企业文化考评体系

企业文化考评体系（共9篇）

1.企业文化考评体系 篇一

云煤一矿党发„2011‟号

签发人：

关于印发《云盖山煤矿一矿企业文化建设考

评方案》的通知

各支部、单位：

为深入贯彻落实河南煤业化工集团企业文化体系，进一步改进文化建设方法，加快推进企业文化建设，持续提升企业文化境界，按照永锦能源企业文化建设有关规定，结合矿井实际，现印发《云盖山煤矿一矿企业文化建设考评方案》，请认真贯彻执行。

中共河南永锦能源有限公司云盖山煤矿一矿总支委员会

2011年8月2日

云盖山煤矿一矿

企业文化建设考评方案

为认真践行河南煤化集团优秀企业文化，大力推进“文化兴企、文化治企、文化促企、文化树企”工程，进一步提升广大员工认知、践行企业文化的积极性、主动性，激发企业内生动力，打造新的核心竞争优势，推动持续安全高效发展，按照永锦能源企业文化建设有关规定，结合矿井实际，特制定本考评方案。

一、领导小组

组长：

副组长：

成员：

企业文化建设考评领导小组下设办公室，办公室设在矿办公室。办公室主任由兼任，副主任由兼任，考评人员由办公室相关人员组成。

二、考评对象

所属各单位、各科室。

三、企业文化建设目标

1．理念认知认同目标。员工对河南煤化核心理念认知率、认同率达到85%以上，对企业满意度达到90%以上。

2．文化促进管理目标。以河南煤化核心价值观为指导，与“三化”管理有机融合，优化管理流程，明确工作职责，强化责任意识，提高工作效率。

3．行为文化建设目标。广泛、规范应用企业视觉识别系统，进一步落实员工行为规范，加强诚信和职业道德建设，全面提升员工综合素质。

4．安全文化建设目标。树立“从零开始，向零奋斗”的安全理念，落实干部安全管理行为规范和工人安全操作行为规范，安全质量标准化建设和“双基”建设考核达到永锦能源要求标准，实现安全生产奋斗目标，打造平安矿区。

5．品牌文化建设目标。培养员工品牌意识，将品牌意识注入到生产经营的每个环节，提高工程和原煤质量，提升产品知名度和美誉度，树立矿井品牌形象。

6．和谐文化建设目标。构建各单位之间关联业务的和谐；单位内部各级班子成员之间、班子成员与员工之间、员工与员工之间的和谐；劳资双方关系的和谐；员工个人发展与企业发展的和谐。

7．学习型组织建设目标。按照集团公司“两调整、两提高”“两创新、两带动”战略要求，积极探索有利于学习型组织形成并有效运作的机制，建立共同愿景下的团队式学习、超越自我的创新式学习，谋求与企业发展同步的适应式学习，做到创建有规划，学习有计划，学中有交流，学后有

效果。

8.廉政文化建设目标。按照荡浊扬清、干净健康的廉政理念要求，全面落实党风廉政建设责任制，加强效能监察，完善内控机制，强化廉洁自律教育，促进各级管理人员的廉政勤政。

四、考评原则

1.坚持建设集团公司统一企业文化的原则；

2.坚持理念行为规范与视觉识别并重的原则；

3.坚持执行标准与工作实际相结合的原则；

4.坚持落实规范与体现特色相结合的原则。

五、考评方式方法和考评标准

1.坚持每季度末月20日-30日进行考评；

2.现场抽查、员工座谈、查阅资料、试卷考试等综合考核评分；

3.考核按《云盖山煤矿一矿企业文化建设考核评分表》进行（详见附件），总分为100分。

六、奖惩办法

1．企业文化建设考评分科室、区队两类，分类考评，统一奖惩。

2.考核按照《云盖山煤矿一矿企业文化建设考核评分表》进行评分并结合软件材料、考试情况等综合评定打分。考核得分70分以下（含70分）为不合格，70—80分（含

80分）为合格，80分以上至90分（含90分）为良好，90分以上（不含90分）为优秀。

3．每季度根据企业文化建设成效和考核结果，按照考核结果等级进行奖惩兑现：合格单位奖励单位本季度平均月工资基数的5%，良好单位奖励单位本季度平均月工资基数的10%，优秀单位奖励单位本季度平均月工资基数的15%。考核结果低于70分的单位，对单位党政正职罚款2000元；合格科室奖励科室本季度平均月工资基数的3%，良好科室奖励科室本季度平均月工资基数的8%，优秀科室奖励科室本季度平均月工资基数的10%。考核结果低于70分的单位，对单位负责人罚款1000元。

4．企业文化建设奖励要对参与和推动本单位（科室）企业文化建设的主要人员有所侧重，严禁平均主义

5.否决条件

凡具有以下其中一条的，不得评为优秀单位（科室）： ⑴发生重伤以上事故或一级非伤亡事故的；

⑵发生永锦能源以上单位、媒体曝光等具有负面影响的事件；

⑶被永锦能源以上单位查处和通报批评的；

⑷其他严重影响企业形象的。

七、本方案自印发之日起执行，原有关企业文化建设考评及奖惩办法同时废止。

2.企业文化考评体系 篇二

人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中, 公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系, 无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验, 就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路, 仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题

单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求, 因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在:部分国有施工企业的岗位绩效工资制, 表面上, 这项制度虽然属于新型的“平均主义”, 但实际上却无法实现真正的公平, 更不能发挥原有的激励作用。另外, 大部分企业并不具备超额利润分享制度, 致使下属单位只关心达成规定的利润指标, 而不会钻研如何为企业创造超额利润。

绩效考评流于形式, 缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导, 甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企业并未将工程资金回收率作为考评指标, 导致企业每年完成的项目数量较多, 产值也高, 账面利润可观, 但因没有及时回收工程资金, 使其成了“烂账”, 企业便无法获得相应的利润;考评项目部时, 没有将目标成本作为重点考评内容, 因此, 一些项目本来中标单价较高, 最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别;考评过程中, 都是根据月度、季度和年度指标来考评, 没有抓住考评重点;设置的主体比较狭隘, 部分考评人员完全根据主观意愿打分, 致使绩效考评结果没有说服力等等。

企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性, 致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中, 高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求, 很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才, 导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此, 当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。

2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系

2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准

为发挥薪酬的激励作用, 每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线, 与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题, 不断完善自身的薪酬制度。理论上, 可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资, 按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资, 而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之, 必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准, 并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待, 以更好的吸引人才, 并留住人才。

2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法

推行目标管理绩效考评办法, 一是要构建一套完整的绩效考评体系, 纵向到底, 横向到面, 应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法, 并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人, 确保考评工作全面推进;二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标, 量化或细化个考评指标;三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重;四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况;五是考评时必须签订相关责任书, 利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法, 使考评信息对称, 而且为确保公平、公正的进行考评, 且考评信息要准确;六是考核工作结束后必须编制考核报告, 按照考核结果发放绩效薪酬。

2.3 对公司、分公司主要实行年度考评

考评指标采用百分制, 按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标, 但基本流于形式, 并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了, 但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题, 并采取相应的措施妥善处理, 只要满足了合同约定的收款要求, 就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金, 利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明, 通过该措施开展工作, 收效较好, 且能有效确保企业资金正常运转, 从而避免了企业因此蒙受经济损失。

2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法

(1) 编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责, 由于部门众多, 不能将工作内容量化处理, 而且不同的岗位对职能要求也不同, 可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。

(2) 健全各部及岗位职能, 使考评有据可依。

(3) 部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查, 故可采取360度考评, 以广泛收集各考评主体的意见。

(4) 对职能部门进行月度、季度、年度考评。

每年各部门完成计划的编制工作后, 经理与各部门领导谈话, 进一步明确工作重点, 商定年一个合理的度目标, 年度结束后以部门领导述职的方式, 分别与年度目标作比照, 再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评, 同时各自给予一定的权重, 以明确目标, 确保公平、公正、公开的开展考评工作, 也使考评结果更令人信服。

3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系

企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理, 充分考虑自身实际情况, 转变和产值挂钩的办法, 采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案, 所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额, 同时制定每年的工资增长率。

