企业代表授权书

企业代表授权书（精选15篇）

1.企业代表授权书 篇一

本授权委托书声明：我 (姓名)系 的法定代表人，现授权委托 (单位名称)的 (姓名)全权代理 工程材料价格公证及接受评标委员会质询相关事宜。 代理人无转委权，特此委托。

代 理 人： 性别    年龄

身份证号码：

单位名称：      (公章)

法定代表人：          (签字或盖章)

授权委托日期：    年   月   日

注：

1、企业的法人代表在不同的场合要承担不同的法律责任，种类多样。譬如，在代表该企业的场合，其个人签名即导致企业承担责任的后果;如果企业破产并负有个人责任，法人代表会受到将来再办企业时的诸多限制;如果企业触犯了有关法律的规定，可能法人代表的人身会受到限制，例如拒不执行法院判决法人代表被拘留;法人犯罪，法定代表人会受刑事处分，等等，以上只是列举，不完全。

2、该法人如无成立上的缺陷(譬如出资瑕疵)，其亏损责任应由法人自己承担，既不是股东也不是法人代表。当然如果是国有企业，法人代表如有失职行为，严重程度达到刑法追究的程度或应给予行政处分时除外。

3、个人独资的法人，只要能分清法人财产与个人财产，亦不需法人代表承担民事责任。有限公司形式的法人在负债时，由公司以全部财产承担，不需股东个人承担，成立时有出资瑕疵的情形除外。

[企业法人代表授权委托书]

2.企业代表授权书 篇二

如果没有授权管理, 任何企业的运营都无法顺利地进行下去。但是, 在实践中, 授权管理具有很强的复杂性和高超的艺术性, 具有很高的操作难度。如果授权不当, 反而引起企业内部不必要的冲突。授权的难度则在于以下几个方面:第一, 由于员工的能力、素质、态度的差异, 针对不同员工得授予不同的权力。第二, 权力、责任需要合理的界定, 要求清晰而可控。第三, 授权虽然可以界定任务、权力与责任, 但权力需要基础。第四, 授权之后进行过程控制十分困难。第五, 企业中人员之间信任与协作的困难。因此, 要克服这种授权管理的困难, 就需要从影响授权有效管理的因素去寻找突破口。

企业组织本身可以看成是一个动态演化的类生命体的自组织系统。从拟人化的角度来看, 企业会经历生老病死的过程。按照企业生命周期理论, 按照爱迪思企业生命周期理论, 企业生命周期可以分为六个阶段[1], 不妨将六个阶段划简化为一般战略管理理论中的初创、成长、成熟、衰退这四个阶段。

在热力学中, 熵是德国物理学家鲁道夫·克劳修斯引入的一个概念, 它是指热量转化为功的程度, ΔS=ΔQ/T (ΔS表示熵) , 即转化的热能除以温度所得的商。用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度, 能量分布得越均匀, 熵就越大。一个体系的能量完全均匀分布时, 这个系统的熵就达到最大值[2]。

玻尔兹曼则从统计物理学的角度, 引入新的公式, 熵S=kBlnW, 其中kB为波尔兹曼常量, W为系统的状态数。这个公式所表示的熵可以度量一个系统的混乱程度, 负熵则是度量系统有序程度的尺度。系统的熵值越小, 它所处的状态越是有序, 越不均匀;系统的熵值越大, 它所处的状态越是无序, 越均匀。对于孤立系统来说, 它总是力图自发地从熵值较小的状态向熵值较大, 即从有序到无序的状态转变, 这就是“熵值增大原理”[2]。简而言之, 一个封闭系统的熵增加到一定程度或有序度降低到一定程度将会死亡。

一、企业组织结构的变迁

企业是一个复杂的自组织系统, 其演化遵从自组织系统演化的规律。虽然可以用熵来度量企业的有序性或无序性, 但由于自组织系统必然是一个开放性的系统, 因此, 从自组织系统演化的过程来看, 降低系统熵值的企业内部要素通过与外部环境的信息流、物流与资金流的不断交换中改变企业内部的系统结构, 从而, 企业组织模式随着企业发展而变化可以看成是一个从无序到有序、由低级到高级的过程。

因此, 在一个始终保持竞争力的企业的不同发展阶段中, 其企业组织模式会发生相应的变化, 企业有序化程度或负熵值会发生相应变化, 在不同发展阶段中的企业授权管理的特点:

第一, 在企业初创期, 企业规模较小, 创业者既是经营者, 又是所有者, 企业的有序化程度较低, 管理较为混乱, 企业集权相对而言是比较好的选择, 这时一般采用直线型组织架构。在这种结构中, 权力、命令从最高领导人到最基层直线式向下级委任。

第二, 在企业成长期, 企业有序化程度不断提高, 过分集权成为企业发展的障碍, 这时企业不同职能部门应由专业人士负责, 企业所有者不再进行直接管理。

第三, 在企业成熟期, 为了降低企业系统的熵值, 有些企业选择了到事业部型模式。这种组织形式的主要特征是分权, 也就是所有权与经营权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段, 所有者已经没有能力去承担那么大的一个责任。还有一些企业由于其产业特征发展到较高阶段时往往采用扁平化组织的企业组织模式, 在扁平化组织中, 员工素质很高, 权力不均匀分散并根据特定需要而流动, 这种企业中的有序化程度很高。当企业系统进一步发展时, 从有序到无序最后发生突变形成新的组织模式——网络组织 (虚拟企业) 时, 原来的企业很多功能子系统被分解成不同的企业来完成, 核心企业的有序化程度达到最高。

第四, 在企业衰退期, 企业规模庞大, 组织官僚化, 组织权力非常分散, 组织形式陷入僵化, 制度流程流于形式, 管理容易发生冲突, 企业有序化程度很低, 企业系统熵值较高。当企业突破成长瓶颈后, 企业有序化程度提高, 继续成长。

二、授权管理方式的分析

处于不同企业演化阶段的企业, 它们的授权管理特点可以通过授权方式、授权基础结构及其变迁、委托代理机制来决定。

第一, 授权方式。授权方式主要由三个内生变量来描述, 即: (1) 授权的力度, 也即授予权力的大小与范围 (人事权、财务权、决策权等) 。简单地说, 变化是从小到大。 (2) 授权的速度, 表示的是任务、权力与责任是逐步缓慢授予的还是一步到位快速授予的。简单地说, 变化是由慢到快。 (3) 授权的监控程度, 指的是授权之后的监控频率与监控的严格程度。简单地说, 变化是由弱到强。三个变量联合决定了企业授权方式的主要特点。

第二, 授权的基础结构。对于授权的影响因素, 主要可以分为企业运营、领导风格、员工素质、关系网络等四个基本面, 从而建构出影响授权的基础结构模型。

其一, 领导风格。授权方式要考虑企业发展的历史、企业创始者的经营思维、企业的性质 (国营、民营, 外资) 、企业文化等。这些因素对企业管理者个人领导风格的影响很大。简单地说, 随着领导风格由专制到民主, 授权的力度由小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

其二, 员工素质。由于员工的能力、素质、态度的差异, 对不同的员工授权方式也是不同的。应该量体裁衣, 量能授权。领导人通过对下属的绩效考核、素质测评, 以及平时的观察、沟通交流等手段对下属能力有一个预先的评估, 之后根据这些评估逐步授权。简单地说, 随着员工素质是由低到高, 授权的力度有小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

其三, 关系网络。上级授权于下级, 这不仅仅是上下级之间关系的变化, 还存在同级关系的变化, 下级与他的下级关系的变化等等。在实际情况中, 企业的人际关系是呈现网络状的。因而, 权力范围的变化, 会对整个网络产生影响, 而不仅仅是单线化的上下级之间关系的变化。简单地说, 随着关系网络由简单到复杂, 授权的力度由大到小, 速度由快到慢, 监控程度由高到低。

其四, 企业运营。任何形式的企业都存在授权的问题。一般来说, 企业技术水平、企业经营范围、企业规模等随着企业发展而逐渐变得越来越复杂。简单说来, 随着企业运营复杂程度由低到高, 授权的力度由小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

在决定企业授权管理方式的三个因素中, 授权基础结构的复杂性是授权管理的难点。根据企业演化过程与特点, 我们可以将企业组织模式分为四种结构, 分别为初创期的无序组织、成长成熟期的有序组织, 衰退期的无序组织, 突破成长瓶颈的有序组织, 其中熵值由较高到较低再变到较高, 当熵值达到某个临界点之时企业就会瓦解, 如果企业系统突破极限迅速成长, 熵值又降到较低的程度。企业组织组织模式变迁对授权基础结构 (如表1所示) 。

生命周期不同阶段中的企业组织模式对授权方式也有相应的影响 (如表2所示) 。

第三, 委托代理。授权的实质是领导者或管理者将属于自己管理范围的相对不重要的部分责任和权力或是不需要自己亲自做的事、没有时间去做的事、别人做成本更低的事等, 果断地委托给下属, 授权机制就是一种“委托代理机制”。企业生产经营过程中会出现信息不对称, 由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解, 权力的下放导致代理成本的出现, 员工可能会从自身利益最大化的角度着想, 采取损害管理者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现, 企业的关键知识、技术、客户资源被企业中的某些个人所占有, 一旦条件成熟, 他们就纷纷跳出企业成为其新的竞争对手。简单地说, 随着委托人 (授权者) 与代理人 (被授权者) 双方信任程度由低到高, 授权的力度有小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

结论

基于企业生命周期理论, 从系统演化与熵的角度来考虑处于不同阶段具有不同特点的企业授权管理方式的采用, 这是一个较好的突破点。通过概括出企业授权的困难所在, 从授权方式、授权基础结构及其变迁、委托代理机制等三个方面, 构建出授权管理的理论框架, 该模型可以为企业在实践中授权管理方式的有效选择提供参考。

当然, 这里的模型只是一个初步的参考, 因为在实际操作中的授权管理所涉及到的影响因素更加复杂。因此, 以该模型为基础, 可以进行更进一步地研究与拓展, 为企业授权管理的实践提供有效的理论分析工具。

参考文献

[1]爱迪思.企业生命周期[M].北京:华夏出版社, 2004.

