tpm管理方法

tpm管理方法（10篇）

1.tpm管理方法 篇一

TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写，本意是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。TPM 起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。

TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

TPM强调五大要素，即：

——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；

——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；

——TPM由各个部门共同推行；

——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；

——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)

其具体含义有下面4个方面：

1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；

2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；

3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；

4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

1．TPM概念

从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

2．TPM的起源

TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

3．TPM的应用

在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。

在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。

4．案例分析

在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。

在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

5．TPM效果

成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

2.学习TPM管理心得体会 篇二

近期，公司组织了TPM管理视频学习，通过视频学习，让我深深 体会到，做任何事情都必须从细节抓起，从小事做起，我们要不断的提高技术水平及综合素质。把TPM的思想运用到工作中。通过TPM 的开展能使我们车间得到美化，我们的工作环境得到优化，更能提高工作效率。希望我们在TPM的指引下，成为行业的标杆企业，通过学习，让我体会更深的是要做好现场的整理，改善，首先得保证员工思想上的统一，这样才能保证全员参与。

遇到困难，首先寻找多个解决方案。大家讨论出最佳方案，统一 思想，齐心协力，朝着一个方向走。通过现场标示的改善，可视化管 理设备一目了然。通过设备的改善，安全隐患的排除，我们更喜欢在 这安全的环境里进行高效的生产。TPM不仅开阔了视野，净化了心灵，大家还学会了设备改善的概念和推行的方法，能给个人和公司带来 更高的效益。TPM是全员参与的生产管理模式，每个人都是工作的主 人翁，必须按TPM的要求从设备改善，安全培训等方面全方位推行。TPM使员工不断养成人人做好事，做对事的习惯，不断改进和完善，每天进步一点，哪怕是1%，从而带动和影响他人共同进步。我一定 要抓住这次学习的机会，认真仔细学习本岗位操作规程和工艺流程，努力提高自身素质，融入车间公司团队中，真正做到全员参与，生产 维修，使设备性能达到最优，降低成本，获得更大的收益。

3.tpm管理方法 篇三

主讲：著名生产管理专家 周士量先生

学时： 2天

课程对象：各部门经理、车间主任、班组长、各位员工

课程背景：

目前全世界有65%的企业都在广泛地推行6S，因为企业家们开始相信改变员工观念的最好一种理念与方法就是6S。日本员工的素质,海尔员工的素质都是推行6S缔造出来的。6S都提倡员工从小事和一点一滴做起，去激发员工的工作热情和对事业的热爱。所以，6S的学习与推行是目前企业进行企业管理工作的首要工作。

伴随着机械化、自动化程度的日益提高，企业对设备的依赖也“水涨船高”，科学的提高设备综合效率成了制造型企业非常关注的话题。企业不再一味购买设备，开始进行自主维护设备。从自主保全入手，专业保全并行的设备保障系统——TPM，从而最大限度的提升设备效率、降低成本，营造持续改善企业文化。被三星公司称为“绿色保健管理”，是二十一世纪工厂管理与改善的灵魂管理。正被生产制造业全新的接受。课程大纲：

一、6S基础篇：

第一讲：6S的基本概念 第二讲：6S的效用

第三讲：推形6S活动的效用 第四讲：6S失败的原因 第五讲：如何消除意识障碍

第六讲：如何选举好主任委员和推行组长 第七讲：如何拟定可行的目标 第八讲：如何做好宣传造势

第九讲：成立安全生产管理领导小组 第十讲：做好消防管理工作

第十一讲：建立安全管理值班制度

二、6S实战篇：

第一讲：如何做好定点摄影 第二讲：判定必要品和不要品 第三讲：红牌作战实施要点 第四讲：个案实例介绍 第五讲：定位的原则与事项

第六讲：标识的艺术设置卡片明确标识 第七讲：空间有限怎么办

第八讲：生产现场的在制品如何整顿 第九讲：办公区如何做6S 找讲师

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第十讲：建立清扫基准和制度 第十一讲：清洁用具摆放方法 第十二讲：文件的清扫和维护