企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制, 采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法, 而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度, 年薪与利润成正比。一般来讲, 基本薪酬是确保领导阶层的基本收入, 而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩;职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制, 主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成, 但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别, 给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定;项目部推行期薪制, 由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成, 项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现;而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式, 按其岗位特点及具体要求, 采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制;特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制, “特才特薪”, 做到才有所得、才有所值。

设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中, 为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励, 激发各岗员工动作的积极性, 真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中, 各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别, 同时建立薪酬计算和发放的管理模式, 保证其及时兑现, 充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用, 从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明, 绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度, 人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。

4 结束语

3.企业文化考评体系 篇三

合资企业作为新型经济组织，由于其生产资料的占有形式、管理体制、经营方式、分配关系和人员构成等方面的特殊性，给党的基层组织建设和发展提出了许多新的课题。探索在新形势下党的建设工作的针对性和有效性，是合资企业党组织有效运行的重要内容。

“东风有限”成立两年来，合资企业党组织在探索党的工作内容实现方式、方法及创新活动平台上做了许多有益的尝试，也取得了有效的成果。在继承的基础上，借助先进的管理方法，建立与合资企业相适应的党建KPI考核体系，固化和创新这些成果，能有效地保证党的路线、方针、政策和国家法律、法规在合资企业中的贯切执行，展现党的思想政治工作优势和党员的先锋模范作用，形成企业党建工作与现代企业制度的互相促进，良性循环，更好地监督企业依法经营和维护员工和股东利益。

处好三个关系

虚与实

企业党建工作的管理过程，我们没法制定具有数据化的战略目标。比如说，创建一流党委，那么一流党委是什么标准，我们没有一个准确的参照物，即使我们能说出党建工作应该达到的标准，但这个标准是否就是一流党委的标准，我们缺乏评价的依据。所以在合资企业中开展党建KPI考核评价体系，至少与企业战略目标定位不能有一个同步的、具有直观的数据化的表述。

但是我们应该看到合资企业党建工作是一个不断丰富、发展和创新的过程，它是随着企业发展而发展的。在发展中需要把企业的效益中心与党委的政治中心进行有效融合，围绕企业的经营目标开展党建思想政治工作，这样合资企业党建工作才能得到合资方的支持，才能与企业同步得到创新和发展。另外，合资企业党委是以合资企业的存在而存在的，合资企业的经济基础是合资企业党建工作发展的前提，离开了这个前提，合资企业党建工作就失去了生存的价值。所以，在合资企业开展党建KPI考核评价体系，需要以企业的阶段目标的实现为中心，处理好虚与实的关系，围绕经营业绩提升开展党的自身建设活动，以党建成果来支持和促进合资企业良性发展。

刚与柔

无论是规章制度、行为习惯、工作进度、时间节点、效益指标等都具有刚性的特征，因为这是保证企业经营与效益实现和发展的要求。KPI绩效考核评价体系就是刚性化管理方法的一种形式。而企业党建工作沿袭已久的大多是一种柔性化管理方式，这与党的建设和思想政治工作的特点相一致。虽然党的建设有许多相关制度如：组织建设制度、党员的权力与义务、党风廉政监督制度等，从内容上看大都是文字化的语言表述，而没有具体数据化的评价标准，这给党建工作推行KPI考核体系带来了难度。

但是，我们应该看到企业党建工作同样是一种管理工作，是管理就需要持续改善，是可以运用PDCA管理方法来分析、处理，实施布置、检查、评价等管理环节。把数据化的管理方法引入党建工作之中，需要我们把党建工作流程转化为可评价的量化指标依据，这样便有利于我们科学地掌握党建思想工作的现状，运用数据化信息处理方法，来解决党建工作与经营工作同步的重点和难点问题，有利于我们充分发挥党的政治核心作用，全面加强和改善合资企业党建思想政治工作，这种刚柔相融的管理，更能体现党建工作的成果和业绩，更能发挥政工人员的积极性和创造力。

变与不变

在细化党的建设内容与工作目标时，要理性思考，不能为量化指标而量化指标。如：在党的组织制度的建设上，我们不能去量化指标，但在制度的执行力上我们可以确立一个评价的依据。正确处理好党建KPI考核评价体系中定性与定量关系，合资企业党建工作才能“不变中求变”、在“变中保不变”。所谓“不变中求变”，就是在坚持党委的核心职能不变的前提下，改变我们传统的组织形式、权利实施渠道和具体方法等，以适应现代企业制度的要求。所谓“变中保不变”，就是不管在工作机制、工作策略等问题上如何变化，发挥党的政治核心作用这一中心任务没有变。

遵循四项原则

科学性原则

合资企业党建工作有其自身特定的工作内容和活动形式，在建立KPI考核评价体系时，要处理好定性与定量的关系，体现出科学性的原则。哪些是定性的，要有准确的说法，哪些在定性的基础上可以量化考核的，要做出细化的考核内容，不能为追求考核而考核，而失去党建工作的政治特色。另外，党建工作层级化管理的工作方针和目标因服务的对象不同，具有其工作活动的差异性，这就要求对不同层级党组织的评价依据要体现出针对性，避免一种统一的考核标准体现不出各级党组织工作的创新特色。再次，设置KPI关键目标考核值时，要从有利于提高党建工作质量和工作水平出发，充分考虑绩效承担人工作业绩指标和工作权重设置的科学性，能够真实地反映指标承担人的贡献度，体现出实事求是的原则，避免片面、主观地将难度、跨度复杂化，影响指标承担人实施目标的积极性与创造力。

持续改进原则

任何一项管理方法的运用，在特定的阶段、特定的环境下都有其推进的理由和合理性，但经营形势在变化，经营目标在变化，竞争对象在变化，企业的成长在变化，这就需要对所运用的管理方法不断地进行完善和更新，以适应新的形势和新的市场要求。这就需要我们在确立党建KPI考核评价体系时，设置考核指标时充分考虑持续改进的原则，利用数据化的信息反馈机制，对相关评价依据进行适宜性修订，把好的、能够反映党建工作成效的内容丰富下去，把暂时不适合量化的指标进行相应的变通和完善。

透明性原则

党建KPI考核评价指标的设置，应该体现出考核人与被评价人双方沟通的意愿，指标设置体现出客观、公正与透明。一是量化的考核标准应该是实实在在的，可以证明和评价的，是通过被考核人付出努力的情况下能够实现的。二是考核的标准对同等对象的评价依据应该是一样的，在一个起跑线上竞赛。三是建立考核评价公示和申诉机制。对客观因素的影响导致某个考核指标的流产，应允许指标承担人的申诉，在综合分析、判断的基础上按照权重比例进行合理的评价，既能化解被考核者与被评价人之间的埋怨情绪，又体现出了人性化的操作原则。

可操作原则

我们在制定考核指标时，评价依据要简洁、明了，数据内容要具体化，便于被考核评价对象可操作性，便于跟踪和监控这些关键指标的过程管理和结果衡量。

解决四个问题

内容标准化

党建工作作为一项管理活动，有其特有的工作流程内容，将工作流程按标准化方式进行设置，按标准化的方式进行活动，有利于提高党建工作的针对性和有效性。这样做既有利于党建工作程序的清晰化，可操作性，又有利于建立与流程同步的逐项考核体系，通过科学的量化评价，提高合资企业党组织的制度执行力。

工作程序化

建立党建工作发挥作用的程序化问题至关重要。一是要建立党委会议议事程序。建立通畅的议事信息收集、处理，确立议题，制定有计划、有议题、有考核、有反馈的过程管理和结果控制程序，提高党委会的运行效率。二是进一步完善党组织参与企业重大问题决策程序制度，明确党组织参与企业决策重大问题的具体步骤，把党组织的意见体现在董事会的决策中。三是建立人才使用与评价的程序化管理模式。四是建立党建工作参与行政日常管理的程序化制度。如：在跨职能团队建设上，建立课题组织，确立以党员为代表的项目人员，围绕市场开拓、新产品开发、提高产品质量，队伍素质教育等方面的可操作化程序，并辅以可量化的具体考核评价指标，通过这些指标的实现，体现出党委参与经营工作的作用。

企业文化建设

企业文化建设是党建工作的一项重要内容，建立系统化的企业文化内容是一项刻不容缓的工作。一是要有一个企业文化建设的总体目标；二是要系统化地确立企业文化建设的若干内容；三是确立推进文化建设的具体的手段和办法等。将企业文化建设利用系统化的方式规范下来，推广开去。

