径，提升自己在这几方面的能力。当有新的职位空缺出现时，公司对几个后备人选的能力进行综合的测评和比较后，作出任命的决策。

如图2所示，张某在两项能力上还未达到目标职位的要求，另外四项能力都符合要求。通过职位胜任力匹配度分析，公司可以清楚地了解员工的能力强项与差距，对不同候选人进行横向比较，以作出正确的任命决策。在被任命者没有完全达到目标能力要求时，还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展，帮助其迅速适应新职位的要求。

与基于经验或业绩的职业发展方法相比，基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把人放到最合适的岗位上，同时使员工有清晰的发展方向和目标。

问题和陷阱

以胜任力为基础的职业生涯管理仍会遇到一些问题，最令企业头疼的莫过于能力测评的准确性和能力测评的成本。

◆首先，要综合、准确地评价个体的能力水平相对复杂，耗费时间和金钱成本不菲。

◆由于深度测评(如测评中心)的时间和经济成本较高，企业可能以简单测评结果(如360°反馈结果)作为员工晋升和职业发展的依据，这可能造成错误的人事决策，或让员工对测评结果产生抵触。

我们的建议是综合考虑成本和能力测评精确度的两个因素，对员工群体进行分类分层。对于相对初级的职位晋升，可以制定相对简单的职业发展规则和标准。比如，在公司上下对胜任力模型都有充分理解的情况下，由上级直接对初级员工的能力作出评价和反馈，或者一定程度上以业绩或经验代替能力测评结果。对于相对高级的职位或关键职位，建议采用准确度更高的能力测评工具和方法。

4.人员晋升管理办法 篇四

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术三级岗位。

本人同意按以下第（）项执行。

1.如果本人被批准聘任到专业技术三级岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

2.如果本人未被批准聘任到专业技术三级岗位，申请竞聘专业技术四级岗位，被批准聘任后，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

3.如果本人未被批准聘任到专业技术三级岗位，不再申请竞聘专业技术四级岗位。

申请人： 年 月 日

申 请

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术四级岗位。本人目前在事业单位的岗位为管理岗位，如果被批准聘任到专业技术岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

申请人：

年 月 日

申 请

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术五级岗位。

本人同意按以下第（）项执行。

1.如果本人被批准聘任到专业技术五级岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

2.如果本人未被批准聘任到专业技术五级岗位，申请竞聘专业技术六级岗位，被批准聘任后，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

3.如果本人未被批准聘任到专业技术五级岗位，申请竞聘专业技术六级岗位也未被批准聘任，申请竞聘专业技术七级岗位，被批准聘任后，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

4.如果本人未被批准聘任到专业技术五级岗位，不再申请竞聘其他等级专业技术岗位。

申请人：

年 月 日

申 请

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术六级岗位。

本人同意按以下第（）项执行。

1.如果本人被批准聘任到专业技术六级岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

2.如果本人未被批准聘任到专业技术六级岗位，申请竞聘专业技术七级岗位，被批准聘任后，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

3.如果本人未被批准聘任到专业技术六级岗位，不再申请竞聘七级等级专业技术岗位。

申请人：

年 月 日

申 请

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术七级岗位。本人目前在事业单位的岗位为管理岗位，如果被批准聘任到专业技术岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

申请人：

年 月 日

申 请

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术八级岗位。

本人同意按以下第（）项执行。

1.如果本人被批准聘任到专业技术八级岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

2.如果本人未被批准聘任到专业技术八级岗位，申请竞聘专业技术九级岗位，被批准聘任后，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

3.如果本人未被批准聘任到专业技术八级岗位，申请竞聘专业技术九级岗位也未被批准聘任，申请竞聘专业技术十级岗位，被批准聘任后，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

4.如果本人未被批准聘任到专业技术八级岗位，不再申请竞聘其他等级专业技术岗位。

申请人：

年 月 日

申 请

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术九级岗位。

本人同意按以下第（）项执行。

1.如果本人被批准聘任到专业技术九级岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

2.如果本人未被批准聘任到专业技术九级岗位，申请竞聘专业技术十级岗位，被批准聘任后，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

3.如果本人未被批准聘任到专业技术九级岗位，不再申请竞聘十级等级专业技术岗位。

申请人：

年 月 日

申 请

根据局《关于开展事业编制职工专业技术岗位等级晋升工作的通知》，对照相关条件，本人申请竞聘专业技术十级岗位。本人目前在事业单位的岗位为管理岗位，如果被批准聘任到专业技术岗位，放弃在事业单位的管理岗位和行政职级。

