浅谈中小企业如何培育和留住人才

浅谈中小企业如何培育和留住人才（共13篇）（共13篇）

1.浅谈中小企业如何培育和留住人才 篇一

文章标题：企业如何吸引和留住人才

企业如何吸引和留住人才

企业要立于不败之地，人才是关键，谁拥有了人才，谁就拥有了不断开拓明天的资本。企业如何“筑巢引凤”，吸引人才，留住人才？笔者认为应该从以下几个方面进行研究。

一、建立有效的人才竞争机制

创造人才使用的良好环境，留住有用的人才，解聘不称职的人是企

业充满活力的根本保证。必须制定相应的奖励制度，尤其重要的是建立能够使人才发挥作用的机制。要克服“官本位”意识，做到知人善任，避免唯亲是举。既要目光放远，密切关注社会各行业人才流动，又要挖掘内部潜力，盘点现有人才存量，激活现有人才的积极性。

1、建立物质激励机制。企业应坚持这样一个观点：没有效益的资金不投，没有效益的产品不出，没有效益的人员不用。创造效益高低多少是衡量用人的唯一标准。近来，集团公司对工程技术人员设立的科技贡献奖和突出贡献奖、技术职称贴的倾斜兑现，就是从公平、公正、效益优先的角度激发高层次人才出成绩的有益尝试。

2、建立精神激励机制。评先进、树典型，在企业内部形成积极向上的氛围，是一种宏观激励。企业管理者对高层次人才的尊敬、信赖、时机适时的表扬和赞赏都能让其在精神上感受到企业对员工价值的认同，从而使他们树立与企业发展同步的理想、价值观念、行为准则，以归属感带动自觉性、主动性参与企业发展。

3、建立灵活的人才竞争机制。针对人才流动、流失现象，要建立科学、合理、公正、公平、择优的人才机制。这里既要有效益标准又要有绩效考评，还需与晋升、培训、薪酬奖励挂钩。同时结合参照弗鲁姆的职业期望理论：择业动机=职业效价，及帕森斯职业——人匹配理论，对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系，以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策，激发人才潜力，在互动的竞争中加快岗位轮换、吐故纳新，加大考评解聘力度，让人才从心理上、精神上兴奋起来，在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。

二、人尽其才，是企业人才管理的关键

1、大胆起用年轻的人才，突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快，只要能提当重任，就要不失时机的给他们压担子。同时眼睛向内，对本单位好学上进、自学成才的职工也要给予展示才能的机会，做到英雄不问出处，让自家地里的珍珠发光。

2、敢于起用年龄稍大的人才，只要身体健康，学有所长，就要合理安排，不让其产生闲置的感觉。这类人才脾气性格温和，淡漠权势，默默无闻，只讲耕耘不问收获，其默默奉献的精神是能够完成所担负的任务的。

3、善于发现和使用没有文凭，但在工作领域独树一帜、技能独特、水平精高的人才。比如三河尖机电科邓海军，他高中毕业，但在机电各岗位工种都是行家里手，他的改革方案为矿节省了人力、财力，同时调动了职工学技术、爱岗位的积极性，被任命为科长后更是机电行业的领头羊。事实证明，没有文凭的人才潜能同样是很大的。

4、大胆起用有争议的人才。世上没有两片相同的树叶，同样也没有两个完全相同的人，恃才傲物是人才的特点，传统人事管理常把这些人置之一旁。过去的评测仅凭感觉、印象、三言两语或晴蜓点水的调查了解就轻易下结论，更有甚者完全以自己的恩怨好恶取舍人才，使一些有才有棱角的人被打入冷宫。起用恪守正道、为人正直、作风正派的争议人才对企业的发展是有益的。

三、以人为本，用人性化的管理留住人才的心

每一个人都有实现个人价值的心理倾向，而且是螺旋式上升的。一个公司的成功，越来越靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能。管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每一个员工都能发挥其才干。让人的能力发挥成为企业发展壮大的真正活力资源，最主要的就是强调所有活动都以人为重要资源，围绕认识人、选择人、使用培育人开展工作，全方位给人才能力的发挥最佳水平创造条件。

《企业如何吸引和留住人才》来源于，欢迎阅读企业如何吸引和留住人才。

2.浅谈中小企业如何培育和留住人才 篇二

1 建立有效的人才竞争机制

一个企业如想在市场竞争中充满活力, 必须使人才有良好的工作环境, 留住那些真正有专业知识和业务能力的人才, 解聘那些不能胜任本职工作的人。同时要制定相应的奖罚制度, 充分调动人才工作的积极性, 给人才提供能够发挥才干的平台, 做到人尽其才。一旦员工的积极性被调动起来, 就不会考虑跳槽一事。

建立灵活的人才竞争机制。近年来, 随着信息化的普及, 人才的流失也非常严重, 因此企业要建立长效的人才考评机制。在对人才考评方面既要有工作能力标准, 也要有为企业创造价值标准, 还要与职称考评、培训学习、物质奖励等方面挂钩。对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系, 以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策, 激发人才潜力, 大胆起用年轻的人才, 突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快。在互动的竞争中加快岗位轮换, 加大考评解聘力度, 让人才从心理上、精神上兴奋起来, 在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。因此, 使用人才要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 通过资源优化配置, 使人才有合适的专业和岗位, 解决人才闲置、人才浪费、大材小用、小材大用等问题。而正是人尽其才, 才尽其用, 使得无论在何种岗位, 只要能发挥潜能才智, 只要有真才实学, 就将成为企业重用的人才。

2 以宽松的工作环境、广阔的发展空间吸引人才

如何吸引人才, 已成为大多数企业面临的一大难题。优秀人才具有较高的流动意愿, 同时他们也是同行业竞争对手猎取的重点目标。因此, 企业需要在努力寻求、招聘人才的同时, 更要千方百计吸引到、稳定住人才, 防止人才流失。

2.1 宽松的工作环境

一个人到新的地方, 出于本能他会对自身即将所处的工作环境产生第一印象。没有宽松的工作环境, 没有给一定的空间和时间, 人才素质就得不到提高, 所学理论与实际工作就会严重脱节。高素质的人才只能在越来越宽松的环境中培养出来, 企业只有坚持各项工作的安排都设身处地为所吸收的人才着想, 真心地把困难想到前面, 把协调做到前面, 把问题解决到前面, 营造宽松的工作环境, 使其充分发挥自身潜能, 才能更好地完成各自的工作。肯定会有人说, 给太多宽松的环境, 心就会不用在工作上, 会出现不务正业的现象, 这当然可能。但现代的复合型人才已经向学习型、研究型方向努力, 这就需要不断地学习、学习再学习, 树立终身学习的理念。面对日益激烈的竞争, 没有人会无动于衷。

2.2 优秀的企业文化

现代企业文化主要体现为先进的管理文化, 以人为本的价值取向, 企业家精神。主要是及时了解人才的思想动态, 及时与才人进行工作上和生活上的沟通, 让人才在工作上和生活上感受到家的温暖。在现代企业文化建设中, 突出体现的是企业的凝聚力, 要用企业良好的发展前景来充分调动人才的积极性, 在思想方面要对人才灌输“企兴我荣, 企衰我耻”的理念, 让人才与企业同呼吸, 共命运。

3“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”

企业千方百计留住人才更多考虑的是, 人才能够为企业创造多大的经济效益, 创造多大的利润空间。但任何人的知识总是有限的, 求知的欲望是无限的。有些人莫明其妙地离职, 其实就是他们在企业中没有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实。这就需要企业还要考虑为其创造更多的培训机会, 建立完善的培训育人机制, 使其自身技术、业务素质在原有基础上飞跃发展, 突飞猛进。

对员工流失进行有效的管理和控制, 就是要树立新的留人观念, 企业自身发展是吸引和留住人才的关键因素。在现代市场竞争中, 只有企业有突出的业绩和与同行业竞争的能力, 企业才能有良好的发展前景, 这样才能留住那些有能力、有干劲的优秀人才。“绩效管理, 目标留人”, 企业要制定明确的发展战略目标, 把企业目标变为个人的绩效指标进行有效的管理, 从而留住与企业目标一致的一流员工。“合理薪酬, 激励留人”, 企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源, 是他们生存的重要保证。薪酬分配的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 这是对员工的最大的激励, 从而有助于吸引和保留优秀的员工。“公平公正, 环境留人”, 良好的企业环境应包括企业发展的良好前景、有合理的薪资水准、公正公开的升迁制度、照顾员工的福利制度、有与升迁结合的教育培训制度。公平、宽松的用人环境和实现个人价值的发展空间是留人的主要方面。“感情沟通, 文化留人”, 企业与员工关系亲密程度的掌握和运用通常被称为“感情文化”。一方面要努力塑造家庭般的友善氛围, 解除员工的后顾之忧;另一方面, 工作保障制度也是感情文化的一个重要体现。

