心理契约与管理

心理契约与管理（共11篇）

1.心理契约与管理 篇一

今年不断发生的员工跳楼自杀，一次次把富士康科技集团推到舆论的风口浪尖，对不断增多的跳楼事件，富士康曾采取不同的方案来加以应对，例如，请和尚道士来施法念经、为员工宿舍拉防护网、请心理医生为员工解答心理问题等，可以看到，解决方案正一步步深入到企业管理的人性层面。

近日，富士康科技集团又在一周之内两度宣布加薪，继其表示将为工人提薪三成之后，现今再度宣布更大手笔的加薪方案，从今年10月起，将为其深圳工厂的生产线工人再加薪66%，让属下工人的收入倍增。轰动一时的富 ，似乎随着加薪方案的出台可以暂告一段落了。

集团主席郭台铭在富士康的声明中指出，加薪是为了维护员工的尊严、团结并留住最优秀的工人，加薪的正面效应无庸质疑。一些经济学家都认为，长期以来珠三角地区制造业工人的薪金水平一直偏低，因此加薪的方案是积极的。但是也应看到，加薪不是问题解决的唯一手段，加薪要与管理模式的变革、企业文化的再造结合起来，才可能实现管理效益的倍增。

“民二代”需要更为柔性的管理方式

不少观点认为，富士康基层员工期望与现实的巨大落差，是他们压力的来源及跳楼的诱因，因此问题的根源，在于员工的心理层面而非经济层面。在富士康，“80后”员工占员工总数的85%，20岁及以下的员工占50%，这些员工大多数是民工第二代。他们在城市的边缘长大，与城市里的孩子一样，同样迷恋于INTERNET、渴望交友、不想让工作控制自己的生活，期望付出和收获成正比，有着和第一代民工不一样的梦想。

这一代民工属于“Y世代”――美国作家威廉史特劳斯等人的著作《世代：1584年到2069年的美国未来历史》中，首次将70年代后期及八十年代出生的年轻人称为“Y世代”，

这些伴随网络时代生长的“数字宝贝”，拥有这样一些特点：在工作中追求独立自主，追求个性，重视自我主张，雄心勃勃、流动的意愿更强，对自身的未来尤为重视，并容易对工作产生的负面情绪，容易激动，也常常容易受挫。

许多制造企业的管理制度，显然不是为“Y世代”员工量身订制的。在诸如“半军事化”一类的刚性管理模式下，严厉的工作制度与“Y世代”追求个性的特点冲突；企业内各种沟通管道的缺失，加剧了Y世代员工因加班带来的压力和挫折感，心中的压力无法释放。最后，跳楼事件终于让企业在危机管理中思考“Y世代”员工的管理，企业才发现，有效的管理“Y世代”年轻人是多么的重要。

太多的“Y世代”管理者不理解为什么要改变传统的管理方式？不理解“Y世代”管理的出发点是什么？简而言之，这代人需要一种更为柔性的管理，其中沟通是管理的基石。“Y世代”员具有易于情绪化的特点，同时他们常常需要寻找有效的沟通方式，来阐述他们内心各自不同的想法，企业因此既需要建立更多的沟通管道，积极聆听他们的想法和观点，还应给他们有关人际沟通能力的培训和咨询，让员工学会有效地交流情感以及寻找解决问题的方法。

人文的关怀也是薪酬

有观察者在深圳富士康工厂里考察发现：企业里同一个宿舍的员工往往互相不认识，员工之间甚至都以一个词“ 毛”相称，除了惩罚多于激励的管理制度，同事间也缺少应有的温暖。为什么许多制造企业会缺少人文关怀？这有着经济学方面的动因，由于我国许多制造企业属于代工企业，企业大部分利润都被品牌企业拿走，代工企业只能拿到少量的加工费。因此，企业为了赚取利润，只能尽量简缩劳动力成本，一些制造企业与基层员工之间，只存在一纸经济交易的契约，企业也会随之形成一种缺少人文关怀的负面的文化。

但早在一个世纪以前，管理学家霍桑的实验就表明，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素，是决定人工作积极性的第一位的因素；社会学家涂尔干也认为，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀，集体的力量，是最能遏制自杀的障碍之一。因此，不仅仅仅货币可以成为薪酬，企业给予员工归宿感、认同感，也是现代企业薪酬不可或缺的组成部分。加薪可以满足员工及家属生理的需要；企业的人文关怀，可以给员工精神的激励与援助。企业的人文关怀不是阳春白雪，也不是少数核心员工的专利，它是企业管理永恒的追求。

“Y世代”年轻人正全面的进入职场，他们已构成中国现阶段50%以上适龄工作人口，我国制造企业正面临着一次以“Y世代”员工管理为主轴的管理转型，改造过于刚性的企业管理体系，发展全面的员工薪酬体系，并对Y世代员工进行心理疏导和培训，让他们克服固有的弱点，清晰自己的未来，这也是企业社会责任所在。

 

2.心理契约与管理 篇二

一、“心理契约”的内涵

“心理契约” (Psychological Contract) 概念最早由社会心理学提出, 后来在组织行为学、管理学等领域得到广泛应用。组织行为学家阿吉里斯 (Argyris, 1960) 在其《理解组织行为》一书中首先应用“心理契约”这个概念, 他认为在员工与组织之间, 除正式契约外, 还存在隐含、非正式、未公开说明的相互期望, 它们同样是决定组织中员工态度和行为的重要因素。其后美国著名管理心理学家施恩 (Schein, 1965) 将契约的概念引入心理学领域, 把“心理契约”界定为:“在一个组织中, 每一个成员与该组织的各种管理者及其他人之间, 总是有一些不成文的期望在起作用, ”即组织与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明, 但组织与员工却依然能找到自身发展的“焦点”, 如同一纸契约加以规范。美国著名组织行为学家、卡内基—梅隆大学商学院教授丹尼斯·卢梭 (Rousseau, 1989) 则提出了更为具体的心理契约的定义, 他认为, 心理契约不仅具有期望的价值性质, 也有“对义务的承诺和互惠”。而且, 卢梭认为对义务的知觉比期望更强, 打破期望人们会产生失望的感觉, 而打破义务人们则产生愤怒的情绪。概括以上学者的说法, 心理契约即员工和组织双方不成文的、内隐的契约或相互的责任和义务。具体到高校师资管理中的心理契约, 则体现学校与教师之间一系列相互的期望, 以及双方之间的一种责任、义务的承诺与互惠, 学校的发展与教师成长的满足条件虽然没有通过一纸契约载明, 但双方都能找到各自聚焦点的最大公约数。它既是联系教师与学校组织的心理纽带, 也是规范影响教师行为和态度的重要因素。因此, 如何运用“心理契约”理论加强高校的师资管理, 发挥教师的积极性、主动性和创造性, 构建高水平的师资队伍, 业已成为高校师资管理者必须予以关注的重大课题。

二、“心理契约”理论与高校师资管理的适应性

高校作为一个知识传承和创新的社会组织, 教师的高知识、高学历及其承担的社会角色决定了他们与企业员工有着不同的社会价值观念, 决定了他们丰富多彩的精神世界和高品位的人生追求。他们和高校之间关系的维系和稳定, 除依靠明确人事合同, 更依靠相互的信任、理解和默契的达成。这种情感的联系, 从某种程度来说比一纸合同更能决定教师对学校的忠诚和向心力。所以, 相对企业组织来说, 高校组织中的心理契约显得更为突出, 影响也更大。因此, 运用心理契约的理论指导高校师资管理, 并在高校与教师之间建立良好的心理契约, 首先需要了解高校教师的特点, 做到“有的放矢”。实际上, 作为高校师资管理客体的知识型人才———教师群体具有如下特点。

1.人力资本含量丰富。高校教师具有较高的学历, 他们经过长期的学习和教学实践具备了丰富的知识与经验, 能力和素质都超过一般的劳动力, 是劳动力资源中人力资本含量较为丰富的资源。

2.需求层次较高。高校教师的高知识、高学历决定了他们与其他人社会价值观念的不同, 决定了他们丰富多彩的精神世界和高品位的人生追求。他们对人类高层次的需求即精神方面的需求表现出强烈的愿望, 从某种程度上远远超过物质上的需求。

3.主观能动性较强。高校教师具有很强的独立性和自我意识, 希望学有所用, 学有所长, 喜欢工作具有挑战性, 能充分发挥自己的潜能和特长, 其劳动成果和价值要求得到社会广泛的承认。这种实现创造成就的需求, 促使他们不断进取, 勇于探索, 所以他们能主动地投入到教学和科研活动中来, 并在工作中积极发挥创造力。

4.流动性较大。在市场经济条件下, 市场对人力资源优化配置起主导作用, 人才的流动容易受到经济利益、社会地位和生存环境等利益机制的驱动。高校教师依靠自身人力资本的丰厚储备, 具有很大的优势和较强的竞争力。同时, 高校教师对高品位精神生活的追求决定了他们向往更好的发展机会和工作环境, 所以高校师资表现出较大的流动性。

