绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告（12篇）

1.绩效管理案例分析报告 篇一

郑州思念食品有限公司—人力资源部

绩效管理分析报告

一、目的：

对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议；

二、报告的期间：

2009年4月1日——2009年6月31日

三、报告的内容：

公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件：



 2008年10月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础； 2008年12月底，公司第一届中高层述职报告会召开。从开始的主要侧重周边绩效

评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们

绩效实施过程中步步改进；



 2009年3月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施； 2009年4-5月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部

配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。

同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理

也同期开始启动；

 2009年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。

实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面：

1.部门绩效指标（KPI）设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工

作状况；

2.部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行

有效及时的调整；

3.对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够；

4.对绩效结果的应用比较单一（仅与薪资挂钩），也在一定程度上弱化了对绩效的重

视程度；

5.强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾；

6.责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，导致在初期的执行出现偏差；

7.中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善；

对以上问题的解析及解决的建议和思路：

（1）部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头

疼的问题。我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。但实际上要达到这个目标很不容易。因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如：







 部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题； 指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义； 未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象； 定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏

差；

当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。对一些部门职能

相对专业、独立性强的（如工程部、信息技术部），以上的问题甚至同时存在。如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决：

1）尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。制定详细的考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种

是常规的方法；

2）采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可

操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。如公司想在某一考核时期内，要

求某部门在某项工作有一个突破，要求其在某块工作上主动去想办法推进和实

施。最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导

致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有

部门能够主动并主导将这项工作做好，所以，目前只能强加给技术部。看上去

这样做似乎“不近情理”，但是从公司的管理角度讲，是非常有必要。但是，也

有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，就要求其对公司的所有生产设备负责（不分管辖设备的范围），并承担设备故障的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。但是，最终还是反复调整，导致最初的考核思路流产。

所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部

门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。而非是单纯的“强加”概念。

我认为，目前这种方式的采取还远远不够，当然这和管理者的思路和部门负责

人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。

（2）部门和岗位指标缺乏动态管理的机制。首先，阐述一下，为什么要有这样的部门和

岗位指标动态管理？我们知道，公司的发展是不断变化的，战略、目标都会随着市场的变幻随时进行一定的调整，那么作为被考核的部门和个人，同样要随着这种调整对指标进行修改甚至从新制定，保证绩效考核管理的“时效”性。不然，绩效考核势必将流于形式，所以对于这种的动态管理机制必不可少。那么有了这样的机制，也得有同样的机构去执行，在绩效体系建立之初，我们其实有这样的小组（由审计

部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门），但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。且不说这种动态管理机制现在建立或执行的怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可？如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门？不得而知！

当然，以上也有我们过于担心的因素，但是，我认为，这种动态管理机制乃至

执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行；第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展；第三，绩效管理的公平、公正性得到加强；第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，等等。

（3）对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道。其实，这个问题，是我们

本身没有做到位的工作。在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。

所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。

同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。

（4）对绩效结果的应用比较单一。目前，公司对于绩效考核结果的应用，仅限于与薪酬

挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。

（5）强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。强制分布的规定，我们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或A或B，强制比率的分布应该不一样，有所差异。但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。

（6）责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。

对于五大责任中心的考核是新财年管理中心的重要管理举措，应该来讲，对各责任中心涉及到的部门，目标更清晰，导向更明确。因为，这项工作主要由管理中心主导，这里我主要谈我认为重要的两个问题，第一，在期初的绩效宣导上，力度不够。主要表现在各责任中心没能充分认识到考核的真正意义，考核的环节理解更是差异很大。第二，在绩效的实施中，缺少问题发生的预防控制管理，因为今年的目标就是以成本控制为导向，象分厂等部门会不会出现以质量换成本的现象？不过，审计

等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。

（7）中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。

以上，仅仅是我们对绩效工作的简单总结和对绩效管理过程中一些问题的简单分析和建议。不可否认，绩效过程的问题还有很多，只有一直不断的予以总结并积极予以改进、创新，才能保证绩效管理能够较为顺利的开展下去。

人力资源部绩效

2009-8-18

2.绩效管理案例分析报告 篇二

1 绩效与绩效管理

一般意义上, 绩效指的是工作的效果和效率。组织通常由若干群体组成, 而群体又由员工组成。对应不同层面工作活动主体, 相应地也就产生了不同层面的绩效。简而言之, 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此, 需要明确的是, 绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性, 绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标相一致, 通过不断改善其工作绩效, 最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不能简单地理解成是测量和评估的过程, 而是管理者与员工之间创造相互理解的程度。理解绩效管理, 要注意把握住3点:绩效管理是管理者的事情;绩效管理是一种手段及过程;最终目的是为了实现组织的战略。

绩效管理是管理者与员工保持双向沟通的过程, 在过程之初, 管理者和员工通过认真平等的沟通, 对未来一段时间的工作目标和任务达成一致, 确立员工未来一年的工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理由4个环节组成:

(1) 绩效计划, 是绩效管理的第一个环节。在新的绩效周期开始时, 各级管理者和员工一起, 就员工在绩效周期内要做什么, 为什么做, 需做到什么程度, 应何时做完, 员工的决策权限等问题进行讨论, 以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程, 就是绩效计划。绩效计划的设计从公司的高层开始, 然后层层分解到各个下属部门, 最后落实到每个人。

(2) 绩效监控, 是绩效管理的第二个环节。在整个绩效周期内, 管理者采取恰当的领导风格, 积极指导下属工作, 与下属进行持续的绩效沟通, 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题, 以期达到更好的完成绩效计划的目的, 这就是绩效监控。管理者通过不断沟通对员工的工作给与支持, 并修正实际完成情况与目标之间的偏差, 同时记录关键事件或数据, 为绩效评价提供信息。

(3) 绩效评价, 是绩效管理的第三个环节。组织依照预先确定的标准和一定的评价程序, 运用科学的评价方法, 按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、业绩进行定期的和不定期的考核。绩效评价一般包含两个层次:一是对组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。

(4) 绩效反馈, 是绩效管理中最后一个也是最重要的一个环节。通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到所定的目标, 使考核者与被考核者达成评估结果一致的看法。双方共同探讨绩效改进计划, 同时管理者向员工传达组织的期望, 最终形成绩效合约。

2 影响绩效管理的因素

2.1 绩效管理实施流程中的影响因素

2.1.1 绩效规划

绩效规划是在考核期间, 领导者和下属就考核期内的工作目标和标准形成的契约, 它是双方在明晰权、责、利基础上的一个内部协议。绩效规划的设计从企业的最高层开始, 将企业的各级目标层层分解到各级子公司及部门, 最终落实到每一个员工。对于各子公司而言, 绩效规划就是经营业绩规划过程。绩效管理是一个复杂的系统, 它包括绩效评价、绩效沟通、绩效反馈等多个环节所组成的一个循环往复的过程。企业如果不能从战略的角度出发, 就会盲目地制订考核方案, 设置考核指标及标准, 甚至为了考核而考核, 使考核的结果背离了企业发展的目标, 也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力, 无法对各项考核指标的权重进行合理设置, 更无法对各项指标给出合理的参考值。在我国企业中普遍将绩效管理等同于绩效评价, 只注重评价的结果, 不重视评价的过程, 忽略了绩效管理中其他的几个环节。同时又对绩效管理存在整体认识上的不足, 不能依据组织整体目标和发展方向来指导管理工作, 不能分阶段分目标对绩效改善提出具体要求, 使管理缺乏整体性、统一性。在绩效管理工作正式开始前, 不提前做好绩效规划, 绩效管理将不利于企业的发展。