活动途径化

4.论政府采购绩效考评体系构建 篇四

刘利成

当前，在公共财政框架不断完善的背景下，我国政府采购制度进入了全面实施阶段，采购规模和范围日益扩大,2009年国内政府采购总规模达到7413.2亿元，涉及货物、服务和工程类采购，总体较2002年增长了634%，7年间累计节约财政资金3000多亿元。与此同时，由于政府采购制度不健全、采购执行不严格、监督体系不完善等原因，我国政府采购仍存在着违规采购、自行采购、串通采购甚至寻租腐败等问题，这直接导致了采购行为的低效率和采购资金的低效益。开展绩效考评，对政府采购中的人、财、物以及制度、流程等进行全方位、多层次、多样化的考核，对政府采购进行总体上的独立评价，有利于凝聚政府采购机构、采购人、企业以及监督机构，围绕达成各自的目标，实现政府采购行为效率、采购资金效益以及采购目标的最大化。

一、政府采购的绩效目标

开展政府采购绩效考评，首先要有明确的绩效目标作为基础和依据。政府采购的绩效目标，应充分考虑政府采购政策的初衷、各方利益体的要求以及社会公众的期待等因素，可综合归纳为以下三类：

经济性目标：政府采购较分散采购节约了人力、财力和物力，采购资金有效节约，实现了以最低的资源耗费圆满完成各项采购任务。

效率性目标：政府采购制度设计科学合理；采购流程简洁顺畅；采购执行严格有力；采购时间尽量缩短；采购人员素质过硬。

效果性目标：政府采购的货物、服务和工程质量过关，具有良好的社会效益；发挥了调控宏观的作用，维护了经济稳定；对环境保护、不发达地区和少数民族地区发展、民族工业以及中小企业的发展起到了良好的推动作用；不存在寻租现象，促进了廉政建设。

二、政府采购绩效考评实施主体及考评对象

（一）政府采购绩效考评实施主体

谁作为考评实施主体，将直接影响到政府采购绩效评价的客观性、准确性和权威性。根据中国目前的体制，可考虑以下政府采购绩效考评主体。

1.权力机关考评主体。主要包括各级人大及其常务委员会，其考评具有独立性强、权威性高、公平性好的优势和特点，可以说是绩效考评的权威主体。

2.政府部门考评主体。一是财政部门。根据政府采购法第十三条之规定“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理”责任，财政部门成为政府采购绩效考评的主责部门。财政部门能够综合、准确、真实掌握采购的各方面情况和信息，因而也成为最主要的考评主体。二是纪检审计部门，作为党委政府各项工作的重要监督机构，各级纪检审计部门对政府采购进行绩效考评，既具有较强的独立性，也能提出改进政府采购绩效的对策建议。

3.社会考评主体。政府采购部门的绩效如何，社会公众有着最直接的感受，当然也最有发言权。社会评价主体体系主要包括公民、社会团体、社会舆论机构、中介评价机构等通过一定程序和途径，采取一定方式，直接或间接、正式或非正式地评价地方政府采购绩效。

（二）政府采购绩效考评对象

1.政府采购代理机构。包括集中采购机构和社会中介采购机构，他们接受采购人的委托，帮助采购人采购纳入集中采购目录范围的政府采购项目。当前，在我国政府采购总额中，政府采购代理机构完成的份额占绝大部分。对政府采购代理机构的绩效考评，是我国政府采购绩效考评的主要内容。

2.采购人。采购人是指依法进行政府采购的国家机关、事业单位和团体组织，是政府采购的主体和采购项目的最终受益方，其在采购全过程中扮演重要角色，也是需要进行绩效考评的对象。

3．供应商。供应商是政府采购的利益攸关方，不仅参与采购项目的竞标，也对中标项目的质量和效益承担责任，其在采购中的行为合规性、规范性和效率性也必须纳入到政府采购绩效考评中。

三、政府采购绩效考评内容和指标体系设计

政府采购绩效考评工作成功与否，最根本的是要明确考评的内容，关键要设计出科学、合理、完善、可行的指标体系。政府采购绩效考评内容和指标的确定要从实际出发，遵循“科学完整、规范适用、可比兼容、简便合理”的原则，充分体现公正、公开、公平，力求重点突出、简洁适用、便于操作、合理可行。

（一）经济性考评内容及指标

经济性是对政府采购政府绩效的关键性评价，能够最直接地评价政府采购资金的使用情况，主要包括政府采购节约额、政府采购节约率指标。政府采购支出占GDP的比重、政府采购支出占财政支出的比重、政府采购支出增长率、政府采购支出费用率、盈余总额（采购节约总额-采购成本费用总额）。

（二）效率性考评内容及指标

效率性主要对政府采购行为的各环节进行考评，以确认采购是否实现了效率最优化。1.政府采购管理效率，包括对预算管理、法律监督、政府采购方式、招投标管理、质疑投诉机制等内容的评价，具体包括政府采购预算编制率、政府采购预算完成率、政府采购计划下达率。2.政府采购时间效率，用于衡量政府采购是否能够及时满足采购人的需求，主要包括采购人上报需求计划到财政部门审批下达采购任务的时间；媒体收到采购信息并刊登所需的时间；采购信息公告的时间；投标人编制投标书的期限时间；采购代理机构运行、3

流转等所耗费的时间；中标公示时间；合同履行完毕后付款时间等指标。3.采购方式效率评价，可以反映政府采购的公开透明度，包括政府采购集中采购率、公开招标率、公开招标公告发布率、采购信息发布量、采购投诉率等指标。

（三）效果性考评内容及指标

效果性是对政府采购结果以及相关基础性内容的全面考量，是政府采购绩效考评中最重要、难度也最大的工作。1.采购质量考评，包括采购的货物、服务和工程的质量情况、使用情况、经济效益情况等；采购人对政府采购结果的满意率；社会公众地采购行为的满意率。2.政策效果考评，主要包括政府采购对经济增长的贡献率、政府采购绿色采购比率、不发达地区和少数民族地区采购比率、民族工业以及中小企业的采购比率以及逐年增长率等指标。3.合规性考评，旨在考量采购各方是否严格《政府采购法》及相关规章制度履行了职责，完成了采购行为。主要包括采购预算和计划的制定、采购项目的立项、采购业务的受理、采购方法选择、采购信息发布、采购方法的运用、采购合同的签订和履约验收、采购资金的拨付、供应商询问和质疑的答复、采购统计报表、采购档案管理、采购队伍管理、采购标准的制定与实施、接受监督检查、其它相关规定的制定和执行情况等内容。4.廉洁性考评，主要包括政府采购监管机构、采购代理机构、采购人、供应商在采购过程中，是否存在内定中标商或成交商、违反保密规定、徇私采购、收受商业贿赂等违规腐败行为。

四、政府采购绩效考评流程设计

开展政府采购绩效考评是一项庞大的系统工程，涉及到方方面面，必须制定一整套详细完整、权责明确、内评外评有机结合的绩效考评体系，才能取得实际效果。

（一）组建政府采购绩效考评机构。现行阶段，政府采购绩效评价组织机构可设在各级财政机关的绩效评价部门，随着绩效考评的深 4

入发展，可在各级地方政府设立财政部门、纪检部门、专家和社会代表组成的政府采购绩效评价组织机构。不同的评价主体依照各自的需要和国家法律、法规对相关的评价对象实施评价。政府采购绩效评价组织机构的职责:制订同级政府采购绩效评价《实施办法》；研究和决定绩效评价中的重大问题;选择绩效评价项目；组建成立绩效评价工作组和专家咨询组；审核确认评价结果;反馈和发布评价信息;总结有益经验与绩效改善措施；报同级政府审定绩效评价结论及奖惩方案。

（二）确定考评项目。政府采购项目数量众多，全部进行绩效考评既耗费很大的成本也没有必要。因此，要立足于社会和政府管理的需要，以及，选择采购金额大、经济社会及影响大、具有代表性的采购项目开展绩效考评工作，对于没有多大考评价值的项目则不予选择。对于政府采购代理机构和采购人的绩效考评，则应纳入定期考评的范围。

