医药公司采购工作总结

医药公司采购工作总结（精选8篇）

1.医药公司采购工作总结 篇一

众所周知采购部是公司业务的龙头老大，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我调到如此重要的岗位上，给我一个学习的机会，让我从原来对采购的一无所知到认识了更多的人和事，接触了更多新鲜的事物，学到一些新的知识，增长了更多见识！

在刘董事长的直接关注和公司各位领导的关心支持下，通过一年多的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等，相信这些我都已经做到了。

在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在领导的提醒下，20xx年我们及时调整好心态和观念，不但改变了过去的错误意识――――采购与销售无多大联系，而且在采购的同时充分利用供应商的网络关系主动销售，20xx年采购部销售额达到1900多万，毛利28万。凡是有关销售的一切事物，我们采购部都积极配合！，一切以销售为主，我们辅助。采购与销售是密不可分的！因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标！

在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家；还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢董事长，在采购方法方面为我出谋划策。是她的严格要求，让我们不得不千方百计去降低成本，也是在她的英明领导下，我发货时遵循少量多次的原则，当然还要在不影响销售的前提下，尽可能充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面，逐渐将一部分供应商的付款方式从原来的电汇转变成承兑汇票，间接性地降低成本。在这里我还要对公司所有业务人员说声：“谢谢“！感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了库存成本。截止20xx年12月底，共计降低成本、节约费用达69万元。别外，每月月底，因为销项税远远大于进项税，为了降低公司不必要的税收，我都积极主动向客户催要增值税票，包括所有通过银行托收的客户，经过协商，对方也将抵扣联寄予我公司，及时供财务认证！从而每月都能减免一些不必要的税收。

20xx年是个进步的一年，在公司各个部门的配合和采购部的多方努力下，我公司与供应商建立了非常良好的合作关系，尤其是合资企业，例如：北京费森尤斯，北京拜耳，赛诺菲，杭州默沙东，北京诺华，等等，有的已经直接向我公司发货，开始友好商业往来！

2.医药公司采购工作总结 篇二

一、绪论

1. 研究背景与意义

随着经济的飞速发展, 汽车也变得越来越普及。中国汽车零部件制造业面临着前所未有的挑战, T公司如何适应市场, 生产出竞争性的产品成为最大的考验。本文从如下三个方面进行分析:第一, 全面分析采购成本, 为实质控制成本提供支持。传统观念认为采购成本仅限于在订货费用、运输物资产生的相关费用。本文中, 对T公司的采购流程进行系统分析, 采购成本还应包含交易环节前后所产生的成本, 这就不仅包含采购过程中发生的实际费用, 还含有机会成本, 这些机会成本将影响着公司的生存。第二, 结合企业自身发展阶段, 合理选择供应商。企业在不同的发展阶段有着不同的企业发展战略, 适时地灵活选择供应商将为企业带来更大的利润。选择供应商已不仅只考虑成本、质量、交货期等一些因素, 还要考虑伙伴发展关系、技术力量等。第三, 有效控制采购成本, 提高企业竞争力。我们知道, 一个企业是否能在严峻市场中生存下来, 决定于它的盈利情况。根据成本收益分析法, 企业需要不断地降低成本, 而所有成本中采购成本占据了大部, 从而进一步获得利润率。

2. 采购成本控制的理论基础

(1) 采购的基本含义

从狭义上理解, 采购指一个购买流程, 从最初的选择供应商, 分析比较到下订单, 然后签合同, 运输物资, 最后付款完成交易。而如果从广义上理解, 采购应被包含为企业发展战略的一部分。采购不单指为企业买了来原材料, 为下一步的生产做好了准备。采购更应该被表达为公司与外界供应商的一个媒介, 代表了公司与外界供应商进行交易, 甚至需要发展为长期的伙伴关系。

(2) 采购成本控制的基本含义

从前文我们已经知道采购成本控制的概念, 即最大化地降低生产成本。然而, 成本与收益总是联系在一起的, 如何在降低采购成本的同时又要提高收益才是企业需要思考的。随着现代采购成本控制理论的发展, 企业已逐步把焦点放在了成本效率上面, 也就是收益与成本的比值。名义上, 采购成本控制的对象为采购项目, 实则不然, 采购流程是由人来完成的, 能否为企业带来收益的大多数因素也是由人来决定的。这就需要企业把采购成本控制放在战略地位的高度, 给与它开拓市场的活力, 为企业赢得利润。

二、T公司现状分析

1. 公司简介

T公司是一家专业从事汽车零配件、五金、机械设备、汽车保修设备、电动工具等产品的进出口贸易公司, 在美国、欧洲、亚洲和澳大利亚均设有子公司。公司大约65%的销售额来自汽车零件, 但该公司也制造冷藏设备和切割机, 以及床、缝纫机等消费产品。

T公司是专门生产自动变速箱的企业, 成立于1945年。由T公司和博格华纳合资建立, 是T公司精机株式会社的子公司。丰田公司拥有T公司精机19.7%的股份, 因此T公司实际属于丰田之下。T公司的自动变速器产品序列十分丰富, 包括4挡、5挡、6挡、8挡均有涵盖。因为丰田参股T公司公司, 所以丰田旗下车型几乎也都是采用T公司的自动变速器。

2. T公司采购管理现状

T公司作为一家传统的汽车零部件制造企业, 每年用于采购零部件的成本占据了整个销售额的50%以上, 采购管理在企业中的地位变得举足轻重。T公司同时也是一个集成化的公司, 各地的子公司在采购管理方面都与母公司密切相关, 这就充分保证了客户资源, 避免了供货紧张的局面, 同时也为企业最大化地降低了采购成本。T公司拥有很多客户, 为了最大化借助集团的优势, T公司成立了中央采购部门, 对供应商和其提供的原材料进行分类, 由集团总公司对原料进行统一采购, 这样便可以获得更为优惠的价格和质量的保证。

然而, T公司事业处的经营方式却是自负盈亏的, 采购的款项由中央采购部门统一支付, 如果事业处在三年内从接到一个新客户开始, 一直处于亏损的状态, 它将被关闭, 无形中给T公司带来了压力与挑战, 也迫使其加大采购效率。

3. T公司采购成本控制现状

随着市场竞争日益激烈, T公司对采购业务也越来越重视。采购成本中, 原料和零部件的比例占据了大部, 还包含一些制造成本、人工成本, 如机器、生产线的费用, 仓储管理费用等。公司会选择至少三家以上的供应商, 进行选择和比较, 并提出报价, 当供应商报价与目标价格相差在5%以内时, 将呈报到上级部门进行决策。上级部门由采购总监、项目经理、研发总监和市场销售经理共同组成, 从供应商自身条件及合作伙伴关系、供货质量、供货周期、供货价格和售后等方面进行考核, 并作出决定。若不能得到及时批复, 则表示需重新议价或寻找新的更合理的供应商。待做出决策, 则与供应商签订合同, 并将信息进行反馈和分析。

三、动态环T公司采购成本控制存在的问题及成因分析

1. T公司采购管理在企业战略中的缺失

(1) 没有清晰的采购和战略目标

T公司早期进入中国市场, 面对的是相对宽松的市场环境, 只需保证客户的订货供给和当下流水线的产品生产。这样的局面一直延续到现在, 公司仅限于完成单笔的产品交易而并没有与集团的整体战略接轨, 直接导致的是公司竞争力的下降和品牌的丢失。在面对许多客户的时候, 出现了议价被动的局面。即使在采购汽车照明设备等一些核心部件时, 面对的是有着长久合作伙伴关系的供应商, 却仍旧没有议价的立场。其他的供应商即使有优质的核心产品原材料, 维持的却是短期的合作伙伴关系, 更不用谈讨价还价能力了。

(2) 采购队伍水平不够

出现这样现象的原因三点。第一, 公司在历史的发展中一味追求采购成本的最小化, 并没有重视采购人员的培养, 把更多的心思花在了供应商的选择上, 直接导致了采购人员的流失。第二, 公司并没有把采购这一流程摆在战略地位的高度, 也没有建立专业的采购人才体系, 包括采购人员的晋升制度、绩效奖励、职业发展规划等。第三, 缺乏专业的技术培训, 作为采购人员除了要熟知公司内部产品的特性、优劣势外, 还应知道市场的产品的供销情况, 加之流失了不少的采购人才, 这一局面变得愈加不可收拾。

2. T公司采购成本控制制度和流程问题及成因

通过上文我们得知, T公司采用的是中央集权和事业处分权的采购模式, 表面上看, 这无疑是一种不错的搭配, 但在深层次还是存在一些问题。中央集权的采购模式存在以下问题:第一, 使整个采购过程效率低下。因为中央采购和事业处之间的信息沟通需要通过多个部门, 这在时间上就耽误了。此外, 中央采购一般面对的是大批量的采购, 面对市场上变化莫测的需求关系, 相对来说是一种不灵活的采购模式。比如, 市场上急需一种产品, 或生产线上紧缺某一物料, 中央采购部门不能及时得到采购信息, 处理问题的时间得以延长。在商业市场上, 你输了时间就相当于失去了机会, 失去了利润。第二, 中央采购的方法相对单一, 采用大数量的采购和供应商议价, 去降低采购成本。通常情况下, 供应商在争取到订单后会发现这其间利润太少, 紧接着会抱着消极的态度应对供货, 要么延长供货期, 要么拒绝交货, 如此深受更大损失的反而是T公司。而事业处的采购体系在市场进行应用时, 出现了和供应商谈判处于劣势的情况。因为在采购数量上就不能赢得供应商的兴趣, 更不用谈议价能力了, 供应商只会为自己的利润最大化考虑, 根本不可能在议价上退步。