总之, 高校教师作为人力资本含量丰富、需求层次较高、主观能动性较强、流动性较大并忠于专业的知识型人才, 已成为人力资源市场上最为重要的争夺对象, 高校若仅靠传统的师资管理策略肯定将无法实现师资管理的目标。因此, 为提高师资管理水平, 实现教师的成长和学校的可持续发展, 运用“心理契约”理论构建基于心理契约的师资管理策略, 业已成为高校迎接挑战、实现科学发展的重要举措。

三、基于“心理契约理论”的高校师资管理策略

(一) 关注教师的合理期望

心理契约是契约主客体之间的一种责任、义务的承诺与互惠, 是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处, 期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉, 个体对于他与组织之间的关系有自己的体验与见解, 往往会造成期望解释的不一致。可以说, 双方的这种期望带有浓厚的博弈色彩。如果高校为教师设定的期望值与教师所要求的期望值之间差距太大, 高校运用再多的技巧, 教师也不会接受, 因此, 高校对教师合理期望满足与否是影响师资管理效能的重要原因之一。实际上, 每一位教师都希望获得校方的重视和高的期望值, 这种积极的心理契约关系会帮助他们不断地增强自信心, 并积极努力地去实现学校的目标和要求, 进而提高自身的工作水平。反之, 如果教师得到的是学校低的期望值及不信任, 他们将体会到的是失信的心理契约关系及重大的挫折感, 并且会通过心理契约的违背来防止自我遭到更多的伤害, 这势必会降低工作绩效, 导至师资的流失。所以, 满足教师的合理期望, 关键是让高校与教师朝着一个方向努力, 缩小双方期望值的鸿沟, 达到双赢的目的。当然, 高校在及时了解和把握教师在学校不同发展时期的期望和要求的同时, 也要使教师了解学校的发展需求, 以及学校对教师个体及群体的希望和要求, 从而真实地把握教师的心态流向和对高校的期盼, 找到两者的最佳交汇点, 达成双方需求的协调统一和默契, 为教师形成对学校的强烈归属感和对工作的高度责任感打下扎实基础。

(二) 实施公平合理的薪酬和激励

美国行为科学家马斯洛将人的基本需要分为生理需要、安全需要、爱的需要、受尊重的需要和自我实现的需要五个层次, 个体以自己的方式在层次的阶梯上不断向上发展, 但每一层次的需求都必须以低一层次的满足为基础。薪酬是劳动力再生的重要条件, 是教师生存和发展的必要条件, 应当作为基础和前提予以满足。合理的薪酬, 对于提高教师自身认同感、教师工作满意度等具有重要意义, 对已经形成与高校和教师之间的心理契约也有着重要的养护作用。在设计合理的薪酬体系时, 首要前提是公平。公平对教师的心理契约有着重要的影响, 任何一方面让教师感觉到不公平, 都会使教师认为自己在高校中未得到认可, 自己的价值在高校中未得到体现, 对自己工作现状感到不满意, 甚至导致对自己在高校中的发展前景产生疑惑。也就是说, 当教师对心理契约的内容能否得到实现持否定态度时, 此时便已经感知到心理契约被违背。虽然薪酬作为高校人力资源管理体系中的重要激励方式, 其重要性是不可代替的, 但是其他激励方式的重要性也日益突显, 如给教师提供不能以量化的货币形式表现的各种奖励、为完成工作而提供的各种便利工具或设备、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的组织文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境, 以及高校对个人的表彰、谢意等等。实践证明, 薪酬和激励对教师情绪和态度的影响是显性的, 实施公平合理的薪酬和激励是维护教师心理平衡, 提高教师工作满意度的基本条件。因此, 高校管理者应及时改变观念, 建立符合高校教师特点的薪酬和激励机制, 养护好高校与教师之间的心理契约。

(三) 设计完善的教师发展规划

高校发展壮大永远是处在一个动态过程之中, 其内部成员与组织间的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。在这种波动状态下, 如何保持学校、教师两者间的心理平衡, 如何保证教师长期为高校的可持续性发展服务, 重视对教师的培养、为教师创造发展渠道、帮助教师做出合理的发展规划, 或许是高校留人、用人的最好办法。设计完善的教师发展规划, 加强高校与教师间的互动, 有利于巩固教师的心理契约, 提高教师对高校的忠诚度。教师发展规划的实现, 不能仅仅依靠计划的制订, 应将其贯穿到高校培训的理念中去。无论是入职培训、在职培训或是日常培训, 首先要精心组织, 周密部署, 认真做好培训的准备工作, 以积极的、可持续的理念与灵活多样的形式开展培训。其次, 应将教师的职业生涯规划融入其中, 并适时地依据高校和教师的实际情况加以调整。再次, 须深入开展培训需求分析, 及时进行培训效果评估, 及注重培训结果的转化, 使培训成为高校和教师间心理契约的润滑剂。最后, 应重视教师职业生涯规划, 把教师个体的职业生涯规划和高校组织的发展战略结合起来, 推动高校和教师心理契约合理契合, 提高管理效率, 开发师资资源潜力, 最终实现高校与教师的长久利益。

(四) 建立科学的绩效管理体系

随着经济的日益发展, 激烈的竞争和组织变革使高校的雇佣关系发生了巨大变化, 教师和高校间的心理平衡不断被打破。教师能否有效地工作, 能否会对高校及其长远发展产生责任感、忠诚心和热情, 能否从自己工作中得到满足感, 在很大程度上取决于是否有一套科学的绩效管理体系。心理契约作为企业与员工的心理纽带, 影响到员工的工作状态、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率, 并最终影响到绩效管理目标的实现效果。实际上, 作为高校师资管理核心的绩效管理, 如果眼光仅仅停留于教师个人物质奖励方面, 或者说仅仅注视组织目前的工作条件和它的习惯做法, 自然无法建立牢固的心理契约关系。教师与高校签订的书面雇佣合同的内容是有限的, 不可能反应出相互责任中的所有内容。但是, 在每一个教师的内心深处, 对自己应该为组织付出什么, 付出多少, 组织应该给自己回报什么, 回报多少等都有明确的认识。这些内容同样影响着教师对于工作的态度及自己的行为。所以, 若要真正调动教师的积极性、主动性和责任感, 科学的绩效管理所要做的就是在充分调查研究的基础上, 通过注重教师的始业教育、关注教师的“期望值”、提高教师的满意度和强化教师的职业生涯规划等策略, 构建基于心理契约的绩效管理体系, 以便最大限度地提升教师的工作绩效。

(五) 营造“以人为本”的组织文化

优秀的组织文化建设是规范组织成员行为的一种无形力量, 它的最大作用就是促成组织目标和成员理想的一致性, 以及组织成员间理念和价值的趋同, 形成组织成员间的吸引力和成员对组织的向心力, 使组织成员产生归属感、自尊感和成就感, 从而在组织内部形成一股强劲的凝聚力, 而这些正是心理契约的内容。大量实践证明, 通过优秀的组织文化建设, 能够给高校带来蓬勃发展的动力, 给予教师希望、激励和约束。组织文化是高校在激烈竞争中永不言败的利刃, 当高校发展到一定规模时, 需要在精神层次上寻找更深的思想支撑点。健康的、积极向上的组织文化对于高校成员有着很强的感召力和凝聚力, 并将形成一种积极进取、信任合作的氛围, 从而使高校中主要要素更有效地结合在一起, 充分发挥其效能, 达到高校组织目标。建设以人为本的组织文化, 实现人尽其能、人尽其才, 无疑会促进心理契约良好氛围的形成。所以, 高校管理者应着力营造“以人为本”的组织文化, 着重创建良好的校园文化, 倡导一种奋发、进取、和谐、平等的学校氛围和学校精神, 在教师中树立良好的职业道德、学术气氛, 使他们认识到自己的成长是与学校的发展密切相关, 并由此产生强烈的责任感, 从而提高凝聚力与竞争力。

总之, 随着知识经济时代的到来, 教师这个无形的资源在学校资源中所占的比例越来越大, 高校师资管理的视野必须由有形的、物质的世界扩展到无形的、心理的世界, 审时度势, 群策群力, 从广大教师最为关注的问题出发, 实施凝聚工程, 真正实现高校与教师的和谐一致, 达到一种“心理契约”的最佳融合, 使广大教师能真正做到心情舒畅、不遗余力地为学校发展不断开拓新的优良业绩, 最终实现教师个人成长与学校科学发展的双赢。

摘要：本文通过对“心理契约”内涵的诠释, 分析了“心理契约”理论在高校师资管理过程中的适用性, 认为高校应通过关注教师的合理期望、实施公平合理的薪酬和激励、设计完善的教师发展规划、建立科学的绩效管理体系和营造“以人为本”的组织文化等策略, 构建基于心理契约的师资管理体系。

关键词：心理契约,高校师资管理,策略

参考文献

[1]Argyris C.Understanding Organizational Behavior[M].London:Tavistock publications, 1960.

[2]Schein E H.Organizational psychology[M].Engle-wood Cliffs, New Jersey:Prentice-Hall, 1980.