大庆油田通信公司2000年以来建立了吸引人才、留住人才、使用人才的管理办法, “三高人才”队伍整体素质逐年稳定提高。主要做法如下:

第一, 提高管理人员的战略开拓能力和现代化经营管理水平。各级领导班子要以保持年产原油4000万吨持续稳产、创建百年油田为己任, 努力提升、创新发展、构建和谐的领导能力。深入开展基层队伍建设, 切实增强各级管理人员顾全大局、甘于奉献的责任感, 创新发展、构建和谐的紧迫感, 锐意进取、争先创优的荣誉感, 加强理论学习, 切实提高各级干部的驾驭能力、解决复杂问题的决策能力、加快开拓创新发展的学习能力、保证工作落实的执行能力。每年安排部分高中层管理人员到大型企业交流取经、大专院校学习和干部交流等形式进行培训。

第二, 提高专业技术人员科技创新和科技成果转化能力。通信行业是技术密集型行业, 对电信行业来说, 只有通过科技创新, 才能避免同质化的恶性竞争, 达到健康持久发展。油田通信面对当前固话市场萎缩的现实, 要深层次开发现有网络资源, 以固网业务为依托, 大力挖掘新市场, 开发多元化的新业务来满足不同消费者的需求, 提升企业的核心竞争力, 保持经济效益的持续增长, 实现企业的可持续发展。专业技术人员必须培育良好的技术前瞻性和创新能力, 切实做到将科技成果转化成生产力, 为公司可持续发展提供技术支撑。

第三, 提高生产操作人员打造油田通信品牌的能力。油田通信属于服务性企业, “服务就是信誉、就是市场、就是效益”。生产操作人员是直接参与市场竞争的主体, 建设一支高素质的生产操作人员队伍是企业持续、稳定、健康发展的基石。为了适应油田通信高速发展及激烈市场竞争的需要, 生产操作人员要具有“样样工作高标准, 事事不走回头路”的工作责任心, 弘扬“大庆精神”, 进一步提高生产操作人员的思想觉悟。加大生产操作人员的集中培训力度, 努力提升生产操作人员的业务技能, 促使人人做到“四精通”:精通本岗位业务知识, 精通本岗位服务标准, 精通本岗位服务技能, 精通本岗位服务方法。进一步提升服务水平, 增强企业竞争实力, 打造油田通信品牌。

4结语

作好人才管理工作是一个企业必须引起高度重视、常抓不懈的工作。无论是吸引、使用人才还是留住人才, 都需要细化到企业工作的每一步, 因为在竞争日趋激烈的新经济时期, 抢占人才将永远处于最白热化的位置, 人才将永远是企业的“资源”。

参考文献

[1]王龙江.企业人才发展战略研究[J].现代企业文化, 2011 (6) .

3.浅谈中小企业如何培育和留住人才 篇三

关键词：国有企业；人才

一、国有企业人才流失的原因

近几年来，随着经济的发展，企业间的人才流动越来越普遍，人才流动的步伐越来越快，企业人才流失越来越普遍，其中较为突出的就是国有企业人才流失比较严重。国有企业的优秀人才流失现象为什么会这么严重？主要有以下几个方面的因素。

（一）薪酬制度不合理，工资福利缺乏吸引力

经调查，一般国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业和国家机关事业单位，仅相当于非国有企业和国家机关事业单位薪酬水平的70%-50％或者更低，缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很低，大多数员工对薪资水平不满。再加上国有企业原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较低，从而，缺乏留住优秀人才的吸引力。

（二）职业发展规划不合理

有些国有企业对优秀人才的使用，更多程度上是靠惯性，缺乏合理的计划和对职业生涯的科学规划与指导。新员工应聘进入企业后，总有一种踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大。对那些刚刚大学毕业、满腔热情地想大展宏图、干一番事业的优秀的年轻人来说，无异于当头泼上了一盆冷水，对他们的激情造成严重的伤害，导致他们对工作产生不满而离开。

（三）不够重视员工的培训再教育

由于担心人才流失，投资得不到回报，有些国有企业对培训工作不够重视，舍不得投入。企业可提供的培训种类少，培训机会小，国企没有把人才资源开发作为企业长期的重要发展战略，不重视人才的继续教育，只讲人才对企业的贡献而忽视了人才的自身需求，使人才感到在企业发展受到阻碍，跳槽谋求新的发展。对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。

（四）缺乏良好的工作氛围和企业文化

首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是老一代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。

其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有以前九十年代的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。

再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风散漫，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低，给人的工作压力大。

二、国有企业吸引和留住人才的对策

毫无疑问，国有企业优秀人才流失，会给企业带来许多不容忽视的影响。最主要的是造成企业无形资产大量流失，国企流失的人才，相当一部分都是企业的技术、管理、业务骨干。他们多年在企业工作中积累了大量丰富的实践经验。这些经验又构成了企业应对各方面竞争与挑战的一套完整系统。而这些人才的流失，就会导致整个系统的缺失，从而又会到导致大量技术秘密、管理经验、商业情报的流失。再者，这些人既是在企业的岗位上实践与锻炼成长起来的，又是企业通过大量机会培养起来的。人才的不断流失，就导致企业要不断补充新人，为此，企业将要付出大量的时间成本，培训费用等等。同时，也会给其他员工带来负面影响，会不同程度地影响国有企业的经营和发展。面对优秀人才的流失，国有企业应该采取哪些措施才能留住人才？企业领导者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？

（一）建立具有竞争力的薪酬待遇，提高员工福利待遇

薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。

薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，建立符合市场价值规律，具有竞争优势的薪酬体系，使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。企业的薪酬机制要能够起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度客观公正、公开。

福利待遇对吸引和留住人才也非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强人才对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。国有企业在硬性福利方面（如：保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得就不尽如人意。在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工、带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就比较少。企业可以采取的方式收集员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。

（二）重视员工的职业发展规划，为个人设计职业生涯规划

企业对人才进行职业生涯规划，对留住人才，保持人才稳定具有积极意义。职业生涯设计是指员工进入企业后，根据个人条件、背景、资历，由员工和企业共同协商，设立职业生涯目标，为员工制定发展计划，协助员工开发各种知识、技能，可以使员工清楚地看到，个人职业生涯设计能兼顾员工自身的发展要求，明确员工在企业的发展方向，向员工提供实现个人专长的契机，形成员工与企业的互动，增强员工的归属感。

（三）加强对企业员工的培训教育，为企业培养后备人才

培养人才是为了更好地使用人才和留住人才。十年树木，百年树人。要做好各类人才的教育培养工作，很重要的一点就是要有一腔真挚的爱才之情。随着信息时代新知识的膨胀性扩展，企业管理人员也意识到企业内部人才资源必须不断开发，企业人才所有的知识与技能才能完成再生及利用。人才的保质期象牛奶一样，保鲜期越来越短，如不去再生提高，其贡献将越来越小，最终成为企业累赘。

美国一家杂志的调查结果表明高级人才在希望企业为其提供高薪以外，更渴望公司提供一个供其学习培训不断提高自身技能的机会。许多企业费尽心机去挖人才，将希望寄托于外来人员身上，却忽视自己人才的培养。这样许多忠实肯干的员工由于没有得到及时的培训，感到企业只是在使用人，用到一定时候就筋疲力尽了，最后带着失望的心情跳槽离开。所以企业应建立一系列培养人的新机制，纠正“培训的人才得不到使用，使用的人才不去培训”的做法。为人才设计一套量身度做的培养计划，因材施教，适时培训，使其看到自己的美好发展前景，让其在企业做贡献的同时，提高自身价值、实现自身价值，与企业结成命运共同体，增强对企业的感情。

（四）加强企业文化建设，建设一支高素质的领导队伍，营造良好的工作氛围、组织环境

优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓创新的良好风气，从而激发组织成员的创造性。

首先，要做到“以人为本”。企业文化存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。

其次，企业文化要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培訓传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。因此，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。

再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，提炼出对企业有价值的观念、精神。有了好的企业文化，最重要的是要运用到实际工作中，让每个员工都深刻领悟企业文化的精髓，按企业文化的要求做工作。

总之，人才是企业最核心和最具竞争力资源，坚持以人为本的科学发展观，重要的是对企业实行人性化管理，少点命令与服从，少点空洞的说教与空话，少点教条与框框，多些关爱，多办实事，多些创新，让人才个人价值伴随着企业的成功得到实现和提升，使每个人才心甘情愿、尽心尽责、心情舒畅为企业工作，为企业和国家的发展做出应有的贡献。

参考文献

[1]张明，于恒．国有企业人才流失根源及对策分析[J].商业经济，2005，（11）.