3. T公司采购成本控制方法的问题及后果

T公司在采购成本控制方法方面最大的问题便是过于关注采购价格, 从T公司的成长史上我们知道, 其并没有制定清晰的采购战略目标, 到后来采购订单与母公司的合作, 都是陷入了一味把采购成本控制在最小化的怪圈, 而少于关注物料的质量成本、交货期等方面。

如果这样的局面不加以控制。首先, 我们会在一开始就失去了有实力优势的潜在供应商, 不能得到很好的采购订单。其次, 使公司在物料的库存方面得不到很好的控制。若采购了多余的产品将造成库存积压, 占用公司的资金流, 使公司资金周转面临困难。还会占据仓库场地, 增加多余的仓库管理费用。若采购了不足的物料产品, 将会给生产线的带来不必要的困难, 使生产过程不协调, 操作不当等。现实中往往会出现这样的情况, 市场上急需一批货物, 而库存中却并没有足够的原料, 使得采购人员不得不着急地去找供应商订货, 甚至一次次地去催供应商发货。在这种情况下, 公司在不知不觉中失去了主动局面, 此时采购的物料非但没有折扣, 反而会被抬高价格, 失去成本优势, 无形中增加了采购风险。此外, 公司的采购能力将直接影响客户对我们的满意度, 在日益激烈的市场中, 若我们不能及时回应客户对产品的要求, 公司的形象将会大大下降, 给公司带来的无可挽回的损失。

四、T公司改进采购成本控制的对策建议

1. 确立采购管理在公司的战略地位

根据T公司进入中国市场这些年的业绩, 我们会发现以下不足, 首先在面对同行业的激烈竞争中, 失去了成本优势或技术差异性。其次在面对供应商的议价能力方面, 由于自身的采购管理战略有局限性和技术实力原因, 无发占据主动局面。基于以上原因, 公司制定了2020年企业战略前景, 从企业文化、战略设计、人才培养和战略合作四个方面提升公司整体素质, 并确立了120亿元人民币的年市场销售目标。在对待采购人才方面, 公司制定了以下对策: (1) 从人才市场积极寻觅采购人才。如此一来, 不仅可以节约培养时间, 还能带来新的技术和信息, 不同行业的供应商管理经验, 为公司创造财富。 (2) 从公司内部培养新的采购队伍。这样对员工来说也是一种激励作用, 使之熟悉公司的相关采购经验和流程, 加大对产品性能、优势、质量和价格等的了解, 为壮大采购队伍自添一份力。 (3) 对于已经寻觅或培养的采购人才建立晋升制度和岗位编制。业绩突出的采购人员将被提高薪水, 从而组建更有效率的团队来为公司服务。

为实现2020战略目标, 公司各职能部门都制定了与之相应的策略与对策。在采购业务上, 需结合公司全球化的采购优势, 根据中国国情去摸索采购策略, 在专业采购队伍的带领下, 通过降低供应成本, 保证产品质量, 减短产品供货期和维护好与供应商的良好关系, 来提高公司竞争力。

2. 完善T公司采购成本控制的制度

目前, T公司主要将采购成本控制在采购后期, 即发生在与供应商的议价上面, 而实际上我们可以在产品的研发阶段就进行控制。鉴于产品一旦设计完成, 其一半以上的成本就已经控制, 包括原料、工装、标准件和物流方案, 这部分是改变不了的, 虽然这期间我们投入了约5%的研发费用。所以我们需要大量的信息来控制在产品研发过程中的成本, 包括调查供应市场上产品的潜在需求量和竞争状态。这样公司在采购时才能占据主动场面, 否则当面对少数垄断供应市场和客户对产品的指定要求时, 只会加大成本。同时我们也可以实地考察供应商的物料制造现场, 提出建议改善生产工艺, 寻求互利的成本控制空间, 以此来降低公司的生产成本和保证供应商的利润。另外, 公司的设计方案都是保证在预定成本的控制下的, 当客户对已经设计完成的产品要求进行更改的时候, 我们也应该相应和客户变更报价。

3. 产品各阶段采购成本控制方法的选择

T公司在选择控制采购成本方法的时候, 从供应商和项目采购总成本两方面来进行控制。针对长期合作伙伴关系的供应商, 可以从以下途径来为公司寻求利润空间。第一, 直接透露给供应商欲支付的采购价格, 让供应商制定出相应的供货方案。第二, 在双方进行合同续签时, 可以将下次合作的要求提出, 例如产品质量的改进、采购价格的降低。第三, 针对供应商的供货方案, 公司的采购部门、产品研发部门、市场推销部门等需要进行分析和评估, 再做定夺。第四, 甚至可以与供应商一起研究并改进生产线, 以寻求双方共赢的利润空间。

项目采购总成本不仅包含购买成本, 还应包含运输成本、仓储成本、产品废弃成本、维护成本和检验成本。购买成本可以通过议价进行实现, 而运输成本则涉及到特殊产品的性质, 如需冷冻运输, 或者是由异地外购, 长距离的运输成本。若恰巧面临节假日的话, 还会有运输公司的时间延迟, 此时则需要采用空运备用方案。而质量成本, 应将供应商货物的货品残次率计算在内。若采购的不是产品而是用于生产线的模具, 则需要有一个调试期, 也就是试运营, 需要大量人力成本进行对机器的调试和优化。至于产品维护成本、仓储成本也是笔不小的开销, 机器的偶然损坏造成的生产线的停产, 仓库产品的人工管理等。

五、结语

采购是公司生存运营的一个关键环节, 不仅能给公司节约大量成本, 还能进一步提高公司的竞争能力。本文从T公司的采购现状开始分析, 以及公司存在的一些问题, 再到分析如何改进这些问题。其次, 根据公司的实际发展情况制定出合理的采购目标, 并要有公司合理的管理制度护驾保航, 才能降低公司的采购成本。最后就是公司人员的能力配备, 有了这些, 我们还要以长远的目光去看待公司的运营, 不能固步自封, 及时适时地去改进采购环节, 才能取得更好的佳绩。

参考文献

[1]钱玉琴.试论采购成本的控制[J].西梅山科技, 2004 (S2) .

[2]伍蓓等.采购与供应管理.浙江大学出版社, 2010:167—168.

3.医药公司采购工作总结 篇三

多家英国出版公司同意向独立书店组成的采购团在30本圣诞节主推图书提供更优惠的折扣。

这个由100多家独立书店组成的采购团，是在拥有六家书店的蒂姆·沃尔克提议后成立的。沃尔克认为，独立书店如果抱成团，就能在购书时获得更好的折扣。后来，他在出版商协会的小企业论坛上正式提出倡议，然后获得组团成功。

目前，已经有费边出版公司、哈珀·柯林斯出版公司和兰登书屋愿意向采购团提供50%到57.5%的优惠，而不是以往的45%优惠。30本圣诞节主推图书由20本新书和10本常销书组成，里面不乏畅销书。不过，也有一些大出版公司拒绝向采购团提供优惠折扣，如阿歇特集团。

采购团基本是一个品种购买1500本，其中500本是备货。参加采购团的书店，必须每个品种至少购买10本，而且所购图书必须放在最显著的位置。新书品种中，有半数允许退货，而且第一次订书后，可以单本添订。

贝塔斯曼雄心勃勃

图谋再次扩展

英国《金融时报》报道，一直看淡图书业的德国贝塔斯曼集团，最近改变了看法。首席执行官司冈特·蒂伦期望扩大集团的图书业务，而不是缩小其图书业务。

根据冈特·蒂伦的想法，图书是贝塔斯曼集团很想扩展的业务之一。他并不认为兰登书屋作为全球最大的英语出版公司有什么紧缩的必要，他说，在这个市场，利润只有大小之分。

冈特·蒂伦表示，集团六块业务都已经确定近几年的战略目标，因此在最近两三年里不太可能再进行什么整合。不过，对于网络，他觉得有必要重新考虑。

为总统选举美国中情局的热门书要提前出版

在布什总统承认美国中央情报局在全球设有秘密监狱后，美国圣马丁出版社将《魔鬼飞机:中央情报局的折磨程序真实故事》（Ghost Plane:The True Story of the CIA Torture Program）一书出版日期提前。该书由斯蒂芬·格雷撰写，原定于11月中旬出版，现定于10月17日出版。

圣马丁出版社之所以提前出版此书，是因为该书内容为总统大选的绝好题材。

在该书中，格雷告诉读者，他于2004年在《新政治家》上发文，说中央情报局使用飞机将恐怖分子从一个监狱运至另一个监狱。此次，他将透露更多的细节。

圣马丁出版社已经决定，首印该书40000册。

法国对总统候选人

萨尔科齐的图书展开调查

英国《独立报》报道，利剑已经向畅销书作家、政治家尼古拉·萨尔科齐挥去。法国内政部长、执政党人民运动联盟主席尼古拉·萨尔科齐,已经成为中右派在下届总统大选中的不二人选。而根据民意调查显示,在社会党人中,女候选人罗亚尔是唯一有可能击败萨尔科齐的人。