2.1.2 绩效沟通

绩效沟通是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开的面谈, 并着力寻求解决的方案, 为绩效的提高和改善服务。事实上, 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。首先, 企业与员工之间要设定共同认可的绩效目标;其次, 在履行目标的过程中要不断纠正员工行为与目标之间的偏差;最后, 使考核的思想深入人心, 员工对结果心服口服。不良的绩效沟通使信息不能够被充分利用, 使考核者与被考核者之间的关系变得紧张, 使企业的气氛变得不和谐。沟通的过程应该是双向和开放的。绩效管理实施之前要让企业各级人员了解绩效管理的意义, 掌握技术要求。对于企业的高管人员, 要使他们清楚地认识到绩效管理能给企业带来的发展, 这样, 才会让他们重视绩效管理, 他们的态度和立场将决定绩效管理是否能顺利实施。对于普通员工, 要尽量使他们放松, 保证各项工作正常进行, 不因紧张和误会带来不必要的损失。在让员工了解企业运行目标和机制的情况下, 让员工参与到企业目标的制定中来。绩效管理并不仅仅是人力资源部的一项工作, 它需要全体员工共同参与。现在企业大部分的员工并不理解企业以及他们自身的经营目标, 也不理解这些目标和对他们的评估和奖励之间的关系, 只有员工参与了目标和决策的制定, 他们在实施的时候就会更加有效率, 组织绩效也就更好。在绩效管理的整个过程中, 考核者应始终和被考核者保持联系, 及时指出不足与改进意见, 考核者遇到的困难和不理解的地方, 可以及时请教并解决。良好的沟通能够及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种, 在实际工作中, 根据不同的情况灵活地选择和应用。

2.1.3 绩效反馈

绩效反馈就是将评价的结果反馈给被评估对象, 并对被评估的对象产生影响的过程。通过反馈, 使员工最终了解到个人业绩与企业目标之间的关系, 当员工认识到自身的长处与缺点, 并清楚如何提高自己的素质与技能时, 绩效考核的目的就达到了。绩效管理通常需要将目标与完成情况进行对比, 并将结果反馈给员工。很多学者认为, 有效的绩效管理基于员工对于接受公平绩效衡量的感知。但是, 员工的公平感不仅体现在结果上, 而且也体现在对衡量标准的理解上。绩效反馈与员工的工作满意度是有很高的关联度的。绩效反馈可以提高绩效管理的接受度以及对工作的满意度。绩效考核应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是公开的。不完善绩效反馈系统, 将会大大降低员工的公平感和工作满意度, 增加员工的流失率。然而, 我国大部分企业都是封闭式的人事管理制度, 从而考核的结果并无用武之地。员工不清楚企业对他们所做的工作哪些是满意的, 哪些是需要改进的, 绩效考核并没有取得应有的完善和激励作用。缺少绩效反馈机制, 有些企业的考核结果不公开, 员工无法获悉自己的工作表现, 也无法改善工作方法;对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时, 结果的不公正, 严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现, 甚至引发优秀员工的流失。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

2.2 与绩效管理相配套的其他体系

2.2.1 培训制度

培训是指企业为开展业务及培养人才的需要, 对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动, 目的是使员工不断地开拓技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应新的要求, 更好地胜任现职工作, 促进组织绩效的实现。培训是提高企业绩效的一个有效途径, 同时它可以为员工提供发展的空间和舞台。如果企业不能加大对绩效管理的培训力度, 为员工提供满足其工作所需的个性化培训提高其工作技巧和能力水平, 会使员工的发展受到限制。绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效考核的结果会为培训开发的需求分析提供了重要信息, 管理者根据员工的现状, 结合个人发展愿望, 与员工共同制订绩效改善计划。人力资源部根据绩效结果, 设计整体的培训开发计划, 使培训更具针对性和有效性, 并且通过培训, 最终完成绩效考核的结果。员工培训、职业发展、工作满意度等都与绩效有一定的关系。通过培训, 企业得以持续改善, 调整知识结构, 适应外部的变化, 增强自身的竞争力。培训可以使员工进入规范的工作流程, 体会到工作的乐趣, 不断学习新的知识, 不断进步, 获得满足感并激发对挑战的热情。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员, 甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训, 绩效管理体系才有可能顺利实施。当企业做绩效评价时, 会发现员工因能力不足或素质不够不能胜任某项工作或不能完成规定的考核, 这时就需要合理有效的培训制度。

2.2.2 企业文化

组织文化最早根源于组织领导者不畏劳苦的创业精神。在组织的创建初期, 领导者不仅自己通过坚苦卓绝的精神创造着组织, 而且将他们的这种精神传递给周围的员工, 形成一种共同努力、共同创业的精神。正是这种精神为组织文化的进一步建立奠定了基础。一旦新创建的组织得以生存下来, 创业者的信念、价值观和基本假定就已经转变成为了下属的精神模式。

企业文化对员工在绩效管理实施过程中的行为也具有导向作用。员工之间的相互尊重和信任程度、沟通文化、对绩效管理的理解和支持程度、对结果绩效和过程绩效的认识、企业对员工工作过程及其职业发展的支持程度等文化因素会影响员工和经理人的行为, 并且会影响员工和经理人对绩效管理系统的执行情况。

企业若不能树立相互信任和尊重, 宽容友爱的企业文化, 会使绩效管理的结果大打折扣。我国企业高层管理人员对企业文化的认识并不充分, 企业文化的建设、理念与价值观给了很高的评价, 但这些仅仅停留在表面工作上, 不能真正对企业战略与绩效起到实质性的作用。

2.2.3 组织框架和岗位职责

组织架构是一个组织的整体结构, 是在企业管理要求、管理模式及业务特征等多因素影响下, 在企业内部组织流程、搭建平台、开展业务、落实管理的基本要素。岗位职责指的是一个岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确是各部门各岗位设计绩效指标的前提。否则, 如果企业内部组织结构混乱, 就很难做到指标分解的客观化、合理化、流程化。组织结构服从于企业战略, 即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下, 各要素的配置能够最大限度地发挥它达成效果的作用。在此基础上, 需要确立明确的岗位职责, 科学地划分岗位间责权大小和分工范围, 否则责权不明确就容易出现问题相互推诿, 影响企业效率。同时, 组织构架和岗位职责, 要靠制度和规范被固定下来, 只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性, 能够在工作中发挥指导作用, 使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新, 无法适应新的特点;工作流程不完善, 会造成效率的低下, 影响上传下达的速度;操作规范不明确, 执行过程中效果会不稳定, 容易产生冲突导致各方面的损失。企业没有清晰的组织结构, 明确的分工, 关键绩效指标就不能真正落实到个人, 考核也没有真正落实到管理中去。

3 如何使绩效管理更有效

3.1 规范绩效管理的流程

3.1.1 从战略的角度出发看待绩效管理, 做好充分的准备

绩效管理应强调绩效提升功能。绩效管理体系对于企业管理具有重要的战略意义, 绩效管理是人力资源部为业务部门开发的, 以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具, 各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作, 而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性, 考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。

3.1.2 做好绩效沟通环节

积极开展绩效沟通, 动员全体员工。在绩效管理实施之前, 要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训, 考核流程和方法的培训, 搜集与考核标准有关的信息的培训等。建立有效的绩效管理沟通机制。要引导考核双方认识到:首先, 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标, 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效, 促成管理者与员工之间的真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题, 而不是为了批评和指责员工。其次, 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题, 但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控, 以减少失误, 使员工在成功与进步中, 达成人格与技能的完善, 并受到组织和他人的认可与尊重。在制订绩效计划之前, 广泛地向员工征求意见, 使员工都能参与到计划目标的拟定、考核指标的制定、考核的内容有更加深刻的理解。