[责任编辑：王建武]

4.企业如何留住人才 篇四

越来越多的企业开始关注员工的福利，因为日渐高涨的工资已使企业不堪重负，而且，单靠涨工资这一短期效应已无法让员工感受到企业的长远方案和关心，某些企业的劳资关系似乎被会聚在“你出一份力，我付一份薪“这种

赤裸裸缺乏人情味的操作层面上。对企业来说，为少花钱多办事，并让员工感受到企业凝聚力，现在很乐意通过提供各种福利来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，最终提高劳动生产率。于是，专为客户设计福利方案亦即所谓“留才方案“

便成了许多咨询参谋机构津津乐道、积极参与的话题和课题。

客观地说，留才方案在吸引和稳定员工、提高企业在员工和其

它企业心目中的地位以及员工对职务的满意度方面，确实大有裨益。员工的福利一般不须纳税，缘于此，相对于等量现金支付，福利在某种意义上对于员工就更具价值。

按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业

都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、公积金〔即“四金“〕，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政

府明文规定的福利制度，还有平安保障福利、独生子女奖励等；后者那么是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符

合企业实际情况的福利。正是在自愿性福利的设计上，许多企业不惜重金延聘企管参谋精心筹划，特别是那些效益好、人才流动率高的企业，福利方案更是成为阻止员工跳槽极为有效的“杀手锏“。

归纳五花八门的福利方案，一般均含有如下内容：

住房贷款利息给付方案。这是目前众多企业普通推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款局部的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的效劳时间越长，所获利息给付越多。

商业人寿保险。除正常的养老保险金之外，企业通常还为关键职位的员工购置商业人寿保险，并允许职工自行交保再增购一定数额的额外保险。

医疗及有关费用的支付。一些效益良好且属于智力密集型的企业沿袭了过去全民所有制企业医疗费用全额报销的方法。

当然，仔细探究一下，不难发现这些企业均为成立年限较短、员工普遍较年青的成长型企业。

带薪休假。并非新兴事物，但一些智力型企业放宽了带薪休假期限，最长的已达25天。

教育福利。对员工提供教育方面的资助，为员工支付局部或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其它短训，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

法律和职业开展咨询。为职工提供法律及个人职业开展方面的效劳，充分利用企业延聘的法律专家或咨询参谋，为员工及其家庭提供效劳。

子女教育辅助方案。目前中小学甚至幼儿园日益高涨的赞助费已成为工薪阶层十分头疼的一项支出。企业适时推出“投资大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他们的需求。

除此之外，许多跨国企业实行雇员股票所有权方案〔ESOP〕，此举尤受一些绩优企业雇员的欢送，不少雇员为保

住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。据悉，对于高级人才，跨国企业还有“金降落伞方案“，只是受众面甚小，在此不再赘述。值得关注的是，现在许多企业采纳自80年代起风行美国的自助风格福利组合方案，也有人称其为“综合福利方案“，即公司把花在每个雇

员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项

5.中小煤矿企业如何吸引留住人才 篇五

本文通过对中小企业发展状况以及优劣势的分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才留住的策略，包括树立正确的用人观念、创造吸引人才的系列条件以及采用内外聘用相结合的选拔形式。在中小企业吸引人才的过程中，应根据企业内外环境的实际情况，制定科学合理的人才策略，并在实际中不断改进完善，使企业不仅能吸引人才，而且能留住人才，为企业所用。

【关键词】：中小企业，人才，吸引留住策略。

（一）引言

中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占90%以上，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，从98年起政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。

（二）中小企业如何吸引留住人才

中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。

一、中小企业在吸引人才方面存在的劣势及优势

由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。

1、规模小，风险大

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性不如大企业，无论内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大得多，在中小企业发展的风险要高于大企业，因此不利于吸引人才。

2、用人复杂性，且地域性强]

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大

规模资金运作的领域，所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。而且有些企业位于中小城市、乡镇，甚至偏僻的地方，更难吸引人才。

3、对个体依赖性强

个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

4、缺乏良好的企业文化

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，成长空间大，容易发挥个人的特长，激发个人潜力，体现自己的能力，也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。

二、吸引人才机制的建立

根据中小企业的特点，具体可以从以下几方面着手：

(一)树立正确的用人观念

1．全面人才观。从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：

（1）人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

（2）人才是多层次性的：企业经营中，各种人才应居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。

全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2．扬长避短，不拘一格降人才

正确理解应试者和空缺职位之间的差距，对人才的态度应从“人才完美”到“人才不完美”。由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。其实，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点、不足。总而言之，人无完人，企业进人不能一味追求高、精、尖，在绝大多数情况下，追求的是各类人才的合理搭配。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。

3、充分考虑人才的需求，制定相配备的激励政策

转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。很多中小企业认为人才追求的只是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，企业制定相配备的激励政策，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

4、任人唯贤

虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，难以摆脱家族企业模式。这种情况应该纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总认为“外来的和尚会念经”。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，比较有助于企业的发展。从外部选拔人才也是有效方法。近几年TCL的吴士宏、荣事达的劳伦斯等所谓“空降兵”的出现，给很多企业带来一个值得思考的问题。

（二）创造吸引人才的各种条件

中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件，包括物质吸引和精神吸引。

1．运用薪资、福利

考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。

其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同行业、不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

（1）对于从事技术工作的人才：对于高级技术人才可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利、劳动保障制度。在西方近几年来出现了福利比重急剧上升的趋势，有报道说美国一些高科技企业的福利支出与工资的比例已经到了1：1的地步，姑且不论合理与否，至少放映了管理者通过各种措施谋求留住人才的一种迫切愿望。福利可以体现在住房、休闲娱乐、医疗保健、生活设施等多方面。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

2．运用职位

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。

3．运用股权

在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，充分激发积极性和创造性。

（1）期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数

量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。

（2）干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。

（3）岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。

（4）贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。

（5）知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。

4．运用企业文化

日本的士光敏夫说过：企业内部的共同价值观是推动企业前进的动力，是看不见的企业方针、行动的准则。当一个企业的文化真正发挥作用时，可以起到其他管理手段达不到的作用。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

5．其它可以创造的条件

现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。

（1）做好日常管理。创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。

（2）需有一个长远的发展规划与方略。由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。

（3）企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。企业内部各个层次、各个岗位的人员职位并非终身制，“能上能下”，优胜劣汰，而且外部人员可以适时进入企业，为企业注入新鲜血液，真正做到人才顺畅流动。

（三）采用多种任用形式

1．内部选拔

从企业内部培养和选拔人才，有利于激励企业员工；有利于培养人才；可靠性强、忠诚度相对较高；同主要供应商和用户的重要关系可保持完整无损。但也可能造成“近亲繁殖”或企业难以摆脱传统模式，竞争力不强。在很多情况下是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

2．外部选聘

从外部选拔人才可防止“近亲繁殖”，选择余地大，有助于维护选拔的严肃性，难以摆脱以往不良惯性，能相对比较公平的处理企业长期积累的疑难杂症。但选拔者应把握尺度，否则有可能挫败企业内部员工积极性，甚至造成高离职率。

外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：

（1）通过招聘广告、人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。

（2）加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。

（3）从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解，考察评价时“硬指标”（如学历、专业、技能、年龄等）与“软指标”（如诚实、团队精神、心理状况、世界观等）相结合。

3．其他方式：

考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。

（1）临时聘用：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。

（2）钟点雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。

（三）结语

随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。

6.浅谈中小企业如何培育和留住人才 篇六

【摘要】中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位，是目前经济发展的主力军。然而，中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。如何留住人才是中小企业不容忽视的问题，也是解决中小企业目前困境的唯一途径。

【关键词】以人为本绩效考核薪酬员工培训

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，在我国国民经济中的地位愈显重要，中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来，我国的中小企业面临的竞争日趋激烈，许多企业缺资金、技术，管理落后，特别是我国加入WTO后，中小企业出现了严重的人才流失现象。人才高比例流失不仅带走了商业机密，还带走了客户，造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。如何控制中小企业的人才流失，使其获得生存和持续发展的动力，采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。1人力资源管理体制模式创新

人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励等方面。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的。目前的人力资源管理往往忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门的工作组成部分。

2采取契约化的雇用方式，实现人力资源管理手段的创新

契约管理是一种较好的管理手段同时也是人力资源管理手段的一种创新。随着产业间、企业间合作经营、动态联盟趋势的发展，企业内的不同单位或动态联盟的各个成员可以通过网络型组织共享信息，从而使得知识和信息传递的速度大大快于人员流动的速度。这样，各企业共同面临了一个问题即知识员工在为本企业服务的同时，可能也在为其它企业服务。在这种情况下，“契约化雇佣方式”比传统的“行政雇佣方式”更具有优越性。它通过“契约”来界定劳资双方的权利与义务，界定双方所拥有的知识范围，从而使知识资本的归属问题合理化、合法化。3优化激励机制