第十三讲： 活动只停留在清扫上怎么办

三、6S提高篇

第一讲：如何让问题无所循形、一目了然 第二讲：巧用揭示看板 第三讲：个案实例介绍

第四讲：如何有效落实6S巡查

第五讲：班组长对员工如何做好6S教育工作 第六讲：实施6S阶段检查评比的有效办法 第七讲：如何将6S制度化、标准化 第八讲：6S的检讨与修正

第九讲：如何巧用数据统计做6S

四、TPM的基本概念

1、TPM的概念和发展历史

2、TPM的六大观念

3、TPM的八个支柱

4、TPM的推进原则

五、TPM产生的效果（有形效果）上

1、生产效率的提高

2、生产周期缩短

3、库存量的减少

4、工作浪费的减少

5、生产成本降低

6、投诉减少，服务质量提高

7、改善提案件数上升

六、TPM产生的效果（无形效果）下

1、员工技能水平提高

2、企业凝聚力增强

3、企业形象改善

七、TPM与6S、TQM的关系

1、人与机的有机结合

2、都提倡“员工自主自发”的观念

3、做好TPM是积极向TQM的平稳过渡

八、TPM的推行准备与实施步骤

1、推行TPM的困难及解决方案

2、推行TPM的活动要点

3、TPM的推行步骤

九、TPM的重要工作方法－现场改善

1、浪费的概念

2、寻找浪费

3、改善的概念

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4、改善的七大指标

5、改善的基本原则

6、改善的流程

7、改善实施案例

十、TPM在工厂实施改善纲要

1、TPM之一：提案改善活动（小集团活动）

2、TPM之二：自主保养

3、TPM之三：计划保养

4、TPM之四：生产效率化改善

十一、TPM与目视管理大行动

1、标准化

2、标示化

3、透明化

十二、TPM是部门之间的纽带

1、部门之间效率的改善

2、培养员工的七大能力

3、“五现主义”与走动管理

十三、TPM与现场安全管理

1、始终坚持以安全责任为重

2、安全的标准化

3、安全培训和实践

4、导入KPI危险预知训练

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4.tpm管理方法 篇四

20世纪是一个悲喜交加的年代，悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。

先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。

为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(Breakdown Maintenance ，BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(Preventive Maintenance，PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(Corrective Maintenance，CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(Maintenance Prevention，MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(Productive Maintenance，PM)”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。

二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装(Nippon Denso)公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(Total Productive Maintenance，TPM)”，

当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。

二、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。

案例1

位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从开始成功导入TPM，获得了惊人的成果(见图1-1)。

有形成果：

直通率：83%提高到93%()

品质不良：减少一倍(1997-)

平均无故障时间(MTBF)：30小时(19)延长到316小时(20)

平均故障等待时间(MTTR)：150分钟(1997年)减少到35分钟(2001年)

改善提案：件数提高50倍(1997-19)

人均劳动生产率：提高20%(1999-2001年)

质量成本：降低39%(1999-20)

索赔件数：减少75%(1999-2001年)

5.tpm管理方法 篇五

长庆石油勘探局第二采油技术服务处消防大队是长庆油田所属的企业专职消防队伍，主要担负着长庆油田甘肃省陇东油区的防火灭火、抢险救灾等工作重任；2001年以来，该大队根据本企业操作人员技能水平普遍较低，消防车辆设备严重老化现状，开展以“六大员”（消防指挥员、战斗员、驾驶员、通讯员、防火员和办公室工作人员）全员参加的设备生产维修、维护和保养体制，即：TPM（全面生产维护）活动。

一、对TPM管理的认识。

TPM是英文Total Productive Maintenance的缩写，其意思是全员参加的生产维修、维护，全体人员、包括企业最高领导人到现场工人，以及办公室工作人员参加的生产维修维护体制，即全面生产维护。它是以提高设备综合效率（全效率）为目标，强调生产维护和小组自主管理的设备管理的新方法、新思维和新模式。该大队通过两年来的学习推进工作体会到：TPM这种现代企业完全自我“保健”的体制是担负油田防火灭火任务的消防队伍设备管理的唯一之路，是消防队伍“内强素质，外树形象”的重要手段之一。