在社会党提出尼古拉·萨尔科齐利用其图书做不公正的总统选举宣传后，周末版《世界报》说，议会决定对此问题，特别是出版社在此书的制作和宣传费用上有无不正当行为。

自阐明萨尔科齐的立场一书《声明》（Temoignage）出版三周，该书就销售出20万册，并且印刷六次，名列图书连锁店畅销书排行榜前茅。

60年后纳粹时代的笑话问世

60年过去了，再讲纳粹时代的笑话，应该是安全的。

今年九月初，一本讲述纳粹时代流传笑话的图书，在德国上市了，这终于打破了德国长期以来的禁忌。作者说，这本书也说明当时德国人并不全是受希特勒的欺骗。

这本书描绘了当时的人是如何嘲弄纳粹高官，以及犹太人如何回应对他们的迫害情景。上个世纪50年代的历史学家曾经认为，当时的德国人被魔鬼希特勒的宣传所麻痹。而这本书则显示出，那时一些德国人就已经看穿了。

政治笑话并不是一种积极的反抗，但至少是一种被禁锢的公众愤怒宣泄。纳粹禁止对统治者的批评，此类犯禁案例一般都是被判警告或罚款。不过，到了战争末期，此类笑话往往会导致被杀。

德国图书销售业发生合并巨变

德国图书销售业最近发生巨变，两大图书销售巨头合并，导致原图书零售领头人塔利亚公司下跌至第二位。

德国最大的独立连锁书店集团胡根杜贝尔（Hugendubel）和万象出版集团（Verlagsgruppe Weltbild）经协商同意，将旗下图书零售业务合并,组成新的 DBH 图书销售公司。至此，DBH成为德国最大的图书销售公司，年销售图书约为6.21亿欧元, 共有451家分店，书店零售面积约为17万平方米。而原为德国最大的图书零售商塔利亚，年销售额为5.147亿欧元, 降到第二位。

4.公司后勤采购工作总结 篇四

有人所采购是一件非常累的活，并且吃力不讨好，但是我觉得采购却是一个有趣的活，工作对我来说可以锁是一个乐趣，不需要一直在公司从早呆到晚，只要我们只要能够掌握技巧其实采购也是一个简单的工作，并没有多大的问题，当然采购需要掌握的东西也挺多的。

当公司把采购的担子交给我，那时候感觉身上的担子并不容易完成，想要做完需要付出更多的努力做更多的坚持，才能够有结果，所以我也不敢大意，更不敢不重视，每天都在思考采购方案，思考对策，想着为了公司发展我必须要满足采购工作的需要，用合理的价格采购到公司需要的产品，这是我的责任，也是我想要完成的任务。

可是有时候做起来却并不容易，想要采购的产品如果要保证采购物品的质量，就会价格高昂，如果只希望物品低廉，就会出现所采购的产品质量不符合要求，这也给我们工作造成了很大困扰，但是这些都成为了必须要考虑的，为了完成采购任务，经常来往与各大市场，考察市场行情，了解市场价格，做好市场采购工作，完成采购任务，经常是一家不行去下家，一直到选择合适的公司去采购。

采购过程中我们不断要考虑到采购物品的价格质量，还要考虑到采购物品的运费等很多因素，不能随意决定，考验的是经验更考验的是我们的能力，同时要设计合理方案，就要做出调整，保证不会出现差错。经常会为了一个方案苦思数个月之久，因为公司的信任，公司的要求不容我们有任何轻视，一点出现了问题，我们不想后悔，更不希望给公司带来巨大损失，所以小心没打错，浪费时间总比浪费资金要强很多。

对于我个人来说这是磨砺也是一种享受，我喜欢奔走在大街小巷，喜欢在不同的地方工作，让我在工作中参观更多有趣的景色，我不会考虑工作太难不能解决问题，我考虑的是怎么用最简单的方式解决问题，让我可以有更大的进步，有更多的成长空间。

随着工作的进步，我也有了不错的发展，已经成为了一个有经验有实力的采购人员，经常在我手上达成几万几十万的大宗交易，给公司减少了开支，让公司有更多的时间去发展其他事业，这是一件非常不错的事情。

5.装饰公司采购工作总结 篇五

2009年我有幸加入公司，以前我是该的供应商，现在我成了该公司的采购员。我知道这是公司领导对我的信任，将我放到如此重要的工作岗位。所以我怀抱一颗感恩的心，本着“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则，在公司领导的支持及其他同仁的配合下，2009年共完成了

1、青岛国际动漫产业园及国际动漫节的采购;

2、饰品街店铺装饰及采购;

3、世纪美居招商办公室装修及采购;

4、集团及物业公司所需用品的采购；

5、上半年参与星之河舞池改造及维修；

6、世纪美居大量材料的询价；

7、公司零星采购等。各项工作执行情况良好。

通过一年多的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的差距。现将一年来的采购工作总结如下：

一、做到货比三家

在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家;还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我都会认真研究，商讨办法，千方百计去降低成本。

二、与供应商建立良好的合作关系

作为采购并不像常规所想的那样仅仅是打人电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。要想做好采购，首先要与供应商建立良好的合作关系，加强对供应商的管理，对每一位供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高

低。房地产是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此必须考虑怎样既能使供应商自始至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为我们服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。一年来，我公司与十余家知名企业建立良好合作关系，从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

三、加强材料、设备价格信息的管理 对采购的材料设备价格（包括询价）均已留底，保持了资料的完整性，以备随时查阅、对比。总得来说，2009年我真的很感谢公司给我提供了一个磨练自己的机会，更感谢公司一年来对我的信任和栽培!虽然我对工作尽职尽责，但终因经验不足，还有许多需改进的地方。在今后的工作，我将继续努力，以最优的业绩回报公司及各位领导、同仁们的支持与厚爱。2011.12.1篇二：装饰公司工作总结和计划 装饰公司2011年工作总结及2012年工作计划

辞旧迎新旧的一年即将过去，新的一年即将到来，现将2011年的工作虽存在的不足做以总结，并对2012年的公司工作进行计划安排。

一、总结过去找出不足

过去的一年里我们取得了一定的成绩，但工作中也存在着突出的问题，主要表现在以下几点：

（一）执行力不到位，使得一年的整体工作计划发展缓慢。

（二）缺少一名协调指挥、实施安排、检查督促工作的经理总监。

（三）人员结构整体年轻化、不稳定、流动性大。

（四）没有按工作流程执行，部门之间配合不够默契，团队凝聚力氛围不浓，员工的信心丧失和士气低落，对公司的发展长景不乐观。

（五）由于种种原因导致工程上拖延工期严重、工程服务质量未达到标准客户满意度降低，客户投诉时有发生。

二、满怀信心迎接2012 过去所有的成败都将成为历史。我们翻开的是崭新的一页，为了在未来的一年里能获得更好的成绩，我们要做好充分的准备满怀信心迎接2012年，为了共同拥有更好的明天而努力，为创造800万的业绩而冲刺。经营目标：800万 力争突破1000万大关！

服务宗旨：优质服务打造轻舟品牌，过硬的工程质量赢得客户口碑。八字方针：团结共赢求真务实

口号：12年北京轻舟工程质量服务年！

同样也是壮大的一年、收获的一年、腾飞的一年！

（一）压力变动力，在危机中找商机，牢固龙头地位

2012年在房产将处于疲软的影响下，我们装饰公司同样也要受到冲击，这无疑是对我们一个考验，如何保证客户进店量对市场部来说压力越来越大。市场部将在五一进行如下活动：1征集都市原创精品房，设计部配合在五一前做好准备，不打价格战（4万以上）2征集零利润样板间（4万以下）。还要在十一、周年店庆等黄金时间举办客户座谈会茶话会等多形式的优惠活动邀约客户，稳固我们轻舟在安阳装饰行业的地位。明年将重点主攻的小区：银鹭金博湾，上城公馆，榕树湾，华城国际，都市领地，绿城花园盛世龙郡，洹上名门，家天下，海兴御花园，建业森林半岛，水木清华，华富世家。需要回访的老小区：书香园，天域国际，华强城，龙悦湾，香洲明郡，香格里拉。年指标量分解： 自然进店及返单占20% 160万 电话营销20% 160万 市场部60% 480万月分解量：（进店量）1月份 0 2月份 30万（40）3月份 40万（50）4月份 60万（75）5月份 150万(200)6月份 100万(130)7月份 80万(100)8月份 80万(100)9月份 80万(100)10月份 140万(180)11月份 30万(40)12月份 10万(20)

（二）打造精干的设计团队 发挥中流砥柱作用

设计部门针对明年的工作提出了六个需要：需要提高办事质量和效率；需要重视各部门工作中存在的实际问题；需要重视协调工作；需要重视信息的重要性；需要重视督办工作；需要提高内部员工素质基础，加强团队建设。