企业提高人力资源管理水平的关键是建立健全员工的激励机制。充分调动员工的积极性和创造性。首先，要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效、员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估体系结合起来。尤其是随着企业经营方式的改变，企业知识型员工越来越多，知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。其次，提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同文化背景需求的差异以及在企业内部不同的作用提供个性化的奖励。

4以人为本，加强与员工的沟通

美国管理学权威彼德·杜拉克曾说过：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人创造的，所以必须充分地重视人的因素。

4.1树立“以人为本”观念

中小企业应更新观念，树立“以人为本”，“关键在才”的人才观。要有育才之方，用才之胆，重才之举，爱才之心，惜才之情，容才之怀，广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”的原则，在用人时一定要 “用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。

4.2加强企业文化建设，营造和谐的企业氛围。能让员工享有充分的发言权，集思广益使员工的思想观念和企业的和谐氛围溶合，才能发挥其创造力。

4.3满足员工多方面的需求，建立牢固的感情基础

一般来说，物质方面的需求是最根本的，合理的薪资机制很重要。适当的满足物质需求后精神需求也是很重要的。培养员工对企业的感情，就应树立企业的信用。

4.4改变对员工的认知意识

现代企业不应当再把员工只当作劳动力来看待，应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者来对待，企业要想留住人才就当转变传统的对员工的认知意识，把员工当作平等的合作者。让员工对企业的经营更有发言权，让员工用聪明的才智，为企业发展出谋划策。

5建立良好的薪酬制度

5.1经济性薪酬与保障性薪酬相结合经济性薪酬是职工维持生活、提高生活质量的重要前提。在职工物质文化生活得到相对满足的同时，还要有一定保障性薪酬留住人才。

5.2员工薪酬应与绩效考核相结合绩效考核即按表现付报酬，这是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。合理的绩效考核能够客观地反映员工的工作业绩。而员工的薪酬尤其是浮动薪酬的发放只有以其考评结果为主要标准时，薪酬的激励作用才起作用。

5.3薪酬应在考虑岗位因素的前提下坚持固定与浮动相结合一般来说，薪酬中的固定收入部分可以保证员工的日常生活，使之产生安全感，但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰的情绪，削弱薪酬的激励功能。因此企业对员工工作表现和成绩的认可主要来自薪酬中的浮动部分。但浮动薪酬的弹性过大又会使员工缺乏安全感，不利于吸引和留住员工。所以在薪酬管理中固定薪酬与浮动薪酬中的比例应与岗位特点相结合。

5.4薪酬体现公平性

公平的赏罚也是取得员工信任、员工支持使其为企业做出更大贡献的基础。对于在同一工种的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，不至于影响士气，减少人员流失。

6改进绩效考核的办法

绩效考核作为人力资源开发的一个重要手段，被广泛运用，显示出它的优越性、先进性。但有时绩效考核并没有达到预期的目的，其原因包括：年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却是“雷声大，雨点小”，大大有悖于绩效考核的初衷；在考核过程中，员工缺少参与的积极性，抵触情绪强；考核过程繁琐，耽误时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；考核过程和结果的公正性难以保证，不利于日常工作的开展。要克服这些问题就要改进绩效考核办法。

6.1采用先进的绩效考核方法

（1）目标管理考核法。它是根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评价方法。特点在于绩效评估者的作用从法官转换为顾问和促进者，下属也从消极的旁观者转换为积极的参与者。但也会出现制订的目标不明确，不具有可衡量性，制定目标耗时长，组织与员工之间就目标高低讨价还价等情况。

（2）关键事件考核法。考核者注意收集被考评人的“关键事件”，它是指被考评人的优秀表现和不良表现，要形成书面记录；对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面材料记录进行整理和分析，最终形成考评结果。

（3）人物比较法。是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。往往比其

他方法更能刺激员工的工作积极性。

企业选择比较容易和适合自身实施的绩效考核方法，不仅可以减少绩效考核的误差，还可以减少培训考核体系的时间和管理考核体系的难度。

6.2考核方法的实施

（1）绩效评价过程要简化和易于操作，因此考核的操作程序和考核方法的设计应遵循简明易行的原则，尽力保证考核的公平和公正。

（2）沟通反馈在绩效考核中也是非常重要的。绩效考核的目的在于促进企业的发展。因此应就考核进行沟通，确认考核的结果，指出其优缺点，避免工作和绩效考核时的矛盾和误解。

7重视员工培训，加大技能开发和能力培养

中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法与技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台与国际接轨，这样才能获得在全球范围与对手同台竞技的机会。规范化建设要求企业一定要建立起一系列员工培训体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

企业员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

7.1培训机构

可有外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作。内部培训机构包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。

7.2培训对象

根据参加培训人员的不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。

7.3培训方式

有职内和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方式，对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等方式。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活地对员工进行培训。

7.4培训计划

员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、培训考核、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

7.5 培训实施

培训计划制定后，就要有组织、有计划地实施。

8结语

企业要在市场竞争中立于不败之地，必须重视人的作用，建立现代的企业制度。但是即便这样，企业人才流失的问题仍然是很严重的，合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景，这些都很重要，但绝对不是全部。企业留住人才，吸引人才需要探讨和解决的问题很多。仅以此文，希望能起到抛砖引玉的作用，以

共同研究和探索人才发展大计，加快我国人才资源开发的速度，为现代化建设和企业改革发展服务。

【参考文献】

[1]彭晓辉 《人为本的家族企业人力资源管理分析[J]》广洲师范高等专科学校学报2006(5):11-2

4[2]赵玉娟《企业人才流失正在加剧[J]》济论坛、2003（20）、P1

2[3]李盛竹、王永《中小企业人才流失危机成因与对策研究[J]》经济师，2005(4)

[4]钱振波《人力资源管理理论与实践[M]》北京清华大学出版社、200

3[5]翟福军《论人本管理对企业发展的重要性[J]》商场现代化、2007、3：86-88

[6]郁舒《企业绩效管理的关键问题及解决办法[J]》现代经济、2007、7：199-120

[7]翟福军《论人本管理对企业发展的重要性[J]》商场现代化、2007、3：86-88

7.民营企业如何留住人才 篇七

经过20多年的改革历程, 我国民营企业成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。大量的人才涌入了民营企业。但是我们也不得不清楚的看到, 涌进民营企业的人才又有多少能长久的留在企业呢?很多人把民营企业作为了一个跳板。为什么有的民营企业能网络人才却留不住人才呢?其实, 这个疑惑在许多民营企业家的脑中存在, 民营企业如何留住人才一直是民营企业家们思索的主要问题之一。那么究竟什么问题致使民营企业不能很好的留住人才呢?下面我们将由浅入深、由表面到内涵的进行一下分析。

二、民营企业的概况

(一) 民营企业的概念

我国民营企业界定从广义上看, 民营只与国有独资企业相对, 而与任何非国有独资企业是相容的, 包括国有持股和控股企业。因此, 归纳民营企业的概念就是:非国有独资企业均为民营企业。

从狭义的角度来看, “民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩, 无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者, 都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称, 这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称。

(二) 民营企业的发展状况

改革开放以来, 我国民营企业为国家的经济发展作出了很大贡献。随着民营企业的快速发展, 民营企业人才也迅速增长。在全党重视科技, “科学技术是第一生产力”的宏观环境下, 大批的科技人员纷纷下海经商, 创办公司企业, 民营科技企业迅速增加。随着企业的不断发展, 现阶段相对于资本资源和业务资源, 民营企业的管理和技术资源严重不足, 因此现在及将来一段时间内, 这些民营企业必须在组织管理技术水平上下工夫, 否则就很难跨入新一轮的发展。

三、民营企业发展中的人才状况

(一) 民营企业的人才现状

纵观我国民营企业的发展, 不难发现, 优秀长寿的企业凤毛麟角, 短命的民营企业比比皆是, 在民营企业的优秀人才总是干不长久, 往往在工作不久就提出辞职。一个很重要的原因在于大部分企业用不好人才、留不住人才, 从而也吸引不到人才, 导致企业人才匮乏。大规模的民营企业中人力资源管理存在着如下问题:

1.由于公司对中基层管理者的不重视, 致使出现了人才的大量流失包括一些高层管理者和卖场的优秀销售员, 并导致了一些基层管理者“走后门”的恶劣现象。

2.在招收员工时, 特别是招收卖场内销售员时, 偏重经验而忽视素质, 认为只要有经验就能做的很好, 以至于出现一些虽有经验, 但销售业绩平平, 素质低下的员工, 使得卖场、公司的良好形象受损。