3.1.3 完善反馈机制和改善机制

为员工建立反馈通道。建立一个良好的绩效反馈通道, 帮助绩效差的员工了解自己的缺点, 运用各种方法, 促进员工自我改善。例如在绩效考核后开展总结工作, 对每名员工出示绩效改善的建议, 寻找机会找员工了解情况, 与员工谈话等等。这个过程中, 会存在员工对考核结果的异议, 我们同样为他们建立一个通道来申诉, 解决问题。当然, 我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来, 用以长期巩固绩效的改善。通过一套良好的机制, 依靠一系列行之有效的措施和处理办法, 改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工, 要制定惩罚措施, 例如限期改正, 降低奖金等;对于某些能力不足的员工, 我们应当制订出各种培训计划和课程, 提高他们某方面的能力, 让他们做得更好;对于绩效较好的员工, 我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们, 更好地激励他们, 在工作中再接再厉, 投入更大的热情, 创造出更多价值。这些措施, 才是促进绩效改善的有效手段。

3.2 建立和完善与之相关的其他体系

3.2.1 通过对全体员工培训提高员工的意识, 提升绩效管理的水平

通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足, 提高企业各级人员对绩效管理的认识, 增强员工的自觉参与意识, 提高员工的工作能力, 进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重, 激发员工的积极性和创造性, 让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制订到绩效评估等各个环节, 并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平, 深化整个企业的绩效意识, 最终促使员工绩效目标的实现。

3.2.2 树立相互沟通、相互信任的企业文化

良好的企业文化是员工持续高速发展的动力, 创建和谐融洽的企业文化, 首先, 要培养共同的语言, 形成共同的组织愿景, 然后可以开展团队学习, 使团队成员能够相互了解, 一起体会学习的乐趣, 进而进行深层次的交流, 通过人性化管理形成以人为本的企业文化, 让员工参与到计划的制订并发表意见, 赋予员工相应的权限和足够的信任, 重视沟通, 以此来激发员工的热情, 提高员工的绩效。因此, 企业在实施绩效管理的时候需要将原有的文化改变成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、支持绩效管理系统、看重定性绩效、乐于为员工提供必要的资源支持、支持员工发展的企业文化。

3.2.3 合理的组织框架和明确的岗位职责

企业首先需要建立合理的组织框架, 明晰权责, 规范工作流程, 完善各项配套制度。只有在此基础上, 考核结果才能公平、公正、有效地反映员工的绩效情况, 为绩效改善提供依据。基于对各项岗位的职责的确认, 在具体考核中, 就有的放矢、有标准可依了。否则单纯地评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理, 根本无法得到高绩效。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式, 也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。改善组织的绩效不仅可以提高企业的劳动生产率, 而且极大地促进企业战略目标的实现。绩效管理在实施过程中要受到外部环境、内部条件等方面的影响, 因此, 绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制。但是, 关于这方面研究的数量还比较少, 在后续研究上需要加强。

参考文献

[1]方振邦, 罗海元.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

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[5]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2001.

3.财务管理在绩效管理中功能分析 篇三

关键词：财务管理；绩效管理；功能；关系公司的正常运作涉及到各个部门和环节，其中对公司最重要的是财务管理和绩效管理。财务是公司的核心，对财务管理涉及公司的各个环节，绩效管理能帮助公司实现高效运转，虽然财务管理和绩效管理各有自己的职责范围，但是从公司的大局考虑，会发现其实财务管理和绩效管理有很强的内在联系，财务管理在绩效管理中发挥着重要作用。

一、财务管理与绩效管理的作用

（一）财务管理是对企业财务活动实施决策与控制，对其所体现的价值属性及财务关系进行的一种管理。财务管理的目标是实现企业价值最大化，进而达到企业相关者利益最大化。在财务管理的过程中对财务产生影响的有经济体制环境、经济结构环境、财税环境、金融环境、法律制度环境。由于上述因素的影响，为了达到目标，财务人员在进行财务管理时在财务管理中应有一定的理念分别是货币时间价值观念、风险收益均衡观念、成本效益观念。通过财务管理能提高企业经营状况，同时提高企业经济效益的重要作用。

（二）绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩效的过程。在这个过程中，管理者承担着提高员工工作积极性提高工作绩效的使命，绩效管理是管理者和员工就绩效目标达成协议，并为此目标不断互动，实现目标的过程，从这个意义上来说企业员工和管理层都有获得合理绩效的共同责任。通过绩效管理，由于每个员工都努力工作，都在发挥个体的最大绩效，所以也会导致整个企业实现更大的效益。通过绩效管理把公司的具体战略目标与各部门和个人的绩效目标相连接，有助于保证员工行为和企业目标的一致。通过绩效管理实现多劳多得的原则，并结合一定的奖罚制度比如与培训、晋升、薪资相挂钩能充分调动大家的积极性，同时通过绩效管理也能帮助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。

二、财务管理与绩效管理的关系

企业的健康运行依赖于财务管理，财务管理的目标是实现企业相关者利益最大化，同时，企业高效的运行依赖于绩效管理，绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩效的过程。

（一）财务管理在绩效管理的作用。公司运作的最主要目的就是创造利润回报，因此，绩效管理工作必须面对如何通过考核财务指标提升公司绩效的问题。人力资源部为了能使平衡记分卡在实施过程中发挥应有的作用，除了客户满意度、运营效率、学习与创新三项指标需要合理设计之外，财务指标设计还必须得到财务部的技术支持，让每一项与成本或利润相关的考核指标有正确的引导作用和相对公平合理的科学依据。

（二）绩效管理对财务管理的促进。对于财务部来讲，财务管理工作也不是仅仅依靠财务管理人员的优质服务就可以顺利开展的，企业财务的状况和各项财务指标，并不是财务部门所能做到的，财务状况的改变和各项指标的改善依靠的是其它员工的努力。财务部门可以通过财务管理的技术手段，分析企业运行中出现的问题，为决策提供客观依据，其本身不具备考核和激励的功能，对解决问题却无能为力。但是要想切实改善企业财务指标，财务部必须得到人力资源部在考核、激励、培训等工作上面的全力配合。

所以，人力资源部与财务部在上述二项工作中是相辅相成的。有些企业虽然建立了财务管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将各部门的经济责任与绩效激励工作有机的结合在一起，结果造成了财务部门只能监督各部门经济责任的完成情况，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作。虽然它们各有工作重心，但从公司全局考虑它们为公司实现战略目标和阶段性目标上具有一定的内在联系。财务部门只是可以通过财务管理的技术手段，分析企业运行中出现的问题，为决策提供客观依据，其本身不具备考核和激励的功能，对解决问题却无能为力。

三、财务管理在绩效管理中功能分析

绩效管理包括绩效管理目标的确定和指标设计、绩效管理的实施、绩效考核、绩效改进等环节，这些环节的顺利实施都与财务管理有千丝万缕的联系。财务管理在绩效管理的上述环节中起着重要作用。

（一）财务管理在绩效管理目标确定和指标设计中的作用。企业的总体战略目标和阶段性目标，通过细分后会转化为各个部门的目标和每位员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标，本身就是一种财务目标，在这个过程中财务部门能帮助企业管理部门把企业的财务总目标转化为部门或个人的绩效目标。让职工明白自己的劳动对公司的影响，自己要达到什么状态才能达到公司规定的绩效目标。在进行绩效指标设计时，需要借助财务算出各种定量指标才有利于对指标进行绩效考核，这些指标包括：业绩、成本、效率等指标，通过财务和人力资源部门的合作可以使考核指标有一定的客观性、可行性、有利于绩效管理的后续工作开展。