二、学习推进TPM核心是领导。

1、领导重视、各级组织机构建立健全，齐抓共管。

处领导对该消防大队学习推进TPM工作给予极大支持和帮促，现场调查研究，指出要“继承传统、不断创新”。学习推进TPM工作一开始，大队领导认识明确统一、并以“最大决心来推动TPM，最大权力来支持TPM、最好表率来宣传TPM的―――三最”来全力推进TPM的开展；在2001年初全年工作安排中，将学习推进TPM列入工作重点，并纳入季度工作考核之中，同时，成立了大队学习推进TPM领导小组，下设TPM推进部，8个中队也建立健全TPM领导小组，并落实相应职责。建成大队领导为TPM督察、大队各部门及中队设备主管干部为TPM监督、班组长为TPM联络员的三级TPM管理网络，形成了“党政工团专”和“管护修检操”两个五位一体、齐抓共管的TPM管理格局，为TPM工作的开展奠定了坚实的基础。

2、研究分析开展TPM的优劣及可行性，避免盲目推进。

2001年初，该大队通过认真分析，确立了学习推进TPM的优势：一是有一支纪律作风严明、作战团结勇敢，领导信任、群众满意的准军事化队伍；二是在机构重组中，各项工作平稳运行，保持良好势头。劣势：一是人员素质参差不齐，对TPM的认识欠缺；二是一线战斗员较少，年龄结构偏大，技术人员缺乏且设备陈旧，故障率较高。

开展TPM的机遇：一是上级领导高度重视、大队领导认识明确，现阶段各项TPM推进工作扎实有效；二是全员、班组学习踊跃，思想上有较深的触动，特别是对低老坏的治理上大家的认识一致，行动积极。

3、精心策划，逐步深入。

TPM推进策划是制定目标、逐步深入细化、有序学习推进TPM的重要保证。在开展初，该大队TPM推进部通过精心策划，制定了《TPM推进策划》；主要分四个阶段：第一阶段为准备阶段即：准备TPM开展所必须的各项工作。一是对领导层的宣传；二是对职工的宣传培训即：引入培训、研讨培训、维修培训、单点教材培训和对比宣传；三是成立TPM推进领导小组，明确其职责；四是制定“先培训、后考核，先试点、后推广，先试行、后规范”的“三先三后方针”，“零事故、零故障和零浪费”的“三零目标”；五是确定推进TPM的总计划，重点是5S活动和设备点检表的开发；第二阶段为开始阶段即：主要是召开学习推进动员大会、推行5S活动“0”阶段班组注册管理、一元合理化建议、我的设备我维护、我的卫生区域我清洁和设备点检活动；第三阶段为实施推进阶段即：全面实施开始阶段的内容，建立自主维修、维修计划、提高操作维修技能、建立前期设备管理体制；第四阶段为巩固阶段即：总结评估，制定更高目标和下工作打算。通过充分准备，学习推进TPM工作，正按照总体策划，层层深入的展开工作。