3.虽然公司的企业文化建设的较为完善, 但在员工的职业生涯规划方面却明显不够, 有的只是一些高层管理者的长远规划, 但对中基层员工的职业生涯规划却显的非常空白, 这也在一定程度上导致了中基层管理、销售人才的流失和匮乏。

(二) 人才问题原因分析

1.许多民营公司都缺乏规范的人力资源系统。在员工招聘, 培训和评估方面都没有有效的政策可循, 造成了资源的整体浪费。

2.对于优秀人才的情感感化。优秀员工追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这个个性特征使优秀员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终身在一个企业工作。

3.企业自身因素分析。企业内部管理不规范、约束机制不健全。即便有规章, 执行起来, 也因人而异, 随意性很大, 或干脆流于形式, 成为一纸空文, 等等。在这种环境下, 人才根本不可能发挥其作用, 往往干不了多久便走人。

四、民营企业留住人才的具体举措

任何一个民营企业都不希望自己的员工流动率过高, 影响企业和组织的发展战略、组织目标的实现。同时企业员工都希望自己有一个稳定的收入来源, 也不会希望自己过快的流动。要解决这些矛盾, 留住人才, 关键还要从企业自身着手进行调整:

(一) 更新经营管理理念

1.树立“以人为本”的管理理念。第一, 民营企业家必须要有科学的人才观。第二, 必须使人、流程、技术这三者最有效、最合理的组合, 并使整个企业的经营从技术驱动变为业务驱动。第三, 处理好人与工作、人与人、人与企业的互动关系, 提高员工的工作质量和工作满意度, 防止员工流失, 从而提高生产率和增加企业的核心竞争力。

2.采用先进的管理方法。积极借鉴国内外先进的管理理念和管理方法, 特别是现在国内发展还不完善的人力资源管理, 也可以借鉴国有大企业或外资企业的先进经验, 为民营企业注入新的活力。

(二) 构筑完善的公司机制

1.不断改善员工的工作环境和生活环境。随着社会经济水平的不断提高, 人对物质和精神的追求内容也在不断变化。民营企业一定要根据自己的经营状况适时给各种人才加物质“油”和精神“油”, 让他们及时地分享企业的经营成果, 真正使他们感觉到长期留在企业有光荣感、幸福感、安全感和归属感, 从而增加凝聚力和向心力。

2.对员工进行良好的培训。现在的管理强调人和岗位的匹配, 强调人才的多次开发, 而人才的开发需要企业为人才提供良好的教育和培训机会。新经济的实践证明, 人才的教育, 培训是最有效的投资, 可以使企业以极小的投入换来无尽的收益。

3.设立共同远景, 塑造文化凝聚力。可以说, 企业文化是企业之魂, 是企业要办成一个什么样的公司的宣言。对于人才来说, 分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求, 民营企业家们要正视人才的需求, 采取股份制、期权制等形式予以保障。对于民营企业来说, 树立长远的经营目标, 摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。

总之, 吸引人才、留住人才, 贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴, 从心里认识到人才对于企业的价值, 像对待股东一样善待人才, 把人才的事情当作自己的事情, 为人才考虑得更多、更好、更周全, 以心换心, 并有切实可行的举措, 人才才有可能会蜂拥而至, 尽职尽责, 忠诚到底。我们的民营企业应该时刻警醒自己:人才的到来和忠诚, 是企业用“心”换来的;只有用“心”, 人才才会安“心”。

五、结论

自古得人才者得天下, 如今是得人才者企业兴。随着知识经济时代的到来, 使本已非常激烈的争夺人才的“无硝烟战争”愈演愈烈。民营企业要想改变目前人才大量流失、匮乏的现状, 在这场战争中扭转不利局面, 就必须做到知己知彼, 在发展中寻找一条适合自身人才战略的道路来。

摘要：当前, 民营企业人才流失的问题已越来越严重地影响着民营企业的正常发展, 成为我国大多数民营企业一个不可忽视的问题。民营企业要想改变目前人才大量流失、匮乏的现状, 就必须正视人才的需求, 对于民营企业来说, 树立长远的经营目标, 摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。民营企业家们应更新经营管理理念, 树立“以人为本”的管理理念;采用先进的管理方法, 构筑完善的公司机制;不断改善员工的工作环境和生活环境, 对员工进行良好的培训;设立共同远景, 塑造文化凝聚力。

关键词：民营企业,人才流失现状,人才战略

参考文献

[1]迟红鹃.民营企业如何留住人才[J].集团经济研究, 2005 (8)

8.浅谈国企如何留住人才 篇八

计划经济时期，曾经是各类人才向往的国有企业，为何一进入市场经济时代就呈现出巨大的反差，表现了诸多的不适应，以至人才纷纷流失?笔者经过研究认为，国有企业之所以难以留住人才，主要是存在以下十个问题：

1、体制滞后，缺乏灵活性。政府或主管部门出台新制度之前，即使是已经落后的制度也只能沿用而不能“越轨”。

2、缺乏科学的评价、考核体系。对人才的识别、选拔、培养、任用，尤其是在干部的选拔任用方面缺乏科学的评价考核体系。在人才的识别上，有职称、有学历的才是人才；在人才的选拔任用上，经常是上级领导或主管部门说了算，很少做到群众公认。在人才培养和继续教育上缺乏长远规划，很多企业都不愿投入，急功近利思想严重。

3、外部环境或条件的引诱。民营企业的迅猛发展、外企的不断涌人，他们所提供的高薪、可观的创业资助、良好的继续教育等待遇远远高于国企待遇的竞争力，吸引性很强。

4、吃大锅饭。分配制度等激励机制存在重大缺陷，重精神激励轻物质激励，平均主义、吃大锅饭现象依然存在，干多干少一个样，干好干坏一个样，体现不出多劳多得，比较不出贡献大小，人才的价值得不到充分发挥。

5、环境不宽松。企业缺乏宽松的创业环境，人际关系往往排在工作关系之前。尤其是一些老企业，人际关系盘根错节，更为复杂。人才要想成就一番事业，时常有人处处掣肘，让人难以放开手脚。

6、缺乏长远规划。企业让人才难以看到希望并确定自己的奋斗目标，对企业缺乏安全感。企业内部论资排辈，尤其是青年人才难以进入管理核心或关键岗位，在工资、职称、职务、住房等方面按老中青排队。

7、关心不够。企业领导只知道无节制地使用人才，把人才当机器，只想让他们拼命工作，而不关心人才在生活等方面遇到的困难。还有个别领导高高在上，而不懂得尊重人才，关心人才，培养人才，爱护人才。

8、人情味淡薄。个别企业领导对人才漠然视之，人情味淡薄，对人才的成长过程漠不关心，听之任之，认为既有这么高的学历，就应该有这么强的能力，对人才的成长不引导、不指导、不督导，似乎人才的成长和自己毫不相干，人才难以产生以厂为家的归属感。

9、观念陈旧。有的企业领导人才观念僵化，对观念新、思路活、胆子大的人不敢用，生怕捅漏子、惹麻烦，影响单位声誉和个人前途。

10、目光短浅。企业领导大将风度不足，市侩习气有余，担心所用人才超过自己，固守“武大郎开店”式的选材标准；有的企业领导目光短浅，刚愎自负，拉帮结派，重用亲信，排斥异己。国企如何留住人才

人才对国企的重要性是不言自明的。江泽民同志在党的十六大报告中明确提出：“我们要尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创新。”邓小平同志也曾要求：“我们必须尊重知识，尊重人才。”中国加入WTO后，可以说对人才的争夺将会更加激烈。为此，国有企业必须立即行动起来，采取有力措施留住最为宝贵的人才资源。

从目前来看，在效益相对较好的企业，人才开发工作已得到了一定重视。部分企业为了挽留人才，出台了一系列人才管理办法，在人才开发和管理上做了大量工作并取得了一定成效。仅以武钢为例，近年来他们通过多种措施，凝聚人才工作不断加速，现在已拥有博士50多人、硕士400多人。这种对人才的强烈凝聚力，足以令其它企业深思。但是，仅靠武钢这样少量国有企业还远远难以形成和外企抗衡的实力。与市场经济发展要求相比，与实施长远战略相比，与提高整体竞争力相比，我们还有不小差距。与其它先进企业相比，与飞速发展的社会现实相比，我们的专业技术人员比例偏低，人才专业结构不合理。尤其是加入WTO后，我们国企不能再被动地等待，而应主动采取策略，留住现有人才。