[2]许国志.系统科学[M].上海:上海科技教育出版社, 2000:208-209.

[3]尼科里斯, 普利高津.探索复杂性[M].成都:四川教育出版社, 1986.

[4]林金忠.企业组织的经济学分析[M].北京:商务印书馆, 2004.

3.成长型企业老板如何有效授权 篇三

在给企业做咨询项目的时候，经常会听到这样的话：

“每次给供应商付款的时候，不管多少钱，都要等着某总签字，如果碰上某总出差，经常等十天半月的，所以供应商抱怨很大。”

“基本上，每周例会某总都要参加的，否则各个部门就在一起互相抱怨，最后弄得什么问题也解决不了，周例会也就变成了一场抱怨会。”

“一边是公司越做越大，一边是我越干越忙。我知道不该事事亲历亲为，可是，不自己参与又不放心。”

上面这种现象在一些管理比较规范，发展相对成熟的企业比较少，但对于快速成长型企业则是普遍现象。出现这些问题的根源，就是企业一把手凡事亲历亲为，没有做好管控授权。

（辞去总裁只当董事长）我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。

——牛根生 蒙牛乳业集团创始人、董事长

最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想。

——查尔斯•李通用电话电子公司董事长

授权并信任才是有效的授权之道。

——柯维 管理专家

三国时期，诸葛亮以鞠躬尽瘁、死而后已的精神赢得后人赞誉，但却因亲历亲为积劳成疾，大业未成身先死。同样的道理，企业在创业初期的时候，处于粗放式经营的发展时期，特点是企业规模小，专业人才缺乏，内部管理机制还不是很健全，老板只能既当战斗员，又当指挥员。这时候老板的亲历亲为，对企业的发展有两个好处：一方面是提高决策效率，另一方面可以使领导者有效地掌控具体工作的全过程。但随着企业规模的壮大，精细化管理的要求越来越高，特别是企业规模不断扩大，专业人才日益丰富，内部管理机制不断健全，这时，老板就该做点宏观的事了，统领核心业务，把更多的时间和精力投入到对企业战略方向的思考和核心业务的组织、协调和指导上，也就是要借助团队或下属的力量来借力使力。因为在这个阶段，老板享有各方资源，接触的信息面比较广泛，涉及的问题比较深入，从客观上来讲，老板已经没有更多的时间和精力去亲历亲为，再加上老板本人受专业知识和素养的限制，也很难做到亲历亲为、事必躬亲了。对于日常性的一般事务，要学会授权，而且必须授权。

对企业的高层来讲，决策、用人、指挥、协调和激励都是大事，但绝对不是说都应该由企业的老板亲自来做，而应该分清轻重缓急、主次先后，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去做职责内的事情。而企业的老板应该只抓重中之重，只需要去管那些没有对下属授权的事情。有些企业的老板太看重自己的地位和作用，不分巨细，亲历亲为，其结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还挫伤了下属的积极性和责任感，反过来又加重了自己的负担。

要解决这个问题，需要从以下几个方面入手。

第一，合理培养管理梯队；

第二，制定统一的绩效考核标准；

第三，有效对下属进行授权。

合理培养领导梯队

一个企业要想变大变强，离不开有力的人才。虽然现在已经有一部分企业将人才培养作为一项重要的战略举措，但对大部分企业来讲，人才培养还只是被视为单一的人力资源职能工作。而且，更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的管理技能和理念进行梳理，更多的企业将精力集中在员工个人的工作技能上。也就是说，正是企业内部对管理培养思维的缺乏，才造成了企业需要不断地采取吸引外来人才补充战略。客观来讲，由于高端人才普遍缺乏，这种方法效果并不好。一方面企业需要为这些人才支付大量的薪酬，另一方面，要从企业外部找到这样合适的“空降兵”并非易事，企业很可能让自己陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。

因此，随着企业发展规模越来越大，应尽快把培养管理梯队作为一项企业战略举措来执行，致力于推进各级管理层转型，建立动态的管理梯队，使公司的每一级员工都能在合适的岗位上得到培养锻炼，这对企业非常重要。

制定统一的绩效考核标准

如果仅仅采用培养的方式，是不大可能形成一个完整的管理梯队的，企业还必须要实现全面绩效策略。在企业内部，优秀绩效是受到关注和发展的入场券。太多的企业将高潜质的人员推进了管理，最终却往往由于他们不能在管理上展现出卓越的绩效，而出现问题。因此，所有管理实现全面绩效，勘查的不仅是在岗人员的工作表现，还为了更好地挖掘未来可以胜任的管理者。

有效对下属进行授权

授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败。从小的方面讲，影响工作的顺利开展。因此，授权必不可少、势在必行。知名国际战略管理顾问林正大表示：“通俗地讲，授权就像放风筝，下属能力弱，线就要收一收，下属能力强，线就要放一放”。

根据我们给企业做咨询的经验总结，老板不会授权的因素大致有以下几种：

对下属不信任；

害怕下属职权太大不好控制；

害怕削弱自己的职权；

害怕失去荣誉；

过高估计自己的重要性；

企业IT基础较差，不利于老板监控；

……

对于上述问题，集权能有效解决吗？很难。其实目前在很多中小企业的日常管理中，老板很多时候都在做着具体的工作，只有很少的时间去认真考虑企业未来的发展。

那么，企业老板怎么进行授权才能保证不失控呢？

亲历亲为的老板不外乎为了解决问题，难道只有把权限控制在自己手中问题才能解决，或者才能避免失控吗？所以，只要问题能够得到有效解决，老板大可将具体、繁琐的事情授权下属来全权处理。也许下属得到授权，能够创造出更科学、更出色的解决办法。事实上，只要在企业的日常管理中，上下保持沟通与协调，通过适合企业的各种会议、流程或者制度，失控的可能性是非常小的。

老板对下属成功授权的关键四步是：分责任，赋权力，行监控，做评估。

首先，分责任是授权成功的基础，也是非常重要的一个环节。对下属明晰责任，就是要让下属清楚知道授权之后自己必须要完成的工作目标，也就是说，没有责任的授权不是真正意义上的授权。授权前要明确授权涉及的范围和程度，以及下属工作目标完成后授权者应该采取的检验标准。

其次，对下属分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是企业老板所需要的。所以在明确职责的同时，对权力同样需要沟通。当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大或者缩小。

再次，对下属给予了权力和责任，作为授权者的企业老板千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单地给个评语就万事大吉，必须了解授权执行的效果，以及出现问题后的及时反馈与调整，这也是防止管理失控的保证。

最后，授权完成以后，需要给予授权对象以合理的评估，而这种评估必须是双方共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。这种评估必须是以结果和业绩为导向，作为员工个人绩效考核的重要依据之一，与员工的薪酬奖惩挂钩。

某服装企业管理咨询案例

项目背景和客户面临的问题

该公司是一家服装企业，主营时尚女装业务。旗下有三大女装品牌，2011年底全国门店达300多家，未来2-3年的发展方向以拓展为主，预计2013年全国门店将达到1000家。

最近几年公司业务发展迅速，但管理没有跟上公司业务的发展步伐。刚开始接触这个企业时，老板就一直抱怨工作太忙太累，公司的大小事务都要亲自参与，就连公司每周的工作例会也必须亲自出席，否则本应该解决日常管理问题的周例会就会变成各个部门之间的抱怨大会，什么实际问题也解决不了。

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经过诊断，我们发现，该公司在授权方面主要存在的问题有以下几点：