（三）制定考评方案。考评对象既可以是一个具体的货物与服务采购项目、一项公益工程投资，也可以是某个政府采购机构，因此，应当根据不同需要，制定考评方案。主要内容包括:评价对象、评价目的、评价依据评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排、拟用评价方法、评价双方各自需准备的各种评价资料以及有关工作要求等，并报组织机构批准。

（四）确定考评内容和指标体系。每个政府采购项目都有其特殊性，没有一套考评内容和指标体系能够适用于所有采购项目。这就需要绩效考评机构根据经济性、效率性和效果性基础指标，结合项目各自的特点和实际情况制定科学合理的考评内容和指标体系，并以此作为得出考评结论的基本依据。

（五）收集考评信息。首先要求考评对象结合考评项目和标准开展好自评工作，尽管自评的独立性较差，但自评的结果和相关信息的 5

整理汇集仍是整个考评的重要参考和依据。其次要按照考评方案，向政府采购监督管理部门、政府采购代理机构、采购人、供应商收集考评材料，询问有关问题，过程中要注意审查资料的合法性、真实性、准确度和完整性。再次要走访政府采购监督管理部门、政府采购代理机构、采购人和供应商代表，进行实地勘察，核实政府采购制度建设、预算编制、计划下达、采购项目、采购资金拨付、采购合同的签订和履约、采购产品质量、服务质量等情况。

（六）形成考评意见。在汇集、整理、分析考评所获取的各种资料和信息的基础上，依据绩效指标体系进行综合考评，编制考评工作底稿，对发现的问题调查、取证，对需要到外单位延伸考评的还须实施延伸考评程序，并进一步汇总考评资料、检查考评工作底稿、完善考评结论。随后，编写考评报告初稿、征求被考评单位意见，对有异议的，还须相互沟通、交换意见，对确有遗漏或有偏差的，还须重新修改考评报告初稿，再次征求意见，以达到无异议为止。最后，出具政府采购绩效考评报告，向地方人民政府和人大常委会报告。

5.企业文化体系 篇五

前言

文化纲领是企业统一行动的文化基础，是对企业文化内涵的显性表述。文化纲领阐明企业存在的目的、奋斗的目标和发展的方向，是企业发展战略、经营思想和管理模式的集中阐释。华电蒙能金通煤炭有限公司文化纲领体现“为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心”的总体思路，是金通煤炭全体员工共同崇尚遵循的理念体系和行为准则。

第一条 公司使命

服务华电创造价值

我们旨在为华电集团提供优质服务，为华电集团创造更大效益。我们着力优化供煤结构，通过保障煤炭供应为发电生产服务，通过大力开发煤炭资源以增强服务能力，通过发展相关物流提升服务水平，开发煤炭及相关物流项目，充分发挥好电煤供应主体作用和煤炭及其相关产业开发的主力平台作用。

我们牢固树立价值思维理念，努力提高经济效益，致力于为集团和用户创造价值，竭诚提供满意的产品和优质的服务。我们以做强做

大为目标，推进管理创新，不断为集团、用户和公司自身创造更大的经济价值。

我们致力于为员工创造价值。我们重视员工的职业生涯规划，为员工成长提供事业发展空间。我们注重建立有效的人才培养机制，不断完善绩效管理体系和薪酬激励机制，鼓励员工不断学习与进步，以实现企业与员工的共同发展。

我们致力于为社会创造价值，积极履行企业的社会责任。在为社会发展创造经济价值的同时，我们注重环境保护，发展循环经济，努力将公司建设成为资源节约型和环境友好型企业

第二条 公司愿景

在华电内蒙古能源有限公司的带领下做好本职工作。现计划预扩大产能进一步收购煤矿及建立集装站台，预计扩大后产能达到500万吨以上，站台发运量达到600万吨。不断做大做强企业，是我们的目标。

第三条 公司精神

特别能吃苦、特别能拼搏、特别能奉献

我们提倡人与人之间的和谐，鼓励员工之间相互尊重，真诚宽容，友善相待，注重协作，共同进步；我们提倡员工与公司之间的和谐，倡导员工热爱公司，公司关爱员工；我们提倡公司与社会之间的和谐，积极促进环境保护与资源节约，并热心于社会公益事业。我们倡导每一位员工满怀创业的激情，与时俱进，不断进取，树立并实现一个又一个更高的目标，为早日实现公司愿景而努力拼搏。

创新是公司活力的源泉。我们按照公司战略发展要求，充分发挥全体员工的积极性与创造性，有效推进公司的体制创新、机制创新、管理创新、技术创新和文化创新。学习是创新的基础，我们提倡每一位员工主动学习、终生学习，努力使自己成为学习创新型人才。我们倡导对标先进，超越自己，不断追求更高的目标，以实现公司与员工个人的持续进步。

第四条 核心价值观

为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心

我们坚持以人为本。公司视人力资源为第一资源，致力于全面培养员工，不断提升员工的技术业务素质和能力，并发挥好每一位员工的作用。公司尊重、理解、爱护每一位员工，切实为员工着想，维护员工权益，着力为员工增加收入。公司倡导不同行业背景的员工相互尊重、相互学习，共同为公司发展贡献自己的才智和汗水。

我们注重全方位的安全。我们着力构建和谐稳定的员工队伍以确保政治安全，注意防范经营风险以确保经济安全，重视建设本质安全型企业以确保生产安全，积极承担社会责任以构筑形象安全，树立清正廉洁之风以确保干部安全。生产安全是华电煤业发展的基础。我们牢固树立安全生产意识，在生产经营和管理过程中，始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，全面落实安全责任制和各项相关制度措施，不断完善安全生产的监督与保证体系。

我们勇于承担责任。作为中央企业的三级集团公司，我们肩负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。我们树立高度的责任意识，认真履行责任，并将责任层层分解落实到公司内的每一个单位和员工。我们倡导每一位员工要做有责任感的人，认真履行岗位职责，广开思路，勤勉工作，为实现公司使命和愿景贡献力量。

第五条 管理理念

以管理求效益、以技术求发展

我们遵循以市场为导向的原则，强化市场意识，主动走向市场，实现市场化运作。我们力求以前瞻性的眼光准确预测市场，及早做出决策，迅速采取行动，不断提高市场竞争力。我们创新体制机制，注重管理绩效的提升和盈利能力的提高，以适应市场的客观要求和动态变化。

我们追求以最小的投入获得最大的效益。我们必须从宏观着眼，从微观入手，做到科学决策，厉行成本节约。我们强调规范化、精细化管理，运用价值思维理念，力求精确决策、精确计划、精确控制，以实现公司经济效益的最大化。

第六条 廉洁核心理念

干净做事、清白做人

我们倡导“干净做事、清白做人”的廉洁理念。我们注重培养自身正直的人格和高尚的品德，始终保持清醒头脑，紧绷廉洁之弦，抵得住诱惑，经得起考验，自觉做到不正之风不染、不义之财不取，时时处处遵守公司“三大纪律、八项注意”的廉洁从业规范，自觉遵守“三重一大”（重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用）规定，坚持原则，敢于负责，正派做人，公正办事。

6.企业文化考评体系 篇六

摘 要 教学考评是用科学的方法对课程教学活动及其结果作出价值判断的过程。正确认识教学考评，就要深入理解其基本要素，实现考评主体多元化、考评内容多维化、考评形式多样化和考评功能多用化。结合“果蔬贮藏与加工”教学实践，以过程控制为基本特征的多元考评体系构建，包括理论知识的期末笔试、实验实训的过程考评和平时成绩的形成测验。

关键词 高职教育；学习过程；多元考评体系；教学考评

中图分类号 G712 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2015）02-0060-04

高职教育作为高等教育的重要组成部分，肩负着培养大批高素质技术技能人才的使命。专业课程是实现这一人才培养目标的重要载体，教学是其实施途径，质量是其生命线。考评是教学工作的基本环节，是保证教学质量的关键和教学目标实现的有力工具。

一、教学考评的基本内涵

教学考评隶属课程评价的范畴。课程评价是以科学的方法通过一定的途径对课程设计、课程教学活动及其结果做出价值判断的过程[1]。可见，教学考评是课程评价的狭义表现形式，即是对课程教学活动结果的价值判断过程，从学的角度反思教，目的是不断完善课程以达到价值增值。教学考评是整个教学过程的重要环节，是对教学效果进行诊断、纠偏的重要手段[2]，具有检验、反馈、决策、导向、激励等功能。