三、学习推进TPM关键是人员素质培养。

TPM注重人才培养，调动人的积极性，开发人人的潜能。

1、全员培训，增强理性认识。

过去，我们的管理工作，大多都是领导一人或几人的领导集体苦思苦想如何如何干，然后下达行政命令，各岗位职工按要求执行就是了，即“一人思考千万人行动”；而TPM全员理念倡导“千万人思考千万人行动”，即大家都思考，集思广益，共同把各项工作干好，来调动每个人的积极性和创造性，这与我党的群众路线是完全一致的。这些是需要引导和培养职工才能达到的，所以人才的培养就显得特别重要，正如我国TPM倡导者—广州大学李葆文教授曾说：“人类最具开发潜力的是大脑”，要推行TPM，也必须进一步解放思想，“归零”心理状态。这些TPM理念和企业文化内涵，该大队首先采用多种方法对全员进行宣传、学习和培训，即：一是利用多媒体幻灯片电教培训、送外培训和专题技术培训等方式，讲习传授TPM知识和企业文化理念知识的“短期培训”；二是编写了TPM《5S活动》学习教材发给每名职工，由中队或班组组织职工学习、了解TPM知识的“随时培训”；三是为进一步提高了全员认识，把学习培训工作当作一项长期的工作来抓，并编制工作计划，逐步实施的“长期培训”；四是在本企业内部刊物《消防简报》上开辟TPM专栏,以动态信息调动全员参与TPM管理。通过TPM宣传、学习和培训等活动的不断深入，正逐步培养和改变职工传统的“心智模式”（思维定式），进而全面提高全员主动参与各项工作的意识。

2、全面发动，统一认识。

2001年2月16日，该大队在TPM试点单位，隆重召开“学习推进TPM动员大会”，会上，大队领导对全大队TPM学习推进工作做了详细安排和动员，试点单位作了表态发言，处领导也作了深入浅出的动员，并提出具体要求来推动、支持和宣传TPM，鼓动全员参加TPM的推进。

通过TPM工作的全面学习和展开，对TPM的学习、认识、实践的不断提高。目前形成的共识是：以TPM管理来带动各项管理水平上台阶的工作思路，是特别适合于面临生存与发展的该消防大队现阶段各项工作的开展。

四、推进TPM班组5S活动是重点，全员参与、不断创新是基础。

TPM是“行动的理论”，TPM无大事、全是小事，是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程，是当代企业职工的基本行为规范操练。

１、通过前期的宣传、培训学习，该大队全体干部职工统一了认识，积极参加各项TPM推进工作。各班组在宣传、学习培训的同时，深入开展5S“0”阶段活动。5S活动是QC活动中的整理、整顿、清扫、清洁加上TPM的素养形成的，是将点点滴滴的工作贯穿于日常工作之中，采取得分制考核评估的正激励方法，鼓励职工自主工作。最重要的是不能忽视清扫，清扫就是转变“环境面貌”，创造干净、整洁、明亮的工作场所，树立企业形象；清洁就是设备点检，通过清洁找出微小缺陷，排除故障隐患；从更深层去看，清扫清洁就是清除思想上的懒惰，养成勤奋的工作作风，培养了积极向上的精神。现在，抹布正成为一些驾驶员、战斗员交接班随身必带的“工具”，操作在哪里，就擦到哪里，点检到哪里，发现问题及时整改。为了使清洁清扫不走过场，各班组、办公室都画出自己区域环境、设备设施定置图，并将“我的设备我维护”、“我的卫生区域我清洁”挂牌落实到人；然后，把清扫的对象、方法、周期和标准细化，规范化。同时，各中队及各班组对照5S活动“0”阶段检查表，逐项抓落实，在车库、库房、宿舍、办公室等各个环节开展5S“0”阶段班组注册达标活动。现在，消防中队，消防泵站和消防车辆修理厂的操作间、车库、库房整齐划一，整洁明亮，让人耳目一新。

２、强化设备点检，重点开展“我的设备点检表我制定”、“我的设备我点检”活动，驾驶员、战斗员在开发消防车的点检表时，现场逐一查看每一个零部件，查阅大量书籍，有的尽写了40余页稿纸，正如有位驾驶员说：“开了近十年黄河车，从来也没有今天这样把黄河车认识的清楚”。点检表，以优化点检点、点方法、点路线为核心，科学的逐步规范设备操作人员的行为；全员参与点检手册的开发和逐步实施，是逐步培养职工自我学习、自我提高的一个过程。2002年9月，甘肃省消防局政委王长群和局长王铁军等领导，先后来该消防大队检查指导工作时，充分肯定了TPM及点检模式推广应用潜力。目前，消防监督、消防通讯和消防车辆修理等工作中被广泛借鉴使用。