1．典型的家族企业管理理念，缺乏授权意识，怕授权。

这是很多中小型家族企业管理方面常见的弊病。成长型企业发展初期，业务相对单一，管理体系不完善，很大程度上依靠的是老板个人的能力，大小业务身体力行，事必躬亲。随着企业规模扩大，业务形式逐渐复杂，业务量逐渐增多，老板若依然按照之前的管理惯性处理公司业务，势必感觉到身心俱疲。而且授权后，老板担心无法掌控公司业务，一旦出现问题无法得到及时有效的处理，影响公司发展。另一方面，权限过于集中，员工不敢承担责任。老板不在家，很多事务进行不了，尤其是人事权和财务权，没人敢决策，宁可推进晚一点，也不愿承担责任。

2．授权事项和权限不清晰，授权评估和监控力度不到位，难授权。

我们发现，目前公司有一份关于人事和财务的授权表格，但授权事项太宽泛，授权事项范围内的权限不清晰。哪些部门（或部门负责人）应该承担责任，应该承担多大的责任，在每一权限事项中的职责怎样，缺乏有效梳理，而且缺乏具体规章制度和操作方法，员工无据可循，因此表格形同虚设，权限也无法真正授予。

此外，对于一些授权事项，公司还普遍存在弱视授权评估重要性，缺乏有效监控的现象。仅仅是为了授权而授权，没有对出现问题和执行效果进行评估，以便及时调整。在授权监控方面，基于个人因素，某些部门负责人只是把任务布置下去便不再插手；而有些负责人则检查的过于频繁，导致下属不敢承担责任，影响工作进度，效率低下。

项目解决方案

针对该服装公司授权方面存在的问题，我们采取了以下解决方案：

1．加强培训，让企业管理者树立正确的授权理念。

从组织结构设计到绩效考核指标的制定，要有意识地加强授权理念的培训。要逐渐让企业管理者和员工在观念上认识到，一个企业要发展，必须要授权，必须要科学有效的授权。另外，授权还需要有合理的监控和评估，要有科学的管理制度来执行和跟进。授权体系的建立不仅仅依靠一个流程和体系规定来实现，权力的分配更多地体现在所有流程中。而对于大多数的中小型民营企业，这跟公司成熟度、管理规范程度等有很大的关系。公司越成熟，相对的授权幅度就会越大；管理越完善，流程越规范，授权机制就更容易实施。因此，授权体系的建立是一个长期的过程，是慢慢形成的惯性逻辑。

2．梳理授权事项，明晰授权权限。

授权事项分类的方法有很多，如按照部门划分授权事项，按照岗位划分授权事项，还有通行的按照人事、财务、业务划分授权事项等。在该项目中，我们采用了通行的三大类划分法。

（1）人事授权包括：人力资源规划、招聘、培训管理、薪酬管理、绩效管理、晋升、异动、奖惩、请假、出差、加班、劳动合同管理、离职管理等事项；

（2）财务授权包括：营运政策及预算作业、财会与税务、销售作业（项目营销）、请购与采购、费用等事项；

（3）业务授权即按照部门具体业务范围内的事务来划分授权事项。

授权事项梳理完毕之后，需要明晰授权权限。授权权限的设置参照以下原则：

（1）遵循管控模式：根据公司现有管控模式进行权限设置，并对现有状况做出一定改进；

（2）实现权责匹配：责权划分要有权有责，责权对等；

（3）提高管理效率：责权划分应清晰、明确，接口清楚，以利于管理效率提高；

（4）控制风险因素：责权划分要利于防范风险，保障收益，实现整体利益最大化。

根据公司的实际情况和沟通结果，我们将授权权限分为四类：建议、经办、审核、审批。

（1）“建议”指授权人对权限事项进行分析，并对下一环节的操作提出可行性建议，建议的内容可被接纳，也可不被接纳。

（2）“经办”指授权人对权限事项进行组织或执行或跟踪，对授权事项负有执行上的责任，同时经办人有权拒绝建议人提出权限事项。

（3）“审核”指授权人对权限事项的科学性、合规性、合理性、可行性等进行过程把控。如发现问题，审核人可以将事项退回上一环节进行修改，但不能够对该事项做出最终决策。

（4）“审批”指授权人对权限事项进行最终决策。

人事授权设计的重点在于要按照岗位不同的层级来划分，明确不同层级岗位的人事任免权、激励权和日常人事管理权；财务授权设计重点在于明确不同部门在预算、费用、合同审批等事项的具体权限，并依据不同授权人设置不同的权限限额；业务授权设计则更多地参照部门岗位职责设计中二次分解的结果，明确各部门在具体业务范围内的事项权限。

3．构建授权评估和监控机制。

授权评估和监控的重点在于要保证其客观性：授权评估所依据的信息数据要客观，防止采用为了迎合授权者的主观数据来进行考核；授权评估的判断标准要客观，明晰执行效果的奖励和惩罚措施，防止被授权者偏离目标方向。

构建授权评估和监控机制，大致可分为三步：

（1）设定授权评估和监控目标。

授权评估和监控的目标在于确保被授权人在授权范围内，更好地实现工作预期目标，避免各种可能发生的风险。为保证预期目标的实现，授权评估和监控应包括两个内容：

第一是授权范围评估和监控，即被授权人不能超出授权权限之外进行决策；

第二是授权目标工作评估和监控，即通过目标工作的推进状况来判断被授权人是否合理地应用了授权，是否避免了相应的风险。

（2）明晰授权评估和监控流程。

在确定了授权评估和监控的目标与内容后，就需要明晰评估和监控流程。该流程使授权人与被授权人有相应的工作规范，并按照规则进行工作，以促进授权工作管理的标准化。

（3）加强相关组织和制度建设。

该环节包括制定授权评估和监控的相关规章制度，加强相关部门，如企业审计部门的评估和监控职能等。只有充分关注了授权评估和监控的组织制度建设，才能从机制上改变被授权者的心态，将对个人负责改变为对组织负责，从而引导被授权者的行为，促进授权体系的建立。

目前，国内外的形势更加风云变幻，经营好一个企业面临的机遇和挑战也更多。一个成功的企业老板，只有通过授权从具体的运营中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。因此企业老板在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标，让企业的发展更长久。

4.法人代表签字授权书-合同管理 篇四

本授权书声明：之法人代表代表本公司授权为本公司的合法代理人，以本公司及法人名义处理与其职权部门“合同管理”有关的事务。包括但不限于：项目立项、招标、投标，审批，合同订立、修正、执行，资金调用，及其于此相关的其他事项。单项最高授权限额：人民币元。此授权书仅限于年月日至年月日有效。授权期内被授权人有责任及义务向公司及法人汇报重大项目动向及资金调用动向，且法务部门与财务部门有监督预警职权。本次授权行为建立在国家相关法律规定及本公司内部管理制度基础之上，与之产生的一切法律责任由本公司及法人全责承担。

本授权书于年月日签字生效，特此声明。

本授权书一式三份：授权人、被授权人、公司行政部各执一份。

授权人签字盖章：

职务：

被授权人（代理人）签字盖章：

职务：

5.法人代表授权委托书 篇五

我 XXXXXX 系 XXXXXXXXXXXXXX 的法人代表，现授权委托我公司 XXXX 同志（身份证号码：XXXXXXXXXXXXXXXXXX）合法地代表我单位，有权在 XXXXXXXXXXXX 以我公司名义办理 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 相关事宜，该同志签署所需的一切文件和处理与之有关的一切事务所作出的决定，我公司均予以承认。

授权单位：

授权人：（签名和签章）

被授权人：（签名）

有效期自XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日

授权人身份证复印件

6.企业代表授权书 篇六

1.“一支笔”财务收支审批模式

所谓财务收支审批“一支笔”主要是指特定单位的一切财务收支都是由一个人负责审批。其优点是适合于规模较小的个体私营企业。业主实施独立自主的财务审批权,能够灵活地控制企业支出,合理支出费用,从而避免多头审批造成的审批标准不一、监督失控以及效率低下等问题。然而,在国有企业或者是规模较大的公司制企业之中,“一支笔”财务收支审批模式的缺陷也是十分明显的。

2. 分级财务收支审批模式

分级财务收支审批模式主要是依据特定企业的业务范围和资金规模大小,由此确定不同级别、不同权限范围的财务收支审批人员。一般来说,单位领导副职(分管领导)或者是特定职能部门负责人在其所主管的业务范围内和一定金额范围内具有相应的财务审批权。对于金额较大的财务支出或者是重要的财务支出活动则是由单位负责人亲自进行审批。因此,分级财务收支审批模式既具有一定的灵活性,提高企业财务收支过程中的审批效率;同时也约束和牵制了相关审批人员的权限和职责范围,从而极大地避免了权力的过分集中,防止腐败行为的发生。

3. 多重财务收支授权审批模式

多重财务收支授权审批模式要求企业内所有的财务收支都必须由两个或者是两个以上的人员共同进行审批,在加强彼此之间监督力度的同时,也能够提高审批决策的科学性与有效性。一般来说,在实际执行的过程中,部分企业的财务支出先是由职能部门的负责人进行审批,随后由该单位的负责人进行审批;部分企业则是由职能部门负责人预先进行审批,再由分管领导进行审批,甚至还需要单位负责人进行最终的审批活动。