工作重点：1设计团队建设。2建议开展分公司2—4个对2012年的预估： 设计部人员结构：a+b+c+?? a部分：

分两个部（设计一部、设计二部）每一部有两个设计工作室4人—6人。主力设计2人、优秀助理2--4人。

（注：每月每个工作室任务25万一季度一考核 全完成者“奖” 完成80%小“奖” 完成50%以下出工作室）b部分：

普通设计师5人能独立完成整套流程 任务一月3万 c分公司部分： 人员8--10人设计师 月产值任务30万

计算：a+b+c=145万月产值

季度考核计算：145万月产值*3=435万一季度(三)质量是公司的生命，质量是企业的效益 公司将2012年工作重点向工程质量要口碑,向客户满意度要品牌为主导思想，一切以工程质量和客户满意度为主，精心打造客户100%满意的精品工程。对工程施工过程中出现的问题及时解决，杜绝拖延工期，客户投诉电话要有记录落实及回访，最终客户满意程度。为确保工程的质量和形象，要增加优秀的施工队，对工程施工人员实行末位淘汰制。

（四）不断跟踪网络营销理念，维护和提升公司品牌形象。

在人员少工作量大的情况下继续做好搜集网络市场信息，针对不同客户群制订推广计划和目标，与各大行业媒体和协会保持良好的沟通和合作关系，利用各种媒体推广公司的产品。，配合市场部和设计部进行全年各阶段性的主题选题、设计、推广效果。同时通过网络沟通邀约客户来公司详谈。

（五）严格公司制度，加强全方位培训，营造和谐的团队氛围。

招聘工作。我们明年要不失时机地对设计师、家装业务员、电话营销等岗位进行不间断的招聘，采取选优淘劣的办法，春季市场上有大量流动人才，是公司招聘人才的黄金时间。我们要积极参加各院校的人才招聘会，同时通过网络对所需要的人才进行招聘。日常工作管理。加强办公设置的管理，对固定资产低值易耗品做到统一采购、保管、发放、登记，各部门需使用办公用品的可按审批程序领取。完善规范企业规章制度。及时准确地掌握各方面的工作动态，及时向领导反馈各方面的信息，负责督促、协调各部门认真贯彻执行公司的规章制度和上级命令。还要不断加强劳动纪律的监督管理。还要做好人事变动、出勤统计管理工作。薪酬管理。公司部门薪酬制度进行修订，除此外还对在公司工作连续工作的职工增加工龄工资、社会保险等项目，对业绩突出者或有特殊贡献的员工，实行物质奖励和精神奖励相结合的原则，给员工创造适合个人发展的空间。

员工培训。在激烈的市场竞争中，企业除了要有适应市场的发展战略外，更重要的要能发掘员工潜能，凝聚员工人心，激励员工上进。培训地点从室内扩展到室外，培训课堂走进部门、班组，培训形式由被动变为互动，开展了脑力与体力、智慧与耐力、部门与部门相结合活动，增强企业的凝聚力，通过培训把员工打造成一支综合水平较高的队伍。（培训计划详表）： 2012年轻舟装饰公司培训计划表（草案）篇三：装饰公司2010工作总结报告 咸宁嘉禾装饰公司2010工作总结报告

尊敬的钱俊雄总裁，集团的各位领导，各位同仁：

大家好！我谨代表咸宁嘉禾装饰公司的全体员工向各位致以诚挚的问候和良好的祝愿！衷心感谢各位领导及朋友们一年来对我们工作的鼎立支持！我受咸宁嘉禾装饰公司的委托，向尊敬的钱俊雄总裁，集团的各位领导，各位同仁作咸宁嘉禾2010工作总结报告及2010年工作计划报告。

2010年是中国房地产行业极具变化和挑战的一年，在宏观调控下，楼市在困难与机遇中跌宕起伏，呈现出复杂多变的一面。作为中国家居产业百强企业，被誉为“中部家装龙头企业”、“2009家居行业最具商业价值品牌”“中国装修品牌企业十强”的嘉禾装饰一直秉承“为人居服务”的企业理念，迎难而上、开拓创新，综合实力进一步加强，品牌价值稳步提升。咸宁也有幸成为集团实施特许经营连锁模式的首站，咸宁嘉禾公司在钱俊雄总裁及集团领导的正确领导下，在咸宁嘉禾全体员工的共同努力下，一直秉承嘉禾优秀品牌理念与服务精神，致力于为咸宁人民提供优质产品和优良服务，公司结合咸宁本土需求和新型理念。积极研发了“66666“和“88888”和谐家居产品，深受咸宁人民的青睐。在开业不到一年的时间，月签单过百万，成绩喜人，一跃成为了咸宁市装修行业的龙头企业。更于2010年12月喜被咸宁消费者委员会评为咸宁市第五届(2009-2010年)消费者满意单位。同行业获此殊荣的寥寥无几。此次咸宁嘉禾能够获此殊荣，代表了咸宁嘉禾获得了咸宁地产及同行全年的最高评定。更是咸宁人民对咸宁嘉禾的充分的肯定和认可。2010年，我们逆风扬帆取得了令人鼓舞的成就！一，企划及市场

2010年公司整合资金50余万用于公司各类广告投放，在户外大型醒目地段及要道和各大知名小区设立广告牌，在公交电视和的士投放电视广告及后显示屏广告。咸宁电视台，南鄂晚报，咸宁广播电台，咸宁新闻网，咸宁百度贴吧等知名媒体定期多次报道，公司2010共组织展会10余场，每月定期开设家装课堂，为客户讲解家装知识，为客户解惑。小区营销活动期间采用电视飞字，夹报，dm报纸，准客户飞信和短信群发等模式进行宣传。为准客户发放和邮寄内部报刊，效果十分显著。咸宁已建和在建楼盘共有40余座，在开盘起就定专人签定责任状对楼盘信息进行调研，通过多种渠道（开放商，物业工作人员及电工，电力，自来水公司，燃气公司工作人员）获知准客户信息资料，进行分析，由专职电话营销人员不定期跟踪服务，对开发人员及电话营销人员给予一定的激励考核政策，成效非常显著。较同行业，我们第一手资料又快又准又全。公司的文化建设如火如荼，公司积极响应咸安区团委的号召，成立了共青团组织，积极参与企业文化建设。多次组织员工聚会，野外写生，sk真人游戏等一系列活动，组织员工前往凤凰古城，一睹神秘面纱，增强设计灵感。积极号召员工参与“玉树不哭，我们与你同在”和看望灾区群众等一系列公益活动。咸宁知名媒体纷纷报道。我公司嘉禾通讯员不定期在内刊发表报道。让更多的客户认知嘉禾，了解嘉禾的企业文化。二，设计及工程

根据集团的要求以及本土实际的经济情况和同行业公司的对比，公司合理的制定全年的产值目标任务和每个月的产值目标任务，在全体咸宁嘉禾人的共同努力下，我们超值的完成了公司下达的各项任务。根据设计部门的实际情况，在集团中心的协助下，我们仿效本土同行业经验相结合的方法，制定了一系列适宜本土的规章制度及激励办法，并积极的引导设计师，不定期与设计师沟通，及时掌握设计师的心理动态，发现和帮助每一个设计师生活和工作上的困难。每天一小早会，每星期召开2次会议，每星期3下午设计师一起学习培训，交流经验及心得。对于公司出现的客户投诉问题，第一时间通知责任人，及时联系客户，必须要求当天解决相应问题。需会同其他部门一起的问题，由部门出具联络函，会同其他部门一起协调处理。每星期5下午召开公司周会，各部门一起对周工作进行一小总结，提出本部门一周以来的疑问，一起讨论分析问题。及时积极的理出解决问题的方案。保障各部门各项工作的顺利开展，效果显著。

根据集团2010年提出的和谐家居“现场就是力量”的口号，公司严把工程质量关，组织工程经理及工人认真学习和培训wdma超级工艺和国家相应行业施工标准，经考试优异后方可持证上岗。对每一个工地落实第一负责人，严格按照集团及公司要求，认真做好“弹放线、料等工、精量尺”等一系列工地形象工程工作。让客户和其他业主一目了然的认可嘉禾不同与行业其他公司精细的施工工艺及技术水平，良好的展示我们优异现场管理形象。制定一系列激励办法和处罚机制，对工程经理的回头单和优秀工地进行重金奖励。质控主管和工程监理和公司负责人不定期的经常性的对工地进行巡查。对发现问题的工地进行处罚并及时的拿出整改办法立即整改。核算员认真做好每一个工程的成本核算及决算工作。严格的控制单项工程的成本。使公司的利益最大化。工程材料安排专人对接及联系。确保材料的准时交付和使用。咸宁首家开通了“嘉禾百家工地直通车”。以工地为主导，引导客户参观我们的工地。质控和监理及工程经理详细讲解我们不同与其他公司的“差异化”内容，告之专业施工的优势。为公司争取了不少回头客户。三，客服及人力

客户服务是直接面向客户的一个重要窗口，是公司内外的沟通桥梁，更是衡量公司整体水准的一个重要依据。公司对每一个客服人员进行专业的培训，让她们认知工作的重要性和服务流程。牢记集团“客户满意度是检验我们工作的唯一标准”。积极响应集团的号召，认真开展“让工地开口说话，让笑脸鉴证嘉禾”等一系列笑脸工程。把客户当成自己的亲人规范服务，微笑服务。专人专项认真做好客户信息资源和工程档案袋管理工作。对于流失的客户，整理成表，认真仔细分析流失原因，虚心的总结经验。弥补公司的不足。定期对客户进行电话等一系列的回访，及时的掌握客户的动态。对于客户的投诉，一方面分析问题做好安抚和解释工作，一方面第一时间通知相关第一责任人并上报其领导，限时解决客户的投诉。至今，我们让咸宁嘉禾每一个客户最后都留下了最满意最感动的笑脸。