３、全面开展“一元合理化建议”活动即：职工在实际工作中，对不合理的事物提出合理的整改意见，被企业采纳的奖励人民币一元钱（对有重大价值的另行重奖）。是职工好的想法、新的创意作为合理化建议反映到工作中去，使职工在改进、改善、革新之中实现自己的价值，获得成就感，并使整体素质得到提高的群众性活动。形成人人都要参加，个个都去提合理化建议，鼓励职工不断发掘出自身工作及相关领域中的不合理点，进行改善；从而充分发挥了职工的能力。合理化建议只有实施后才能体现合理化建议的价值，因此，必须想办法去实现合理化建议。这样，每个人都思考合理化建议、实施合理化建议。全员合理化建议不仅改善了工作，大家都去为企业想主意，集中了职工的思想，增强了企业的凝聚力。开展“一元合理化建议”活动以后的三年中，该大队干部职工共提出了2325条合理化建议，被采纳1465条，如有战斗员提出消防车辆设计不合理之处的改造，等触及产品设计缺陷深层问题，它为企业和社会带来的巨大附加值更是无法估量。

4、利用现代高科技手段——油品分析仪检测车辆发动润滑油，寻求科学与经验的共同轨迹即：润滑油品更换周期，降低浪费。三年来，该大队在利用油品分析仪检测车辆发动润滑油二次371台次车辆中，技术工程师经验判断准确315台次、占84.9%，但还有56台次判断错误、占15.1%，同时检测18种油品三次，发现问题9项次及时得到解决，确保了车辆用润滑油安全。通过科学的检测计算润滑油更换周期，改变了每年5月份车辆集中年检审时所有车辆都更换机油惯例，仅此项三年来节约资金18万余元。

5、开展TPM对比宣传，重点是消防车库、材料库房、职工宿舍、办公室及办公桌抽屉等现场进行“看得见管理”即：定置化、目视化、色彩化管理的科学应用，把开展前的拍照与开展后取得成效拍照进行对比宣传，通过对比宣传，一是增加职工工作成就感，二是大家学有榜样，三是对后进鞭策激励。经过学习推进TPM工作的不断深入，大家认识到：开展TPM是调动全员参与各项工作的积极性和创造性，逐步培养员工达到TPM精髓—自主工作、自主维修、自主管理的最高境界，是完全可达到的。

五、成功的收益。

推行TPM管理给该消防大队带来的好处是：

1、TPM活动集中全员的思想，改变了观念和思想方法，激发自主管理；基础管理因TPM的学习推进而强化。通过TPM的开展，自我查出问题解决问题水平明显提高，职工三年以来自己查出问题798个，自己及时整改了653个，占81.83%；上报故障178个，年均下降44.3%。

2、设备管理水平不断进步，设备完好率年均提高了1.91个百分点，利用率年均提高了3.7个百分点，设备故障率年均降低了2.4个百分点，实现设备“0”事故，设备故障维修费用降低年均降低12余万元。2001年至2003年，该大队连续三年荣获长庆油田消防工作先进单位。2002年，其中两个中队分别荣获“甘肃省企事业专职消防队伍执勤岗位大练兵”第一名和第三名的好成绩。

3、全员参与各项工作主动性明显提高，工作环境变得整洁、明亮。

六、结束语。

TPM是不断地调动人的资源和潜力，全员参与管理，注重人的价值，满足人才成长的要求，让职工感受成功、感受生活的意义；推进TPM是一种全新的现代化管理，不是哪一个人、哪一个部门、哪一位领导来完成的，不是一朝一夕就能搞好的，更不是一个文件一发，一个会一开，一本资料一学习就能做好的，而是要靠大家共同努力来完成；切忌“一紧、二松、三垮台、四重来”。TPM是一项富有挑战性的改革，只要正视困难，深刻领会TPM理念并不断应用于各项工作之中，就一定会带来丰硕的成果！