申请人：

5.晋升人员述职报告 篇五

晋升人员述职报告

本人具有较高的政治素质及良好的职业道德，长期从事科研、教学与临床工作，在临床工作方面积累了丰富的经验，工作尽职敬业、任劳任怨，勇挑重担，现职后更是严格要求自己，对疑难杂症从不放过每一个细节题，严谨的医风及耐心热情地对待每一位患者，在技术方面，熟练掌握本专业的基本操作技能，能独立胜任完成本科大中手术，术等。在科研方面积极参加科内科研课题研究工作，并取得一定的成绩。参与的“”经认定达到先进水平，填补了空缺。认真完成学院大、中专生的带教工作和继教任务，认真带教并指导科里新人的工作，及三基等培训工作。工作成绩得到科内肯定。同时理论联系实际，善于总结经验发表章交流，在专业期刊发表论十余篇。我知道我的劣势，作为临床工作者，少有基础研究、少有新工作引进和空白填补，这正是我努力的方向，目前，正有项目正在进行中。另外，作为临床工作者，我注意到了临床工作的特点，总结了临床工作中的发现，如等，也可给广大临床工作者提供借鉴和参考。现申请晋升主任医师。请大给我一个机会和平台，我不会让在座的失望，也不会让科里失望，更不会让医院失望！谢谢大！

6.人员晋升管理办法 篇六

一：底薪（基本工资+岗位工资）

商务代表： 1800元 商务主管： 2200元 商务经理： 3000元 市场总监： 4500元

二：晋升标准

商务代表晋升为商务主管：

连续2个月内每月到帐金额不低于5000元或单月到账金额不低于7000元； 商务主管晋升为商务经理：

连续2个月内每月到帐金额不低于7000元或单月到账金额不低于9000元； 商务经理晋升为市场总监：

连续2个月内每月到帐金额不低于12000元或单月到账金额不低于15000元；

三：保级标准

商务主管：当月到帐金额不低于4000元 商务经理：当月到帐金额不低于6000元 市场总监：当月到帐金额不低于9000元

(具体金额按淡、旺季，月初由销售部经理上报核实)四：个人提成标准

1、当月到帐金额10000元以下，按提成10%

2、当月到帐金额10000-20000元，按提成13%

3、当月到账金额20000-50000元，按提成18%

4、当月到账金额50000元以上，按提成20% 五：团队提成

商务主管：按此职务以下团队总销售额的1% 商务经理：按此职务以下团队总销售额的2% 市场总监：按此职务以下团队总销售额的3% 六：补助

1、笔记本补助：员工若使用自己的笔记本电脑办公者，公司可提供每月100元补助，补助两年。

2、交通补助，每月50元，请假超过三天的当月无补助(只限销售部)。

七：全勤奖

月全勤：50元 季全勤：200元 年全勤：500元

说明：

1、全月无请假、旷工现象，并且迟到次数不超过3次视为月全勤。

2、连续三个月月全勤，就达到季全勤。

3、从年初到年末一年12月月全勤，达到年全勤。4、3种全勤奖，可叠加。

八：奖金

1、奖金为每年公司利润的10%

2、奖金分三次发放，分别为：

一季度奖金(占奖金的30%)，发放日期为春节后第四个月初，发放额度为本季度利润的3%，不足部分年终一起发放 半年奖金（占奖金的20%），发放日期为春节后第七个月初，发放额度为半年利润的2%，不足部分年终一起发放

年终奖金（占奖金的50%），发放日期为次年春节前，发放额度为资金+前面没发足部分

说明：奖金发放与月考核挂钩。奖金发放比例，对应月考核平均比例。如：员工张三，月考核平均分为86分（满分100分），则张三奖金总共可拿到其应得奖金的86% 注：

1.月初评定晋升级别，晋升当月执行新级别薪资标准，连续两月未达到现级别保级标准的根据到帐情况降级到相应级别，允许跳级晋升；

2.商务代表及以上级别可申请成为业务主管或业务经理；

3.一至五的适用范围为销售部，六至八的适用范围为全公司(除特别说明)； 3.本制度自2012年12月15日起执行。

济南浩宇传媒广告有限公司

7.人员晋升管理办法 篇七

在本案例中，以下三个假设如果成立一个，客户代表阮巍都不会、至少是暂时不会离开公司：假如阮巍可以突破“新秀墙”；假如销售经理能很好的管理客户代表；假如公司可以让新人合理“转会”。