利益留人。人才作为市场经济最为宝贵的资源，它是讲价值的。给人才以较好的待遇，使人才做出的贡献得到相应的回报，是市场价值的体现，更是吸引、凝聚人才的有效手段。纵观国内外企业，无不把它作为聚才的法宝。否则，任何违反价值规律的做法都难以获得成功。我们要想吸引人才、留住人才，就要转变观念，摒弃空洞的口号，堂堂正正地给人才以利益。要按市场经济规律办事，改革传统的分配机制，按照人才市场价格，设定企业内部各层次人才的工资水平，并建立健全工资晋升的奖励晋级制度，突破收入该高的不高、该低的不低这一凝聚人才的障碍。是人才，做出成绩就要多拿，收入就应当高。这样才能解决人才价位与市场需求背离等问题，才能使人才愿意来，留得住。

9.浅谈中小企业如何培育和留住人才 篇九

【摘要】由于现行管理机制的束缚，电力企业中，没有建立起有效的人力资本的投资与保障体系，人才闲置、人才压抑成为普遍现象，不少企业员工会被各种外部条件吸引而辞职，造成电力企业人力资源的流失。长此下去，必然对电力企业乃至整个电力行业的发展带来极为不利的后果。文章由此对电力行业如何吸纳和留住有效人才进行了一些研究。

【关键词】电力行业；人力资源；人才保障

企业的发展壮大，关键要看人的素质。人力资源的数量、质量以及配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行的决定因素，同时也是企业生死存亡的关键所在。电力企业由于历史原因，尤其是体制的因素，使企业的人力资源存在多方面的问题，这些问题必将影响企业的长远发展。

一、电力企业人力资源问题现状

（一）冗员过多过杂

一直以来，电力企业执行的是电力系统的定员标准，是计划体制下粗放型经营模式下的标准，期间虽然进行多次修改，但仍然显得不够科学合理，造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量冗员。另一方面为解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入了电力企业就业。而且电力企业在电力行业一直以来企业形象好，福利待遇在当地均属上游水平，由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调整过程中，上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员，也是造成电力企业冗员过多的重要原因。

（二）专业人才短缺

电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人才进行生产、经营和管理，但由于招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟，这些人普遍素质不高，缺乏专业技术。企业虽然也对员工进行各种培训，但由于员工在企业里感受不到竞争的压力，缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，应付差事，从而使员工素质难以得到提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少;员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。

（三）创新意识不够

由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没有变革的压力，其管理思想也过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动应付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天钟”。加之企业本身没有有效的激励机制，使广大员工的主人翁责任感调动不起来，积极性难以发挥，更谈不上对企业的发展进行创新性思维。

（四）人才储备薄弱

电力企业的未来发展战略不明确。在电力体制改革的新形势下，为了提高经济效益，增强企业竞争力，为用户提供更高质量的服务，企业变革势在必行。由于现行管理机制的束缚，电力企业员工队伍很不稳定，都不同程度地存在人力资源流失的问题。现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才出现断层，后备人才短缺，特别是懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺，持续发展的后劲不足。

二、电力行业人力资源中存在问题剖析

（一）沿用传统人事管理模式

在电力企业中，目前仍沿用了以前的传统国企的做法，即员工身份分为“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。如新就业的大中专毕业生是天生的干部，进入企业后安排在技术、管理岗位上，而工人则长期在设定的工人岗位上流动(除非转干)。外部调入人员亦根据其相应的职级(一般是比照党政机关)放在企业相应职位上。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。主管部门照样给干部、工人分别评定“职称”。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。

（二）人员招聘对象过于狭窄

长期以来，电力企业形成了封闭管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。造成这种局面的原因，一方面是电力企业效益一般在当地属上游水平，就业吸引力较大，“近水楼台先得月”，企业内部职工子女纷纷进入本企业就业。另一方面原因由于旧的观念思想，企业为了解决职工后顾之忧，照顾职工子女就业，也纷纷制定相关的政策，如老职工退休，子女可以顶职，子女当兵退伍或学校毕业优先安排进入企业，对企业职工子女就业大开方便之门。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。

（三）考核文化作用发挥不够

由于国有垄断性质，长期以来，电力企业就是不存在风险的稳定的生存港湾，人们在这里可以避免因处于失业威胁而带来的心理压力。长此以往，形成了一种特有的文化，即人员臃肿、劳动生产率低，讲究和谐，避免激烈的竞争等等。这种思想一经形成，在很长一段时间里难以改变。于是，形成了一种轻考核、重资历、重经验、重关系、唯学历的选人与用人观念，考核的作用不能从根本上发挥出来。部分职工对考核存在着严重的抵触情绪，有的认为考核限制了其自由，有的认为考核使其面临着尴尬与下岗的威胁，有的则惧怕因考核带来的人与

人之间的竞争。而部门领导则对绩效考评的重要性认识不足，认为是人事部门的事，在工作中不予以积极配合，加大了此项工作开展的难度。

三、电力企业人力资源管理改进方法和措施

（一）解放电力企业用人自主权

我们要解决电力企业的用人自主权从以下几个方面入手：1．上级主管企业将用人自主权下放。由于电力企业作为一个独立法人，自主运营，自负盈亏，因此在此环节，有必要给予其独立的用人自主权，也应相信电力企业会以本企业的发展前途为重，在人员聘用上采取谨慎、严谨的态度和认真务实的作风。从管理的角度，上级企业仅对其人员聘用的情况进行监督，而不是审查。2．切实根据企业本身发展需要进行人员招聘，排除外界干扰。电力企业应当首先作好宣传教育工作，转变职工就业观念，职工子女的就业安排不再是企业的义务，而是应由市场经济的规律来决定。同时为了企业的发展需要，采用多种切实可行的招聘方式，打开大门、招贤纳士。不需要的人一个也不进，不能因为外界的压力而屈从。

(二)拓宽人员招聘渠道

目前电力企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。电力企业要在市场经济的大潮中不断发展，就需要在市场中汲取优秀人才为我所用，招聘那些符合电力企业

工作需要的人才进入企业。可以从以下几个方面进行改进：1．广告招聘：在社会上发布企业内空缺职位信息，通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。另外由于电力企业在社会上良好的企业形象，可以吸引更多社会上的优秀人才前来竞聘，从而可以挑选企业需要的合适人才。2．校园招聘：这是电力企业获得潜在管理人员及专业技术人员的一条重要途径。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申请者。3．内部招聘：内部招聘作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。其实，内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。同时内部招聘可以节约招聘费用和培训费用。

(三)绩效考评环节改进措施

综合目前的实际情况，电力企业可以采用激励方法有以下的几种：

1．物质激励：，在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。2．尊重激励：尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。3．参与激励：创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归

属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。4．工作激励：工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。5．培训和发展机会激励：通过提供培训充实员工的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。6．荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

【参考文献】

[1]安应民．企业人力资本投资与管理[M]．人民出版社，2003．

[2]冉斌．目标与绩效管理[M]．海天出版社，2000．

10.浅谈企业如何留住员工 篇十

人力资源部刘陶荣

在当今企业日益凸显的用工荒、招聘难形势下，企业与其绞尽脑汁招聘补充员工，不如想方设法留住员工。商场如战场，如何留住优秀的士兵和将领来为企业征战沙场，对此我有如下拙见:

留住员工，具体来说就是要留住那些“好”员工、称职的员工。这里指的“好”员工，除了应具备必要的专业知识技能外，还应具有高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识等等素质的人。留住“好”员工固然要讲求一些方式方法，所以，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。

一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该建立并拥有适合自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。

二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，良禽择木而栖，良臣择主而侍。一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“忠诚职业”向“忠诚企业”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为奏效！

三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境则是指同事间团结互助、热情友爱的人

际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队并产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。

四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！

11.国有企业如何留住青年人才 篇十一

关键词：国有企业；青年人才

一、国有企业人才流失的原因

知识经济时代，企业的竞争，归根到底都是人才的竞争。千军易得，一将难求，能否吸引人才，留住人才，已成为一个企业得以生存和发展的关键。但近年来，伴随着我国劳动力市场建设步伐的不断加快，企业之间的人才流动现象也日益普遍。但从近些年国有企业人才流动状况来看，其中一个比较突出的现象是青年人才流失的问题比较严重。分析原因，主要有以下几个方面。

（一）企业对人才的使用和培养缺乏规划

现代青年人才非常注重自己的发展空间，但很多国有企业重视招聘忽视使用和培养，企业内部缺少一套科学规范的用人、育人和留人机制，缺乏“人尽其才，才尽其用”的良好氛围，致使人才的成长空间狭小。

（二）以官职为本的意识严重

国有企业中普遍存在着以官职来衡量个人发展优劣的思想，导致专业技术人员要想提高地位、改善待遇，只有拼命挤“当官”这座独木桥，严重影响和挫伤了青年人才钻研技术和自主创新的积极性。