作者简介：杨勇男汉族 中共党员大学文化1969年11月出生于四川省南部县现任长庆局第二采油技术服务处质量安全环保科干事

地址：甘肃省庆城县庆城镇长庆采油二处电话（传真）：0934－8593604(办)

6.TPM感想 篇六

时光如梭，转眼间上班已经五年了，在这五年里我亲眼见证了公司一步步成长的艰辛历程。同时也是有了这些不平凡的经历，才换来了今天的硕果累累。在公司领导的正确领导下，TPM的导入，使我们的日常工作发生了巨大的变化，前进的道路也更加的宽广。对公司的经营管理理念也有了更深刻的认识，从而更加明确了自己的工作方向和工作目标。

在BDO工段，TPM使我们在平时的工作中更加的细心。多听，多看，多记，留心每一个微小工艺缺陷和操作漏洞，以OPL的形式，总结自己的操作经验，和同事一起分享，大家互相学习，同时进步。共同努力保证装置安稳长满优的运行，也让我们懂得要做好一项工作，必须有有效的工作方法和明确的思路。这样才能提高自己的专业技术水平，更好的服务公司，实现公司的宏伟目标。

TPM从不同的角度展现了先进的管理理念给公司管理和我们的工作带来的动力，也让我们懂得了一种积极生活的态度，作为一名普通职工，我将在以后的工作中更加努力，认真学习相关工艺知识，不断充实完善自己，为公司的发展贡献一份力量。

BDO二班

7.TPM的起源 篇七

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修(PM)措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟，

然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

8.TPM心得体会 篇八

8月4日与公司领导一起赶到铜陵兄弟企业ΧΧΧΧ有限公司参加学习其举办的“TPM管理期末”发布会。

上午我们听讲了发布会，首先是TPM总干事对会议安排进行了说明以及现场的一些可视化标准进行了对比介绍；随后我们听取了各部门的自我总结报告，报告中图文并茂，用图片、表格等形式生动地描述了现场TPM管理的整改效果；最后由廖老师和姚总做了点评，勉励了大家并提出了期望，发布会到此圆满结束。

下午我们对生产车间的现场进行了参观，车间干净整洁、安全帽摆放整齐有序、规则制度完善到位、员工穿戴整齐；给人的第一印象就是现场管理很到位。

通过这次学习，让我初次接触了TPM管理（Total productive Equipment Mangment），即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就是“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统、全员参与；全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全系统：是指生产维修系统的各个方法，即事后维修、预防维护、改善维护、生产维护；全员参与：是指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

TPM的开展过程可分为三个阶段： 一

准备阶段

1、TPM引进宣传和人员培训，按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构

成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标

4、制定TPM的推进计划

二

引导实施阶段

5、制定提高设备综合效率的措施

选定设备

由专业指导小组协助改进

6、建立自主维修程序

7、做好维修计划

8、提高操作和维修技能的培训

9、建立设备初期的管理程序

三

巩固阶段

10、总结提高、全面推行TPM总结评估、找差距、制定更高目标。

通过对TPM理解学习，让我知道TPM管理推广任重而道远，它不是哪一个人的事，而是全体员工共同参与的事情；很多企业由于缺乏TPM专业技术人才，遇到技术问题无法解决并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试方法等，从而让TPM的推广效果大打折扣，我坚信通过前期的宣传和设备可视化标准的建立，我们的企业也能逐步地走向TPM管理模式。