4. 混合财务收支授权审批模式

从模式建构的角度来说,混合财务收支授权审批模式是对以上三种模式的整合运用,也即是根据不同的财务收支情况决定采用相应的审批制度。该模式要求在一定的业务范围与资金范围内则是由一个人员进行财务支出的审批;如果超出一定业务范围和一定资金额度则是由两个或者两个以上的人员进行审批。

5. 会签财务收支授权审批模式

会签财务收支授权审批模式主要是指部分大型企业或者是集团性企业针对下级单位财务收支业务的申请活动,先是由相关主管部门调研审核下属部门的财务收支申请内容,并且出具具体的审核意见,随后再呈报给集团分管领导或者是集团主要负责人进行会签审批。

当前企业财务收支授权审批中存在的问题

1.对审批过程缺乏有效的监督

当前许多企业单位在进行财务收支审批过程中,先是由经办人员在取得的原始凭证上面进行签字,随后经过单位负责人的审批活动,然后再由出纳人员进行付款,最终才是会计部门进行审核入账。在此种工作流程之中,即使会计人员入账时发现了问题,但由于受制于单位领导,出于自身利益或者是平衡各方面关系的考虑,他们往往以默认的态度,不会或者是不敢提出异议,最终以是否有领导签字为依据进行相关的入账活动。在此情形下,这种财务支出审批过程中先审批后审核的程序,使处于工作流程末端的会计人员形同虚设,由此制约了集中核算过程中的监督作用。

2.会计信息失真现象严重

虽然当前的《会计法》明确规定:企业单位负责人必须对本单位的会计工作与会计资料的完整性、真实性负责,但由于内部财务授权审批制度的不健全或者是落后性,比如“一支笔”财务收支授权审批模式使业主能够独立自主地实施财务审批权,尤其是可以灵活地控制企业支出,合理支出费用,从而避免多头审批造成的审批标准不一、监督失控以及效率低下等问题。然而,随着企业经营规模或者是业务量的不断加大,其纳税支出也必然会大大增加,受到利益的驱动,企业负责人会指使会计人员做假账,甚至是编制虚假的企业财务收支资料等,由此导致会计信息失真。因此,制度上的不健全使企业不自觉地走上违法、违规的道路。

3.财务收支审批中的“权力本位”思想严重

当前,基于权利制衡、互相监督以及提高财务决策水平的财务收支审批制度包括分级财务收支审批模式、多重财务收支授权审批模式、混合财务收支授权审批模式以及会签财务收支授权审批模式等。这些模式的设计初衷是正确的,而且基本架构也十分完整,然而,在具体实施的时候,则往往存在着“权力本位”的思想。如果财务审批决策正确,则所有的人员都有功能,也都能够从中获利;如果财务审批决策错误,则是领导的问题,自己也不会受到牵连。

4.财务收支审批效率低下

部分大型企业或者是企业集团结合内部的业务范围以及机构组织情况,综合使用了以上诸多模式,比如对于支出金额较小或者是支出数较少的项目使用“一支笔“审批模式;对于内部管理级次多、支出金额大、支出次数多的机构则使用多重审批或者是分级审批模式;而对于支出额或者是投资额巨大的项目则除了注重内部多重审核以外,而且总公司也会进行多重审批等,从而极大地避免了单独使用某一财务收支审核模式所带来的弊端。

5.财务收支审批“宽入严出”“抓大放小”的问题

出于资金盈余的常识性考虑,不管是国有企业、事业单位,还是私有企业单位在财务收支审批过程中往往还存在着“宽入严出”的问题。也即是轻视企业资金收入的审核过程,将此视为企业增强实力的重要象征;而在资金支出的过程中则显得十分严格,甚至需要花较长的时间来审核相关问题。

企业财务收支授权审批存在问题的应对措施

1.明确财务收支审核内容

从某种程度上来说,明确财务收支审核内容是建构系统的财务审核程序或者是审核模式的前提和基础。具体来说,当前财务收支审核的内容主要包括财务收支是否符合企业内部会计管理制度、《会计法》以及其他相关的财务管理法规等;财务收支是否符合合同规定或者是财务计划等;财务收支是否符合效益性原则;财务收支的项目内容和相关数据是否真实、完整;财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等。

2.明确财务收支审批人员和审批权限

各个企业可以根据自身的规模大小、组织结构等实际情况,确定财务收支审批人员队伍和各自的权限范围。一般来说,企业可以确定单位负责人或者是相关授权人员进行财务审批,也可以确定两个或者是多个审批人员,由此在各自的授权范围内行使相关的审批权力。对于金额较大或者是重要的项目则是由领导集体表决。在此过程中,一定要注意可控制性的原则,也即是尽量保证审批人员在自己的职责范围内能够具有实际的管理权,由此才能保证建构起的财务收支审核模式或者是审核程序能够切实、有效,提高审批结果的合法性、真实性与合理性等。

3.建构由单位负责人直接领导的审计监察队伍

权力需要监督,而没有权力做后盾的监督是缺乏效力的。因此,为了保证企业内部财务收支审批人员能够正确地履行自己的职责,企业还必须建构起由单位负责人直接领导的审计监察队伍,定期审计财务收支的审批情况,一方面及时发现问题,防微杜渐,纠正工作失误;另一方面做好审批人员离任审计,如果发现存在滥用职权或者是未按规定审计的情况,则应及时报告企业负责人,及时追究其责任,最终在企业内的财务审核部门进行一股良好的氛围。

4.建构严格的追责机制

7.企业代表授权书 篇七

关键词：授权；必要性；问题；建议

随着业务发展，企业进行集团化发展是一种普遍的趋势。在企业进行集团化发展的过程中，会凸显出许多问题。其中最明显的一个问题就是关于如何授权的问题。合理的授权，不但可以减轻管理者的工作负担，加强团队的创新力和凝聚力，还能大大提高企业，特别是发展至一定规模后的企业集团的整体运营效率，帮助企业提高业绩。但同时，授权也有可能导致一系列的问题，增加企业在经营过程中的风险。企业在集团化发展过程中如何建立完善的授权制度，有效利用授权，避免授权所带来的风险，是每一个企业管理者所必须思考的问题。本文将对企业在集团化发展过程中的授权进行探讨，并提出一些建议。

一、授权的概述

授权管理的理念诞生于20世纪90年代。授权最简单的定义是指让别人去做原来属于自己的事情。在管理学上，学者对于授权有许多不同的阐述。百度对于授权的定义是“组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可以受惠”。有的学者认为授权是指管理者根据具体工作的需要，授予直接下属一定的权利和责任，使其在一定的范围内和监督之下，对当前工作有相当的决策权和行动权；也有学者认为，授权是指将决策的权利从组织中的一个层次移交至一个更低的层次，是将决策权分派给下属以完成特定的活动，也即允许下属在所授权的范围内作出决策。

笔者认为，授权主要是指上级将一定的职权授予下级，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。基于以上的概念，授权主要具有以下的要素：①授权是上级对下级的授权。②授权是上级将一定的职权授予下级以完成特定的任务。③授权必须在一定范围内和监督下进行。④被授权的下属具有自主和行動的权利。

二、授权的必要性

1.授权可以减轻管理者的工作负担

在企业日常经营过程中，管理者的工作职责往往会有一些琐碎的，程序化的内容。这些内容往往会消耗管理者大量的精力和体力，以至于影响到其他方面的工作。授权是解决这一困境的有效办法。将此类琐碎的，程序化的工作授权给下属，不但可以保证此类工作的及时按照企业的要求完成，还能为管理者节省出更多的时间更多的精力来处理更重要、更具有挑战性的工作。

2.授权可以加强团队的创新力和凝聚力

授权在一定程度上给予了员工自主创新的能力。员工可以在授权的范围内进行自主创新，不断改进工作方法，提高工作效率。同时，授权扩大了接触相关管理工作的员工的范围，使得更多的员工参与到管理工作中，从而能够集思广益，不断创新改进，提高工作效率和工作质量。

此外，授权从一定角度上来说是对员工能力的一种信任。授权是上级将一定的职权授予下级的行为，这本身体现了上级对下级员工能力的一种信任。同时，授权允许员工具有自主和行动的权利，这使得员工在自主行使权利的过程中更具有责任感和使命感。这些因素在感情上加强了员工的归属感。从一定意义上来说，授权是管理团队中的一个纽带，将上级和下级的工作紧密联系起来，使管理团队中的成员能够互相合作，促进了上级和下级在工作过程中的交流，从而在实际工作和员工感情方面加强了团队的凝聚力。