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业之间的人才资源竞争空前激烈，公司以集团和本土需求相结合的方式，设立了设计部，工程部，客服部，企划部，人力资源部和后勤保障部等多个部门。通过网络，电视和报纸等众多媒体大量的吸纳人才，多次参加地方劳动局和人力资源保障局组织的人才招聘会，为公司吸纳大批人才。根据公司结构图为公司合理配置了相应的人才并加以存档。建立健全了合法规范的人力资源管理制度，积极探索和完善员工薪酬分配制度的同时建立绩效导向的薪酬体系和持续激励的管理制度。建立和完善职业教育培训制度，加强资质管理工作。为提高整体素质，建立一系列培训制度及计划。为公司提供了充分的人力后勤保障。四，产品及材料

公司在研究与效仿集团研发的“77777”和“99999”的和谐家居产品的同时，根据本土需求和新型理念相结合的模式，联络了一大批知名的一线品牌，以低于同类材料的市场价及合作成交价的价格签定了联盟协议。成功的研发出适宜本土需求的“66666”和“88888”的和谐家居产品。深受广大客户的青睐。为客户赢得了时间和金钱价值的同时也可提前享受到快乐家装的乐趣。

6.公司采购部门年终总结 篇六

公司采购部门年终总结

公司采购部门年终总结

2010年的脚步已迈向身后，回想走过的脚步，深深浅浅一年时间，有欢笑，有泪水，有小小的成功，有淡淡的失落。2010年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在工作上廉洁奉公、务真求实。作为公司的采购人员，我树立“为公司节约每一分钱”的观念。积极落实公司采购工作的要点和完成钢厂协议量的计划。[莲~ ]坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。现将主要工作情况总结如下：

一、个人工作回顾

在公司领导及公司其他同事的配合与支持下2010年里在自己的业务单位江阴长达钢厂共完成采购一万六千多吨的计划量。虽然公司与江阴长达钢厂签订的协议量是每月3000吨，但在行情不稳定的情况下，长达钢厂每月每期都在打折，在这样的情况下我公司还是较圆1

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满的完成了与长达钢厂签订的协议量。

在五月到八月间，在部门领导销售思路的带领下我在本市市场里挨家挨户的发放我公司经营的中板与热轧卷板的宣传资料给市场商户进一步了解我公司经营的钢材品种规格的齐全和价格的实惠在取得一定成果后（期间市场其它商户在我公司拿货也较多）增加了一定的销售的数量。

期间在部门领导的安排下我与新进公司销售部的小陈同事一起去下游市场跑业务，在我们俩共同努力下也新增加了好几家用中厚板和卷板的厂，每月也有70-80吨的拿货量多的时候有一百来吨。我感受到只要肯出去真心努力的跑客户，总归是会有回报的。

平时每日电话询问市场各大经销商价格（对每日网上各地区报价如 上海杭州 南京 无锡等地的价格了解和电子盘、期货）。

也会帮着部门同事去市场商户那开提货单、送支票、收发票等一些事物。观察本市市场一些同行竞争对手的库存变化情况。

跟车送货（这样能让我做采购的第一时间了解到下游用户对一些产品规格的需求）。

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空下后我会去市场上与一些认识的商户探讨和分析行情走势这样可以进一步了解行业竞争对手的一些基本情况等等。

二、工作中的不足及需要改进的地方

通过这一年来，自己参与的各种工作，我认识到自我力量的不足。尤其是在与客户谈到一些棘手的业务问题时自己不知道如何灵活的处理时，我都在对自己进行反思，希望可以实现对自己的一些突破。我想要改变自己身上一些局限我自己展现的因素，改变原有的工作方式，要求自己在业务上达到最佳的状态。有时候我在默默的注视着自己，[莲~ ]对自己的一言一行又像一个旁观者在监督着自己，这些在我以往的工作经历中都是没有的，都是在自己遇到一些棘手的问题不能及时解决，才有所感悟后对自我的要求。我认为自己工作中的不足之处有：

（一）沟通不够

人和人交往，最大是真诚，相互理解和平时的沟通，善意的表达自己的想法。关键是你能不能用真诚去打动对方让对方接纳。我相信这句话是没错的，在以前也认为确实凭借着亲和力和真实、诚意便可以与同事顺畅交流，至于同事心态的多样化却没有认真去想过。在经历了一些事以后，才发觉同事的的心理具有很大的不确定性，尤其是在3

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工作中出现分歧对自己的想法也会存在犹豫，这个时候就需要沟通，反复的沟通，达到相互的理解和支持。而我在这个方面是做得不够到位的，我的沟通方式比较直接，不太会“引客入境”。我想这与我从事这个职业经历太浅、个人性格有关。我个人偏向比较直率的沟通方式，不善于迂回地表达自己的意愿和工作想法。在日后的工作中，我想要加强自己沟通技巧的变换尝试，适时运用恰当的方式方法完善自己在工作中的想法这方面的能力。

（二）工作中缺乏创新思维

不管是日常生活中还是工作中，人们需要相互协助，相互帮助，只有这样才能更好的干好工作，充分发挥每个人的潜力。通过这一年来，自己共同合作的部门领导和同事，他们都很热心的及时给予了我在工作上的理解和帮助，从而使我顺利完成了自己的各种工作。让我提高了对工作的谨慎态度，养成了凡事要问清楚，做事前想要有所借鉴的习惯，[莲~ ]本来这是件好事，但是却会产生一定反方向的影响，那就是缺少了创新意识。工作的积极性和主动性是建立在对工作负责的态度上，而不是建立充分地出色完成工作的基础上，这样变会限制自己主观新思维的发生。按部就班地去工作只是一名称职职工起码要做到的事，而他永远不可能成为一名优秀职工，真正的优秀职工是需要有创新意识，在工作方式、工作效率上的不断更新。对于这一点，我也需要在日后的工作中让自己慢慢转变，自我挖掘有利于工作开展的4

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思路。

以上列举的不足之处，是我自我反思后认为自身在工作中存在的问题和需要改进之处，在日后的工作，也希望公司领导和所有同事能够帮助我一同发现问题、解决问题。

三、今后提高工作水准的举措

2010年已过去了，面对2011年的工作，新的各项工作给我带来的是迷雾和无限遐想。在这里，我从个人的角度谈谈自己2011年要对工作的努力：

关键词一：蜕变

任何改变对于一个人都是艰难的。我也试图按照新的工作路径去改变一些态度、方式或思路。在这方面，我认为自己已经在慢慢尝试和接受新的转变，例如与各个部门、同事间的的工作配合，工作流程、方法的采纳等，但是仍然存在不足的地方。我的成长、工作和生活经历让我习惯性的去一个人完成某项事件或任务，这样的结果会有两种：要么顺利完结，要么被遇到的困难打到。因为一个人的能力、精力毕竟是有限的，而对自己尚在不具备成熟处理问题的条件下，个人的力量就更显单薄了。

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2010年对我来说，正确的蜕变很重要。要改变的问题很多，首先就是意识。纵观我们公司的发展历程，和其他同行的差距越来越大，如何定位我们这样的公司，如何多争取更多的业务，促进公司的发展。意识转变能反作用自己的行为。写出来分析是对自己的警示，提醒自己需要树立深刻的危机意识，认识到问题是蜕变的第一步。其次就是行动，在行动中时刻提醒自己在做什么，问问自己做的对不对，做的是否到位，怎么样才能做得更好。

关键词二：提高

公司的发展形势的客观原因不用过多描述，因为任何公司的发展都要经历这样那样的曲折道路，我想有部分来自自身原因，说明从我自身还有需要改进和加强的地方。这要求勤练内功，提高个人的专业知识和业务能力。对于我一个从公司采购员来说，勤练内功和提高专业知识、技巧是必要的。另外最重要的就是要扩大个人的信息来源和广泛的沟通技巧，全身心的投入到公司的各项工作。[莲~ ]

在过去的一年里，认识自我，找出差距，在新的一年工作中更要有大的进步，这一年里还是有很多不足之处，在新的一年里要吸取着前一年的教训，对业务知识活学活用，在新的一年里弥补去年的不足之处，全面提高自身素质业务水平，在以后的工作中有不足之处请领导6

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7.医药公司采购工作总结 篇七

关键词：TCO,模式,总拥有成本,采购成本管理,成本控制,供应商选择与评价

一、引言

在传统的采购模式中, 采购部门根据相关部门提交的采购申请, 制定采购计划, 按照原材料报价最低原则选择供应商进行采购, 对于原材料的质量, 尤其是原材料在采购及使用过程中所引发的检验成本、质量缺陷成本、停工成本、售后成本等则考虑的较少。这种只考虑价格的采购模式, 很容易导致供应商之间的恶性竞争, 难以保证所采购原材料的质量, 并且很难与供应商建立长期的、可持续的战略伙伴关系。显然, 传统的模式未能真实地反映企业发生的所有采购成本, 这可能使得企业据此对供应商进行的选择与评价造成一定的失误, 进而增加企业的采购风险, 使得企业不能有效地进行采购成本管理。