（三）薪酬激励制度不合理

国有企业仍然普遍存在论资排辈现象，由于收入与青年人才承担的风险及贡献不对称，往往造成为企业效益做出主要贡献的青年人才的收入没有竞争优势，多干多贡献还不如不干和少贡献的，严重挫伤了青年人才的创造性和积极性。

（四）不够重视人才培养

或者由于担心人才流失，投资得不到回报，或者是培训走过场，或者培训的方式方法不对，专业技术人员学不到什么新知识、新技能，最终使人才“引得进，留不住，更长不大”。

二、国有企业留住人才的途径

毫无疑问，国有企业青年人才流失，会给企业带来许多不容忽视的影响。人才流失不仅浪费了企业的招聘、培训成本，更严重的是他带走了企业的技术和客户资源，造成技术的流失或商业秘密的泄露，同时也会给其他员工带来负面影响。如果大量青年人才的流失，势必直接影响到企业的发展后劲。为了留住青年人才，许多企业已从提高报酬、建立具有激励机制的收入分配制度薪酬体系入手，但除此之外，国有企业更重要的是要靠事业留人，靠激励留人，靠感情留人。

（一）事业留人

1、给人才安排合适的岗位。合适的工作岗位和适量的工作内容既能稳定人才，也是人才事业发展的良好开端。许多优秀人才可能在许多不同的工作岗位上也取得一定成绩，但如果他们不是由衷满意现有岗位，他们也只能做对事，却不一定能做好事、做大事。要留住人才，一定要结合人才自身潜力、特长、兴趣、品德合理地使用他们，人尽其才，提高他们对工作的满意度。

2、协助人才进行职业生涯规划。每个员工都会有关于个人发展的想法，一个人有了明确的奋斗目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作的意愿。作为企业管理者应积极鼓励帮助支持每位员工制定适合于个人的发展计划，短期与远期目标的合理、有效的结合且切实可行，并尽力为他们提供机会和服务。尽力培养、扶植他们，让他们产生对企业的认同感，从而最大程度地发挥自身的能量，使他们在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住他。

3、让青年人才一起规划企业发展。谁也不会看好没有发展前景的企业。因此，国有企业的管理者一定要让人才对企业的远景规划有足够的清晰的了解，还要考虑人才的意见和想法，使他们理想与企业发展规划产生共鸣，进而激发出高昂的斗志，他们将会有更强的归属感和主动性，并积极有效的把它作为自己的工作目标并加以实现的。

4、塑造企业共同的价值观。塑造企业共同的价值观是企业文化建设的核心，在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设在吸引人才、留住人才方面起着凝心聚力的巨大作用，日本松下、深圳华为在塑造企业共同价值观方面都取得了极大的成功。企业的管理思想、管理原则、管理制度以及发展战略是否科学有效，是否合乎企业发展和人才成长规律，是最终决定能否形成企业共同的价值观的必备条件，只有形成企业共同的价值观，才能使人才忠诚于企业，才能使人才最大限度的为企业创造价值。

5、树立“以人为本”的管理理念，建立健全科学规范的选人、用人、育人和留人机制，积极构建优秀员工事业发展的空间和平台。随着我国市场经济体制的逐步完善，国有企业的人才垄断已然被打破，近年来在外资企业、民营企业的高薪诱惑下，国有企业的人才逐渐流失。如果任其发展下去，不远的将来国有企业将濒临人才危机，所以在进一步深化国有企业改革同时，作为企业的管理者和人力资源部门应自觉的把尊重人、关心人、理解人化为企业经营管理中的实际行动。坚决杜绝和克服官僚意识，克服论资排辈、重资历不重能力的思想，尊重人才、尊重能力，给优秀年轻人才提供施展才能的广阔空间和舞台。

（二）激励留人

1、物质激励。（1）合理的薪酬分配制度。商品经济条件下，物质待遇仍是留住人才的基础，同样也是提高人才忠诚度的基础。要在竞争中赢得人才，就要尽可能的打破薪酬分配和奖励中的平均主义，在待遇问题上尽可能做到公平、合理，建立以能力、绩效为依据的分配制度，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，通过提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，进而调动员工工作的主动性和创造性。（2）优厚的福利制度。众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪，薪酬只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。良好的福利政策能让人才共同分享企业发展的成果。在员工超额完成目标的前提下，企业既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度、提高公积金比例、增加商业保险以及教育性培训，甚至为员工提供子女入学赞助费等长期福利激励，让人才终身努力为企业做贡献，最终达到留住人才。

2、选拔、授权激励。选拔激励就是对在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，对青年人才形成示范作用，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，竞争上岗，建立干部能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的良性有序流动。其次，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让人才自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任赋予更多的权利和责任时，就会迸发出更多的工作热情和创意，就会最大限度地发掘他的智慧和潜力，同时也会得到很多意外的发现和惊喜。

3、培训激励。当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异，如果人才没有继续再教育，没有不间断的充电，他们的知识早就落伍了。员工接受培训，不仅是因为他们可以学到新的知识和工作技能，还可以及时将新掌握的知识和技能直接运用到企业实际工作中。没有实践新知识的机会，再好的人才也跟不上高新技术的发展。因此管理者应该让人才时刻接受挑战，定期加强培训，使人才时刻都具有提高能力的热情。只有建立对人才的培养和再教育机制，公司才能不断发展壮大，人才才能“留得住，长得大”。

（三）情感留人

人才除了基本的物质需要外，还有获得情感关怀和激励的需要。情感留人就是要尊重人才、关怀人才，通过语言鼓励、有效沟通使人才激发自身潜在能力，产生强大的使命感和奉献精神，从而尽心尽力地工作。

1、尊重人才。尊重人才是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。尊重人才就是要尊重人才的人格、意见、个人利益和发展需要；尊重人才就是要对人才给予公正的评价，满足他们实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。尊重人才就应该主动招贤、敬贤、让贤，为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用。人才只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。尊重应当成为激励人才的第一要义。

2、用关怀构筑忠诚的堡垒。要让人死心塌地为企业服务，必须从关心开始。关心就是当人才遇到事业挫折、情感波折、病痛烦恼等疑难病症时给予及时的治疗和疏导，建立起正常、良好的人际关系，增强员工对公司的归属感，使企业成为一个凝聚力强的团体，关心人才应是全方位的，包括许多方式，如：带薪休假；病假激励；全勤奖励；提供健身器材；组织开展业余文化活动等等。通过这些方式，可以为员工营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境，使他们心情愉快，努力工作，最终赢得他们对企业的忠诚。

3、语言鼓励。感情投资主要是用语言鼓励，任何员工只要很认真的完成一项工作任务，从内心里都盼望或期待着领导的肯定，如果领导给予及时的言语鼓励，就可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。语言奖励的态度一定要诚恳、真诚、及时、具体、如实、讲艺术，不能巧言令色。要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。同样，对在工作中碰到困难的员工也应对其表示理解和支持，更多的强调他们的积极方面，鼓励他们继续努力。这样才能拉近与人才的距离，激发其干劲和热情，使其努力克服困难，完成任务。

4、有效沟通。领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓，对于管理者而言，通过沟通可以使人才对公司的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解人才、调查研究、争取支持、汲取智慧的最佳手段。沟通的方式有多种，自上而下的沟通，管理者可以实行厂务公开，定期召开员工座谈会，通知、海报等让员工理解管理者的经营决策，共同关心企业的发展状况，使人才觉得与企业是利益的共同体。当然对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。对于员工下情上达沟通平台，可以采用电子邮件或信件的形式直接发给管理者，让员工了解本身工作在整个企业所占的地位，进而提高对工作的积极性。

多大的胸怀成就多大的事业。国企在留住青年人才上，一方面要以人为本，采取“情理法”结合，努力为青年人才创造发展的空间和施展才能舞台；另一方面，就是大胆改革，建立市场化的激励机制。只有这样，国营企业的人才流失问题才能从根本上得以解决，并打造一支能征善战的技术和管理骨干团队。

参考文献：

1、和仁,管家民.人才三策[M]西北大学出版社,2006.

2、孙健,纪建悦.人力资源开发与管理[M].企业管理出版社,2004.

3、刘卓芳.建立“以人为本”的人才激励机制[J].人才资源开发,2006(12).

4、彭剑锋.21世纪人力资源管理十大特点[J].中国人才,2000(11).

5、唐兆希.如何有效地管理员工[J].管理与财富,2001(2).