3.授权可以大大提高企业整体运营效率和经营业绩

下级员工在得到授权后，可以在授权的范围内自主完成工作。这个过程使得员工能够接触到一部分的管理工作，给了员工锻炼自我能力的机会。而员工能力在锻炼中得到不断提高，这无疑是提高企业业绩的一个重要因素。

同时，随着业务的不断扩大，企业在总部所在地或异地投资子公司、设立分支机构，逐步形成集团化经营管理是一种十分普遍的做法。在集团化发展过程中，企业更靠近用户，更好地服务于客户，同时也利用和发挥集团协同效应，降低综合成本。但是，在企业在集团化发展的过程中，管理的宽度和广度也大大增加了，管理工作变得日渐繁琐，特别是异地管理的需求也变得十分迫切。无论从企业的运营成本，运营效率，还是从企业管理层本身的精力和体力方面来说，都不允许企业管理者每日不断在各个异地机构间进行实地管理。授权是解决一部分异地管理问题的有效方式。企业管理者可以通过授权，让特定的下级员工处理异地机构的一些繁琐的日常性工作，避免在总部和异地机构之间奔波，从而节省企业的运营成本，提高运营效率，帮助企业提高业绩。

三、当前授权普遍存在的问题

1.授权而不放权

在许多企业的授权过程中，通常都会出现这种授权而不放权的情况，即企业管理者在进行了授权后，仍然要求下属员工事事向自己汇报请示的一种伪授权现象。这种现象出现的主要原因有：

（1）心理上的失落感。很多企业管理者在同一家企业从事管理工作多年，将企业逐步发展壮大，对企业有着非常深厚的感情。因此，当此类管理者将从事多年的工作授权给下属时，会存在一种心理失落感和空虚感。

（2）对下属员工缺乏信心。很多企业的管理者在进行授权时会对下属员工是否有能力完成工作抱怀疑态度。特别是当一项授权涉及到的是从未被下属员工涉及过的工作或者是从未从事过此类工作的员工时，管理者往往会对被授权的下属员工缺乏信心。

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（3）担心降低工作效率。有的管理者认为，即使下属员工对授权涉及的工作比较熟悉，但是授权给他人完成还是会比较麻烦。如果工作不是特别繁琐，此类管理者往往会选择自己直接完成。此类管理者往往认为将自己能完成的工作转手给其他人完成会降低工作的效率。

因此，基于以上原因，伪授权的现象在授权过程中是一个比较突出的问题。更有甚者，有的管理者在进行授权后又出现了将权力收回的现象。这样不仅不利于企业工作效率的提高，还会严重打击到相关员工的自信心，对企业的发展造成不良影响。

2.授权的权责范围不明确

有的企业管理者，出于节省精力或者鼓励员工积极参与到企业经营管理的活动中的目前，有可能会出现未经深思熟虑，进行授权的情况。这样的情况下，往往会造成授权的权责不明确的情况。授权的权力范围不明确，不仅不能加强企业中团队的凝聚力，提高企业工作效率，反而可能会导致被授权的员工之间互相推诿工作，影响企业的团结和效率。

同时，有的企业管理者担心如果在授权时要求员工承担相应的工作责任，会打击下属员工参与管理的积极性，因而往往会只授权而不授责。这种做法不但会导致权力的滥用，还会加深企业管理者对授权存在顾虑，不敢将权力下放给下属员工，使得授权变得名存实亡。

3.授权缺乏有效的监督控制机制

对于企业而言，完善的授权机制往往是授权者比较关注的重点。企业管理者在授权的时候，对于如何进行授权一般都会比较关注。但是，授权人往往会忽视如何在授权后进行监督控制。企业管理者往往会认为拥有完善的授权制度，就可以对授权相关的工作撒手不管了，企业就可以进行高效有序地运营状态了。但是，这种做法往往会导致授权偏离原先预订的轨道，无法达成最初管理层授权的目标，影响公司业绩，造成严重后果。

4.授权缺乏系统管理

在企业经营管理中，也会出现一方面授权手册、授权书一大摞，一方面经常到了“眼皮子地下”还在讨论到底是谁管，如何管的问题。这是企业内部授权缺乏系统管理的典型表现。如果把企业内部授权系统比喻为一张网的话，那么实际授权并没有实现全覆盖，或者说授权没有与企业发展同步，没有经过系统梳理。企业向集团化发展的过程中也比较容易出现这类问题。

四、对于如何进行合理授权的一些建议

1.授权需要范围

授权需要明确的范围。这里的范围不仅仅指的是权力的范围，还必须包括相应的责任范围。明确的授权范围，可以避免授权重复化，盲目化和无效化的情况出现。只有建立有效的授权制度和规范，明确相应的职能和职责，才能使得授权有章可依，减少授权的盲目性和随意性，使得授权的权力范围更加清晰，目的更加明确，也能使被授权的员工能更好的认识到自身的权力范围，提高工作效率。同时，授权范围的明确，还能使得员工在行使权力的过程中能深刻如那是到自身所需要承担的责任，加强员工的责任心，避免出现权力滥用的情况。

2.授权需要做到科学化和人性化的平衡

建立科學严谨的授权制度，对于进行合理有效授权来说是十分必不可少的。但是，在建立科学严谨的授权制度的同时，授权还需要注重人性化。任何授权，最终的执行者始终是企业员工，因此，授权必须要保证科学化和人性化的平衡。管理者在进行授权时，需要与员工进行相应的沟通，解决被授权员工在实际操作中遇到到问题，不断改善授权制度，保证授权可以被有效地执行。

3.授权不能过度集权，也不能使得权力过于分散

上文中也提到过，在进行授权时，授权而不放权是一个比较突出的问题。而这种情况的出现，归根到底是没有把握好授权的度的问题。如何授权，授予多少权力是授权的一个核心问题。合理高效的授权，既不能使得管理者过度集权，也不能使得权力过度分散。在建立授权制度的过程中，管理这必须清楚自身的权力和职责，根据企业的实际情况，决定哪些权力是可以转移出去的，哪些权力是不能转移出去的，以避免伪授权或者过度授权的情况出现。

4.授权必须受到公司监督机制和法律的规制

高效合理的授权必须是受到公司监督机制和法律规制的授权。“没有监控的权力必然滋生腐败。”缺乏公司监督机制和法律规制到授权，会助长或放任被授权者的权力滥用，为被授权滥用职权提供方便。保证授权受到公司监督机制和法律规制，不但可以防止被授权的权力被滥用，还能够避免管理者在授权过程中出现不信任的危机感。可以说，公司监督机制和法律的规制提高了管理者进行授权的信心，使得被授权人可以专心尽心地在被授权范围内行使权力，为授权制度的高效合理运行提供了强有力的保障。

5.授权必须形成系统化管理

上文中也提到过，在进行授权时，特别是企业从单体向集团化发展的过程比较容易出现缺乏系统梳理，没有形成系统化管理的问题。笔者认为企业的授权必须与发展同步，必须形成类似四维的系统化管理，授权体系必须实现全覆盖。集团总部应指定专业部门负责集团授权事物，整体把控和管理。专业部门经过法定流程出台授权手册作为集团授权的总框架，同步业务发展，明确总部到分公司的授权、总部到子公司的授权、分公司和子公司内部自上而下的授权等等，并根据企业发展和业务需要不断调整优化，形成系统循环。

五、总结

企业从单体逐步向集团化发展的过程中，如何作到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度“是一个值得思考和探讨的课题，企业管理者也需要通过不断地实践和学习才能逐步摸索出最合适企业自身的授权之道。

参考文献：

[1] 高卫东，现代企业管理中的有效授权研究，南京：南京理工大学，2008年.

[2]傅晓，企业集团资金管理风险控制研究-以S省烟草公司为例，山东：山东大学，2013年.

[3]杜玉鹏，集团公司财务风险控制研究，天津：天津大学，2007年.

[4]张晓琦，公司治理与公司风险控制，北京：中国政法大学，2013年.

[5]刘文，国有资产授权经营制度的法律问题研究，四川：西南财经大学，2006年.

[6]杨晓勇，Radfort公司驻外分支机构管理体系研究，四川：西南财经大学，2007年.

[7]刘娟，欧盟公司资本制度及其对我国的启示，湖南：湘潭大学，2009年.

[8] 蒋婵，国有资产经营公司相关法律问题研究，上海：复旦大学，2009年.

[9]杨睿弘，公司章程自治研究，浙江：杭州师范大学，2011年.

[10] 裴欣，企业改进授权审批体系的研究——以A公司为例，北京：北京交通大学，2011年.

[11]胡浩，公司法中的公司自治与国家规制——以公司法授权性及强制性规范为视角，北京：对外经济贸易大学，2013年.

[12] 张伟俊，你不“分享”，他不“分担”，财富，2015年2月.