鉴于此, 本文引入总拥有成本 (Total Cost of Ownership, TCO) 的概念。总拥有成本由显性成本和隐性成本构成, 其中, 显性成本由原材料成本、运输成本、储存成本构成, 隐性成本由质量检验成本、质量缺陷成本、供应商的选择与评价成本、采购员工的培训成本等构成。因此, 本文拟将采购过程中发生的质量检验成本、采购管理成本、质量缺陷成本等隐性成本纳入采购成本管理的范畴, 分析原材料采购过程中的总拥有成本, 并将总拥有成本应用于SMIC公司锡锭的采购管理中, 通过建立锡锭的长期成本监测模型, 降低企业的采购成本。并根据总拥有成本最小的原则, 合理选择与评价供应商, 提升企业的整体竞争力。

二、TCO的国内外研究现状

TCO旨在计算采购过程中所发生的真实成本, 包括上文提到的显性成本和隐性成本。当前, 大多数企业的采购成本管理只注重显性成本的控制, 而忽视了对隐性成本的有效控制与管理, 然而, 随着企业间竞争的加剧, 对一个企业而言, 隐性成本的控制对于企业的可持续发展具有越来越重要的意义。

(一) 国外研究现状

1. TCO概念的提出。

1993年, 丽莎·埃拉姆 (Lisa M.Ellram) 和苏·斯法尔德 (Sue P.Siferd) 在企业物流杂志 (Journal of Business Logistics) 上发表了“采购:总拥有成本概念的基础 (Purchasing:The Cornerstone of The Total Cost of Ownership Concept) ”一文。文中, 丽莎·埃拉姆首次提出了总拥有成本的概念, 她认为, TCO是企业进行采购活动时, 与该项采购相关的原材料的订购、验收、保管、使用及缺陷处置的全部成本。同年, 她在另外一篇文章“总拥有成本:元素及实施情况 (Total Cost of Ownership:Elements and Implementation) ”中, 进一步阐述了企业采购成本管理中应用TCO应该考虑的相关成本要素, 以及TCO在企业采购中的具体应用问题。

2. TCO应用于供应商的选择问题。

菲利普·鲁道夫 (Filip Roodhooft) 等人也对TCO进行了研究, 他们的研究侧重于如何利用TCO进行供应商的选择问题。他们以案例企业的实际采购资料为研究对象, 通过作业成本法收集了与TCO相关的成本因素, 运用实证分析方法建立了TCO的模型, 并运用该模型选择与评价供应商。丽莎·埃拉姆虽然提出了采购成本管理中应用TCO的很多理论, 却没有建立相关的数学模型。菲利普·鲁道夫等人首次创建了基于TCO的数学模型, 从定量的角度对TCO进行了研究, 并利用TCO模型对供应商进行评价与选择。

塞格尔·德格拉夫 (Zeger Degraeve) 和菲利普·鲁道夫 (Filip Roodhooft) (1999) 应用作业成本法 (ABC) 并基于TCO工具进行采购成本管理, 建立了原材料采购的数学分析模型, 并应用该模型对案例企业实际情况进行分析评价。同年, 在他们所研究的另外一篇论文中, 对之前的两个案例企业的采购成本管理进行了进一步的研究, 详细论述了企业如何计算TCO的各成本, 并比较各供应商的总拥有成本, 从而进行供应商的选择与评价。

3. TCO应用于战略成本管理。

丽莎·埃拉姆 (Lisa M.Ellram) 和苏·斯法尔德 (Sue P.Siferd) (1998) 在研究战略成本管理过程中, 也运用了TCO的概念, 并基于此对11家案例企业进行实证研究, 研究表明:在企业采购成本管理过程中, 应用TCO工具能够明显降低企业的采购成本。文中, 她们还提出TCO在企业实际应用中出现的一些问题, 并针对这些问题提出了相应的解决措施。乔治·斯蒂森 (George A.Zsidisin) 、丽莎·埃拉姆 (Lisa M.Ellram) 和杰弗里·奥格登 (Jeffrey A.Ogden) (2003) 认为企业长期的战略成本研究包括以下三项管理活动:TCO成本研究、供应商成本的降低、目标成本法的应用。同时, 他们研究了采购成本管理与这三项管理活动的关系。研究表明:采购部门的地位、对工作的负责任程度和TCO成本研究、供应商成本的降低、目标成本法的应用之间存在着显著的正相关关系;采购部门的目标与企业目标的一致程度与TCO成本研究正相关, 但不显著, 跟供应商成本的降低、目标成本法的应用存在着显著的负相关关系。

4. 在作业成本法中应用TCO。

1995年, 丽莎·埃拉姆 (Lisa M.Ellram) 发表了“作业成本法和总拥有成本:重要关系”一文, 论述了TCO与作业成本法之间的关系。她认为, 由于总拥有成本涉及企业采购过程中所发生的所有成本, 采用作业成本法能够比较清晰地分析与计算这些成本因素, 从而做出合理的采购决策, 例如采购数量及采购时间的确定、供应商的选择、各供应商份额的分配等等。至此, TCO工具开始与作业成本法联系起来。

(二) 国内研究现状

1. TCO应用于评价和选择供应商。

徐哲、冯喆 (2004) 应用作业成本法 (ABC) 并结合TCO工具, 对供应商进行评价和选择。他们利用菲利普·鲁道夫 (Filip Roodhooft) 和约瑟夫·科林斯 (Jozef Konings) (1996) 创建的模型进行采购成本管理的研究, 并对各供应商所提供产品的缺陷所引起的采购企业必须付出的额外成本进行比较, 以此来进行供应商的选择与评价。最后通过分析采购产品的特点, 应用TCO工具, 选择出若干个最优供应商, 并对其采购额进行最优配置。该方法弥补了菲利普·鲁道夫 (Filip Roodhooft) 和约瑟夫·科林斯 (Jozef Konings) 模型的不足, 能够为采购企业选择出几个最优供应商, 并能据此在每个供应商之间进行采购份额的最优配置。史学锋、徐国华 (2005) 认为菲利普·鲁道夫 (Filip Roodhooft) 和约瑟夫·科林斯 (Jozef Konings) (1996) 的模型只考虑了现有供应商, 而对于潜在的供应商却未涉及。因此, 他们对该模型作了改进, 建立了多阶段混合整数规划模型, 该模型既可以选择某个阶段的供应商, 也可以对多阶段的供应商进行选择, 从而使整条供应链达到最优化。

2. TCO应用于采购成本管理。

陈志祥、马岚 (2006) 将TCO应用于采购成本管理过程中, 应用的结果表明:企业在采购中不仅仅要考虑原材料价格, 还应对成本进行全面分析, 并将供应商的成本分配到相关产品上去, 然后找出影响成本的关键因素, 以降低这些因素的成本。他们将该理论应用到国内的一家制造企业, 综合考虑采购过程中发生的价格成本、运输成本、关税、库存成本及质量成本, 运用作业成本法计算TCO的成本构成, 并据此提出降低采购成本的策略。

鉴于以上方法, 本文将TCO应用于企业的战略型采购物资的成本管理中, 建立基于TCO的长期成本监测模型, 并据此进行供应商的选择与评价。

三、基于TCO的采购成本管理分析法

(一) 采购成本管理

采购成本管理, 是为保证企业物资的供应, 对采购活动进行计划、组织、协调和控制, 在保证产品质量的前提下, 选择合格的供应商, 遵循成本最小化的原则, 购入计划数量的产品和劳务所采取的管理活动。采购成本控制主要包括三个方面, 即避免不必要的成本支出、控制必要的成本支出、获得额外的成本收益。具体来讲, 采购成本管理主要包括五个方面。

1. 适当的采购价格。

原料的价格应遵循公平合理的原则, 从横向和纵向角度综合考察原材料的采购价格, 避免价格过高和过低情况的出现。价格过高, 会增加企业的成本, 导致企业在竞争中处于不利地位;反之, 价格过低, 会迫使供应商降低产品的质量, 导致隐性成本的增加。同时, 保持合理的价格, 会使供需双方形成双赢的局面, 有利于供需双方的长期战略伙伴关系的形成。

2. 合理选择供应商。

企业采购活动中对供应商有两种选择方法:第一, 从原有供应商处采购, 在这种情况下, 应该在综合价格因素的基础上, 选择供货及时、产品质量好的供应商;第二, 选择新的供应商, 企业选择新的供应商时应重点考察供应商的资质及声誉, 并对供应商的产品进行全面的检验, 优先从潜在供应商名单中选择。

3. 原材料质量的选择。

企业在选择所采购的原材料时, 并不是质量越优越好, 品质太好, 不但采购成本升高, 而且会造成不必要的浪费。反之, 质量不好, 会造成相关隐性成本的增加。因此企业应该综合考察各种成本因素, 进行原料的选择。

4. 在合适的时间采购。

采购时间的选择对于企业进行有效的库存管理至关重要。采购时间过早, 导致原料积压, 占用过多的现金流和仓储成本;反之, 会导致生产的延误, 耽误客户的订单。

5. 按计划数量采购。

在企业的采购成本管理中, 采购计划的制定至关重要。如果采购过多, 会占用企业大量的现金流, 并且, 对于保质期短的原料, 还会产生使用不及时而导致的浪费现象的发生;相反, 采购数量过少, 会增加企业的采购次数, 进而增加运输成本及采购管理成本。