正确认识教学考评，就要深入理解其基本构成要素。基于主体来说，考评具有指向性，是要以学生为中心，充分调动其积极性；基于内容来说，考评具有发展性，是要关注学生的可持续发展，体现人本理念；基于形式来说，考评具有多样性，是要结合过程与结果、定性与定量、横向与纵向；基于功能来说，考评具有导向性，是为了改进教学。高职教学考评是作用双方在实践活动中的螺旋上升过程，具有积极导向与价值判断作用，是提高人才培养质量的有力保证。

二、教学考评的四个转变

要对专业课程教学考评体系进行改革优化，就要端正考评目的观，摒弃传统考评的片面性和功利性，从考评的四个基本要素入手，突出考评的过程性和多样性，充分发挥考评的反馈调节和改进提高功能，全面促进教学改革的深入发展。

（一）考评主体多元化

传统考评以教师为主体，基于考评标准和教学制度，教师具有绝对权威，而学生作为教学活动的第一当事人，往往处于被动地位，没有足够发言权。把学生作为考评的主人，让其树立参与和责任意识，有助于释放其自然个性，正确认识自我，提高综合职业能力。这不仅可以保证教学考评的客观、公正、有效，也是尊重教学的一种体现。同时，要充分吸收行业技术骨干及毕业生积极参与课程教学的考评，实现政府权威性、院校专业性和社会公正性在教学活动中的合一[3]。

（二）考评内容多维化

传统考评以理论知识为主，知识本位尚未让位于能力本位，结果是学生成为知识的“搬运工”、考试的“背多分”，一些学生靠“临时磨刀”也能取得好成绩，出现了差生抄袭为及格、好生抄袭为评优的不良风气，造成了考评客观性、效度和信度的缺失，不符合高职教育本义。对于职业教育，多维度考评极为重要，突出综合职业能力，强调知识的实用和应用，能力的职业和实践，素质的专业和全面，有利于使学生达到应知、应会和应是。只注重学生显性知识和技能的量化考评，不利于其迁移能力、创新精神和职业素质等隐性能力的培养，也与高职教育“人本”、“立德”和终身学习的教育理念格格不入。

（三）考评形式多样化

传统考评过度强调终结性而忽视过程性，通常依据期末笔试分数将学生量化分级，忽视学生在整个学习过程中的体验与感悟，对于非智力因素的质性评价关注不够[4]。考评过多强调统一性，强调评价的共性、忽视学生的个体差异，试图用单一尺度和统一标准来测试所有学生[5]，难以保证考评的科学合理。为了全面考评教学实践活动，有效解决各种问题，改善提高教学质量，课程教学考评要兼顾静态终结性和动态过程性、定量刚性和定性柔性、纵向比较标准性和横向比较全面性，使教学考评的功能最大化。

（四）考评功能多用化

传统考评误当手段为目的，过分看重其在检验学生成绩、评奖评优、推荐选拔上的功用，考评完毕就意味着课程终结，因缺乏考评的反馈机制而成为一个封闭的死系统。课程评价可以承认评价对象之间发展的差异，但评价的目的不是为了确定这种差异，而是要从对这些差异的分析中去判断存在的问题与不足，找到适合评价对象改进与发展的方法，促进评价对象在现有基础上的发展[6]。评价标准不仅是对与错，还存在比较效应，应将教学考评看成是一个开放的循环系统，采用建议和意见作为考评结果，充分发挥其反馈、导向和激励功能，真正做到以考促学、以评促改，以更好地指导课程教学。

三、过程考评的教学实践

考评是教学的一部分，与教学承上启下相辅相成，而不应把考评从教学活动中游离出来。过程考评强化了对教学过程的控制，正视学生的个体差异、体现学生的利益诉求，实行多样性的动态过程跟踪，应对考评功能重新定位，充分挖掘其反馈、导向和激励功能。“果蔬贮藏与加工”是一门应用性较强的综合性课程，同时也是农类专业的一门核心课，要求学生在学习相关理论知识的基础上，掌握果蔬采摘后贮藏保鲜技术、熟悉常见加工工艺、了解创新（新理念、新技术和新产品）应用、提高产品保值增值和质量安全意识。结合课程教学思考，对考评主体、考评内容、考评方式、考评应用等进行探索实践，努力改变重分数轻能力、重结果轻过程的教学考评现状。

（一）考评体系重构

重构考评体系主要是基于“知识、能力、素质”三位一体的教学考评内容和形式的改革与建构。要确定考评对象，设置考评项目、明确考评形式、制定考评标准，进行考评实施与反馈。理论考评体现实用、够用和应用，积极与职业岗位接轨；能力考评以综合素质为核心，包括实践教学考评和平时成绩形成性考评。

1.理论知识的期末笔试

基于学习过程的教学考评改革，并非是要对传统笔试取而代之，而是辩证取舍、合理整合，关键还是对试卷结构的优化。考评形式可采取半开卷形式，一种情况是学生带限定资料进行闭卷考试；另一种情况是完整试卷分试卷Ⅰ（闭卷考评重要概念和基本原理）和Ⅱ（开卷考评知识理解和应用）。题型要多样化，多一些没有标准答案的开放性题目，少一些死记硬背的闭合性题目，注重试题的代表性和层次性，重点考评对基本理论知识的理解、分析和应用。设置选做题和拔高题，为学生提供选择空间，实现考评对象的差异化。剖析考评知识点、试题类型和权重分配，对试题进行编码，构建和完善课程试题库。通过这种期末笔试的优化，主要是提高学生过程学习的积极性、培养学生的独立思考、分析总结和创新实践能力，保证考评的客观、公正和有效。

2.实验实训的过程考评

实践性教学考评主要面向基础理论及应用技能的操作层面，项目设置是关键，要能够覆盖课程主要知识和能力点，具有代表性和可操作性。考评过程包括操作过程和总结报告，最好实行小班教学，与实验实训管理人员、行业人员共同监督过程操作，必要时也可借助监控设备，重点考评学生的分组情况、参与程度、操作规范、安全观念、责任意识；总结报告以书面形式完成，包括文体结构的规范与完整、结果的分析与说明、存在问题与改进措施、创新性，见表1。通过实验实训操作与总结报告撰写，主要培养学生的动手实践能力、分析总结能力、书面表达能力、问题处理能力、团队协作精神、责任和创新意识。在考评过程中，灵活运用分数和等级判断，规避印象分，有针对性地给出评语，指明学生存在问题与改进方向。

3.平时成绩的形成测验

平时考评要贯穿课程教学的始终，重点检查学生的学习态度、积极性、协作配合程度、情感意志和创新思维等，使学生的精力从追求分数高低过渡到享受学习过程、体会课程内涵上来。根据不同考评对象的特征特性，综合应用学习汇报、案例分析、角色扮演、分组讨论、调查报告、阶段测试等形式，提供多样化选择和多路径学习，建立学生学习考评档案。平时成绩的形成既包括基本理论知识，又强调动手实践能力，更关注综合职业素质。学习汇报重在培养学生的自我学习、信息处理、语言表达能力；案例要具有代表性，主要培养学生的知识迁移和运用能力；角色扮演旨在培养学生的责任意识、职业精神和换位体验；分组要科学，分工要明确，讨论是要培养学生的思辨、沟通和交流能力；调查报告是要检验学生的专业实践、工具使用、分析总结能力；阶段性单元测试，使学生知悉宏观知识脉络，体现学习的过程性和考评的连续性。通过这种一次变多次、集中变分散、结果变过程的考评形式改革，实现学生由“厌考”到“乐考”的转变，见表2。

（二）过程考评实施

根据考评的内容和形式要求，采用教师、学生和行业人员三结合的考评模式，实行加分而非减分原则。做好学生分组，实行自评和互评，充分调动学生的积极性，实现资源共享和共同进步。但学生的评价意识薄弱，不能全面客观地评价自己和他人，故教师应加强引导、制定标准、做好示范，让学生给出评价的理由和依据。教师评价时对学生的熟悉是至关重要的，否则就应“对号入座”，要与学生一起建立每个人的考评档案。过程考评体系中形式的选用，在实际操作中往往是综合的，考评内容应包括知识、能力和素质，其中，能力又分专业能力、方法能力和社会能力及其作为一个整体的要求。与标准参照评价相比，学生的自我参照评价更重要，要把学生好的想法吸收进来，在不断完善考评体系的同时让考评本身更合理、有效、公平。