8.法人代表授权委托书 篇八

法定代表人：

本授权书声明：注册于中华人民共和国的新疆城建(集团)股份有限公司在下面签字的刘军(董事长)代表本公司授权的李月(总经理)为本公司的合法代理人，就20xx年住宅楼节能改造工程的投标，以本公司名义处理一切与之有关的事务。

法定代表人授权委托书是企业法人委托他人代为某种法律行为的法律文书。法定代表人因事不能亲自为某种行为时，可以通过授权委托方式，指派他人去办理。这时，就需要制作法定代表人授权委托书，被委托人在授权的范围进行活动，对委托人直接产生法律效力。

(2)若被授权人有两名或两名以上，如未特别声明，则任一被授权人签署的有关文件、协议、合同或处理的相关事务均应视为有效;

法人授权责任人姓名：

联系电话：

身份证号码：

工作单位：

现委托上述授权责任人作为我单位在____日常管理上的全权代表，代表法人签署相关文件，并承担相应的法律责任。

本授权有效期为此授权书签发之日起至法人代表书面声明本授权作废为止。

后附法定代表人身份证复印件(加盖人名章或签名)和法人授权责任人身份证复印件(加盖人名章或签名)。

委托单位： (盖章)

法定代表人： (签名或盖章)

法人授权责任人：(签名或盖章)

9.企业代表授权书 篇九

“十二五”规划建议中提出要把文化看作一个产业，并作为国民经济发展的支柱产业，要推动文化大发展大繁荣，提升国家文化软实力，实现“文化强国”。为了充分发挥文化引导社会、教育人民、推动经济发展的功能，建设中华民族共有精神家园，增强民族凝聚力和创造力，必须提升企业文化建设水平，提高企业核心竞争力。企业文化建设是社会主义文化建设的重要组成部分，没有企业文化的健康发展也就没有社会主义文化的持久繁荣。就如何更好地打造企业文化问题，全国人大代表、江苏亚萍集团董事长陆亚萍接受了本刊记者采访。

企业不是纯粹的经济组织，而是社会的细胞，因而企业必须有社会责任感。陆亚萍说，加强企业社会责任文化建设，提升企业整体的责任感和道德水平，倡导公益爱心活动，这不仅有助于企业的长远发展，更是构建和谐企业与和谐社会的要求。一个企业若想取得长远的发展，作为企业管理层，首先要把自己定位好，以身作则；再者，一定要深入到基层，和员工之间多沟通，关心、安慰、理解并去了解职工的思想，了解基层的士气，让员工全身心地完全融入企业，决不能让员工存有“当一天和尚撞一天钟”的心理。同时要使每个员工清楚企业的发展规划、远大目标、希望、愿景等，让员工做到心里有底。另外，要培养员工的主人翁思想，以及他们对生活和理想的追求。

企业文化建设要以人为本，尊重人的感情，从而在企业中营造一种团结友爱、互相信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工形成强大的凝聚力和向心力。陆亚萍说，共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，企业把本职工作看成是实现目标的重要组成部分，使企业步调一致，形成统一的整体。这时，“企业兴我兴”成为职工发自内心的真挚感情，“爱企如家”就会变成他们的实际行动。针对企业“用工荒”的问题，陆亚萍表示，作为企业当家人一定要站在为员工考虑的高度，给他们更多的爱心，狠抓企业文化，调动员工积极性，发挥她们的优势，不仅让员工拥有做事的能力、经验，同时也在思想意识上培养员工加强学习，学文化，学知识，把文化层次提高。员工素质等各方面的提高，为企业发展也提供了一定的条件。

10.企业代表授权书 篇十

一、职代会的概念和产生

职工代表大会制度是我国宪法赋予企事业单位职工民主管理权力的基本制度, 是职工行使民主管理权力的机构, 也是从政治上、制度上落实我党全心全意依靠工人阶级指导方针的重要载体, 是我国基层企事业民主政治建设的基本制度。

我国企业职代会怎么来的?建国初期官僚主义对国家、集体、职工利益造成了很大危害。1953年由于推行前苏联的“一长制”, 职工民主管理一度削弱、官僚主义危害日趋严重。因此导致一些地区、城市出现罢工、罢课现象。列宁曾论断:官僚主义对工人的侵害不亚于资本家。这些现象引起党中央的高度关注, 1957年4月党中央发布文件, 要求在国营企业中正式建立职工代表大会制度, 并明确规定了职工代表大会的职权。十年动乱中, 职工代表大会制度遭到破坏。1981年7月, 中共中央、国务院发布《国营工业企业职工代表大会暂行条例》, 这一年全国80%以上的国营及城镇集体企业恢复和建立了职工代表大会制度。

二、当前企业职代会面临的新问题

“富士康跳楼”事件的一个警示:企业民主管理缺失, 职工诉求无法解决。职代会作为反馈职工心声, 疏通民意的法定通道, 大家自然把更多的责任与期待寄希望于企业职代会。但有些企业领导理论思想、观念认识还保持在原有的水平上, 它实际发挥作用的状况却不尽人意, 主要体现在四个方面。

(一) 认识不到位, 建立职代会有阻力

一是部分企业认为企业一切事务理应领导说了算, 职工尽量“少参政事”;二是部分职工存在消极思想, 认为自己是打工仔, 老板给工资就行, 不关注自身利益和企业前景;有的担心参加职代会提了提案, 会得罪领导, 被“炒鱿鱼”;三是部分工会干部存在畏难思想, 怕职代会“费力不讨好”, 领导不支持, 职工不积极, 所以得过且过, 淡化了民主意识。

(二) 形式重于内容, 建立如同虚设

目前企业管理模式、组织结构、劳动密集程度各不相同, 能在职代会上解决的代表性问题少。虽然召开职代会, 但内容精简, 千篇一律, 简单翻版国家《劳动法》的基本要求, 审议通过集体合同、女职工专项集体合同、工资专项合同等不审也过的文件, “三重一大”事项基本回避。

(三) 工会力量不足, 职代会缺乏规范

调查显示, 虽然企业组建了工会, 但工作“边缘化”, 一些干部对建立职代会制度、程序的相关业务知识却知之甚少, 不懂得建立保障体系, 召开职代会应付差事, 或者工会唱“独角戏”, 党政不重视, 相关部门不参与, 工会的调子越唱越低。

三、按照“五步法”建立和完善企业职工代表大会制度

(一) 顺势而为, 建立职代会思想、组织和制度保障体系

1. 建立思想保障体系。

从政治高度, 各企业建立和完善职工代表大会制度不是想不想做的问题, 是依照国家法律法规, 必须做、而且要做到位的问题, 否则就是违法、违规, 甚至有罪的。我国宪法第十六条规定“国有企业依照法律规定, 通过职工代表大会和其他形式, 实行民主管理。”改革开放以后的1986年, 党和政府正式颁布了《全民所有制工业企业职工代表大会条例》;1988年《全民所有制工业企业法》出台, 首次将职工代表大会制度纳入了国家的法律规范中;1991年《工会法》、1994年《劳动法》、2001年10月新修订的《工会法》从法律上进一步保障职工代表大会制度作为工会履行维护职工合法权益基本职责的主要机制之一;2002年中共中央办公厅、国务院办公厅《关于在国有企业、集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知》对厂务公开的指导原则、总体要求、主要内容作了明确规定;2006颁布的《公司法》、2007年《劳动合同法》也强调对妨碍职代会制度实施、甚至阻挠职工行使民主管理权利的企业有关人员进行严肃批评或给予必要的组织处理。

2. 建立组织保障体系。

职代会制度建设, 涉及面广、内容具体、程序复杂, 必须建立强有力的组织保障体系, 形成党组统一领导, 行政积极支持, 工会具体实施, 职工热情参与, 多方齐抓共管的良好局面。初次建立要成立职代会领导小组, 党政领导挂帅, 在工会设办公室, 完善职代会的办事机构, 负责制定职代会实施方案。

3. 建立制度保障体系。

在认真研究《宪法》、《公司法》、《职工代表大会条例》、《工会法》、《劳动法》等法律制度, 企业应制定职代会相关推进制度, 从制度层面保证重大决策、重大改革、涉及职工切身利益的重大事项必须提请职代会审议通过。

(二) 谋定而动, 确立职代会建设的基本定位

依法建立职代会制度, 有利于促进企业和职工实现互利共赢, 运用职代会这一民主管理机制, 可以化解企业利益与职工利益的矛盾, 实现企业利益与职工利益的统一;有利于工会抓好协调劳动关系机制建设, 推进企业管理工作的群众化、民主化、科学化建设。

一是增强民主意识和责任感。既要切实造福工人阶级, 又要始终依靠工人阶级。企业方面, 应实现好、维护好、发展好职工群众的切身利益, 发挥好职工群众的积极性, 努力保持职工队伍的团结统一。作为职工, 应认清形势, 找准现代企业制度下自身的坐标, 保持工人阶级的先进性, 坚决破除“无权一身轻, 肚饱万事足”的雇用思想, 积极发挥主力军作用, 在推进企业发展中实现自身的利益诉求。