[3]Rousseau D M.Psychological and Implied Contractsin Organizations[J].Employee Responsibilitiesand Rights Journal, 1989, (2) .

[4][美]弗兰克.G.戈布尔;吕明, 陈红雯译.第三思潮———马斯洛心理学[M].上海:上海译文出版社, 2006.

3.论心理契约与非正式组织管理 篇三

关键词：非正式组织；心理契约；双S模型

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0081-02

1 组织中的心理契约

非正式组织是正式组织中伴随而生的，正式组织是通过效率为逻辑的一组正式契约结合体，而非正式组织则是通过以情感为逻辑的心理契约的结合体。非正式组织在企业中对企业的影响有利有弊，如何对非正式组织去弊扬利，就需要对非正式组织和心理契约进行分析和管理。一个组织中的心理契约可以分为：员工与组织的心理契约，员工与非正式组织的心理契约，员工之间的心理契约。

（1）员工与正式组织的心理契约。员工经过契约进入企业，在与企业订立正式契约的同时也与企业缔结了心理契约。心理契约被称为“隐含交易”，它表述了这样一个意思即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一个员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信通过企业能实现他们的期望。概括而言，心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工与正式组织的心理契约是员工与组织对双方权利责任的一种心理认同。但是组织在其发展过程中会遇到很多的偶然事件和信息不对称的时候，特别是现在市场竞争激烈，企业面临巨大的压力和不稳定性，企业与员工的心理契约可能随时被影响。这时员工可能認为组织没有实现其心理契约进而对组织进行报复，如偷懒、消极性对抗等。如果企业不能尽快的解决这些问题，员工就会倾向与寻求非正式组织，以获得支持。本契约被破坏后，员工倾向与非正式组织建立心理契约以寻求帮助和心理认同。

（2）员工与非正式组织的心理契约。员工加入非正式组织，主要有两个主要的原因，一个是情感和社交需要，一个是公平和安全需要。一般因员工情感和社会需要而结成的非正式组织对正式组织没有直接的影响，但是要对其发展趋势进行控制。但是因为安全需要的非正式组织的结成，很可能是因为正式组织没有满足员工的安全和公平需求，或正式组织与员工的心理契约被打破，员工进而寻求与非正式组织缔结心理契约，对正式组织进行报复。这种非正式组织对企业往往有直接的消极影响。

（3）员工之间的心理契约。虽然也会有员工不会进入非正式组织，员工之间也会缔结心理契约。但是这种心理契约相对于非正式组织与员工的心理契约，其影响力较小。但是其有可能成为非正式组织的萌芽。在利益博弈的时候我们可以对这种契约加以利用。增强或瓦解心理契约已达到企业发展要求。

2 非正式组织分类及与心理契约的关系

借鉴双S立体文化模型 ，我发现非正式组织也可以根据社交性(sociability)和团结性(solidarity)划分成为网络型，松散型，共享型，安全型四种不同的类型（如图2.1）。第一个维度为社交性(sociability)按照字面理解是一个社群内成员友善的程度。在企业或组织中它是表示组织成员之间的融洽程度的一个指标。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（即高社交性）；对于另一些组织而言，其成员少参加工作外的活动，在工作时只讨论和工作相关的事（ 即低社交性）。第二个维度团结性(solidarity)是基于理性而不是感性的，它着重描述的是组织成员对正式组织任务与目标所持共识的一致程度。

不同类型的非正式组织对心理契约的影响是不一样的。

（1）网络型（networked）非正式组织：高社交性，低团结性。 

网络型非正式组织是社交性高，团结性低的非正式组织。特点是组织内的成员和睦相处、关系融洽，工作氛围是轻松的、和谐的，成员都希望看到他人的成功，愿意分享彼此的信息。同时，这是一种强势的非正式团体和派系，组织的总体目标容易被架空。

对心理契约的正面影响有：①工作气氛活跃，思想开放，心理契约容易得到保持，很少会因为对某些概念的错误理解而造成对心理契约的破坏。②大家相互关心爱护，使新员工产生认同感和归属感，心理契约比较容易确立，新员工由于开始不了解或因组织故意展现其好的一面而形成了不合实际的心理契约能够快速和有效的得到纠正。③员工很注重与其他员工及组织的关系是否和睦，向于注重他们在组织中的长期利益，较容易形成关系型心理契约。Frederic Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要所以情感因素可以认为是网络型非正式组织对心理契约产生正面影响的优势所在。

对心理契约的负面影响：①由于个人很注重与其他员工之间的和睦关系，所以会扮演多重角色，这样员工就会形成双重或多重心理契约，它们可能是一致的也可能是冲突的，严重时可能会破坏对组织的心理契约。②员工之间形成强烈的感情关系如果在其小团体的一个成员遭到不公平的对待，其他成员的心理契约也会受到很大程度上的破坏。

（2）松散型非正式组织：低社交性，低团结性。

对心理契约的正面影响：①成员很关注工作本身，对组织本身并不关注太多，容易形成弱型的心理契约。即使心理契约受到破坏，成员在工作尚未完成之前是不会离开组织的，他们把完成工作看成自己的事而不是组织的事。②由于社交性和团结性都比较低，成员一般只关注他们自己的工作，而很少的注意其他成员的工作，所以当其他成员受到不公平对待时，其他成员的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响较少，只要这些事不影响自己就行了。

对心理契约的负面影响：①由于这种非正式组织下容易成弱型心理契约，这样心理契约对员工的作用就相对减弱。员工对组织的依赖性会降低，组织处于不稳定的状态。②组织新成员比较难很快形成对组织的心理契约，且心理契约是很模糊的，得不到组织或其他成员的信息进行修正和帮助。

（3）共享型非正式组织：高社交性，高团结性。

由于共享型非正式组织具有高社交性和高团结性，所以它具有了上面提到的优点，例如：气氛活跃，心理契约易建立和较少被破坏；信息沟通通畅，心理契约比较明确，模糊性少；新成员比较容易建立心理契约，不正确的心理契约容易得到修正；员工对组织有很强的情感依赖性，形成强型心理契约。由于共享型组织文化是高社交性和高团结性的，而有时两者是不能并存的，所以会导致员工经常处于矛盾中。

其对心理契约的负面影响主要有：①由于员工之间有很强的感情纽带，当其他员工的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响也很大，在感情上会觉得自己的心理契约也将会被违背。②在员工中既容易形成交易型心理契约，也容易形成关系型心理契约，两者之间是相互作用的。只要其中一个类型的契约受到违背，自然的会影响另一个类型的心理契约。例如，当完成某些任务时，员工认为可以得到一定的物质奖励，可是却没有得到，这样其交易型心理契约就遭到违背，自然，员工从感情上也遭到了破坏，其关系型心理契约也因此而遭到破坏。有时这两者是相互矛盾的，可能交易型心理契约遭到破坏，同时上级可能非常注重同下属的关系，而保持与下级良好的关系，从而造成员工处于矛盾的状态。我们经常可以听到员工抱怨，要不是看在某某领导的份上，我早就不干了。可以看到共享型组织文化是一种具有很强竞争优势的文化类型，但它对心理契约的负面影响正是来自于它的高社交性和高团结性之间的冲突和矛盾。

（4）安全型非正式组织：低社交性，高团结性。

对心理契约的正面影响：①组织的目标明确，工作严肃富有条理，都是按照行为规则办事，这样就可以减少心理契约不稳定的因素。②员工心理契约单一，不会形成多个心理契约，自然也就不会存在心理契约之间的相互冲突。③倾向于形成交易型心理契约，员工更看重自己在组织中的短期利益，所以在短期利用心理契约对员工进行管理，其效果明显且易于得到提高。

对心理契约的负面影响：①由于组织中工作是条理分明的，以目标为中心的，而较少的关注员工的情感问题，缺乏情感上的交流和信任，只要组织不能够履行其承诺，员工就会对组织产生不信任感，心理契约遭到破坏。②员工之间缺少交流，横向信息传递少，使得员工容易形成错误的心理契约，且不能很好的从其他员工那里得到信息进行修正。③为了完成目标任务，员工有时会不择手段，甚至会牺牲他人的利益，彼此产生不信任，当心理契约遭到破坏时，他们会认为离开这样的组织是一种解脱。

3 对企业管理的一些启示

非正式组织的出现与企业内心理契约有关。非正式组织对企业的影响与非正式组织与企业目标一致性有关，对非正式组织的管理过程应该充分考虑强化组织与员工的心理契约，弱化与组织目标不一致非正式组织成员间的心理契约，对于破坏性的非正式组织可以考虑破坏其成员心理契约、强化企业与部分关键员工心理契约双管齐下的方式来瓦解。然心理契约是一种不可触摸的心理感觉，在心理契约管理的时候要充分考虑到员工各方面的因素，与员工充分的交流，这样才可能做到针对性有效性的管理。

参考文献

［1］彭正龙，沈建华等．心理契约：概念、理论模型以及最新发展研究［J］.心理科学，2004，27（2）.