（二）财务管理在绩效监督中的作用。绩效管理即是对结果的管理，也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标在各时间段的完成情况进行监督，并根据监督的情况进行合理的指导和改进。由于绩效目标是一个个具体的财务量化的指标，因此对绩效目标完成进度的监控必须借助于财务部门的参与。财务部门能通过对员工的财务状况的流动情况如收入、费用支出等进行核算，转化为绩效指标，能对绩效目标的完成情况进行监控。如果没有财务部门的参与，绩效目标的完成情况就很难得到掌握，也不利于领导层进行合理的决策调整。

（三）财务管理在绩效考核中的作用。绩效管理实施的最终结果，要对组织或个人的绩效目标完成情况进行考核。虽然考核要结合人力资源等部门的各种因素和组织及个人的其它表现，但是最主要的依据仍然来自财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容主要与绩效目标相挂钩，财务部门的指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标具有客观性和全面对比性，相对其它指标财务指标是最容易得到大家的认可。当对绩效目标考核结束后，由于不同部门和个人对绩效目标的完成情况是不同的，这就涉及到对部门或个人的奖励和惩罚，奖励和惩罚的设置如果直接以金钱的形式或以实物以及其他方式都要有财务部门的参与，因为财务能提供公司的财务状况，并设置合理的比例利于人力资源部门去执行。

（四）财务管理在绩效目标修改中的作用。由于市场环境、社会环境的变化，可能会导致绩效目标的设定与实际有一定的出入，这就需要对绩效目标和绩效管理进行必要的改进。在改进的过程中要有一定的依据才能使改进更符合公司的实际情况。在进行绩效计划的改进时，需要财务部门把原有的计划指标通过修改才能变成现在改进的指标。另一方面在进行绩效管理系统改进时，其系统是否科学合理可以通过财务部门的有关数据的变动去考核绩效管理系统是否合理，并为改进提供依据。

总之，人力资源部与财务部在上述二项工作中是相辅相成的，财务管理在绩效管理目标确定和指标设计中可以让绩效目标通过财务指标具体化，财务管理在绩效监督中财务部门能通过对员工的财务状况的流动情况通过财务技术手段转化为绩效指标，能对绩效目标的完成情况进行监控；财务管理在绩效考核中内为人力资源部门提供最主要的考核依据；财务管理的有关指标也能在绩效目标修改中提供依据。总之，只有财务管理和绩效管理有机的结合才能帮助公司获得更大的发展。

参考文献：

[1] 李娜，《基于现代企业财务管理目标的绩效评价改进措施》，

《经济师》，2011年第07期

[2] 张敏、刘沃野，《基于熵权的装备采购组织绩效评价研究》，

《商业研究》，2008年第03期

4.绩效管理浅分析 篇四

进行绩效管理，企业都懂得其重要性。绩效管理，有利于引导员工的行为(约束或激励)，实现企业的目标;有利于加强部门、员工之间的合作，避免本位主义和山头文化的产生;有利于加强业绩和贡献的监控，避免无为或懒惰行为，使真正承担起有效的责任;有利于论功行赏，奖罚分明，调动大家的积极性。因此，企业都非常看重绩效管理。其核心是企业发展到一定规模以后，公司人员众多，各工作岗位千差万别，老板不再可能像小企业一样对每个部门、每个员工工作进行有效地领导和监管，需要通过一种更有效地牵引手段，来激励员工通过自觉自发地的工作，实现了企业的经营目标;企业发展到一定规模后，老板需要可普遍操作的、行之有效的手段来评估各员工的业绩，为奖罚、人员任免和诊断公司问题或研讨发展方向提供依据。

南车集团株洲车辆厂，正是通过绩效管理，使得企业一个由业绩平平的公司逐步发展成为行业的领先企业，(南车集团)“技术学株机，管理学株辆”，就是其现有地位的生动写照，

用其掌门人的一句经典总结，“用了它(绩效管理)，员工他自己就会主动地找事做，不用你再每天看着他”;“你看着他是看不过来的!”。也正是因为这样，株辆成功后，该领导人在启动与其它企业的整合时，为促进整合成功首先考虑到并重点应用的手段就是绩效管理——用绩效管理引导员工行为改变，促进整合快速实现。

但因为绩效管理琐碎、复杂和牵涉面广，对企业的基础管理要求高，动一发而牵全身，如果企业没有专业的

知识或经验，容易造成吃力不讨好，弄巧成拙的局面，因此，企业对此都非常谨慎，知其重要性，在没有充分的把握或准备之前，大都慎重从事。因此，必要时，引进外脑来改进企业的绩效管理，缩短变革进程，增强变革成功的概率，不失为有效的手段之一。

绩效管理的关键，是怎样通过有效的绩效目标的设定与业绩评价以及怎样依据业绩贡献来激励员工，来引导员工的行为，使其自发地为公司做出贡献。绩效管理的难点是绩效目标的设定和绩效完成情况的准确测量与评价。绩效目标、绩效目标值、实际业绩测量与评价、绩效对薪酬的影响程度是绩效管理的四大核心问题。

5.预算绩效管理自查报告 篇五

我单位属正科级行政单位，现有在册人员105人，其中：在职人员79人（含市委督查局和市委党史研究室）、离休人员1人、退休人员24人，退职人员1人。本单位内设机构13个，具体是：文书（法规）股，秘书一科，秘书二科，综合信息科，常务股，人事股（机关党委办公室），调查研究股，全面深改股，财经股，机要密码股，保密股，档案管理股，机要保密政务服务中心；另下辖事业单位两个，市委办机关后勤服务中心和仁怀市机关事务服务中心。

代做财务账务两个，其中行政单位一个，即市委督查局；事业单位1个，即中共仁怀市委党史研究室。

二、职能概述

我单位主要职能如下：

（一）负责办理市委日常工作事务，确保市委工作正常运转

（二）围绕中央、省和遵义市委及市委总体工作部署收集处理信息、反映动态、综合调研；组织安排市委各种会议、事务工作和市委领导同志参加的重要活动；督促检查中央、省和遵义市委及市委重要工作部署在本市的贯彻落实情况，转达和督办落实省委和市委指示、省委及市委领导同志批示。

（三）承担市委文稿的起草、修改和审核工作；负责市委日常文书处理，承担市委档案资料立卷、归档工作；承担为市委制定有关规章制度的服务工作；联系、指导全市党委办公室系统业务工作和办公自动化的有关工作，组织指导业务培训。

（四）承担厅级以上和市主要领导安排的接待工作，承担大型观摩活动、考察活动及重要会议的后勤保障工作；承担食堂监管、公务用车车辆管理、办公用房和周转房调配、物业管理、会议中心后勤、节能减排工作。负责中央、省委和遵义市委及市委文件和党、政、军领导机关及要害部门机密文电、信件及密码的传递工作。