（三）考评结果应用

教学考评不仅仅是在特定时间给出学生一个量化的判断标准满足其毕业要求，也不是理所当然所认为的教学任务完成，使教师获得功利性的心理安慰。教学考评并非课程的单线终结，而是循环往复的始点。考评不是目的，而是检验和诊断教学活动的手段，执行反馈的标尺。教师的“教”和学生的“学”都要从中发现问题，通过针对性的思考和探索，积极改革与实践，不断提高教学质量，这才是教学考评的本义。

专业课程是人才培养目标实现的载体，基于学习过程的多元考评体系改革是高职教学内涵建设的重要内容，也是课程改革目标实现的关键。实践这种过程性考评，就是要以考促学、以评促改，发挥教学考评的反馈、导向和激励功用。当然，构建适合的教学考评体系是一项长期而艰巨的任务，但只要积极探索，就会逐渐实现教、学、考、评四者的循环统一。

（温州科技职业学院2012学年教学改革资助项目《“果蔬贮藏与加工”课程教学改革与实践》，编号：kjxyjg1218，主持人：史建磊）

参 考 文 献

[1]杨晓敏.高职课程评价方式和方法的研究[J].职业教育研究，2011（11）：145-146.[2][5]周芹，曾祥麒，陈英.基于综合职业能力发展的高职课程评价体系的构建[J].职教论坛，2010（35）：4-6.[3][4]张弛，王军红，张磊.对高等职业教育课程评价的思考[J].教育与职业，2013（26）：14-17.[6]袁丽英.职业教育课程评价：问题与对策[J].职业技术教育，2009（34）：44-48.Abstract Teaching evaluation is a scientific judgment of the value of teaching activities and their results.A correct view of teaching evaluation should deeply understand the basic elements，make multiple subjects，multi-dimensional content，diverse forms and multi-function.The multiple evaluation system was set up，characterized by process control，including the final written examination of theoretical knowledge，process evaluation of practical knowledge，and usual formative tests，combining with the teaching practice of “fruit and vegetable storage and process”.Effective teaching evaluation can improve the teaching quality，and further promote the development of higher vocational curriculum reform.Key words higher vocational education； learning process； diversificed evaluation system； teaching evaluation

7.企业文化考评体系 篇七

关键词：经济增加值,考评体系,国有企业经营者,投资决策

2010年, 国资委引入有别于传统财务指标的EVA ( Economic Value Added经济增加值) 指标, 向央企发出了清晰的信号: 企业必须从规模为导向的发展模式逐步向以价值创造为导向的发展模式转化。2012年年底, 国资委新修改的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》下发, 以便更好促进企业转型升级和优化内部资源配置, 强化主业竞争力。

1 经济增加值 ( EVA) 的相关理论及发展趋势

1. 1 经济增加值 ( EVA) 的概念

经济增加值 ( EVA) 是由美国思腾思特咨询公司最早利用的一种财务管理系统、激励报酬制度、决策机制等, 这种系统以经济增加值 ( EVA) 理念为基础。[1]经济增加值 ( EVA) 是指扣除全部投入资本成本 ( 股权、债务等) 后的税后经营业利润的实际价值, 这一理论重点强调了资本投入是有成本的, 企业为股东创造价值的条件是其盈利高于投入的资本成本 ( 股权、债务等) 。[2]所以可以看出经济增加值 ( EVA) 是可以全面评价企业为股东创造价值能力的有效考核工具, 在保证企业经营者合理使用资本方面有着基础和核心作用。

用公式表达: 经济增加值 ( EVA) = 税后营业净利润 - 资本总成本 = 税后营业净利润 - 资本×资本成本率。

1. 2基于经济增加值 ( EVA) 的考评体系在我国国有企业中的推广应用是必然趋势

( 1) 可以更好地为出资人行使权利提供决策依据。目前我国国有企业的管理现状决定了出资人与经营者之间的信息不对称, 出资人不能真正掌握企业经营效果。基于经济增加值 ( EVA) 考评体系考虑了权益资本成本的经营业绩, 指标能够反映企业的真实盈利能力, 可以为出资人提供更多可用信息。

( 2) 可以更正确地引导国有企业的经营行为。传统的业绩评价体系重视短期财务结果, 导致企业注重短期业绩, 而在长期的价值创造方面投资过少。经济增加值 ( EVA) 考评机制鼓励企业创新和技术进步, 能够正确引导企业经营行为, 提高企业的持续盈利能力。

( 3) 可以有效解决国有企业效率低下的问题。基于经济增加值 ( EVA) 考评体系的核心是与全体员工薪酬挂钩, 通过建立有效的激励机制, 使出资人、经营管理者和员工能共同分享财富, 从而激发全员积极性, 从根本上解决国有企业效率低下的问题。

2基于经济增加值 ( EVA) 的考评体系对企业经营者进行投资决策的有利因素分析

2. 1 有利于衡量企业真实经营业绩

从理论上来讲, 国有企业的会计报表利润越大, 企业经营者的个人贡献就越大, 但是目前的会计准则存在很多政策选择和政策处理空间, 这样就导致直接利用会计报表的利润来衡量企业经营者的个人贡献存在很多缺陷。[2]而经济增加值 ( EVA) 相对于会计报表利润而言, 增加了投入资本成本的考虑, 所以利用经济增加值 ( EVA) 来评估就可以明确股东的机会成本, 从而对其投资资本成本的增值状况进行直接反映。另外一方面, 由于在企业运行中不仅需要生产成本, 还需要企业的各种经营和财务成本费用, 所以要计算出企业的真实利润, 就需要将资本成本考虑在内, 从而保证我们在市场经济环境下可以将资金投入那些效益更高的企业。

2. 2 有利于引导企业价值创造增值

国有企业经营者通常认为股权资本属于免费的, 而债务资本是要还本付息的, 所以通常只考虑后者, 而采用经济增加值 ( EVA) 评估后, 企业经营者会加大对股权资本的考虑, 这样就能将经营成果中的显性和隐性成本都考虑在内, 从而创造更大的价值, 所以经济增加值 ( EVA) 对企业创造价值增值具有很大的意义。

2. 3 有利于规范企业投资行为

随着我国市场经济体制的不断完善, 国有企业面对的风险越来越大, 所以他们需要提高自身的风险管理能力, 将以往那种盲目投资、随意并购的行为转变为新的投资方式。经济增加值 ( EVA) 评估办法是目前我国国有资产监管部门针对国有企业投资控制的重要工具, 它强调国有企业经营者在投资时充分结合市场经济的特点, 将风险和收益相结合, 从而确保在投资中更加规范、更加合理, 最终实现国有企业资产的增值。另外, 经济增加值 ( EVA) 可以控制企业经营风险, 有利于企业可持续发展, 主要是因为经济增加值可以控制资本成本, 从而有效控制投资, 保证在并购过程中抑制债务融资的滥用, 这样就有利于企业从长远角度来经营, 加大对新产品的研发。

2. 4 有利于解决委托代理问题

国有企业经营者采用经济增加值 ( EVA) 评估后可以更加真实反映自己的创造价值和创造能力, 从而在此基础上建立比较完善的绩效激励机制, 这样就可以实现国有企业的股东和经营者利益一致, 提高委托代理的实际效力。经济增加值 ( EVA) 评估在此过程中主要起到控制和激励的双重效果, 解决股东和企业经营者的委托代理问题, 从而实现国有企业更加适合于市场经济和全球化趋势, 推动企业治理结构更加完善。另外, 经济增加值可以提高股东分红, 改变企业资金管理, 主要是因为经济增加值是为企业长期可持续发展考虑的, 所以在计算利润时不仅考虑到企业表面上的盈利, 还特别关注企业资产的使用效率, 这样就会将企业更多的先进分给股东, 提高企业资金回报率。