［2］魏峰，李赕等．国内外心理契约研究的新进展［J］.管理科学学报，2005，10（5）.

4.心理契约与管理 篇四

本文是一篇企业管理论文，本文的目的是用定量研究的方法验证不同冲突管理策略对员工心理契约的影响，同时考察不同人格特质的调节作用。据此，可以为企业管理者处理冲突、维持员工心理契约履行提供指导，降低冲突带来的不利影响，保持员工工作的积极性，提高员工满意度，进而提高工作效率和工作质量，也可更好的做好人才的离职管理，保持团队活力。

第一章绪论

1.1研究背景

＂心理契约＂是员工与企业之间的隐性契约，影响着员工的态度和行为表现，保持员工也理契约的履行是企业努力达到的状态，然而影响员工心理契约的因素很多，包括领导方式，价值观，个人性格，薪酬公平感知，组织信任，团队氛围等等，这些影响因素往往会通过冲突来表现，不同的冲突管理策略对员工的心理变化起到不同的影响，本文认为影响员工心理契约变化的最直接的因素是冲突管理。冲突在工作环境中无可避免，不同的冲突管理策略对冲突的过程及结果有不同的影响，冲突管理者所选择的冲突管理策略对冲突是否能够解决和解决的效果起决定性的作用。合适的冲突管理策略能够充分发挥冲突的积极作用，减少不可调和的`冲突对员工内心的伤害，冲突所带来的结果好坏在很大程度上取决于冲突管理的策略。

然而，目前公司各级人员在处理冲突的过程中并没有意识到不同冲突管理策略的差异性及由此带来的影响，习惯按照个人偏好来处理各种冲突，没有意识到这种习惯性的处理方式给员工心理带来的影响，没有考虑冲突管理策略对员工心理契约的影响，根据个人习惯和个人偏好来进行冲突管理很有可能会对员工的心理契约造成难挽回的破坏。还有部分管理人员虽已经意识到上述情况，但由于管理能力不足，不能根据员工人格或者其他情况来选择合适的冲突管理策略，导致冲突管理策略使用不当，同样造成心理契约的反向变化。相同的冲突管理策略对不同人格特质的人员有不同效果，因此在选择不同冲突管理策略时要考虑冲突对象的人格特质。

以往研究者已从心理契约的定义、类型学方面进行了大量的理论研究和实证分析，但从冲突管理的角度分析冲突管理策略对心理契约变化的研究较少，本文从冲突管理的角度来研究心理契约在不同冲突管理策略下的变化。

1.2研究目的

本文的目的是用定量研究的方法验证不同冲突管理策略对员工心理契约的影响，同时考察不同人格特质的调节作用。据此，可以为企业管理者处理冲突、维持员工心理契约履行提供指导，降低冲突带来的不利影响，保持员工工作的积极性，提高员工满意度，进而提高工作效率和工作质量，也可更好的做好人才的离职管理，保持团队活力。

第二章文献综述

2.1冲突管理研究综述

冲突是指被双方感知到的，存在意见不一致甚至对立，并带有某种相互作用的现象，在企业中广泛存在，各个部门各个阶层都存在着冲突，导致冲突的原因有很多方面：沟通不畅，目标不一致，价值观差异，工作习惯，工作流程问题等，冲突可能发生在任何时间任何事件，总之，冲突无法避免，不同的冲突管理策略会出现不同的管理效果。

张泽梅、陈维政总结了冲突效应的研究经历了三个发展阶段：传统观、人际关系观、相互作用观。传统观点认为冲突具有严重的破坏性，应该消灭。人际关系观点认为冲突不可避免，并且冲突可能会对于绩效起到积极影响，应该接纳冲突。谢俊通过研究总结了冲突的积极影响和消极影响，积极影响可以促进企业发展，消极影响会阻碍企业发展。王埼等认为管理者要从正反两个方面辩证的来看待冲突。

本文认为将冲突视为完全破坏性的观点是片面的，冲突是有两面性的，在冲突与冲突所导致的结果中间，冲突管理策略起到了重要的作用，冲突管理策略的现在会决定处理冲突的行为，选择适合的冲突管理策略可减少冲突带来的消极影响，在一定程度上放大冲突带来的积极影响。

2.2人格特质研究综述

人格特质会主导人们的行为，在往研究中许多学者已经达成了一些共识，但仍存在不少争议，虽然直至现在都没有一个明确的定义，但人格将质理论自被提出以来，大致分为以下四种。

2.2.1人格特质理论

卡特尔认为根源特质是人格结构中最重要的部分，人格特质在某种情况下可以预测，特质间紧密联系而不是相互独立的，人的行为是可以预测的。他将人格特质划分为四种类型，如表2-1所示：

卡恃尔以这四个层次为出发点，综合了各个方面的相关概念编写了著名的＂人格16因素问卷＂。在内容上，他侧重研究人格特质内部的构成因素，在方法上，采用了客观的统计方法，与奥尔波特的人格特质理论相比更为科学。

第三章理论模型构连及假设.............11

3.1冲突管理策略与员工心理契约的关系.............11

3.1.1合作型冲突管理策略与员工心理契约的关系...............11

第四章細分析与假设检验............20

4.1数据来源.................23

4.2研究样本描述性统计................24

第五章结论与展望...............50

5.1结论................50

5.2管理建议.................50

第四章数据分析与假设检验

4.1数据来源

论文通过问卷调查法收集相关数据，通过网络发放与实地发放的方式收集有关问卷，具体包括；通过问卷星发送链接邀请有关人员填写；实地发放邀请包括医院、互联网科技公司、及机械公司员工填写。所有填写者均来企业在职员工。多渠道、多方位的发放问卷保证了数据来源的随机性、广泛性、客观性，提高数据的真实性。共累计发放问卷527份，回收问卷499份，无效问卷44份，有效问卷455份，有效回收利率86.3%。

第五章结论与展望

5.1结论

本文在以往文献研究基础上，通过对455名员工的调査，运用回归的方法探讨了冲突管理策略与员工心理契约的关系，并验证了大五人格在其中的调节作用，得出以下结论：

合作型冲突管理策略对员工也理契约有正向影响，竞争型冲突管理策略对员工心理契约有负向影响，回避型冲突管理策略对员工也理契约影响不显著。大五人恪中的情绪稳定性、外倾性、开放性、随和性和责任感均在合作型冲突管理策略对员工心理契约的影响中起显著的负向调节作用；情绪稳定性、开放性在竞争型冲突管理策略对员工心理契约的影响中起显著的正向调节作用；外倾性在回避型冲突管理策略对员工心理契约的影响中起显著的负向调节作用。情绪稳定性、外倾性、开放性、随和性和责任感低的员工在合作型冲突管理策略下心理契约的正向变化最大，其次是情绪稳定性、外倾性、开放性、随和性和责任感高的员工在合作型冲突管理策略下。外倾性低的员工在面对回避型冲突管理策略时的心理契约变化较小，外倾性高的员工在回避型冲突管理策略下对员工也理契约起到一定破坏作用。倩绪稳定性、开放性高的员工在竞争型冲突管理策略下破坏性显著，但情绪稳定性、开放性低的员工在竞争型冲突管理策略下心理契约破坏性最大。

管理者的时间和精力有限，如何有效的做好员工心理契约的管理对企业至关重要。本章以研究结论为依据为企业管理提出一些建议。

5.心理契约与管理 篇五

一：先说合同、合约、契约

合同又叫合约、契约，所以三者在意思基本一致只是说法不同而已。

二：合同与协议

合同和协议没有什么区别。《合同法》第二条规定：合同是平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。从这一概念中可以看出，合同就是协议。但根据逻辑学的原理，协议是合同的种概念，即所有的合同都是协议，但并非所有的协议都是合同，所以说合同是具有特定内容的协议。

协议的定义:机关、企事业单位、社会团体或个人，相互之间为了某个经济问题，或者合作办理某项事情，经过共同协商后，订立的共同遵守和执行的条文。与合同的区别是：

1、合同有违约责任的规定，协议书没有。

2、经济合同有“合用法”作为依据，协议书暂时没有具体法规规定。

3、协议书比合同应用范围广，项目往往比合同项目要大，内容不如合同具体。因此，协议书签订以后，往往还要分项签订一些专门合同。

三：合同与契约的差异

理论上说，合同与契约是有区别的。

契约是种双方法律行为，是由当事人互相意思表示一致而成立，这里的当事人可以是多个，但只有两方，即对立双方。

合同属于多方法律行为，合同是由多方的意思表示的合致而成立，就是多方的共同行为，比如合伙协、公司发起协议等。

6.企业员工心理契约的结构维度 篇六

企业员工心理契约的结构维度

摘要：用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果在验证性因素分析中得到了验证.最后对心理契约结构维度的构成、内容和含义及其与西方研究结果的`异同进行了讨论. 作者： 陈加州[1]凌文辁[1]方俐洛[2] Author： 作者单位： 暨南大学人力资源管理研究所,广州,510632中国科学院心理研究所,北京,100101 期 刊： 心理学报 ISTICPKUCSSCI Journal： ACTA PSYCHOLOGICA SINICA 年，卷(期)： ,35(3) 分类号： B849:C93 关键词： 心理契约 现实责任 发展责任 机标分类号： C93 C91 机标关键词： 企业员工员工心理契约契约结构维度验证性因素分析探索性因素分析组织责任员工责任因素结构因素构成现实责任发展责任样本问卷调查 基金项目： 国家自然科学基金 企业员工心理契约的结构维度[期刊论文]心理学报 --2003,35(3)陈加州凌文辁方俐洛用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果...