(二) TCO的概念

TCO (Total Cost of Ownership) 是企业采购一件商品时, 与该商品相关的订购、验收、保管、使用及缺陷处置的全部成本。TCO作为一种计量工具, 其目的是计算与一项采购活动相关的所有成本, 并据此对供应商进行选择与评价。丽莎·埃拉姆 (Lisa M.Ellram) (1993) 首先提出TCO的概念, 将其定义为与采购商品相关的所有活动发生的成本。

(三) TCO的计算公式

总拥有成本, 除了原材料本身的价格外, 还包括:运输成本、检验成本、采购管理成本和质量缺陷成本 (这里包含质量缺陷导致的返工原材料成本和人工成本) 。

C:TCO总成本 (元) ;W:原材料的重量 (吨) ;P:原材料的单价 (元/吨) ;T:运输单价 (元/吨) ;Q:质量检验成本 (元/吨) ;M:采购管理成本 (元/吨) ;D:质量缺陷成本 (元/吨) 。

在这些成本中, 有一类成本是可直接获得的, 比如, 原材料本身的成本, 运输成本, 这类成本为直接成本。另一类是间接成本, 是指不能直接获得的成本, 可以通过其他因素间接获得, 如质量检验成本、质量缺陷成本等。因此, 根据以上分析, 可以总结出TCO分类, 如表1所示。

(四) TCO模式下采购成本管理的特点

1. TCO是一种研究长期采购成本管理的工具, 而非短期的、只考虑原材料价格的工具, 用于全面评估采购的真实成本。首先, TCO成本包括采购过程中的所有成本;其次, 在应用TCO对一项特定原材料进行采购时, 采购部门必须全面考察供应商的资质;最后, 要准确计量采购原材料的TCO成本, 采购部门必须懂得并能计量所有与采购活动相关的成本。

2. 应用TCO工具可以准确地对供应商进行选择与评价。在选择供应商时, 除考虑价格因素外, 还应将供应商能否及时交货、供应的原材料质量纳入考察范围, 即通过计算各供应商的TCO成本, 对供应商进行优胜劣汰。

3. TCO工具要求公司管理层全面考察与TCO成本相关的部门及成本具体发生的环节, 通过分析发生成本的具体环节, 管理层可以辨别哪些环节为公司创造价值, 哪些环节不创造价值或者创造比成本更低的价值。据此, 公司可以考虑进行技术创新或流程调整。

4. 应用TCO工具对企业的采购成本进行全面系统的分析, 据此, 企业可以与总拥有成本最低的供应商建立长期的战略伙伴关系, 从而能减少供应商的数量, 降低企业的供应商管理成本。并且在采购过程中, 能够简化企业与供应商之间的采购流程, 缩短供货时间, 降低存货管理成本, 进而提高采购成本控制的效率。

四、总拥有成本在SMIC公司采购成本管理中的应用

(一) SMIC公司采购成本管理的现状及存在问题

1. 现状分析。

该公司是一家中日合资企业, 主要从事焊锡棒、助焊剂、焊锡丝等电子材料的生产。本公司的采购量和采购金额最多的原材料之一是锡锭, 因此, 本文将锡锭看作本公司的战略型采购物料。选择锡锭材料作为TCO的研究对象, 同时将锡锭的三家供应商纳入本文的研究范围。

2. 存在的问题:

一是缺乏供应商管理统一标准。公司目前尚未对现存的供应商进行战略细分, 即未将供应商划分为战略合作伙伴、长期合作伙伴、一般性伙伴和交易型伙伴等类型, 也未能采用统一的标准来选择供应商, 未能对潜在的供应商进行标准化的管理, 忽视了供应商队伍的建设和维护, 而是强调短期行为。二是未建立标准的供应商选择评价体系。随着公司业务量的增长, 锡锭供应商从最初只有一家增加到三家。但是在对供应商进行评价考核时, 主要凭借采购人员的主观印象, 客观的、能够量化的考核标准尚未形成。三是忽视原材料价格之外的成本。在当前的采购过程中, 公司对供应商的选择仅仅根据原材料价格的比较, 而没有考虑原材料采购及使用过程中发生的其他成本。

(二) TCO在SMIC公司采购成本管理中的应用

1. 构建采购成本管理的TCO分析数学模型。

根据以上分析, TCO总成本C=W× (P+T+Q+M+D) 。首先, 定义如下变量:

(1) 质量缺陷率。缺陷产品重量占产品总重量的百分比。

其中, Kq:质量缺陷率;WD:缺陷产品重量;W:产品总重量。

(2) 质量检验成本。质量检验成本由基本检验成本以及由于发生质量问题, 造成的额外检验成本组成, 另一方面, 基本检验成本又由公司内部检验固定成本和第三方检验成本组成, Q'=Q1+Q3rd。其中第三方检验费用固定, 公司每年将各个供应商提供的产品送检一次, 每次检验费用为3 000元。综上分析, 质量检验成本可以表述为:

Q':基本检验成本;Q1:为公司内部检验固定成本;α:产品缺陷率对成本的影响系数;Q3rd:第三方检验成本。

具体地, 公司内部检验总成本:

(3) 采购管理成本。采购管理成本由两部分组成, 一部分是与采购活动相关的直接成本Mg, 还有一部分是由于原材料质量缺陷造成的管理成本, 与缺陷率成正比, 可以表示为:Mg×β×Kq。所以, 整个采购管理成本为:

β:缺陷率对采购管理成本影响系数。

(4) 质量缺陷成本。质量缺陷成本包括材料成本和人工成本, 与质量缺陷率成正比, 可以表达为:

D:质量缺陷成本;μ:缺陷率的质量成本系数;γ:缺陷成本系数。

2. 模型中相关系数的确定。

根据上述分析, 与采购锡锭相关的各成本的表达式已经确定, 接下来确定这些公式中存在的参数。本文将根据SMIC公司2010-2012年的历史采购数据 (表2) , 使用SPSS工具拟合这些参数。

(1) 供应商相关的参数。将TCO成本表达式展开。

在上述公式中, P、T、Kq是由供应商的生产水平、地理位置以及管理水平决定的, 是与供应商相关的参数;其他参数α、β、μ、γ可以根据公司历史数据进行回归分析获得。

(2) 公司年度内部检验参数确定 (表3) 。因为Qin=Q1× (1+α×Kq) = (Q1×α) ×Kq+Q1。在该公式中Q1、α相对固定, 可以将Qin看作Kq的函数, 即Qin=F (Kq) , 令Y=Qin, X=Kq, 可得到:

在该公式中, 历年的Y=Qin和X=Kq都是已知的, 使用SPSS软件对上述模型进行一元线性回归分析, 结果如表5, 由表5可得:Qin= (Q1×α) ×Kq+Q1=22583.73Kq+62.69。

(3) 采购管理参数确定 (表4) 。由公式 (5) M=Mg× (1+βKq) =

单位:万元

表中数据来源于SMIC公司 (β×Mg) ×Kq+Mg, 令Y=M, X=Kq, 可得到:

各年度检验费用与缺陷率

由表2可得到表4数据。

使用SPSS软件对上述模型进行一元线性回归分析, 结果如表5所示, 由表5可得:M= (β×Mg) ×Kq+Mg=37 869.39 Kq+38.26

(4) 质量缺陷参数确定。由公式 (6) D=Kq× (μP+γ) , 令Y=D/Kq, X=P, 可得到:

使用SPSS软件对上述模型进行一元线性回归分析, 结果如表5, 由表5可得:D=Kq× (μP+γ) =Kq× (0.084P-29.265) 。

3. 锡锭的TCO公式。由以上分析, 我们可以得出TCO相关的各参数值。因此, 可以得出以下结果:

从中可以看出, 只要知道供应商的锡锭报价、运输费用以及该供应商的质量缺陷率, 就可以计算其TCO成本。

4. SMIC公司各供应商的TCO成本分析。

根据上节的锡锭TCO公式 (7) 及SMIC公司的相关数据可以算出每年各供应商的TCO成本, 如表6所示。

通过对以上数据的分析, 可以得出本公司2010-2012年从三家供应商处采购锡锭的缺陷率及TCO总成本对比情况。可以分析得出:HX和YX的缺陷率较低, 锡锭质量好, MY的缺陷率最高即公司生产产品的隐性成本最高。而YX的TCO相对较高。因此, 本公司应该制定如下锡锭采购策略:对MY公司提出整改策略, 在质量达到公司标准前, 暂停采购;保持与HX、YX两家供应商合作;选定HX作为锡锭的主要供应商, 与其建立长期战略伙伴关系。

通过以上实证分析, 可以看出在成本管理中, 应用TCO工具, 能够全面考察采购过程中发生的所有成本, 据此制定的采购成本管理策略更有效。在以上案例中, 本文全面分析了锡锭在采购前、采购中和采购后的所有相关成本, 既包括采购时实际付出的成本, 又包括产品质量缺陷等导致的隐性成本, 从而可以更加全面地计算企业在采购过程中所发生的所有相关成本, 为企业正确选择供应商提供了客观的依据。

SMIC公司可以将公式 (7) 作为锡锭的长期采购成本管理模型, 根据此模型, 只要得到某一供应商的锡锭报价、运费报价, 以及原材料的缺陷率, 便可以计算其TCO成本, 并据此决定是否从该供应商处采购及具体采购数量。