（五）负责市委办机关行政事务、国有资产、财务管理等工作。

（六）负责市级重要接待任务的协调工作，参与接待部分重要宾客的工作。

（八）协调市人大常委会办公室、市政府办公室、市政协办公室和市纪委机关的有关事宜。

（九）完成市委和省委办公厅及市委交办其他任务。

（十）市委党史研究室贯彻执行中央、省、遵义市委有关党史工作的方针、政策和工作部署，统筹协调全市党史研究工作。

（十一）市委督查局负责督促检查中央、省、遵义市和仁怀市重大决策、重要工作部署的贯彻落实情况，负责《市委常委会工作要点》、《市政府工作报告》等全市性重要文件和市党代会、市委全委会、市委常委会、市政府全体会议、市政府常务会议、市委和市政府主要领导专题会等重要会议议定事项及市委、市政府重大工作安排部署的分解立项和督促检查。

三、资金使用及预算绩效管理情况

（一）资金使用情况

我单位20xx年度预算绩效目标共计1748.79万元，项目基本性质属经常性项目，主要用途是保障我办工作正常运转及市委相关平台的正常运行等，主要内容：

1、督查局工作经费5万元；

2、高速公路公益性广告牌对外宣传经费4.76万元；

3、市委重大事项工作经费319.20万元；

4、党研室工作经费17.23万元；

5、政策研究室经费0.78万元；

6、机关事务服务中心工作经费1313.88万元。

（二）预算绩效管理情况

我单位年初预算专项资金使用均按照相关财务管理制度执行，做到年初有计划、实施有方案、追加有依据、日常有监督、结果有审核，资金使用与具体项目实施内容相符，不存在违规违法使用现象。

四、其他需要说明问题

无。

五、项目自评情况

我办绩效管理情况总体较好，对预算专项支出的7个项目进行了自评，自评综合得分98分，其中对车辆综合保障中心费用项目自评情况如下：

（一）该项目资金情况：年中追加预算87.94万元，实际支出87.94万元。

（二）年度总体目标完成情况：提高了我办工作效率，确保了我办工作的高效运转。

（三）具体指标完成情况：

1、数量指标：购置公务用车3台，其中新能源1辆，国产红旗1辆，考斯特1辆。年度指标值3，全年实际值3；

2、质量指标：资金使用是否规范 ，年度指标值：是，全年实际值：是 ；

3、时效指标：购车经费是否及时支付， 年度指标值：是，全年实际值：是；

4、成本指标： 资金是否控制在预算内， 年度指标值：是，全年实际值：是。

5、服务对象满意度指标：车辆使用满意度，年度指标值：≥95％，全年实际值：100％，

6.绩效管理工作情况报告 篇六

为认真贯彻中纪委关于开展绩效管理工作的总体部署，加快推进我市绩效管理工作的步伐，根据《2011年政府绩效管理工作要点》的要求，现将有关情况汇报如下：

一、绩效管理工作的沿革

绩效管理工作的前身是岗位责任制工作，起始于80年代中期，由各个地方的人事部门牵头，与机关工作人员岗位责任制考核相结合。结合实际，我市的岗位责任制正式开始于1989年，当年提出的口号是“明确任务责任，坚决依法行政”，同时将市十一届人大二次会议通过的《政府工作报告》按部门职能进行分解，编制了《**市1989年重点工作目标管理责任书》，并提出“公开接受监督”，此后这项工作在我市坚持下来，在实践中不断深化，不断完善，并逐步和公务员考核工作分离。

二、绩效管理工作的主要作用

简单而直观的说法，绩效管理工作就是构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，通过对责任单位进行以绩效管理为重点的综合性考核，推动政府执行力和公信力的提升。我市绩效管理工作的职能作用主要有三点：一是保证作用，就是保证市委、市政府的工作部署落到实处，从实践来看，在保证人代会通过的《政府工作报告》的落实方面，发挥了很好的作用，较好的解决了决策和执行脱节的问题，提高了政府的信用度，1

同时又系统性的提高了政府工作的整体结合力。二是激励作用，就是对目标管理责任单位来说，市委、市政府布置的目标任务，完成的好坏与否，会得到不同的评价，有鞭策有褒扬，当然既有精神奖励，也有物质奖励。三是导向作用，一方面是激励作用带来的，将大家的注意力引导到比工作比实效上来，另一方面，是通过目标的设置与否，目标权重大小，目标设置结构，将各部门的关注点聚焦到市委、市政府的中心工作上来。

三、绩效管理工作的特点

一是激励作用，20年的实践证明其激励作用仅次于干部任免工作。绩效管理是党委、政府领导部署并落实全面工作，调动方方面面积极性的有力工具。二是覆盖面广，包括了全市党政群机关各方面的工作。三是具有系统性，特别适合用来落实例如《政府工作报告》等工作部署和涉及若干部门的专项工作。四是考核结果具有综合性，是全市唯一的综合性考核，责任单位高度重视，上下认可度高。五是绩效管理工作的要点在政府部门和县区，经济和社会发展的各项指标主要政府部门的工作来反映。

四、**市绩效管理考核的体系和内容

1、省政府考核市政府的目标；

2、市委常委会工作要点分解；

3、《政府工作报告》分解任务；

4、固定资产投资和“861”行动计划任务分解；

5、民生工程任务分解；

6、市国民经济和社会发展计划；

7、市政府城乡基础设施建设、服务也发展等其他单项工

作部署；

五、**市绩效管理工作的划分

7.管理会计视角的全面绩效管理分析 篇七

在经济新常态下, 为促进企业转型与升级, 必须完善绩效管理水平, 使之向科学化、系统化方面靠拢。全面绩效管理, 一方面有利于企业管理层更好、更快地实现绩效目标, 另一方面对员工自身的职业规划起到一定的辅助作用。本文现从管理会计视角来分析全面绩效管理的内容以及实施全面绩效管理的具体办法。

1 理论基础

1.1 心理学理论

企业绩效的评价无标准可言, 它会因个人的感受而有所不同。因此企业绩效体现了人的心理需求问题。在马斯洛的《动机与人格》一书中, 就详细指出了这种心理上的差异性, 如著名的五层次理论。Weissenberg (1968) 强调“持续激发主体动机的心理过程”, 即工作绩效高低由管理对象的激励水平决定, 而且二者呈正比例关系。

1.2 绩效评估理论

French (1985) 将绩效评估分为评价性目的和发展性目的。评价性目的的内容包括以下三点:其一, 回馈员工, 促使员工充分了解自身工作在上级领导心中的评价结果;其二, 为加薪、晋升提供参考依据;其三, 为上级领导解聘或挽留人才提供参考依据。发展性目的的内容包括如下五点:其一, 帮助员工改善绩效;其二, 帮助员工确立职业目标, 以提升员工对企业的忠信度;其三, 加强绩效的现实性, 据此激励员工;其四, 巩固企业上下级关系;其五, 调节个人与组织之间的关系。

1.3 效益理论

效益理论的实践对象是市场效益, 主要评价市场机会成本、利润、稀缺与质量、效用以及创新等多个方面。其中“稀缺与质量”虽是由技术所决定的, 但技术与市场效益之间并不存在必然联系。“机会成本”往往与“利润”、“效用”相连, 因为经济效益主要受到利润机会和效用机会的影响。而“创新”是获取市场效益的手段, 通过建立“效益评价系统”, 以谋求最佳“组合效应”带来的经济效益。

1.4 权变理论

所谓权变理论, 是指根据内外环境的改变, 随时在全面绩效管理中加以调整, 并灵活采取与之相适应的最佳办法加以控制的一种管理理论。因此权变理论在研究绩效管理规律时通常采用带有变量的函数公式, 该函数公式中包含全面绩效管理中的评价原则、企业业绩管理变量、管理技术之间的计量关系。据此公式来检验企业全面绩效管理的效率及其效果, 以优化企业绩效管理措施。