品保部

张 军

9.TPM感触发言稿 篇九

各位领导、各位同事，大家晚上好！

我叫张翔，是成品部一名维修工，很高兴能站在这个讲台上给大家分享我对TPM活动的一些感想。

在公司推行TPM后，TPM就走进了我的工作，从相识到相知，我明白了什么是自主保全与四零目标，深刻理解了推行TPM的重要意义。

千里之行，始于足下。为了实现TPM伟大目标，我们开展了TPM第一阶段——初期清扫。在开展活动以前，我们只是打扫表面卫生，不知道什么叫做微缺陷，也不知道为微缺陷的危害。造成设备看着外表很干净，其实是金玉其外，败絮其中。我们维修工在检查设备时，由于车间设备多，设备又有许多卫生死角，给检查设备带来了很大困难，造成了设备缺陷难以发现。而且在检查设备时凭的是个人经验，没有统一的点检标准，使设备点检难以达到理想的效果，做的更多的还是事后维修抢修的事。活动开展后，在公司领导的带领下，我们按照不留死角、班组清扫点检次级部位、维修工清扫巡检重要部位的原则，制定了清扫点检基准书与点检巡检标准。基准书明确了责任分工、清扫点检方法、点检部位、点检标准、使用工具、安全注意事项等。现在我们在巡检设备时会按照基准书的标准进行检查，判断设备是否正常，并在巡检表上记录每次巡检的结果。现在各种完善的标准，不仅提高了我们点检的效率，更保证了点检的质量，并且班组也做到了清扫即点检，在清扫的同时点检出许多微缺陷，使操作人员真正参与到设备的点检中。我们也对清扫点检中产生的疑问点制作了OPL，并对操作人员进行培训，进一步提高操作人员的专业水平。

10.tpm管理方法 篇十

单选题 正确

1.以下不属于广义TPM的要点的是（）

1.2.3.4.A自主的小集团活动；B追求极限的目标；C全员参与；D零消耗的目的；正确

2.以下属于实施5S的无形效果的是（）

1.2.3.4.A提高生产效率；B提高产品的品质提示顾客的满意度；C提高员工的技能水平；D缩短生产与管理周期；正确

3.以下关于狭义的TPM（全员生产保养）的说法不正确的是（）

1.2.A 活动目标是提高设备的效率B参与部门是生产部门

3.4.C活动方式是自主活动和职务活动相结合D参与人员是相关部门的所有人员正确

4.清洁的运作手法不包括（）

1.2.3.4.A红牌作战；B查检表的应用；C目视管理；D人人参与；正确

5.一般由（）担任5S委员会的委员长

1.2.3.4.A 总经理；B负责企业组织文化的副总经理 ；C股东委员会的总裁；D工人代表；错误

6.在5S发展过程中，3S指的是（）

1.2.3.A清扫、清洁、修养；B清扫、整理、整顿；C整理、清洁、整顿；

4.D整理、整顿、修养；正确

7.以下关于广义的TPM说法不正确的是（）

1.2.3.4.A广义的TPM出现在1989年 ；B它以小组活动为基础，涉及设备全系统；C以实现零损耗为最终目的；D是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标；正确

8.5S活动的核心是（）

1.2.3.4.A教养；B整顿；C整理；D清扫；正确

9.首部5S著作问世是在（）

1.2.3.4.A60年代；B1955年；C1986年；D70年代；

10.以下说法不正确的是（）

1.ATPM与TQM之间在改良对象、达成手段、培养人才、活动方式、追求目标等方面

存在着本质的区别；

2.3.4.BTPM的活动方式是自发与职务相结合，而TQM则强调自发性 ；CTPM的改良对象为工厂的投入，而TQM的改良对象为质量；DTPM的达成手段是软件指向，而TQM的达成手段是硬件指向；错误

11.推行TPM的员工意识障碍不包括（）

1.2.3.4.A不够了解；B觉悟较差；C猜测心理；D过于简单；错误

12.以下说法正确的是（）

1.2.3.4.A5S只是生产现场员工的事情；B开展5S活动主要靠员工自发行为；C搞好5S企业就不会有任何问题；D5S活动强调的是全员参加，而不单是生产部门的事情；

13.以下不属于推进事务局的职责的是（）

1.2.3.4.A制定5S推进计划，并监督计划的实施；B负责对活动的宣传；C组织对员工的培训；D批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项；正确

14.自主保养体系主要由（）来确立

1.2.3.4.A生产部门B设备部门；C物流部门；D财物管理部门；正确

15.以下不属于5S委员会工作职责的是（）