在公式 (7) 中, 原材料的价格及运费较容易获得, 但是原材料的缺陷率是一个难以确定的变量, 由于采购前我们很难确定本次采购中产品的缺陷率, 因此, TCO成本确定的重点与难点就在于对原材料缺陷率的确定。对于成熟的供应商, 可以根据原材料的历史采购数据进行计算, 作为本次计算TCO成本的原材料的缺陷率;而对于新的供应商, 目前还无法获知原材料的缺陷率。此外, 各个供应商的缺陷率及其他参数也会不断发生变化, 因此, 企业需要定期依据以上方法, 对各个参数进行重新估计, 以使TCO模型的变化符合企业的实际状况。

五、结论及展望

在企业的采购成本管理过程中, 相对于只考虑原材料价格的成本管理, 应用TCO工具, 运用基于TCO的长期采购成本管理模型, 定量的对企业采购过程中发生的所有成本进行分析, 能够清楚地了解采购过程中发生的真实成本, 为公司的成本控制提供更好的方法。应用TCO方法除了考虑原始采购价格、运输费用之外, 还必须考虑所有与采购活动相关的隐性成本, 因此, TCO为企业正确选择与评价供应商提供了一种客观的方法, 为企业进行采购成本管理提供了科学的依据。

尽管TCO成本已经逐渐得到许多学者的认可, 并且很多大公司在采购成本管理中也都开始运用, 但它在具体应用过程中还存在一些问题, 仍需要进一步地完善和改进。例如, TCO涉及到的成本很多, 这对成本数据的分类、汇总和核算提出了一定的要求。因此, 为使TCO模式下采购成本管理的应用得到进一步的发展, 采购成本数据的收集、核算技术的提高至关重要。

参考文献

[1] .徐哲, 冯喆.ABC法与数学规划相结合对供应商选择问题的研究[J].科技管理研究, 2004, (4) .

[2] .史学锋, 徐国华.一种基于作业成本法的多阶段供应商选择方法[J].现代电子技术, 2005, (4) .

8.医药公司采购工作总结 篇八

[关键词]医药商业企业 集中采购

[中图分类号]R97

[文献标识码]A

[文章编号]1672—5158（2013）05—0414—01

一、医药商业企业采购模式的选择

目前，我们的医药商业企业采购模式（从集中度角度讲）主要有：集中采购、分散采购、混合采购模式。各采购模式均有各自有优缺点和适应的企业经营模式。

总体上，集中采购优点在于能够提高企业采购话语权，降低采购成本和采购费用，并且便于内部管理，有利于公司整体利益最大化。这种采购模式适合经营规模较大、采购能力强的企业。

分散采购优点在于对销售反映速度快，采购流程、环节简捷。但是，公司采购对供货商不能形成合力，特别是在医药商业中，不容易在供货商的供货价格、付款条件、其它优惠条件（如折扣折让、返点返物、供货商提供费用支持等）等形成整体话语权，并且有可能产生更多的采购环节的经济问题。这种采购模式适合于销售部门分散、经营规模较小的企业。

混合采购即既有集中采购又有分散采购、集中采购和分散采购现结合的采购模式。从理论上讲，这是一种比较科学合理的采购模式。在实际工作中，往往经营初期实行的是集中采购和分散采购相结合的混合采购模式，随着时间的推移，公司又逐渐回归到分散（分部门、甚至分个人）采购模式中了。

大型公司医药商业采购过程涉及的贸易形式既有纯国内采购又有国外采购，涉及的品种既有长期区域总经销又有一般临时销售，既有合同协议采购又有临时性采购。对于采购人员来说既需要丰富的国内医药经验又要有丰富的外面业务经验，对个人素质要求较高。另外，公司医药商业经营规模已经达到大型医药商业企业规模。在这种情况下比较适合集中采购模式。

第一，在医药生产企业和终端医院都处于强势的情况下，行业内采购价格和销售价格非常透明，也就是说，留给医药商业企业的正常利润空间基本固定的。所以，对于大型医药商业企业，在集中采购模式下，大大提高了采购话语权，即使医药生产企业在供应价格上不直接提供优惠，但是在付款期限、折扣折让、返点返物、医院开户费用等方面会提供支持等。

第二，从企业管理角度出发，集中采购是打破个别医药公司业务经营过程中长期存在的“从药品生产源头到药品最终客户长期被个别人员掌控、业务人员离开公司产品和客户都被带走”经营管理魔咒的重要手段。

第三，有利于降低分散采购中，个别人员或个别部门的采购舞弊行为。如：为了个人或部门利益“压货”、截留采购返利等等。

二、集中采购具体操作方式简介

各销售部门根据年度经营预算编制本年度采购计划，由采购部汇总，并以此为基础编制公司总的年度总采购计划。

（一）公司享有总代理、总经销、一级（二级）商、区域经销商及长期、年度销售协议等的产品和政策性产品的采购，采购部门按照相应的合同条款约定执行。采购部门同时要积极争取对公司更有利的条件。

（二）代理业务（包括代理进口、内贸代理等）采购：按照代理商的指定直接采购执行，并积极为代理商争取优惠条件、提供专业的服务。

（三）日常产品采购：以年度销售计划为基础，以销售进度为主要依据确定采购数量和采购时间，保证销售需求及合理的库存。

（四）“战略性”采购和公司“压货”：对于带有“战略性”意图（如预计价格将会出现大幅度波动、企业之间战略合作、国家储备等）的采购以及配合生产厂商、上级供应商等在特定时段进行的“压货”（以帮助生产商、上级供应商完成销售计划——这种现象在医药商业行业常有发生），应按照有关精神和约定，由相应部门审核报公司领导逐笔审批。

（五）新产品采购：由公司单独审批采购。

三、采购部门考核

（一）药品集中采购原则：适时、适价、适量、适质、适地。即：在适当的时候以适当的价格采购适当数量并且质量合适的医药产品存放在合适的地点（京内外仓库）。

适时：采购须按照销售计划满足销售部门对产品的时间性要求。

适价：1、采购价格原则不得高于原来已经达成的采购价格（如总代理总经销、一级（二级）商、区域经销商，长期、年度销售协议等产品和政策性产品采购价格以及代理业务约定的价格。

2、日常临时采购价格从优。

3、争取更多的优惠价格条款（如：折扣折让、返点返物、生产厂商或供货商提供费用支持等）和合适的付款方式（如：压批付款、后T/T、国内外信用证、远期银行承兑汇票、商业汇票等）。

4、采购费用降低。

适量：1、采购数量符合合同协议要求。

2、采购资金总量控制。

3、符合最佳经济批量，加快存货周转。

适质：1、符合国家相关法律法规要求及行业标准（如：GSP、GMP要求）。

2、符合客户要求。

适地：1、产品原产地（包括生产厂商、供货商等）符合要求。

2、存货地点（京内外仓库）符合国家相应要求，并且储运经济快捷。

（二）具体考核指标

对医药商业企业采购考核指标要着重关注存货周转速度及其资金占压问题、采购计划完成及采购优惠问题等。主要考核指标有：存货周转率、存货资金占用总额、采购计划完成率、采购优惠总额、商品合格率、采购费用率、供应商维护与新品引进开发等。

存货周转率：是指销货成本对平均存货的比率。

存货周转率越高，说明企业经营效率高，库存存货适度，存货转化为现金的速度就陕；存货周转率低，则说明产品积压或采购过量，应及时采取措施加以处理。公司可以根据同样业态的公司平均水平和公司预算初步确定存货周转率基数。

存货资金占用总额：根据公司经营预算情况和整体资金状况，核定公司存货资金占用总额（库存上限），进而核定主要产品存货金额。

采购计划完成率：实际采购与年度、月份采购计划比率。

商品合格率：合格采购品占全部采购额的比率。

采购优惠总额：由于集中采购取得的优惠总额（如折扣折让、返点返物、供货商提供费用支持等）。

采购费用率：采购费用占总采购额的比率。

供应商维护与新品引进开发：期初确定对供应商维护计划，确定一定的新品引进开发品种，期末进行考核。

鉴于个别公司医药商业刚处于规模发展阶段，并且医药商业经营（特别是医院纯销业务）大部分是在刚购并进来的医药商业企业中开展。与此同时，商品采购范围包含国内国际两大市场、经营『青况比较复杂。所以，在实行集中采购模式初期，对采购部门的考核指标以简捷方便、便于操作管理为主，初期可以用：存货周转率、存货资金占用总额、采购计划完成率、采购优惠总额几个主要考核指标。

由于一般医药企业都通过了GSP、GMP认证，同时相对于其它产品来讲，国家对药品、医疗器械等产品监管要更加严格，所以，尽管商品合格率在采购管理中极其重要，但是作为医药商业企业，建议暂时还不要将商品合格率作为采购部门主要考核指标。

其次，公司实行全面预算管理，年初对各部门费用已经进行了预算，所以，集中采购部门采购费用率总体上已经锁定，所以建议采购费用率也可暂时不作为主要考核指标，但是可以对具体产品（类）核定采购费用率；

（三）考核指标基数的确定

考核指标基数主要依据同行业情况和公司历年经营中采购状况确定。同时，我们不能忽视在从事医药商业经营又兼有（目前还有一定份量）进口（包括代理进口）等业务得到特点。对每个考核指标基数的核定，可以参考上述存货周转率指标核算方法，最后由公司进行综合评价确定。