1.5 公平理论

从员工的角度来谈, “公平理论”阐述了员工的激励程度取决于自己与参照对象的投入和报酬比例的主观感受, 换言之, 每一位员工在计算自身利润的同时, 也会相应地参照他人的利润, 以此来检视薪酬分配的公平性。从企业的角度来谈, 公平是指员工对组织结果分配、组织制度、分配程序、人际关系等方面是否具有公平性的主观感受。公平性直接影响员工对组织决策的相应反应。

2 管理会计视角的全面绩效管理模式

2.1 成本管理视角

成本管理视角:其一, 采购成本。规范采购流程, 加强控制与监督, 尽量简化审批手续, 以提升采购效率, 完成财务与业务一体化目标, 优化价值链的绩效管理, 删减非增值作业。其二, 生产成本。促进产品转型, 向高端领域升级, 按照“中国制造2025”的规划要求, 优化生产流程, 更换经营设备。其三, 营销成本。确立成本管理责任主体, 比如将销售渠道成本交由销售部经理全权负责;针对网络营销成本, 应充分利用管理会计信息支持系统的价值, 让传统行业结合互联网, 以提升绩效管理效率, 从而降低营销成本。

2.2 收益管理视角

收益管理视角主要从精益生产管理的角度来考虑, 精益生产管理的内容包括“一个基础, 七个支撑”。“一个基础”包括整理、整顿、清扫、清洁和素养, 也就是5s管理原则。而“七个支撑”包括如下几点:其一, 生产的快速转换与维护体系;其二, 柔性化生产体系;其三, 现场作业E研究体系;其四, 设计与高效物流体系;其五, 产品研发体系;其六, 防错与品质保证体系;其七, 同步与均衡化体系。

3 结束语

实现管理会计视角的全面绩效管理, 应从成本管理与收益管理两大方面入手。首先, 成本是影响企业运营的一个重要指标, 控制成本, 利益会相应有所提高。其次收益管理是决定企业收益大小的关键, 控制收益, 实现精益生产, 为产品从研发到销售提供健康空间和渠道, 是完成收益管理的重要举措。其次, 管理会计视角下的成本管理与收益管理是目前实现全面绩效管理的重要模式之一, 值得借鉴或参考。

参考文献

[1]冯巧根.经济新常态下的管理会计发展思路[J].会计之友, 2015, (19) .

[2]彭家钧.海尔财务信息化系统的构建与运行[J].财务与会计, 2015, (15) .

8.基层税务部门绩效管理策略分析 篇八

【关键词】基层税务部门；绩效管理策略；分析

一、引言

基层税务部门进行绩效管理可以提高员工的工作积极性，降低基层税收执法的风险，提高员工的素质和服务质量，防止基层部门人员产生不良的工作作风，提高纳税人对基层税务部门的满意度。同时，基层税务部门进行绩效管理也是基层税务部门完善税务管理体制的需要。因此，做好基层税务部门绩效管理工作对于促进基层税务部门的发展具有重要的意义。目前，我国的基层税务部门在绩效管理策略方面还存在严重的不足，需要引起各基层税务机关的重视。

二、基层税务部门绩效管理策略上存在的问题

1.绩效管理意识不足

一方面，基层税务部门对于“绩效管理”概念的认识不足。通过了解，大部分基层税务部门的员工和领导都认为“绩效管理”即是“考核”，只是上级对下级进行检测、控制的结果以及部门内部评优评先的手段。事实上，绩效管理是一个过程，基层税务部门应该更加注重的是绩效管理过程中对员工的评估、监控和信息反馈等。将绩效管理与目标管理混淆，是基层税务部门观念意识上出现问题的根本原因；另一方面，适应性问题。近年来，我国税务部门为了提高管理水平不停的转换绩效管理方法，使得基层税务工作人员适应性降低，也是目前绩效管理出现问题的一方面原因；最后，考核制度不够科学、严谨。据了解，基层税务部门绩效管理人员为了与同事保持良好的关系，在绩效考核经常“放水”，考核不够严谨。

2.绩效考核指标设定不合理

目前我国基层税务部门绩效考核指标皆大同小异，主要在于考核员工的管理水平和员工的素质，缺乏部门的特色，也未结合部门内部的具体实际情况，导致绩效管理效果不理想。

3.评价体系不健全

基层税务部门绩效管理评价体系不完善主要体现在两方面：第一，基层税务部门绩效考核的内容更加细化，加之许多公共指标的出现，使得各岗位相对应的责任界限更加模糊。这种现象容易出现员工互相推诿责任的情况，不利于部门管理；另一方面，绩效考核时仅仅强调员工完成任务的质量，忽略对员工工作量的考虑，考核缺乏公正性。不同单位的员工工作量有非常大的区别，工作量较大的员工的绩效考核结果不理想，量少的员工绩效考核结果更佳，有些单位甚至不需要进行绩效考核。这种考核方式不能保证公平考核，难以调动员工工作的积极性，必须将员工工作量与质量同时考虑在考核指标内。

三、基层税务部门绩效管理策略分析

1.开放思维，创新体制

第一，提升基础税务部门的绩效管理意识。基础税务部门对于绩效管理的认识要进行创新，认识到绩效管理与传统意义上的“考核”的区别。此外，在严格遵守上级工作安排的基础上根据本部门的实际情况进行思维创新，打破以往绩效管理的思维限制，在制定考核指标等环节上努力开拓创新，使绩效管理更加适合自身部门的发展，切实提高绩效管理的效果；第二，注重过程的管理，创新绩效管理思维。绩效管理是过程管理而不是目标管理，在管理过程中要注重对员工日常工作的监控，关注员工的工作进度和工作质量，综合考核員工的工作总量。在绩效管理机制上，对于工作勤恳的员工要特别关注，可以以调动员工的工作积极性为目标，适当创新与调整相关管理机制，切实促进员工的发展，激发员工工作的激情。

2.科学化考核指标，完善绩效考核设计

首先，基础税务部门的绩效考核需要对考核指标进行科学设定。指标的设定既要定性也要定量。定性指标指的是指标设定时尽量选择重点较突出的项目，如农产品管理、票证管理等，考核员工的实际绩效；定量指标要具有针对性。定量指标的数据来源必须准确客观，考核的结果必须要将实地检查与综合考察相结合，做到公平公正。

其次，要完善绩效考核设计。第一，要科学制定考核标准。绩效考核标准的设定需要严格遵循SMART原则，不能过低也不能过高。基层税务部门应该按照部门实际情况设计考核项目，使绩效考核能够切实可行；第二，考核项目的分值设定要科学合理。对于难度较大的考核项目要给与更高的分值，难度较小的项目分值设定为较小值。在分值设定过程中应该允许根据实际情况取消或增加某些项目考核，如增值税专用发票管理如出现了重大问题即可将该项目予以消除。只有保证考核项目设定和分值设定的科学与合理化才能够真正达到提高员工绩效、促进基层税务部门发展的目的。

四、结语

综上所述，目前我国基层税务部门在绩效管理策略上存在绩效管理意识不足、绩效考核指标设定不合理、评价体系不健全等问题，使得绩效管理不理想，对提高基层税务部门员工的工作积极性十分不利。为此，应该要提升基础税务部门的绩效管理意识，注重对过程的管理，创新绩效管理思维，并且将绩效考核指标科学合理化，进一步完善绩效考核设计。

参考文献：

[1]曹锦阳.基层税务部门绩效管理体系构建与思考[J].信阳农林学院学报，2014，04：55-58.

[2]孙德仁.积极探索完善基层绩效管理办法[J].中国税务，2015，01：30-32.