7.心理契约与管理 篇七

关键词：心理契约,员工忠诚度,情感体验

现代企业管理中，员工忠诚度对实现企业目标和良性发展具有重要意义。而造成员工忠诚度下降的一个主要原因是员工与企业的心理契约不协调。本文对现代企业管理中员工忠诚度和心理契约间关系进行探讨，阐述了有效的管理心理契约如何提高员工的忠诚度。最后本文从心理契约的角度，就人力资源管理实践提出了几点提高员工忠诚度的管理措施。

一、心理契约研究及其演化过程

心理契约最初是由Argyris在上世纪六十年代提出，此间几经演变，不同的学者给出了不同的定义。

1. 理论提出

1960年，Argyris在其著作《理解组织行为》一书中首次提出“心理契约”这一概念，用来说明组织和成员间的某种关系。他认为心理契约是：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”之后，Levinson、Schein、Kotter等对心理契约均做过不同程度的研究和介绍。他们对心理契约的看法与Argyris大同小异。

2. 理论的进一步发展

上世纪八九十年代，心理契约的概念得到了进一步的发展。以美国学者Rousseau、Robinson和Mrrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，被称之为“Rousseau学派”。Rousseau学派认为，心理契约是在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对相互之间责任与义务的信念系统。这种建立在个体水平上的定义简单明确，强调员工对于组织责任和自己责任的认知。

3. 理论的实证研究

上世纪九十年代后期开始，美国企业进行了大量的合并重组。组织内雇佣关系发生改变，雇佣双方，尤其是雇员原先形成的心理平衡被打破，员工的工作稳定感不复存在，对组织缺乏信任，对工作缺乏安全感，成员与组织间形成的心理契约被打破。因此迫切需要通过心理契约管理解决员工工作安全感和忠诚问题。这个阶段，对于心理契约的研究进入实证研究阶段，着重关注心理契约在企业管理中的实际应用。

二、员工忠诚度与心理契约之间的关系

员工忠诚度体现了员工与组织目标和价值观的一致性，以及员工对组织内在环境的适应性、贡献性和协调性，它包括了一系列的权利和义务。现实中造成员工对组织的忠诚度下降的原因多种多样，其中一个重要因素是员工与组织的心理契约产生冲突。研究发现，员工与组织之间在心理契约上的理解越协调，员工的心理期望越是满足，员工的忠诚度越高。

心理契约反映了企业与员工双方彼此的主观需求，并且因个人的知觉解释不同而差异很大。成功的心理契约管理能满足员工个人需要，增加员工和组织的感情，提高员工的忠诚度。相反则可能降低员工忠诚度，导致出现消极、倦怠以及工作安全感缺乏等情绪，降低工作效率，甚至离职。

良好的心理契约是指员工与组织对相互间关系和忠诚的理解与信任，这种理解和信任通常是在心理层面上的，而非带有强制性和约束力。企业环境瞬息万变，随之而来的是心理契约的不断变动和修订。因此，心理契约的违反通常是一种在心理层面的主观体验，而不管这种违反在现实中是否发生。

员工与组织心理契约不良所导致的员工忠诚度下降，常会造成管理上的危害，伴随而来的低水平工作绩效和高人员流失率，是任何组织所不愿看到的。

三、如何提高员工忠诚度

通过上述对组织心理契约和员工忠诚度关系的分析，我们知道可以从以下几个方面着手，提高员工忠诚度：

1. 在企业人力资源管理中重视诚信

诚信是建立良好心理契约的基础。在招聘、培训、薪酬管理等过程中，讲究诚信，传递真实信息，不做无法兑现的承诺。

有些企业在招聘阶段就夸大薪酬、福利待遇、培训与发展晋升机会，并故意隐瞒一些企业的不利情况，给予员工过高的期望，员工怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。结果一段时间后企业根本无法达成先前许下的承诺，员工感到心理契约遭到破坏，从而对组织产生怀疑，甚至离职，更不可能对企业忠诚。

因此管理者不能为了暂时让员工满意，结果最终员工产生“大失所望”消极情绪体验。让员工一开始就将与企业的心理契约建立在真实的基础之上，有利于以后对企业忠诚度的培养。

2. 照顾员工的情感体验

心理契约的破裂过程，其实质就是员工情感体验不断消极恶化的过程。如果管理者对员工施以积极的情感管理，了解员工心理需求、给予尊重、关心员工的感情，容易大幅提高员工忠诚度。有些企业开展员工心理援助计划，专门处理员工的心理和情感问题，他们经常开展心理咨询和培训活动、购置心理保健设备、改变员工的不良生活习惯。这些项目让员工深切感受到企业的关怀。

另外，企业通过对员工的个人支持、家庭支持、员工培训、职业生涯规划等培育良好的心理契约，使得心理契约包含更多长期关系型、情感型的内容，员工将会更趋向于信任企业，忠诚于企业。

3. 重视员工沟通与培训

沟通对于相互的忠诚起重要作用。管理中保持上下级沟通渠道的畅通，经常开展纵向对话，可以减少因为理解歧义而产生的心理契约方面的矛盾冲突，从而影响忠诚度。沟通还是一种释放不良情绪的有效方式。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感，在交流思想、表达情感的过程中增进感情，从而培养员工的信任感。

人力资源管理中的员工培训，是一种提高员工的工作满意感和成就感的重要手段。同时，通过为员工提供学习进修机会，提高员工技能，使他们更加胜任在本企业的工作岗位，实现企业和员工心理契约的协调，有利于促进员工对企业的忠诚。

4. 加强组织文化建设

在现代企业管理中，先进的组织文化对成员具有很强的感召力，积极进取、信任合作的企业文化氛围能够增强企业凝聚力。许多企业通过组织文化的建设培养成员对企业的认同感和归属感，建立成员与组织之间良好的心理契约，激发成员的忠诚感，为实现组织目标而努力，促使所有员工和企业同进退、共同发展，从而增强组织忠诚度。

总之，心理契约是企业和员工双方忠诚关系的关键。良好的履行双方的心理契约，能够提高员工的忠诚度。反之，如果企业无视员工的需求，在心理契约履行方面存在问题，就不得不接受因员工对组织忠诚下降所导致的一系列管理问题。

参考文献

[1]陈加州凌文辁方俐洛:心理契约的内容、纬度和类型[J].心理科学进展, 2003, 第11卷第4期, 437～445页

[2]李原郭德俊:组织中的心理契约[J].心理科学进展, 2002第10卷第1期, 83～90页

[3]白庆菊:浅论心理契约[J].商业研究总第288期, 2004, 90～92页

[4]孙健:员工忠诚度的培养[M].北京:企业管理出版社, 2003:29

[5]Rousseau D M.Psychological contracts in organizations:understanding written and unwritten agreements[C].London:Sage Publications, 1995

[6]Turnley, W.H., &Feldman, D.C.Psychological contract violations during organizational restructuring[J].Human Resource Management, 1998, 37:71-83

8.论知识员工心理契约管理 篇八

关键词：心理契约；组织；管理；知识员工

中图分类号：F272．92 文献标识码：A

Psychological Contract Management of Knowledge Employees

CHENG Xiao

(Department of Management Guangdong Polytechnic Normal University,Guangzhou,China)

Abstract: After being satisfied with the demand of living and safety, People will have high-level demand，especially reflected bythe psychological contract of knowledge employees.It is helpful for the organization and individual to construct a better psychological contract.Otherwise, it will cause bad effects.All in all, it is very important for the management of the psychological contract ofknowledge employees.