这类行业中销售代表的客户资源是公司业务的重要来源，所以不断“扩军”成了某些公司的重要人才战略。这些行业进入门槛低，招聘中相比知识、技能和素质，公司更注重客户代表的社会关系和背景。这样带来的直接后果是：当这些客户代表“涸泽而渔”式挖掘完自己的客户资源(大多是自己的亲朋好友)，再没有潜力发展新的客户，就会遭遇案例中提到的“新秀墙”。所带来的间接后果是：由于金字塔式的晋升制度而提升的销售经理，很难有管理下属的能力和意愿。

一方面，由于业绩达成而提升的销售经理卫玉萍没有能力管理好下属。销售经理是一个管理岗位，其所需的能力和素质要求远高于客户代表，还需要一定的计划、组织、激励下属、领导团队、整合资源的能力。

有两种解决办法可以考虑。一、加强对新任销售经理的管理培训和选拔。客户代表除了达到一定的业绩标准，还应该接受一定的管理培训，考核合格才能晋升一级业务经理。二、强化职能部门的管理职责。可以将销售经理的部分管理职责由公司相关职能部门承担，如人力资源部门负责对客户代表的销售技能培训，如何寻找潜在客户的培训等；产品部负责对公司产品的解释，帮助客户代表理解公司业务和服务，这样共同破解“新秀墙”。

另一方面，销售经理卫玉萍没有管理好下属的强烈意愿。“不想在这种不能确定能干多久的新人身上花费多的时间”，当客户代表遇到“新秀墙”，以及公司不断招新人的人才战略，本能地形成了销售经理让客户代表自生自灭的想法。

在这些行业中，金字塔式的晋升制度所形成的营销组织是由利益这根链条捆绑，当这根链条足够结实的时候，上级经理会不遗余力地为下属的业绩提升而“殚精竭虑”。这种营销模式发挥到极致，就会爆发出强大的威力，例如安利公司。反观案例，如果对上级经理的激励和考核不足以使其对下属的成长和业绩负责，那么他们会漠视对下属的培养，甚至会逆向选择。所以作为对管理者销售经理的考核，不能仅限于其本人销售业绩的考评，还应该包括对团队的建设和培养、下属业绩的达成、管理能力和态度的评价等。

完美的薪酬制度应该公平合理、缜密适用。公平性和缜密性是金字塔式晋升和薪酬制度容易出问题的地方，案例中客户代表的不满皆因于此。缜密就是要防止有人不劳而获，让努力的客户代表获得与其付出成正比的回报，而与其加入时间的早晚没有关系，也可以超越不够努力的上级经理。公平就是要同工同酬，同时重视个人业绩与组织发展的贡献，不会出现上层压榨下层或忽略上层偏重下层的情况，在上层增员意愿与下层加人意愿之间取得收入满意上的平衡。薪酬制度的最大的危害就是不公平，当在一个组织中存在“食利阶层”时，员工的心理自然产生不平衡，当员工遇到困难、挫折和不满时，打破这种不平衡的一种重要选择就是辞职。

上一级经理因下一级销售业绩的提高和晋升而“水涨船高”，这本是许多寿险和直销企业薪金制度的精华。但由于客户代表阮巍对上级经理指导不力不满，又不能脱离上级经理，进而怀疑制度的公平性。这可以从两个方面去解读，一方面由于公司制度解释不够，客户代表没有认识到该制度公平的一面，其实当客户代表成为上级业务经理时也可以成为这种制度的受益者。另一方面，公司应该有合理的员工发泄不满的渠道和制度，例如高层经理接待日制度、薪酬绩效反馈制度等，保留员工“申诉”不满的权利，正如大禹治水，疏而不堵。

如果阮巍现象成为一种普遍，员工流失严重影响了公司的业务发展，不能“转会”的规定就应该变通或改变了。可以规定有条件、有补偿的“转会”制度，或者当个人所建立的组织达到某一层级，就可以脱离上属推荐人独立出来。这样就可以突破下级客户代表发展的天花板。

管理是一个动态过程，必须保持一定的弹性，以适应环境和动态管理的需要，使管理系统具有适应能力和应变能力。