[3]曹锦阳.基层税务部门绩效管理体系构建实践与探究[J].湖南税务高等专科学校学报，2015，01：23-26.

[4]于魏华.税务机关绩效管理的若干问题探讨[J].中国管理信息化，2015，12：159-162.

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9.分析绩效管理在医院的应用 篇九

一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具

1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。

2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。

3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神使个人奋斗目标和医院的战略目标一致 医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

二、当前医院绩效管理中存在的主要问题

1.将绩效考核和绩效管理相混淆无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。

2.医院绩效管理的考评内容不全面全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（评价）和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作，主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系，很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等，医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。

3.绩效管理过程中沟通缺乏离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式，在整个管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通，沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差，导致个体绩效与部门绩效相脱节，造成个人和部门业绩良好，医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位，甚至不沟通，单靠行政命令强行让员工执行，这样的绩效管理对员工没有任何影响，谁也不会重视，考核就会流于形式。

三、医院绩效管理改革的对策建议

1.正确理解绩效管理的含义

成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，所以要使全体员工理解绩效管理的含义，认识到绩效管理给他们带来的好处，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。

2.制定医院绩效考评的原则

在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。

3.以公益绩效为基础经济效益和社会效益兼顾

事业单位的绩效大致可以分为经济绩效与公益绩效。经济绩效予人印象深刻，特别容易操作，即付出了更多劳动、创造了更高价值的劳动者，理应获得与之相匹配的报酬。公益绩效注重的不是经济利益得失，而是具体行为是否更有利于实现社会公平和促进社会公平。

4.实施立体考评，促进医院，患者，医保部门共赢

由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理体系时，更应注重社会效益、医疗服务品质、病人满意度、学习与成长等这类指标。也可以通过医保管理部门、物价管理部门及病人回访等对医院进行考评，促进绩效管理工作的持续改进。

5.加强绩效沟通反馈，促进工作绩效持续改进

绩效管理的过程也是沟通反馈的过程，有效的反馈可以提高职工重视程度和参与绩效考评的主动性，进而帮助职工改进工作绩效。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准，更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此，持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。

四、结语

10.对影响企业绩效管理因素的分析 篇十

对于现代企业人力资源管理来说，如何更好的激发员工的工作热情，提升员工的工作积极性，让员工对企业的忠诚度和满意度保持稳定是极其重要管理内容，为了实现这一需求，越来越多的企业开始重视绩效管理的执行，而且确实收到了不错的效果。

绩效管理的含义和重要性

如果非专业人力资源从业人员，估计对绩效管理的含义还不太清楚，所谓绩效管理就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理对于企业的稳定和发展是非常重要的，绩效考核作为企业绩效管理的关键环节，可以很好的将员工的工作表现和业绩与薪酬进行关联，从而很好的凸显出企业薪酬管理的公平性和激励性，这有利于企业在内部形成良好的竞争氛围，激励员工不断上进。

四个因素影响绩效管理

1.员工技能。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。目前很多企业都非常重视通过培训提升员工的工作技能。

2.外部环境。外部环境是指企业和个人面临的不为企业所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的，比如法律法规的变化、物价水平的变化等

3.内部条件。内部条件是指企业和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上企业能改变内部条件的制约。比如绩效考核的指标设定、考核方式的选择等。

4.激励效应。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。企业员工激励的好坏会直接影响工作积极性和员工满意度，当然也就会影响到企业的绩效管理。

11.建筑企业绩效管理的战略性分析 篇十一

关键词:建筑企业;绩效管理;战略

中图分类号:F284 文献标志码:A 文章编号:1002—2589(2009)22—0112—02

一、企业战略的分类

SWOT分析方法是企业战略分析的经典方法,最早由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪 80年代初提出,该方法通过对 S-Strength (优势)、W—Weakness(劣势)、O—Opportunity(机会)以及T—Threat(威胁)四种因素的组合分析,将企业战略分为四种类型,即SO——增长型战略,ST——多元化战略,WO——扭转型战略和WT——防御型战略。

其中,增长型战略指不断扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业的战略;多元化战略指企业同时经营两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略,其内容包括产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化;扭转型战略是企业在出现市场机会的条件下扭转不利于自己的局面而采取的一种战略;防御型战略是企业应付市场可能给企业带来的威胁,采取一些措施企图保护和巩固现有市场的一种战略。

平衡计分卡法(BSC)和关键绩效指标法(KPI)是目前国内企业运用较为成熟的两种战略性绩效管理方法,下述地方建筑企业不同发展战略下的绩效管理匹配分析就是在平衡计分卡的基础上,通过关键绩效指标的提取而完成的。

二、不同战略下的绩效管理

1.增长型战略下的绩效管理。增长型战略下的绩效管理是以增长型战略为导向的绩效管理。根据SWOT分析法可以看出,增长型战略下的建筑企业在市场上具有机会,企业自身也有着优势,而具备双重发展优势的企业,迅速扩张势在必行。因此,企业在财务层面上追求销售额的高增长;在客户层面上力求迅速的占领市场打开销售局面;在内部流程层面,因为建筑产品的生产多是预约生产,建筑企业需要通过投标竞争获得承包工程任务,因此需要特别熟悉投标操作流程及经济承包合同的订立;在学习和发展层面,产品的设计、开发与完善成为重点,另外需要通过建立具备核心竞争力的领导及工作团队营造稳定的内部环境,所以各类员工的忠诚度也成为关键所在。

2.多元化战略下的绩效管理。多元化战略通常是企业在经历了一定时期发展的基础上采用的,在某种程度上可以看成是企业增长型战略所采取的一种手段,这种情况下增加销售额不再成为企业考虑的首要因素,而衡量资金运转效率的指标之一,即新领域的投资回报率成为企业在财务层面考量的重点;在客户层面,企业经过前期的发展在相同市场已经没有太大优势,基本处于一种稳定甚至收缩的状态,因此在联系新客户的同时,提高客户满意度是稳定市场的重要举措之一;在内部流程层面,需要及时补充相应的经营管理和工程技术骨干,并完善原有的生产经营计划及施工组织计划编制流程,为新业务的开展提供必要支持;在学习和发展层面,调研、了解新市场并作相应准备成为企业内部全体员工的必修课。

3.扭转型战略下的绩效管理。扭转型战略下的企业多是被动应对环境压力,或是对竞争者的行动做出抵抗,一般对环境的感知和判断较差。在财务层面企业需要通过销售额和销售利润监控市场行情;在客户层面,企业仍然需要把握市场份额,所以尽可能地维持原有市场是企业开拓新局面的重要举措;在内部流程层面,前期营销与售后服务成为重点,在竞争对手众多的情况下,企业在这两方面形成自身特色是提升自我的关键;在学习和发展层面,内部员工可以通过知识和技能的更新提升自己,增强灵活应对外部挑战的能力,为企业创造新的契机。

4.防御型战略下的绩效管理。采取防御型战略的企业一般处于企业发展的晚期或者初期,防御者的战略意图以“守”为主,强调企业内部已有能力的发挥,重视成本削减和效率提升。因而,在财务层面并不追求销售额的增长,而是关注现金的流动性,即现金流量,因为企业打的是一场防御战,需要资金的不断流动以应对形势的变化;在客户层面,需要通过提高客户满意度塑造良好的企业信誉和形象,为今后的发展或转战新市场打基础;在内部流程层面,本着削减成本,提高效率的宗旨,要求将完善管理制度,规范工作流程,裁減臃员成为工作重点;在学习和发展层面,由于员工是企业的活水源,通过员工技能的提高会让缺乏市场机会和存在劣势的企业重获新的力量,在当前强调建筑质量安全,提倡节能环保的环境下,就相关政策、法规、施工工艺进行内部培训是企业长期发展的良好举措。