Key words:psychological contract;organization;management;knowledge employees

一、引言

在20 世纪60 年代，美国著名的管理心理学家施恩教授首先提出并使用心理契约这一概念。他认为，心理契约是“……在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在施恩看来，组织与个体员工之间的相互期望，远多于在经济与物质上的需求。在施恩教授提出心理契约这一概念不久后，组织行为学家阿吉里斯等人首先在其1960年所著的《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明员工与组织之间的关系。强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。到了20世纪 80 年代至90 年代，一些研究人员指出，组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。^[1]这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。狭义的概念比广义的概念更加明确、易于操作，为众多的学者所采用。笔者所说的“心理契约”是指狭义的心理契约，即员工对心理契约的理解可能并不为组织所接受或意识。

二、心理契约的内涵

心理契约有广义和狭义两种理解。从广义上讲，心理契约是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。是员工出于对组织政策与文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。

心理契约不同于经济契约，经济契约是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。是有形的、明确的，可以以契约的形式表现出来。而心理契约界定了每个员工对社会系统投入——包括贡献和期望的条件。这些期望可表现为尊重的需要、发展的需要、实现自我价值的需要，是心理情感需求的期望，属于高层次的需要。^[2]他们同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，得到心理情感需求的满足。这是无形的、变化的，不能以契约的形式表现出来。所以，心理契约是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或者期望。它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。

心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。^[3]是组织行为强有力的决定因素。如果一个组织只强调经济契约，忽视心里契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有都得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。但如果员工的心理期望和经济期望都能得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在组织中，并努力工作。所以心理契约的核心是员工满意度，它直接影响员工的行为、态度、工作绩效和流动率。

三、心理契约的特点

（一）主观性

心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏于员工的内心深处，它反映的是主观感受，是员工个体对于相互责任的认知或自我感觉，不同的个体可能有不同的见解和体验，它随着个体的变化及其对雇佣关系理解的不同而变化。

（二）不确定性

正式的合同一旦签订，就成为双方行为的依据，比较稳定，很少变动。心里契约与正式合同相比，其具有不确定性。心里契约是一种主观约定，是员工个人的一种心理期望，会随着工作环境及个人心态的变化而不断变更和修订。

（三）动态性

心理契约的主观性和不确定性决定了其动态性，正式的雇佣契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效。心理契约却处于一种不断调整、不断变更的不稳定状态，员工心理期望的目标如，良好的工作环境、公平合理的报酬、尊重和认同、培训与发展的机会等，会随着环境变化而变化，会随着组织的发展来确定，并非一成不变。心理契约的内容也会随着组织目标的变化及组织成员需求的变化，做出相应调整。

（四）双向性

心理契约不仅具有期望的性质，还包括对自身责任和忠诚的承诺。它反映组织与员工的双向关系，一方面是员工对自己在组织中的权利、发展方面的期望，另一方面也是员工自己在责任、义务、忠诚、付出等方面对组织的承诺，这也反映出组织对员工在忠诚与责任方面的期待。这种双向性说明契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约不能实现就会导致失望情绪，心理契约被违背时则产生愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，受到不公正对待。^[4]它会促使个体重新评价自己与组织的关系，对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率等均有消极影响。

四、心理契约管理的意义

知识员工的心理需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。他们追求个人成长与发展的良好工作环境，人们的尊重和社会的认可以及公平合理的工资报酬与奖励。他们在工作上具有较强的自主性，在工作选择上具有高流动性。这就要求对知识员工进行管理时，应更多地从心理、情感和关系的层面切入，注重心理契约的构建、维护和调整，使其保持良好的状态，防止出现心理契约的违背，实现组织对知识员工的承诺，培养知识员工的忠诚度。

(一) 建立互信，达到双赢

心理契约是知识员工高层次需求的心理反映，是知识员工对双方相互责任和义务、承诺和赋予的期望，而这种期望一旦被满足，势必会促使组织和知识员工双方之间的关系融洽和相互信任，继而形成新的心理期望，使心理契约的调整、变动始终处于良好的状态之中。保持心理契约的良好状态，能使知识员工心情愉快，最大限度发挥工作积极性和创新精神。增强企业的竞争力和持续发展的能力。心理契约的无形规约能使知识员工在动态条件下不断保持与企业的良好互信关系，建立互信的过程是一个双向互动的过程，是一个“相互接纳”的过程。因为信任是一个相互融入、融洽的过程，也是员工潜能逐步释放的过程。它是建立心理契约的基础。使知识员工在自我发展，实现自我价值的同时，实现对企业的承诺，增加对企业的责任和忠诚，达到双赢。

（二）树立形象，长期合作

心理契约的核心是知识员工的满意度。要达到满意的结果，就必须在心理契约形成的初始就展现出真实、真诚，树立组织和个人的诚信形象。对组织而言，诚实存在于招聘、任用、选拔、业绩管理、奖惩、培训、生涯设计等管理过程中。组织要按照相关规定履行管理职能，实事求是地给员工传达真实的信息，将组织的现状、需求、未来发展如实说明，不轻易许诺，使知识员工与组织之间建立合理的心理契约。知识员工也要把诚信贯穿于工作的始终，在对组织期望的同时，要履行自己的责任和义务以及对组织的忠诚。由于心理契约具有不确定性和动态性，组织在面临重大变化时必须及时对知识员工的心理契约进行沟通调整，防止失望情绪的产生。防止心理契约违背产生的消极怠工、忠诚度下降、离职流失等现象的发生。满意的心理契约可以调整知识员工的行为，使其朝着有利于合作关系的方向健康发展，自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生。所以，心理契约的管理有助于双方树立诚信形象，有助于双方长期合作。

（三）强化激励，提高效率

对于知识员工来说，他们能否有效地工作，是否会对组织及其远期目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。构建心理契约的过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺的过程。因此实施知识员工心理契约管理对于激励知识员工、加强组织动力是非常有效的。^[5]同时，心理契约的构建也是组织减少管理费用、提高管理效率和实现不断创新的重要保证。

五、心理契约管理的策略

（一）实施科学的职业生涯管理

知识员工有强烈的学习愿望，追求更好的职业发展，有计划为知识员工提供培训，使他们在培训中提高自身素质，扩展其职业生涯的发展道路，满足他们对事业发展的追求。知识员工的理想承诺(包括职业理想和抱负的实现)是构成知识员工对组织承诺的主要因素，如果组织考虑他们的职业理想，知识员工就会增加对组织的承诺。发展性契约是知识员工十分关心的问题，是影响知识员工在组织中表现的重要因素。所以，组织要对知识员工实施科学的职业生涯管理。重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和组织的发展、个人理想和企业组织目标紧密结合起来，将组织和个人二元发展需要相结合，在制订组织发展战略的基础上，可以针对每个知识员工个人特点制订发展目标，使知识员工在组织发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自己的利益与组织的利益密切相关，自己的发展与组织的发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。对组织发展远景产生真实感，自觉为组织发展而努力工作。组织也会收获知识员工素质提高所带来的更大价值，使组织和个人达到双赢。这样有利于员工对双方承诺内容的理解，可以防止和减少对心理契约的故意违背。

（二）建立以人为本的组织文化

组织文化是组织在长期经营活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的群体意识和行为规范。其中蕴涵的价值观和组织精神是组织文化的核心内容。组织文化是无形的，但其激励作用是巨大的。组织要有凝聚力和精神动力，就必须创立自己独特的组织文化。

知识员工对群体意识的认同，最终以心理契约的形成发挥作用，使组织和知识员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。以人为本的现代组织文化，指的是组织的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上，组织的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。当然要构建“以人为本”的组织文化，组织应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个有利于知识员工发展的文化机制。共同的价值观会在心理上和知识员工产生共鸣，使他们乐于奉献自己的忠诚和才能，提高他们对组织的心理认同程度，为进一步巩固心理契约奠定基础。

（三）保持有效的沟通和交流

心理契约是一种主观信念，因此，在进行心理契约管理的过程中，组织要建立有效的信息反馈渠道，充分了解知识员工，经常与他们进行沟通，了解他们真实的心理状态及期望，从而有针对性地进行管理，维护良好的心理契约。要根据知识员工的心理变化，随时随地给予正确的管理和引导，使其尽快进入工作角色。要注意发现和认真聆听他们的意见或要求，积极改进工作，以便更好地激励知识员工，创造一个和谐高效的组织氛围。当组织由于某些不可预知的原因而不能兑现对知识员工的承诺时，最好的办法就是及时、充分地与之进行沟通，即使心理契约不能兑现，如果组织能够公平合理地对待知识员工，尊重他们的权利和尊严，充分地向他们解释契约不能兑现的原因，也能够缓和员工的消极反应。而逃避、推诿与缺乏沟通必然导致他们公平心理的失衡，从而破坏知识员工与组织的心理契约。组织可以通过各种方式与知识员工进行交流和沟通，全方位地了解他们的需要，制定相应的激励机制。组织内部融洽的人群关系能满足知识员工情感归属的需要，使知识员工与组织之间、知识员工之间形成相互信赖、相互支持、相互愉悦、健康有序的工作氛围，做到感情留人。

（四）设计多种有效的激励方式

在对知识员工进行激励时，还应当考虑到知识员工的心理契约，激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、成就激励、组织文化激励等。采取物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合等多种有效激励方式。自我实现的需求在知识员工的身上体现得尤为明显，他们具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励。因此，在建立知识员工心理契约激励的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足知识员工的需求，并促使知识员工以相应的工作行为作为回报。给知识员工提供较高的工资奖金等经济报酬不是最重要的条件，知识员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这甚至被看成更加重要的“报酬”。还要建立满足知识员工内在需求的成就激励机制，从内心深处激发知识员工的内在潜力、主动性和创造性，保持心理契约的良好状态。

六、小结

21世纪是知识经济的时代，知识员工掌握着知识资本，成为组织中的宝贵资源，知识员工队伍的相对稳定，是组织发展的重要保证。构建合理的心理契约，并使之始终处于良好的状态，能极大地开发知识员工的潜能，使之心情愉快，满意度提高，增加对组织的忠诚和奉献。组织要重视知识员工心理契约的建立、信守和调整，建立主动式的心理契约管理模式，做好对心理契约的管理。

参考文献：

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[2] 李明智.从心理契约角度研究知识员工的激励模型[J].经济师，2005（1）:53.