3基于经济增加值 ( EVA) 的考评体系对企业经营者进行投资决策的局限性影响分析

任何一种管理工具都存在缺陷, 经济增加值 ( EVA) 也一样, 该考评体系是为了突出企业经营效果和质量, 避免只重视发展规模和总量的问题, 减少企业后期的风险和隐患, 确保企业可持续发展。目前, 欧、美发达国家许多公司都已采用经济增加值 ( EVA) 作为其绩效评价指标, 收到了很好的效果。而在前期, 我国的东风汽车、青岛啤酒、上海宝钢、TCL集团等曾尝试运用经济增加值 ( EVA) 进行绩效评价, 但收效甚微, 这其中的原因值得深思。

第一, 经济增加值 ( EVA) 在企业资产规模未发生变化的情况下, 能够反映企业不同时期的经营业绩。但对于资产规模不相同的企业或同一企业资产规模发生变动的情况下, 它就无法对企业的业绩进行比较。

第二, 经济增加值 ( EVA) 的短视性在于其以年度为考核期间, 企业经营者也往往为了自身的考核结果而重视短期的经营情况或价值创造能力, 害怕进行投资, 害怕承担风险, 甚至出现当政不作为等现象[3], 从而使企业的日常经营和战略管理脱节。

第三, 国有企业在科技快速发展、竞争日趋激烈和金融市场日益成熟的情况下, 产业多元化和资本经营是做强做大的必由之路, 而经济增加值 ( EVA) 考评体系是建立在企业主营业务特别突出和稳定的基础之上的, 对企业发展过程中战略转型、重组、并购、上市等资本经营考虑不多。

4经济增加值 ( EVA) 的考评体系下对企业经营者进行投资决策的建议

4. 1 强化会计基础规范及建立数据调整评价机制

在利用经济增加值 ( EVA) 进行计算时需要以会计基础数据为基础, 所以要保证会计基础规范性和提供数据的准确。另外一方面, 由于国有企业之间存在很大差异, 所以需要采用差异化资本成本率, 建立适合于具体企业的数据调整评价机制, 从而实现评估的合理、科学。

4. 2 将经济增加值 ( EVA) 与其他管理工具结合进行综合评价

虽然经济增加值 ( EVA) 是一项为企业长期持续发展而建立的评估工具, 但是它毕竟还是以财务指标评价为基础, 在针对非财务指标方面还存在很多缺陷, 所以为了保证企业经营者在决策时能够更加合理, 就需要将经济增加值 ( EVA) 和平衡计分卡等多种评估工具相结合, 从而实现综合评价企业的经营状况。

4. 3 注重指标纵向对比分析, 完善指标调整细节

由于经济增加值 ( EVA) 在我国推行时间比较短, 很多国有企业并不具备深入推广的条件, 在横向对比分析方面还有所欠缺, 这样就不利于经济增加值 ( EVA) 的利用。所以国有企业应该加大对经济增加值 ( EVA) 的研究力度, 从自身企业的历史纵向数据对比分析出发, 对企业经营中出现的短板进行分析, 从而完善各项指标。

5 结 论

经济增加值 ( EVA) 考评体系对国有企业经营者在投资决策方面的优势主要包括: 有利于衡量企业真实经营业绩、有利于引导企业价值创造增值、有利于规范企业投资行为、有利于解决委托代理问题; 由于其内在的局限性和国有企业自身固有的特点, 可以从强化会计基础规范及建立数据调整评价机制、将经济增加值 ( EVA) 与其他管理工具结合进行综合评价、注重指标纵向对比分析、完善指标调整细节等方面入手, 进一步补充和完善考评体系, 在更好地服务于企业经营者投资决策的同时也能更客观反映企业经营者业绩。

参考文献

[1]李琦.基于经济增加值 (EVA) 业绩评价的国有企业非效率投资治理研究[D].大连:东北财经大学, 2012.

[2]柳驰.经济增加值 (EVA) 在武钢绩效考核中的应用研究[D].武汉:华中师范大学, 2012.

8.企业文化考评体系 篇八

关键词：国有企业；绩效考评；问题；对策

绩效考评是国有资产管理体制改革中的一项制度创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。近年来，随着绩效考评工作的深入开展，吴江区国资系统已逐步建立起以关键业绩指标（KPI）为核心，以经营者目标考核和内部绩效考核为主要形式的三级考核框架体系。

一、吴江区国资系统绩效考评体系现状

（一）吴江区国资系统绩效考评体系

吴江区国资系统绩效考评体系可以概括为“一个核心”、“两种形式”和“三个层次”。“一个核心”：即以KPI主要业绩指标为核心的考核指标体系；“两种形式”：即针对不同考核主体，采用不同考核形式，国资办对企业负责人采用经营者目标考核，将年度工作目标下达到国资公司；企业结合自身实际开展绩效考核，将年度任务分解落实到各部门和员工；“三个层次”：即考核涉及国资办、国资公司、部门及员工三个不同层次，实现了对企业、对员工考核的全覆盖。

（二）经营者目标考核情况

自2007年起，吴江区开始在8家区属国资公司中推行经营者年度目标考核，考核对象是由区国资委履行出资人职责的国有资产经营公司的经营者，即资产经营公司的主要负责人。

按照国有资本保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，国资办依法考核国资公司经营者的年度经营目标。年度经营目标通过国资办与经营者签订《年度经营目标考核责任书》来确认，内容包括：经济指标、任务指标、管理指标和特殊指标，再按照各个指标实行百分考核制。

（三）企业内部绩效考核情况

随着区属国资公司经营者目标考核的推行和不断完善，绩效管理意识逐渐深入各个企业，各级管理者越来越认识到绩效考评在改善企业经营业绩、营造企业核心竞争力、培养优秀员工队伍等方面的重要作用，部分国资公司开始陆续在企业内部实行员工绩效考核办法。

二、绩效考评体系存在的问题

虽然我区国资系统经营者目标考核工作已开展多年，部分区属国资公司也开始逐步建立各自的绩效考核制度，但是整体工作推进上还略显滞后，绩效考评的作用还没有得到充分发挥和体现，一般来说主要存在着以下几方面的问题：

（一）经营者目标考核存在的问题

1、考核覆盖面不够广。目前仅10户企业纳入考核，业绩考核工作开展不平衡。在现有本区国有企业中缺少主导产业和在市场中有竞争力的企业，多数企业是非竞争领域的，比如：粮食、交通、公益服务类，有些企业依旧是主管部门进行考核。

2、考核指标缺乏科学性。目前制定的考核指标总体包括经济指标、任务指标、管理指标、特殊指标等，如何针对不同的公司设立科学合理的指标，往往存在着很大的主观色彩，有待进一步完善科学性。

3、激励约束作用有待进一步加强。“强激励，硬约束”的机制还不尽健全，激励和约束不完全同步，责任、权利有时还不对等。业绩考核制度与其他一些配套制度还要做好进一步的衔接，如：资产损失责任追究制度、企业领导任免制度等。

（二）企业内部绩效考核存在的问题

1、缺乏到位的工作岗位分析。部分企业工作岗位职责模糊，或是只有部门科室职责说明，没有明确的岗位职能说明，这样在制定绩效考核方案时很难有针对性，不到位的工作岗位分析，往往使绩效考核方案很难科学设计。

2、绩效指标的确定缺乏科学性。部分企业绩效考核可操作性差或主观性太强。如指标简单分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”，但究竟如何清晰准确的套用这些等级却没有相应的标准，考核人往往只能依靠主观判断评分。还有的企业没有把考核内容细化、分解，可量化的指标比重较低、避重就轻，过分强调德、勤、廉等共性指标，而对实际工作绩效可以量化的简略带过。

3、考核结果缺乏反馈和利用。绩效考核不仅要注重考核过程管理，更要注重对考核结果的评价和反馈。有的考核者主观或客观上不愿意将绩效考核结果反馈给员工，或是考核结果只是作为薪酬发放的依据，考核者没有意识或是没有能力充分利用考核结果，作为改进员工业绩水平的依据。