将上述不同战略下四个层面关键绩效指标的制定、监控、考核和反馈贯穿地方建筑企业绩效管理的全过程,即通过绩效管理完成了企业从战略决策到战略实施的转变,保证了企业经营改进与经济结果的连接。

三、安徽JG集团的战略性绩效管理

安徽JG集团有限公司(以下简称安徽JG集团)是以工程总承包为主,集房地产、设计咨询、检测监理、市政路桥、水利工程、环保建设等多个业务增长点为一体的跨行业、跨国经营的大型企业集团,拥有总资产40亿元人民币,在册员工9 000多名。现有国内工程、海外发展两家分公司,十五家国有全资子公司,四家控(参)股子公司和一家事业单位。

2003年,集团确立了“以国际国内工程总承包为主,相关产业多元化发展”的总体战略,并设立了“实现2010年产值规模100亿元,年均增长25%”的“十一五”发展目标。

根据集团的规模和战略定位,可以确定集团采取的是增长型与多元化相结合的发展战略,以平衡计分卡为基础的集团战略性绩效管理内容如下:

参考文献:

[1]邱洋,易树平,周成刚.基于战略的绩效管理研究与应用[J].价值工程,2008,(8).

[2]王四江.战略性绩效管理实施的思考[J].人才资源开发,2008,(8).

[3]封子政.创建战略导向绩效管理体系的思考与实践[J].经济与管理,2004,(2).

[4]陈爱林.基于不同战略类型企业的人力资源管理决策探析[J].商场现代化,2006,(1).

[5]任宏.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J].大连理工大学学报,2005,(3).

[6]杨栋.建筑公司绩效管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2006,(12).

12.管理人员的工作绩效评估分析 篇十二

一、工作标准体系十大核心模块

笔者提炼出制定管理人员工作标准体系的十大核心模板, 分别如下:

1、工作职责:该职位对应的若干项相对独立且有不同工作成果的工作内容。

2、职责元素:每项“主要工作职责”对应的若干个相对独立且必要的动作单元, 有相对固定的工作成果。

3、工作步骤:每项“职责元素”对应的日常工作步骤或程序。

4、工作结果:某项工作职责或职责元素产出的主要工作成果。

5、服务对象:上级领导和工作结果的内、外部使用者。

6、质量评估维度:用于评价主要职责元素或主要工作步骤产出质量的角度。

7、质量评估指标:用于评价主要职责元素或主要工作步骤产出的质量指标。

8、评估人:为质量评估提供评估数据的人, 主要包括:直接上级、使用者和利益相关者。

9、评估数据来源/记录文档:用于质量评估的数据来源或记录文档。

1 0、工作时间:用于评估每项职责元素下每个工作步骤的执行周期, 及其每个周期所需花费的时间。

在上面十大模块中, 最重要的、最难设计的当属质量评估维度和质量评估指标。质量评估维度是评价的角度;质量评估指标是评价的标准。下面分别针对这两大模块进行阐述。

二、质量评估维度的设计

笔者认为, 质量评估维度是质量评估指标设计的基础。进行质量评估维度的设计时需要从两个方面考虑:关键工作步骤和工作结果。具体方法如下:

1、以关键工作步骤为出发点设计质量评估维度

评价一项工作的质量, 首要考虑的是工作开展过程中影响工作质量的关键控制点, 这是前提和基础;然后考察关键控制点需要满足何种要求, 如是否要求及时、完整、合乎规定、服务对象是否满意等, 这些就可以延伸成为评价此项工作质量的评估维度。

例如:某项职责的关键控制点是解决问题, 只有问题解决的及时、准确、使相关人员或部门满意, 而且解决后相关工作可以达到一定的效果, 即有效, 才能将整个工作的质量表现出来, 那么, 及时性、准确性、满意度和有效性就是本项职责元素的质量评估维度。

2、以工作结果为出发点设计质量评估维度

每一项职责元素会产出一个或多个工作结果, 在评价此项工作的质量时, 工作结果作为其显性产出, 也要作相应的评估。而评价一项工作结果, 也常常是从其是否具有价值、是否满足相关规定和要求, 相关人员是否满意等出发来考虑。

例如:某项职责元素的工作结果为一项计划, 衡量一项计划制订的好坏, 主要是看其是否准确、完整地阐明了将来工作的每一步、是不是可以实施下去, 也就是说是否可行、是否符合相关规定, 而且做的这项计划要能够达到一定的效果才有意义, 所以计划要有效。因此评价计划的维度就是准确性、完整性、合规性、可行性和有效性。

从上述两点出发思考并选择的评估维度, 便组成了某项职责元素的质量评估维度。以此来设计的质量评估维度可以较好的做到全面质量控制。

三、质量评估指标的设计

笔者认为, 质量评估指标设计时主要以质量评估维度为基础, 将之与具体工作相结合并细化而成。在结合具体工作的过程中, 同一质量评估维度可以划分为多个类别, 从而转化为多种不同的质量评估指标, 企业需要从中选择合适的类别进行质量评估指标的设计。

下面以“及时性”维度为例, 介绍与之对应的质量评估指标的设计方法。及时性”维度在工作中的不同类别及其与质量评估指标的对应关系见表1。

可见, “及时性”维度在具体工作中可划分为6个类别, 因此, 在进行与之相对应的质量评估指标设计时, 可以从6个角度进行考虑:1、从及时率的角度考虑。

1、从及时率的角度考虑。例如, 编制一个报表, 编制和上报要及时, 根据及时率, 便可以用报表编报的及时率作为一项评估指标。

2、从按时完成率的角度入手。一项工作是否在规定的时间点全部完成, 例如执行一项检查计划, 不仅要及时地执行, 还要在规定的日期内完成, 那么检查计划的按时完成率便可以作为其中一项评估指标。

3、从平均时长的角度切入。对于一些程序化的工作或用及时率不能准确评估的工作, 可以考虑从平均时长切入, 平均时长越短, 证明此项工作总体来说做的越及时。例如:营业厅营业员办理手续这项重复性及频次较高的工作, 一段时间内手续的平均办理时长便是本项工作是否及时的一个重要表现。

4、从延时次数着手考虑。一项工作如果完成的不及时将可能导致下一环节工作的延误, 所以延时次数也可以来评估一项工作。例如:财务部会计报表职位制作并下发税金计算表, 如果下发不及时将会导致相关部门缴纳滞纳金, 给公司带来损失, 那么延时的次数便可作为评估其是否及时的一项指标。

5、从其他人员建议数考虑。工作是否及时完成, 其他人员 (使用者、直接上级等) 提出的相关针对性建议可以作为一项评估指标。

6、用有理由投诉数来评估。如果职责没有及时履行, 本职工作没有及时完成, 相关使用部门或利益相关者可能会提出有理由投诉, 所以有理由投诉数也可以作为一项评估指标。

综上, 针对“及时性”这一维度, 就可以根据不同的工作职责和步骤, 从上述6个方面中选择适宜的维度类别, 用可量化衡量的语言设计并表达出相应的质量评估指标。

其他维度对应的质量评估指标设计也可依照上述方法进行。

摘要：如何衡量管理人员的工作质量?如何明确界定管理人员每项工作的过程及其产出结果要满足什么样的要求、达到什么样的质量标准?本文尝试从工作标准十大核心模块, 来研究管理人员工作绩效评估的问题。