[3] 丁敏.心理契约与员工激励[J].乡镇经济，2005（9）:34.

[4] 雷晓庆.论知识员工心理契约管理[J].经济问题，2005（4）:9.

[5] 贾俊强,赵雪.论心理契约管理[J].北方经贸，2005（10）:64.

9.心理契约与管理 篇九

作者：郭奕明、吴东辉

一、公认会计准则的不完备特性与会计政策选择、

在契约理论的框架下，企业可视为一个法律虚构(alegalfiction)，其功能是作为企业的各方参与者，如股东、经理、债权人、雇员与政府机构等之间的一组复杂契约关系的连接点(JensenandMeckling，1976;AlchianandDemsetz，1972)。在企业这个契约连接点中，企业的各方参与者，按所订立的各种契约来取得其于企业中分配现金流量与其他资源的权利。瓦茨与齐默尔曼(WattsandZimmeman，1976，CH・8)认为，财务会计的一个重要功能即在于为企业中的各类契约的订立与执行提供相应的数据，以界定契约关系。然而，在企业之中，经理拥有“自然控制权”，这其中也包括了对企业会计信息系统的控制与操作。那么，在自利意识的驱使下，经理可能有意或无意地操纵会计数字，以使各种契约关系的实际执行出现有利于己的结果。这种对会计信息系统的操纵如果恶化到一定程度，则企业的其他参与者为了维护自身的利益，有可能被迫采取“逆向选择”的策略避免成为这些契约关系的当事人。这样，企业的事实上将对以成立。因此，由于契约对会计信息的利用，会计信息的生产必须通过一定的制约机制进行，通过这样的制约机制使得经理无法完全实现对会计信息生产上的任意操纵。

对会计信息生产的一种制约方法是在企业成立之时，企业的各参与者即制定出一份契约，对有关会计数字的计算程序与方法作出约定，通过这样的约定对经理操纵会计信息系统的能力加以限制。这样，有关会计程序与方法的约定理应成为企业中各种契约的一个重要组成。然而，无论在理论上还是在实践上，企业的有关契约中均未包括这一方面的内容。谢德仁认为，公认会计准则实际上就是一种对会计程序与方法作出约定的契约，其对经理操纵会计信息系统的限定作用同私人契约并无太大区别，无非这份契约是由政府或其授权机构制定的而不再由企业的各个参与者自行制定。因而，犹如公司法等适用于所有企业的社会“通用契约”(张维迎，)，公认会计准则的存在，使得经理在会计信息的生产上“有章可循，有法可依”;同时，企业的各参与者可以根据公认会计准则来理解会计数字在契约中所表示的经济含义，并据此订立各类契约，以取得其于企业这一契约连接点中分配现金流量等资源的权利。然而，在契约订立的事后，经理仍有可能采取机会主主行为，即经理不按事前的约定以公认会计准则来提供会计信息，这使得原先的契约关系失去实质意义。为了防止这一现象的出现，可以聘请独立于企业经理人员的注册会计师对经理向外部提供的会计数据进行审计，以验证这些会计信息的.生产是否符合公认会计准则。审计的这种监督作用可用于审计报告中注册会计师对审计意见的表述得以体现。例如，注册会计师表明其对企业对外提供的会计数据的认可时，会在审计报告中明确地陈述：

……我们认为上述财务报表符合公认会计准则，在所有重大方面公允地反映了贵公司19××年12月31日的财务状况，19××年度的经营成果以及19××年现金流量的变动情况。……

如上所述，为了防范企业的经理对会计数据生产上的任意操纵，会计信息的生产是在一定的制约机制下进行的，这些制约机制主要包括了在事前约定经理应按公认会计准则来提供会计信息以及事后注册会计师对会计信息的生产是否符合公认会计准则的审计。然而，正如哈特(Hart，1995)所归纳的，契约总是有着不完备的特性。对于公认会计准则来说，准则的制定机构不可能在针对每一类经济事项的具体情况给出相应的会计处理程序与方法，这是因为经济环境复杂的且不好预测，准则的制定者很难将所有可能发生的经济事项都事先考虑周全并规定出相应的会计处理方法;即使假设可以做到这一点，那么准则也将变得庞大无比以至无法为人们所理解与使用;最后，虑及这种“完全”准则在制定上的成本之高可能令人无法接受，因此，公认会计准则只能是一种不完全的契约，它所能做的仅是为人们在订立有关契约时所需的会计信息提供一个大致的估计，在企业成立之后，企业的经理在会计处理程序与方法的选择上必然拥有一定的剩余控制权

10.心理契约与管理 篇十

一、 把握构建重点，注重过程建设

抓好心理契约形成的每一阶段对青年教师的正确引导，是促使心理契约快速形成的重要保障。例如，建立阶段学校可以通过其自身状况、规划等对教师进行激励，并使其充满期望。再比如，在调整阶段学校可以通过教师专业发展现状分析并提出相应建议以帮助教师成长，同时正确地引导其端正对学校发展的判断，这样有利于心理契约形成的调整。因此，学校管理层要把握心理契约形成的三个关键阶段，进行及时、丰富、有操作性的建议，从而促进教师的成长，间接性地影响心理契约的形成。

二、 凸显心理平衡，催化契约形成

心理契约管理模式的最大特点就是管理者和被管理者之间的平衡点构建。也就是说，当平衡点能够被管理者加以捕捉，其将有利于管理有效性的提升。下面看一个案例：

A学校是X市一所著名的民办学校，在当地知名度很高。A学校2003年3月招聘到15名新教师，但到当年8月时即有10名离开了该学校。为什么声誉如此好的学校却出现这样尴尬的局面呢？据离开A学校的M教师描述，A学校招聘时，有很多人递交了个人简历，竞争十分激烈。M为能收到A校的面试通知激动不已。面试通过后，又顺利办完有关手续，刚刚投入到工作岗位的M特别兴奋，憧憬着自己能在A学校大展鸿图。可是几个星期过去了，学校许诺的教师岗前培训却没有进行，只是把他和其他几位新教师安排到各自教研室，由老教师带领着熟悉环境，然而每位老教师每天又都有自己的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新教师。另外，在面试的时候承诺给新教师的单间宿舍变成了实际的双人间宿舍。两个多月过去了，学校根本没意识到因不履行当初的承诺给新教师的情绪造成的影响。另外一位离开A学校的N教师说，新教师在课时量的安排上要远远多于老教师，但在课时费的计算中却没有体现出来。更令新教师无法忍受的是，A学校上下班像很多公司一样需要打卡，每间教室都有摄像头，随时观察教师的一言一行，让教师觉得自己像被监控了一样，没有任何安全感和归属感。

从上面的案例中我们可以发现，因教师的相关需要没有得到及时的满足，最终教师选择了离开，可见了解与满足教师的需要是心理契约形成的关键。人的需要种类可以分成很多种，美国著名心理学家马斯洛教授将其归纳为五种。这五种类型的需要从低到高逐级排列，但是，其顺序并不是完全固定的。也就是讲，当某一层次需要得到满足后，其心理需要将向更高的层次发展。事实证明，五种需要不能够完全得到满足，越是层次高，其所得到的满足就越少，并且在同一时期内，心理需要会存在多种类型。可是，在每一时期内的不同类型需要中往往会有一种需要占据支配地位。

心理契约形成的过程中其主要内容是期望的满足。关于期望，心理学认为它是人根据自身以往经验，在一定时间内所希望达到的目标或满足的需要。期望的产生源于需要。教师对物质生活的需要并非不强烈，但精神文化需要的重要性相对高于其他需要。教师的发展需要更加稳定，教师的发展需要更加突出。教师的特殊价值观决定了他们具有敏感的自我意识和洁身自好的优良秉性，从而形成了强烈的自尊心和自信心。他们关注的是自己的付出和人格是否得到学生和社会的认同、信任和尊重，自己的创造性工作能否得到领导的尊重和理解。教师大多具有较高的文化素养，追求事业上的成功和自我价值的实现。他们在成就上的需要通常不表现为惊天动地的业绩，而在于获得日常工作中的愿望实现感、任务完成感、专业成果感和探讨新事物的创新感。这些需要的满足不是仅仅依靠书面规定的权责义务就能得到保证的，因为精神上的需要和心理上的约定不能以文字的形式呈现，而要通过心理契约来实现。所以，学校管理者应有意识地去建立与教师之间的积极的心理契约，积极引导和满足教师的高层次需要，调动他们的积极性。

通过上述分析，笔者认为学校在青年教师的管理中，满足教师的发展需要是工作有效开展的基础。青年教师在需要的类型中往往是安全需要排列第一位。可是，随着学校教育发展的变革，学校发展与教师发展出现了矛盾，这也在一定程度上阻碍了教师心理契约的形成。因此，分析青年教师的需要类型，为青年教师提供一定的发展平台或获取成就空间与载体是有效构建心理契约的重要途径与策略。