三、完善绩效考评体系的对策和建议

为充分发挥绩效考评体系的导向作用和激励约束机制，根据上述存在的问题，提出以下几点对策和建议：

（一）完善经营者目标考核的建议

1、建立科学化的KPI业绩指标体系

在坚持利润总额、国有资产保值增值率等效益指标考核为主的基础上，进一步细化考核内容和标准，主要从以下三方面建立科学化的业绩考核指标体系：一是加强“对接”考核。区国资办与企业两个层级的考核要建立沟通对接机制，确保企业能够及时向国资办提供准确的考核信息。二是加强“短板”考核。制定考核指标时要注重突出企业经营管理的薄弱环节，把促进企业可持续发展的关键指标，纳入考核体系。三是加强“分类”考核。健全企业经营业绩分类考核制度，制定分类考核指标时要从实际出发，坚持同行业同尺寸原则，抓住能牵动企业全局的关键指标，纳入考核指标体系。

2、加强出资者的财务监督管理。一是加强财务预决算管理。抓好财务预算管理就要做到事前控制、事中约束和事后监督相结合，才能确保各项考核指标制定的科学和准确，也才能保证经营者目标考核的结果公允有效。二是强化财务总监监督职能。开展对派驻企业经营者目标执行情况的定期检查和督促工作，并将情况及时反馈给区国资办，强化对考核目标责任执行的监督管理。

3、引进绩效考核信息系统。在现代企业中，要全面提升国企绩效考核整体水平，一方面要完善自身的绩效考核理念和流程，另一方面也要加强信息化管理系统的引进和建设，尤其是企业绩效考核信息系统。通过信息化手段，解决我区国有企业难以大面积推广经营者目标考核的难题，实现经营者目标考核在监管国企中的全覆盖。在条件成熟的前提下，逐步将全区企业内部绩效考核与国资办绩效考核信息系统链接，通过企业内部绩效考核结果的定期反馈，实现国资办对企业年度目标任务执行情况的实时监控。

（二）完善企业内部绩效考核的建议

1、完善绩效考核制度。首先，需要进行科学的工作分析。根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、工作目标等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。第二，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法。第三，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

2、建立健全绩效反馈机制。考核信息反馈不仅作为纠正员工工作中存在不足的主要依据，还将作为未来制订绩效指标的重要环节。首先，通过客观、公开、公正的方式，将考核结果及时反馈给被考核者，使被考核者了解自己的考核情况和存在的不足。其次，与被考核者建立良好的沟通渠道，了解被考核者对考核结果的认同程度，征求被考核者对于考核办法的意见和建议。最后，针对被考核者存在的问题，与被考核者一起制订解决方案，提供妥善的方法和措施，提高员工绩效水平，并在此基础上制定员工未来发展计划。

3、不断加强企业文化建设。营造一个合适的工作环境，建设优秀的企业绩效文化，可以从以下几个方面着手：第一，建立健全公司规章制度，尤其是人事管理和薪酬福利制度，为绩效考核的顺利运行提供制度保障；第二，努力为全体员工搭建发展平台，提供必要的学习和培训机会，提高员工的技能和素质，激发员工的积极性、创造性和团队精神。第三，加大绩效考核宣传力度，转变领导和各级员工对绩效考核的认识，明确绩效目的，倡导绩效观念，深化整个企业的绩效意识。

9.企业文化体系建设方案 篇九

企业文化体系体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立品牌形象，推动企业持续发展，下面一起看看这篇企业文化体系建设方案吧!

企业文化体系建设方案

一、企业文化体系建设的必要性

当企业发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的文化内容。这些内容融合在一起，形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。

根据现代化市场的需要，结合公司现状，企业文化体系的建设迫在眉睫，它体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立品牌形象，推动企业持续发展，最终达到“用文化管企业，以文化兴企业”的新型现代化管理模式。

二、企业文化的基本内容

企业文化是一个抽象的概念，定义有广有狭，众说纷纭。但基本都包括四个层面，分别为物质层、行为层、制度层与核心层精神文化。我们的企业文化建设需要围绕这四个方面进行。

(1)、物质层：这是一种以物质形态表现的表层文化，如：公司的产品、服务，公司的生产生活环境、建筑容貌、产品包装、广告设计等等;

(2)、行为层：行为层文化又分为企业行为与员工行为，企业行为是指公司在经营或交际中产生的活动，员工行为则是员工在工作和生活学历娱乐中产生的活动，这个层面牵涉广泛，是企业文化建设中的难题之一;

(3)、制度层：企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业的领导体制、企业组织结构、企业的各项规定或条例，包括人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度都是企业制度文化的内容。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

(4)、核心层精神文化：是指企业生产经营过程中，受一定背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。核心层精神文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是企业文化的灵魂所在，是各项文化建设顺利开展的基础。

三、企业文化体系建设的步骤

企业文化建设是一段很漫长的过程，我们首先需要把一种适合公司的理念、价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心中。这不仅仅是一下子喊出几句响亮的口号，或者印刷出多么漂亮的手册、内刊，或者花多少钱组织一次活动就能做到的。这是全方位的渗透，从各个角度，各个感官，让每个员工从茫然到剔透，从犹豫到坚定的过程。

我们不能操之过急，但也不能放任自流。文化需要沉淀，只有在大家逐步引导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。

(1)、初期准备阶段

1.宣传培训，使企业文化概念深入每个员工的心中。

a、组建企业文化建设机构;

b、起草《企业文化制度/手册》直至修订完成;

c、组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习;

d、各部门大力宣导;

2.提炼核心层精神文化的内容。

a、企业宗旨;

b、核心价值观;

c、企业愿景;

d、企业使命;

e、企业质量方针;

f、企业口号;

……

3.完成企业文化建设体系的各项详细策划、设计、筹备等工作。

(2)、全面实施、推行阶段

1.创建、丰富企业文化载体。

a、企业内部刊物，形式不限;

b、企业之歌;

c、企业网站;

d、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记;

e、宣传栏、宣传海报、办公室标语、车间标语横幅等等;

f、制订员工手册，印刷出版，人手一本。

2.规范制度文化。

a、完善程序文件，严格执行;

b、规范各项制度、流程、行为准则等;

c、明晰公司组织架构;

3.导入MI、BI、VI等企业文化识别系统。

a、MI理念识别，将提炼出的企业精神文化理念转化为员工的精神文化理念，可通过培训、活动、广告宣传等各种实施方法进行导入;

b、BI行为识别，对内将我们所完善和规范的制度，推行到每个部门每个员工，对外的经营活动、交际活动、广告宣传等活动行为都展示着公司的形象与塑造着公司的品牌;

c、VI视觉识别，我们围绕核心精神文化打造企业形象，如公司的建筑、厂区的规划、公司的产品、产品包装、LOGO、各类标识、标准字、标准色员工服装等等一切视觉形象。其中企业标志、标准字、标准色是整个VI系统的核心。

4.开展各类文化活动。

a、内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、旅游、聚餐、特别节日活动等;

b、外部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等;

c、成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。

(3)、配合人力资源部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段，让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。

1.培训系统。

a、以时间为节点，竖向规划培训。从员工入职、转正、专业技能、培训等方面规划;

b、以职位为界点，横向规划培训。作业员、基层班组长、技工、文职、中层管理人员、高层管理人员等分门别类开展培训;

c、适当开展室外拓展培训;

d、培养内部讲师、储备讲师等人才。

2.员工薪酬福利系统。

a、建立薪酬制度，以不同的岗位，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪，以不同的工作年限，按龄定薪(龄是指工龄);

b、逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补贴、住宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施、图书等物质型福利。

3.员工关系。

a、组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流;

b、员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的帮助;

c、设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理;

(4)后期规整改善及巩固阶段

1.定时跟踪检查文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找到错误的源头，举一反三;

2.切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩;

3.持续引进创新，融合新元素，打造适合公司的文化之路。

四、企业文化体系建设需注意的问题

(1)企业文化的实质是企业家的文化，董事长需极度重视，且自主自发投入企业文化的建设之中。

(2)企业文化不是一门单独的学科，需要公司各部门积极配合，融合理念，减少矛盾冲突，加强沟通交流。

(3)企业文化的建设要切合实际，一切从实际出发，不能搞形式主义，制造空洞的表象只会让建设南辕北辙。

(4)塑造独一无二的具有公司独有特点的企业文化，不能抄袭复制，适合才是最重要的。

(4)企业文化的建设非一朝一夕，它是一项庞大的复杂的文化树立工程，好比中国的传统文化是几千年沉淀出来的，那么，我们必须要做好打持久战的心理准备。