12.试谈企业如何吸引与留住人才 篇十二

随着社会经济的飞速发展, 经济发展的源动力也开始出现转移, 对人力资源来说, 资本、土地、设备、原材料以及资金等资源的价值正在逐渐减弱, 产品生产、商品价值的提升以及企业不断发展, 都更加偏向于人力资源价值的发挥, 人力资源也逐渐成为了社会经济发展的核心资源。

对企业人力资源管理工作来说, 最关键的问题在于招聘过程中难以吸引到优秀人才, 而企业内部的人才也很容易出现流失的问题。企业仅仅对内部职工流动率进行计算是不科学的, 流动率的高低属于一个重要的因素, 但也应当看到优秀人才的流动率。如果企业优秀人才流动率较高, 时间一长, 企业中有能力有责任感的人才基本上都流失了, 剩下的都是一些“得过且过”的庸碌之人, 这样的企业必然不能够得到长远健康的发展。在新形势下, 企业必须要从思想认识上充分重视人才资源的管理, 不断更新自身观念, 通过各种有针对性的策略来吸引和留住优秀人才, 充分发挥出人才资源的价值, 让人才能够成为企业持续健康发展的最大源动力。

二、企业吸引与留住人才的对策

(一) 加强人才培训工作。

加强企业人才培训工作即是加大对人力资本的投资, 确保人才的增值, 当人才接受企业对其组织的培训时, 他们很容易产生一种受到认可的感觉, 能够有效的起到激励作用。人才培训对企业而言非常关键, 若缺少培训, 人才的知识结构得不到更新, 其知识储备也会开始老化。企业必须要根据自身实际情况, 努力给人才创造更多的培训机会。另外企业还能够通过社会培训机构对人才的专业技术能力组织专门培训, 或者通过校企联合的模式开展定向培训, 为企业输送更多新鲜血液, 促进企业人才队伍的建设发展。

(二) 宽松和谐的工作环境。

每一个人到了新的工作环境, 出自于人的本能, 他会对自己所处的环境产生第一印象。如果企业不能够创设出一种宽松和谐的工作环境, 人才的综合素质能力便无法得以提升, 所积累的理论和实践经验也会出现滞后性。优秀人才只能够从宽松和谐的工作环境中逐渐培养, 企业必须要真正的将人才放到能够发挥出其自身价值的岗位上, 真正的做好协调组织工作, 切实解决问题, 确保优秀人才的自身潜能得以尽可能的发挥, 让他们可以高效率的完成各项工作任务。必然会有人认为, 如果工作环境过于宽松, 员工的心思便不会花在工作上, 很容易存在玩忽职守的问题, 这一问题是可能存在的, 但现代复合型人才逐渐朝着学习型和研究型的方向转变, 需要人才持续的学习充电, 帮助他们树立终身学习理念, 进而让人才能够主动学习。

(三) 灵活的人才管理机制。

随着社会主义市场经济的发展, 企业人才流失现象也更加严重, 所以企业必须要构建科学有效的人才考评机制。对内部人才进行考核评价时不仅要注重其工作绩效, 同时也应当包括为企业创造价值标准, 还应当和职称考评、培训教育、薪酬激励等结合起来。对企业内外环境的人才流动建立相对开放的制度体系, 借助于职务晋升、薪酬津贴、重金聘请等方式来进一步挖掘出人才的潜力, 大胆使用年轻的优秀人才, 摆脱过去论资排辈的状况。年轻人才精力旺盛、学习能力强, 在市场竞争中具有无可比拟的优势, 企业可实施岗位轮换制度, 加强考评解聘力度, 让人才的创造力被真正的激发出来。唯有实现人尽其才、才尽其用, 才能够确保优秀人才可以发挥出其真才实学, 成为被企业所重用的对象。

(四) 规划企业发展的蓝图。

一方面是展示企业战略发展前景。企业应当让人才了解到自身在过去几年内的发展绩效, 借助于对比能够了解到自身发展的趋势, 或者展示出自己在短期或长期的战略规划目标, 如财务目标翻一倍、技术目标达到行业前列、职工薪酬在战略期内有很大提升等。同时需要清楚的表示要想实现这些目标必须要依靠大量优秀人才;另一方面是展示人才自身在企业内的发展前景, 对优秀人才来说, 企业应当认可其自身的能力同时表示愿意为其提供更加好的发展平台, 让人才看到自身在企业中的发展前景。比如说通过对比其他人才在企业内的发展情况, 以更好的吸引和留住人才。

三、结论

13.国企如何留住人才 篇十三

有这样一个事例：张经理是某国有企业人力资源部的负责人，近段时间他却颇为烦恼，几位到公司一年有余的大学生要跳槽了。原因不仅仅是单位的用人机制和用人标准不科学，育人机制缺失，而且更为重要的是他们认为这里的成长空间狭小，发展前景不明朗。

这是最近发生在温州港务集团有限公司的一件事。温州港务集团成立伊始，就十分注重引进高素质人才，但是人才引进来了，却迟迟不制定一套科学规范的用人、育人和留人机制，不仅缺乏“人尽其才，才尽其用”的良好氛围，而且也不积极构建优秀员工事业发展的平台，提供员工进一步提高自身素质和技能的机会，致使人才的成长空间相对比较狭小，人才对企业缺乏认同感。

从这个事例中我们可以管中窥豹，现代社会真正意义上的人才更注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感，而不是报酬、福利或其他因素。现在许多国有企业已经意识到人才的报酬问题，也提出了高薪聘请高素质人才的要求，这固然很好，但除了报酬之外，更重要的是要靠事业留人，靠激励留人，靠感情留人。

一、靠事业留人

1、进一步深化国有企业改革。过去由于体制方面的原因，国有企业对人才的使用有一种垄断性，因而忽视了“以人为本”的用人之道，在一种并不良好的环境中以低成本利用着高价值的人才。然而，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和劳动力市场建设步伐的不断加快，国有企业的人才垄断已然被打破，国有企业的人才逐渐流失。如果任其发展下去，不远的将来国有企业将濒临人才危机，甚至最终走向衰亡。所以，国有企业要想吸引人才，留住人才，就必须深化国有企业改革，改变以往不科学的人才理念，建立健全科学规范的选人、用人、育人和留人机制，积极构建优秀员工事业发展的空间和平台。

2、要建立市场经济条件下的企业核心文化。在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设非常重要，起着凝聚企业所有能量的巨大作用，他的成功与否，直接关系到一个企业是否步调一致的前进，成为新时期企业竞争能否取得先机的重要保证。分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来。深圳华为CBO任正非认为，“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。”华为的企业文化主要体现在3月通过的《华为基本法》上，其中明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富”（第二条），“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”（第五十五条）。正因为有了这种尊重人才、重视人才的良好企业文化氛围，才使得华为积聚了那么多优秀人才为之努力奋斗。

3、帮助员工发展个人事业。每个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是鼓励每位员工制定一个适合于个人的发展计划，并尽力为他们提供机会和服务。不妨在日常谈话中，在评估员工业绩时经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法，以支持员工的职业生涯规划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工的具体想法和需求，把教育和培训一股脑儿地抛到员工身上的做法是不明智的。只有当员工个人的发展计划与公司的发展战略相一致时，员工才会对企业产生认同感，对自己的工作感到满意，从而最大程度地调动员工的工作积极性，

二、靠激励留人

1、用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。一是现实的回报；二是工作的挑战；三是自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此，高薪和福利各有千秋，而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远，这也正是国有企业最吸引人的地方。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。

2、用共享企业发展成果来留住人才。在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润，而不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。尤其是股份制企业，采用劳动股份制这种激励机制，让员工分享股权，使他们成为企业的股东之一，这样就能最大限度地调动员工的工作积极性，使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。最终不仅可以留住人才，还可以使企业得到持续的发展。

3、用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。同样，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。对一些有能力和晋升机会的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让他担任需要长时间才能完成的特殊任务，赋予他更多的权利和责任，而不规定工作时间和要求，那么就会最大限度地发掘他的智慧和潜力，同时也会得到很多意外的发现和惊喜。

三、靠感情留人

1、关注有“新看法”的员工

员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一。为了使企业对员工更具有吸引力，除了继续深化国有企业改革，建立真正意义上的现代企业制度外，我们还要实行厂务公开，允许员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权，企业领导层要经常征询员工对公司发展的意见和建议，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问明确领导层的看法和态度。对可行的意见和建议，要尽量采用实施。

企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高对工作的积极性。

2、对员工要信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须得改变计划，你就要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。丧失信任通常会导致员工失去忠诚。所以，公司对员工的管理行为要信守诺言，答应做到的一定要能够做到，否则就不要答应。

3、要多表彰员工

日常工作中，人们都很在乎自己在领导心目中的形象和领导对自己的看法。领导的表彰往往具有权威性，是员工确立自己在本单位的价值和位置的依据。员工很认真地完成了一项任务或做出一些成绩，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定。如果领导没有关注或给予公正的表示，他就会产生“反正领导也看不见，干好干坏一个样”的想法。领导的表彰可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。所以，在工作中要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。要以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。而且，奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。同时，奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

4、允许员工失败