三、 助推未来发展，化有形为无形

研究成果显示，在心理契约形成中，其好坏将会影响教师对学校和工作所付出的情感、承诺以及工作态度。当前的教育体制中，学校以聘用的方式和教师形成契约式关系，以此约束彼此间的权利与义务。然而，这种书面式契约的约束可以理解为一种经济关系上的契约，但是教师行业的特点决定了其不能完全适用这种类型的契约。所以，这就是为什么一些名校在教师管理中非常注重心理契约构建的原因。青年教师是学校发展的主力军，需要学校，需要学校为不同层次的需要提供或者搭建平台。这样一来，青年教师能够通过自己的努力，在不同的平台上获得自身的发展需要，在不断的成长过程中和学校形成较为统一的共同愿景、共同使命以及共同价值观。值得关注的一个问题是，青年教师的心理契约形成往往会因其需要动机不同而存在较大的差异，并且同一个教师在不同时期的需求也存在着不同。为此，作为管理层的学校必须要能够分析教师的不同心理需求，利用无形心理契约的构建来弥补有形合同契约的不足，有效地促进青年教师与学校间保持较为良性的关系，促使青年教师形成“我是学校发展主体的观念与意识”，激发其为学校发展付出艰辛努力的工作精神。

四、 健全绩效方案，减少契约违背

契约违背源于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸和愤慨的情绪。余琛认为：“心理契约违背是雇员认知到组织没有履行自己的诺言或者组织没有履行一些基本的应尽义务，因此产生心理上的失落感、不满意感。心理契约违背是一种企业违背自己诺言的感知，往往伴随不满意感和失落感；心理契约违背的发生随着工龄的增长呈现增强趋势，具有职业导向特征的雇员更容易发生心理契约违背；心理契约违背会导致雇员的组织公民行为降低和离职倾向的增强。”产生心理契约违背，主要是期望未满足所致。因此，学校要对青年教师的期望给予关注，要想方设法给予满足。

参考文献

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11.浅析高校教师心理契约管理 篇十一

通常来讲, 高校与教师之间通过经济契约明确双方的责任和权利, 并且借此达成双方期望的一致, 这在一定程度上可以约束双方在合同期内的行为规范, 但依然存在着环境不确定和有限理性等带来的隐忧。高校教师具有较强的自主性与独立性, 更注重追求自我实现和成就感, 有较强的创新和持续学习的意愿, 这导致使用经济契约来稳定高校教师的作用不太理想, 为高校教学质量和教学管理的保障增添了很大难度, 而心理契约恰恰可以填补此空白和不足, 实现以相对较低的成本来达到相对理想的管理效果。

一、心理契约的界定

在一个组织中通常存在着两种契约关系:一种是正式的、文字形式的经济性契约, 另一种是未写成文字的、非正式的心理性契约。“心理契约”的概念最先出自于社会心理学, 后来被组织行为学家借用而引入管理领域。心理契约一般是隐含的, 并且不如法律、经济契约那样具有强大的约束力, 于是经常被人们忽视, 但是在实际生活中起着重要的作用。心理契约可以影响员工的行为和态度, 甚至可能是这些行为和态度的决定性因素。高校教师的心理契约是指教师就学校为自己承担什么责任义务并享受什么权利, 以及自己要为学校担负什么责任义务并享受什么权利的主观信念。高校教师的工作特点和心理需求不同于企业员工的心理契约, 其内容、形成、履行及破裂有着不同的特点。高校建立一整套系统完善的教师心理契约管理机制有着重大的意义, 这可使教师产生较好的组织认同度、安全感和工作满意度, 进而可以激发教师的创造力与潜能, 实现高校的可持续发展与良性循环。

二、教师心理契约的特征

1. 具有心理性。

主要体现在情感和期望两方面, 以感知和心理期望等形式隐藏在契约双方的心中, 期待着对方尝试着去理解、估测、满足。

2. 具有双向性。

心理契约是教师与学校之间建立的一种平等、自主、双向交互的联系。双方在相互提出要求与期望的同时, 应注意双向的沟通, 尽量去满足对方的期望。

3. 具有模糊性。

心理契约不像经济契约那样有文字记载, 是内隐的和不确定的。

三、教师心理契约管理的意义

1. 可以降低高校教师的管理成本, 有效地激发教师的内在动力。

心理契约的内在规约可以使教师在动态中不断保持与学校直接的良好关系, 当教师的期望得到满足时, 即使在校方没有增加任何物质报酬的情况下, 他们也会积极、主动、自愿地完成工作。这样无疑会减轻教师管理的压力, 缩减管理的成本。此外, 学校努力履行承诺的过程会使教师的心理感受从初步的认同层面发展到信任层面, 进而跃迁到忠诚和亲近的心理层次, 这会切实地增强教师的内在动力。

2. 更加符合教师的心理需求。

高校教师是受过系统教育的, 具有较高的学历, 他们的需求是特殊的, 更注重成就自己的事业和发挥自己的特长, 倾向于独立自主和宽松的组织氛围, 一般的劳动契约是很难有效进行管理的;但心理契约恰巧可以把那些经济契约涉及不到的方面做有效地补充, 并会很好地体现出高校教师的规律和特点。

3. 可以有效增加学校的凝聚力。

一般情况下契约双方若认为彼此提供的价值是基本对等的, 那么此时心理契约是处于相对平衡的状态。若教师感到高校没有履行义务, 这将会引起教师对学校的不满和失望, 进而可能会引起低工作绩效、离职等破坏性的行为产生。若学校可以实现对教师的心理契约管理, 这将消除大量的冲突和矛盾, 使学校产生内部上下同心、凝聚力极强的氛围, 这样可以很大地提高教师对学校的忠诚度, 可以减少高校人才流失。

四、心理契约与教师管理契合的途径

高校的管理者应当采取综合措施构建教师良好的心理契约, 引导教师将其个人的发展目标与高校的改革目标有机的结合起来, 这可以有效预防心理契约违背的发生频率, 可以增加教师的工作满意度, 满足对人生更高价值的目标追求。

1. 应多在情感方面使用激励的手段。

实施激励要有层次和针对性, 要坚持不懈、善始善终。对于青年的教师们, 应与他们诚挚地对话, 与他们做知心朋友, 这种激励方式可以使他们产生工作成长的动力, 充分激起和发挥他们各方面的优势, 为高校的发展贡献自己的力量;对于中年的教师, 要让他们产生创业的自由感和高成就感, 他们取得成绩的时候应给予及时的评价、奖励;对于年老的教师, 我们要在生活中做到问寒问暖, 这样他们就会继续为工作献策献计。

2. 在教师和学校双方面的需求中尽量找到平衡点。

舒适、安全、稳定是高校教师们普遍的需要, 与此同时发展变革又恰是学校的发展主旋律, 这样就表现出了一定的矛盾性。教师具有较强的自我实现的需求, 对事业的发展有着较高的期望和明确的目标, 这都有利于高校的发展和进步。学校主管方应当积极把握教师的心理活动, 把教师安排到适合自己的岗位上去, 重视教师个人的发展目标, 并着力与学校的发展目标保持一致, 使教师的个人发展与整个学校的发展共同进步, 在实现教师自我价值的同时又奉献于学校。

3. 营造优秀的组织文化氛围。

优秀的组织文化是规范组织成员行为的一种无形的力量, 可以促成成员理想和组织目标的一致性, 以及组织成员间价值观和理念的趋同, 促使教师对学校的向心力和教师之间形成强大的吸引力, 使教师产生自尊感、成就感和归属感, 进而在高校内部形成一股强大的凝聚力。

4. 对教师心理变化的轨迹进行实时的追踪, 以防心理契约的违背现象发生。

教师处于工作状态时, 高校主管方应适时地追踪教师们的心理轨迹, 深入了解他们可能面临的困难和当前的工作情况, 听取他们的意见, 把握他们的需求, 并且及时进行调整和管理。

五、结语

心理契约通过对相互责任的界定, 把高校与教师有机地结合起来, 其约束力虽不如正式的经济契约, 但更加符合教育宗旨, 更能体现以人为本的管理理念, 更能激发教师无尽的创造力与潜能。心理契约在高校管理中的出现和存在都是可能的、必需的, 其在学校管理中具有深远的实践和理论意义, 学校主管方和教师都应当对心理契约有着正确的认识, 这将是高校得以生存和发展的重要保障。

摘要：心理契约在学校管理中的出现和存在是必然的, 对教师采用思想、精神领域的心理契约管理通常比制度管理的效果更加明显, 更符合教育的宗旨, 更能体现以人为本的管理理念, 更能激发高校教师无尽的潜能与创造力。

关键词：心理契约,高校教师,管理

参考文献

[1]李原, 郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展, 2002, 10 (1) :83-90.

[2]魏峰, 张文贤.国外心理契约理论研究的新进展[J].外国经济与管理, 2004, (2) .