二是处理好“新三会”和“老三会”的关系, 充分认识建立职代会的重要意义。职代会与股东大会关注点不同, 不可相互取代。股东主要关心的是投资收益最大化, 决定企业大政方针, 对公司内部的经营管理等不加干预;职工关心的是企业的荣辱兴衰, 对企业内部的重要规章制度、经营管理方法、涉及职工的具体利益等事项拥有法律赋予的相应职权。二者相互补充, 相互促进, 都是中国特色现代国有企业制度的有机组成部分。特别是职代会以职工为本, 依法科学地维护职工权益, 对于建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系, 推动企业和谐发展, 有着重大的现实意义和长远意义。

(三) 稳步推进, 明确职代会制度建设的程序

1. 规范职代会各项议程。

一是成立职代会筹备领导小组, 设立专项组织机构;二是开展职工代表选举和代表提案征集工作。针对企业规模特点, 确定代表条件、比例、构成及名额分配, 开展提案征集, 规范提案内容、格式、要求等;三是由代表资格审查委员会和提按征集工作委员会完成代表资格的审查和提案的整理归纳工作;四是确定大会议程。

2. 夯实职代会基础。

职代会建设应该遵循“夯实基础, 稳步实施, 循序渐进”的原则, 在探索中不断改进完善。首先是审议通过基本制度, 如本单位职工代表大会制度、职工代表大会提案征集处理办法、职工代表大会专门工作委员会工作制度、劳动合同管理办法等。二是逐步拓宽职代会内容, 落实“三重一大”, 建立职工董事、职工监事述职制度, 开展民主评议企业领导人员等, 以制度的稳定性, 积极规范企业的各项工作。三是提炼标准化职代会实操范本。针对职代会召开情况, 总结经验, 查漏补缺, 不断改进, 将会议材料汇编成册, 提供文件、表格的模板, 形成标准化职代会的操作范本, 探索建设“程序科学、议程规范、重在提案、成效显著”的标准化职代会。

(四) 抓住有效载体, 发挥职代会实效

以职工代表提案落实工作为抓手, 凸显职代会的决策议政作用。制定“分类归纳--党委研究--总经理督办--重点提案推进--工会跟踪监督--解释答复”的闭环模式的提案处理流程, 着力解决企业和职工关注的重点难点问题。

健全和规范厂务公开制度。有机结合职工董事、监事制度和反腐倡廉工作, 把厂务公开融入企业改革发展稳定的中心工作, 法落实职工的知情权、参与权和监督权。

认真抓好民主评议干部工作。首先要明确意义, 民主评议干部是职工代表大会的重要职权, 其次是强调作用, 通过抓好民主评议干部工作, 强化企业内部自我约束机制, 不断提高干部队伍思想政治水平和管理水平, 进一步密切干群关系, 增强领导班子的凝聚力、战斗力和号召力, 促进党风廉政建设和企业的改革发展。

(五) 建立评价体系, 创新发展职代会民主管理新形式

一是建立职代会评价系统。研究制定“标准化职代会”考核机制和“星级职代会”评定系统。从标准角度, 保证“三个讲”、“三个需要”。“三个讲”是从讲政治的高度看待职代会, 从讲发展的眼光推进职代会, 从讲实效的角度开好职代会;“三个需要”是满足中国特色民主政治建设的本质需要;满足职工参与企业民主管理的客观需要;满足实现企业科学发展的现实需要。“星级职代会”可以由职工打分, 根据群众满意度评定星级。

11.公司法人代表授权委托书 篇十一

被委托人如果没有做出违背国家法律的任何权益，委托人无有权终止委托协议。在当下社会，委托书在处理事务上的使用频率越来越高，那要怎么写好委托书呢？下面是小编收集整理的公司法人代表授权委托书，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

公司法人代表授权委托书1

致：xxxxxxx公司：

我xxx系xxxxxxx公司的法定代表人，现授权委托我集团公司三分公司的xxx为全权代表，办理xxxxxxxxxx相关事宜。

特此委托。

授权单位（公章）：

法定代表人：（盖章）

授权人签章：

单位公章：

xxxx年xx月xx日

公司法人代表授权委托书2

本授权委托书声明：我(姓名)系 的法定代表人，现授权委托(单位名称)的(姓名)全权代理 工程材料价格公证及接受评标委员会质询相关事宜。

代理人无转委权，特此委托。

代 理 人： 性别 年龄 岁

身份证号码：

单位名称：

(公章)法定代表人：(签字或盖章)

授权委托日期： 年 月 日

公司法人代表授权委托书3

本授权委托书声明：我XXX系XXXX有限公司的`法定代表人，委托XXX，XXXXXXXXXX（身份号），办理土地竞买有关事宜。

代理人无转委权。特此委托。

委托单位：XXX有限公司（盖章）

法定代表人：________________（签字或盖章）

受委托人：________________（签字或盖章）

日期：20xx年12月4日

公司法人代表授权委托书4

委托单位：昆明创恒广告有限公司宣威分公司

法人代表：李亚娟

法人授权人姓名：刘兵

联系电话：***0874-712****

身份证号码：53252619830817****

工作单位：昆明创恒广告有限公司

现委托上述委托人刘兵在居然之家宣威店广告费转账事宜：

开户行：中国工商银行交通门支行

开户人：刘兵，帐号*******

由此引起的一切责任均有我单位承担。

委托单位：（盖章）

法人代表人：（签名或盖章）

法人授权人：（签名或盖章）

年月日

公司法人代表授权委托书5

本授权委托书声明：我×××(姓名)系×××××××××(投标单位名称)的法定代表人，现授权委托×××××(单位名称)的×××(姓名)为我公司代理人，以本公司的名义参加×××××××(招标单位)的×××××××工程的投标活动。代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我均予以承认。

代理人无转委权。特此委托。

代理人：××× 性别：× 年龄：×

单位：××× 部门：××× 职务：×××

投标单位：(盖章)××××××

法定代表人：(签字、盖章)×××

日期：×××年××月××日

公司法人代表授权委托书6

本人陈平（姓名）系福建天工建筑装饰工程有限公司（投标人名称）的法定代表人，现委托陈灵华（姓名）为我方代理人，以我方名义签署、澄清、说明、补正、递交、撤回、修改泉州幼儿师范高等专科学校附属东海实验幼儿园（招标人名称）的泉州幼儿师范高等专科学校附属东海实验幼儿园钢结构工程（项目名称）施工投标文件、参加开标会议、签订合同和处理有关事宜，其法律后果由我方承担。

代理人无转委托权。

代理人姓名：陈灵华性别：男年龄：52岁。

单位：福建天工建筑装饰工程有限公司部门：工程科职务：项目经理。

身份证号码：35050019620223****。

投标人：福建天工建筑装饰工程有限公司（盖投标人单位公章）

法定代表人：（盖章）

日期：20xx年6月27日

公司法人代表授权委托书7

致：*******公司：

我***系*******公司的法定代表人，现授权委托我集团公司三分公司的***为全权代表，办理**********相关事宜。

特此委托。

法定代表人签字：

授权单位（公章）：

授权委托日期：XXXX年XX月XX日

公司法人代表授权委托书8

今委托我公司员工______(身份证号：___________________)为___________________(单位或者公司)的代理人，全权代表我公司或者单位前去兰州网络科技投资有限公司办理网站备案业务。我公司对代理人依规定办理的有关事宜均承担法律责任。

法 人：(签章)(签字)

代理人：(签章)(签字)

委托单位或公司盖章：

日 期：

公司法人代表授权委托书9

中国工商银行：

我（公司）现授权我公司员工林新月（证件号：44190019880916****）到贵行办理企业基本账户开户相关业务。

授权人签章：

被授权人签章：

单位公章：

12.企业代表授权书 篇十二

3.1 法人代表证明文件

致：中国移动通信集团广东有限公司广州分公司

（法定代表人名字）现任我单位 职务，为法定代表人（负责人），特此证明。

附：代表人性别： 身份证号码：

公司注册号码： 企业类型： 经营范围：

参选方（盖公章）

日 期：

3.2 法人代表授权委托书

致：中国移动通信集团广东有限公司广州分公司

兹授权（被授权人名字）为我方委托代理人，代表我单位参加贵司 项目中报价参选、现场竞价、与贵方谈判、签署及执行合同等一切有关事务。

有效期限：

附：被授权人性别： 身份证号码：

法定代表人（授权人）：（签名）

代理人（被授权人）：（签名）

参选方：（盖公章）

13.企业代表授权书 篇十三

把“三个代表”的精髓贯穿到企业宣传思想工作中

解放思想、实事求是、与时俱进，是“三个代表”重要思想的精髓。马克思主义最重要的理论品质就是与时俱进。与时俱进，就是党的全部理论和工作要体现时代性、把握规律性、富于创造性。坚持与时俱进是做好重钢宣传思想工作的决定性因素，应从三个方面去探索：

必须努力体现重钢宣传思想工作时代性，这是做好企业宣传思想工作的前提条件。所谓体现时代性，就是重钢宣传思想工作应当是新世纪新阶段的企业宣传思想工作，它要正确认识当今时代的变化、紧扣时代的步伐、反映时代的客观要求、体现时代的特征，从而找准自己所处的历史方位。

努力体现时代性，要求我们的宣传思想工作围绕三个重大课题去认识和思考：一是围绕“世情”，正确认识世界多极化和经济全球化在曲折中发展的趋势，以及科技进步日新月异所带来的挑战，认真思考当今国际局势深刻变化的时代背景对企业宣传思想工作产生的影响。二是围绕“国情”，正确认识我国进入全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化新的发展阶段所带来的新要求，认真思考我国改革开放条件下的时代背景对企业宣传思想工作产生的影响。三是围绕“厂情”，正确认识重钢开始进入持续健康发展的新阶段和面临的严峻挑战，认真思考公司依靠科技进步、加快产能扩张和推进结构调整的时代背景对企业宣传思想工作的影响。只有这样，我们宣传思想工作的视角才更高远、嗅角才更敏锐。

必须认真把握重钢宣传思想工作规律性，这是做好企业宣传思想工作的内在要求。所谓把握规律性，就是重钢宣传思想工作要科学分析和揭示企业宣传思想工作的内在联系和本质特征，掌握基本原则，预测发展趋势，为促进企业改革发展稳定提供强大的精神动力、思想保证和舆论支持。

认真把握规律性，要求我们的宣传思想工作在把握性质、找准定位、明确对象、掌握原则等方面下功夫：第一、从性质上讲，宣传思想工作是对意识形态领域的工作。意识形态领域，社会主义思想不去占领，资本主义思想就必然去占领。因此，加强和改进宣传思想工作，最根本的是坚持和巩固马克思主义在我国意识形态领域的指导地位，就是把“三个代表”重要思想作为宣传思想工作必须长期坚持的指导思想。这是保证重钢党组织和全体职工加强团结、沿着正确方向前进的根本思想基础。第二，从定位上讲，企业宣传思想工作始终姓“企”，这就决定了我们的宣传思想工作必须坚持以重钢生产经营为中心来确定其基本内容、基本方法和运行机制，寻求宣传思想工作与企业生产经营的有机结合方式，发挥企业宣传思想工作的政治优势。第三，从对象上讲，宜传思想工作是做人的工作，必须坚持“以人为本”的思想，在引导公司职工分清正确与谬误、文明与愚昧、真善美与假恶丑过程中，必须讲求春风化雨、润物无声、耐心细致、潜移默化。第四，从原则上讲，宣传思想工作必须坚持“贴近实际、贴近生活、贴近群众”的工作原则。只有做到“三贴近”，重钢宣传思想工作才能与公司生产经营和改革发展的实践紧密结合，有目的性、针对性地做好广大职工的思想工作。

必须始终坚持重钢宣传思想工作创造性，这是做好企业宣传思想工作的不竭动力。所谓坚持创造性，就是重钢宣传思想工作要用发展着的马克思主义指导新的实践，不断研究新情况、解决新问题、总结新经验，在企业宣传思想工作的内容、方法、手段和机制等方面不断创新，努力用时代的要求来审视企业宣传思想工作，用发展的眼光来研究企业宣传思想工作，以改革的精神来推动企业宣传思想工作。

近年来，我们在坚持宣传思想工作的创新方面是有很深的体会的。从2000年开始到2003年，我们坚持把厂情教育作为企业宣传思想工作的有效载体，紧密围绕公司“管理年”、“成本年”、“结构调整年”和“科技年”的不同要求去创新，开展内容丰富、形式多样的宣传教育活动，达到了宣传教育的目的，使公司初步形成了“心齐、气顺、风正、劲足”的可喜局面，为公司连续4年盈利大幅增长发挥了应有的作用。

把“三个代表”的主题贯穿到企业宣传思想工作中

“三个代表”重要思想是以发展这一主题来贯穿的。发展是我们党执政兴国的第一要务，理所当然也是重钢党委必须始终紧紧抓住的第一要务。以“三个代表”重要思想为指导，围绕发展这个主题，把握发展这个第一要务的本质要求，重钢宣传思想工作的基本思路就更加明确了。

第一，突出发展的主线，努力营造加速重钢结构调整的良好氛围。围绕大力推进战略性结构调整这条主线，要求我们着重宣传公司产业结构调整、产品的结构优化、质量档次的提升、工艺装备的换代、经济指标的改善和生产效率的提高等，把职工群众的思想认识统一到钢铁主业形成的“两板两线”生产体系(即普钢的中厚板和薄板，普钢的高线和汽车摩托车专用钢生产线)、走专业化和精品化的道路上来；统一到非钢产业做大做强五大支柱产业(即建设与房地产、环保工程、电子信息、机械制造和钢铁产品深加工、矿业)上来。

第二，增强发展的动力，努力营造推进重钢改革和科技创新的良好氛围。围绕企业内部改革和科技创新这两大动力，要求我们着重宣传企业内部的转机建制、母子公司体制的改革和完善，解决重钢历史遗留问题；着重宣传以科技进步为支撑，用高新技术改造提升传统产业，按照走新型工业化道路的要求改造重钢，把职工群众的思想认识统一到实现重钢转机建制、加快重钢科技进步、全面提高重钢的综合竞争力、为重钢的持续健康发展而努力奋斗上来。

第三，夯实发展的基础，努力营造真学邯钢、强化管理的良好氛围。围绕真学邯钢、强化管理这个基础，要求我们要着重宣传公司“营销是第一线、质量是第一信誉、人才是第一资源，成本是第一竞争力、科技是第一生产力”的经营管理理念和“依法治企、从严管企、勤俭办企、科技兴企、人才强企”的治企方针，强化基础管理、专业管理和综合管理，把职工群众的思想认识统一到实现科学管理、夯实企业基础、克服各种制约因素、创造条件不断提高公司的经济效益上来。

第四，确保发展的后劲，努力营造加快重钢产能扩张的良好氛围。围绕重钢产能扩张这个后劲，要求我们着重宣传公司在钢铁市场上面临的挑战与机遇、产能扩张的紧迫性和必要性、公司近期和中长期发展目标及主要措施，把职工群众的思想认识统一到尽快实现年产300万吨钢的宏伟目标、走质量型企业、精品化路线、人本化管理、低成本扩张、差异化发展的有重钢特色的发展道路上来。

第五，明确发展的依靠力量，努力营造团结全体职工共创重钢美好未来的良好氛围。围绕依靠全体职工办好企业，要求我们着重宣传全心全意依靠工人阶级的思想和“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针，以及公司广大经营管理人员、科技人员和生产一线人员的主人翁精神、先进事迹，把职工群众的思想认识统一到用智慧和力量共创重钢美好未来上来。

把“三个代表”的本质贯穿到企业宣传思想工作中

把“三个代表”重要思想的本质贯穿到企业宣传思想工作中，就要求我们应当做到“三个结合”：

企业宣传思想工作要把先进性要求与广泛性要求结合起来。宣传思想工作的基本任务是以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人。要实现这个基本任务，必须先弄清我们的对象情况，对不同群体的员工做具体分析，因人制宜、因材施教，努力增强宣传思想工作的针对性、时效性和吸引力、感染力。

企业宣传思想工作要把宣传教育的理论性与职工群众的实践性结合起来。我们开展的理想信念教育、思想道德教育、文明规范教育和企业文化教育等，都不能脱离广大职工群众的实际，要坚持从群众中来、到群众中去的工作路线，倾听群众呼声，反映群众意愿，集中群众智慧，使企业宣传思想工作适应职工群众接受能力，深入浅出、循序渐进、因势利导、循循善诱，不断增强企业宣传思想工作的成效。

14.建设工程法人代表授权委托书 篇十四

委托单位：注册地址：法人代表姓名：住址：受委托人姓名：性别年龄职务住址：身份证号：受委托人注册证书（建造师、监理工程师）资质号：我系委托单位的法定代表人，现委托作为我单位在建设工程项

目质量管理工作的全权负责人。

本授权有效期为此授权书签发之日起至法人代表书面声明

本授权作废为止。

后附法定代表人身份证复印件（加盖人名章或签名）和法人

授权责任人身份证复印件（加盖人名章或签名）。

受委托人无转让委托权。

特此证明。

委托单位：（盖章）

委托人：（签字、盖章）

15.法人代表授权委托书 篇十五

本授权委托书声明：我（姓名）系（投标单位名称）的法人代表人，现授权委托（投标单位称）的（姓名）为我的授权代理人，以本公司的名义参加（招标人）的监理投标活动。授权委托人在参加整个工程投标活动、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一

切事物，我均予以承认。授权委托人无转委权，特此委托。

授权委托人：性别：

年龄岁 单位部门：

职务：

投标单位：（盖法人章）

法定代表人：（签字或盖章）