关于路桥施工项目成本管理的探讨

关于路桥施工项目成本管理的探讨（共9篇）

1.关于路桥施工项目成本管理的探讨 篇一

路桥工程施工项目成本控制措施分析探讨

摘要：本文结合笔者多年路桥工程施工成本控制实践经验,从路桥工程施工项目的成本控制的内容入手,详细阐述了项目成本控制措施,并从路桥工程施工项目成本控制与管理的角度详细分析探讨了项目成本控制方法和改进措施,以实现项目成本控制的总体目标。

关键词：路桥工程；施工项目；成本控制

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到，在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。这对于交通行业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。路桥施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金应用、经营管理等方面发生着一系列变化。但最值得一提的是在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞

好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中最为重要的环节。

1项目成本控制的内容

施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：

1.1成本计划实施

将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中按此执行。

1.2成本监督与控制

包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制；各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支

付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付；得出实际成本报告；进行审计活动。

1.3成本分析

作详细的成本分析报告，并行各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。

1.4制定措施并调整成本计划

①与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。

②用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。

③通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。

④对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所

造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。

2路桥工程项目成本预测与控制措施分析

2.1项目成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额

（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料

价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。

（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6%～8%，一般情况不应超出此限。

（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。

（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设臵及人员组成状况确定，采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。

（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。

2.2项目成本控制措施

2.2.1提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制

在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，路桥施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。

2.2.2对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的

在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。

2.2.3注重合同控制的作用

合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。

以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。

2.2.4把握最佳工期成本点，寻求最低成本

正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后，应按合同规定，及时收回工程款。同样，通过技术创新，可以提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”

理念，以“双赢”为目的，提高工程质量，杜绝事故发生。

3对改进路桥工程施工项目成本控制方法的思考

3.1建立责任权利相结合的责任考核制度

责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制网络

和成本群管格局。

3.2从工艺、工序上控制成本

对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

3.3从质量、进度上控制成本

在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。这三者的关系可以用图1表示，由项目的3大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。

在现实项目中，处于最理想的A号区域，即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求过严，建设目标应为图中的B+A号区域；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高，建设项目就应是C+A号区域；强调质量和工期，造价就不能要求过紧，建设目标应是D+A号区域。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。

按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废,做到优质和低成本的有机统一。众所周知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好，当工期短至一定限度，工期成本则会急剧上升。工期成本表现在两个方面，一是为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的，也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失，使工期成本的综合达到最低值，对提高企业经济效益将发挥积极作用。

3.4从成本的费用组成上，强化成本控制

根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其它费用的控制等。

3.4.1对材料、机械费用的控制

主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管、领退管理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料，依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

3.4.2对人工费用支出的控制

对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。

3.4.3对其它费用支出的控制

这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。

4结语

综上所述，探讨路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内。

参考文献：

[1]张振明.工程造价信息学引论[M].厦门:厦门大学出版社,2005.17-18.[2]袁建新.迟晓明.工程造价控制[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.[3]邓蜀娟，王月明,浅谈工程造价管理[J].山西建筑,2006,32(1)151-152.[4]戚安邦，孙贤伟，建设项目全过程造价管理与方法[M]，天津，天津人民出版社，2004.

2.关于路桥施工项目成本管理的探讨 篇二

关键词：路桥施工,项目管理

1 路桥施工项目管理组织中存在的问题

1.1 信息传递、沟通问题

在路桥项目实施过程中, 项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通。纵向沟通 (上、下级沟通) 因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗, 造成信息在流通过程中失真。如, 技术部门向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差:而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。

1.2 效率问题

现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重, 工资拉不开档次, 绩效工资常停留在形式上, 人情关、派系争斗仍然存在, 这都会在一定程度上降低组织的效率, 弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因, 由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失, 从而导致了效率问题。

1.3 团队建设问题

形成合适的团队机制, 建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道, 创立良好的人际关系和工作氛围, 可以提高项目管理班子成员对项目管理的工作效率。团队建设得好, 可以形成整体力量的汇聚和放大效应, 努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来, 实现组织最大限度的协同。

2 路桥施工项目管理组织的影响因素

2.1 工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目, 需要设立较大的职能部门, 配备较多的人员, 分工较细;如果路桥项目中路基工程较多, 则需配备较多的路基工程师;小型、技术难度低的路桥项目, 则不需设立较多的职能部门, 只设立职能人员即可;专业性强的路桥项目, 如隧道工程, 则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计, 具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性增加时, 项目管理组织中的职位和部门的数量会增加, 这样就增加了项目管理组织的复杂性。

2.2 人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广, 主要涉及以下方面: (1) 集权与分权。项目管理人员专业水平高, 管理知识全面, 经验丰富, 有良好的职业道德, 则管理权力可较多地下放, 否则, 则权力应多集中一些。 (2) 管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强, 管理幅度就可以大些, 反之, 应缩小管理幅度, 按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。 (3) 定编人数。项目管理人员素质高, 一人可兼多职, 可减少编制, 提高效率;若人员素质较低, 则需将复杂的工作分解由多人来完成。

2.3 项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动, 处于项目管理组织的核心地位, 其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用, 他的经验和管理风格, 对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响, 直接影响项目管理组织目标的实现。

3 路桥施工项目管理组织模式

3.1 主要部门的设置

根据路桥施工项目管理实践经验, 项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门, 包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

3.2 工区设置

工区的设置是根据工程任务及工程特点来确定的。路桥施工项目一般是线形结构物, 施工地点分散, 若路桥施工项目任务单一, 则不需设置工区;如单纯的路面工程合同段, 一般不需要设置工区;若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显, 则一个项目往往要分成几个区段施工, 设置工区时, 可按施工区段配备人员, 在一定程度上可减少人员在施工区段的流动, 提高工时利用率。如, 一高速公路合同段长20km, 中间有一座大桥, 两边路线分别长10km、9km, 为合理安排施工, 很明显可从大桥处分界, 将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时, 也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如, 路桥项目中包括一个长500m的隧道, 可将其划分为一个隧道工区。

3.3 职能部门与工区的匹配模式

按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点, 职工素质、项目经理管理风格等因素, 工区与职能部门的配备情况不同, 路桥施工项目管理组织主要有2种模式。

第一种模式

(1) 模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程部、质检部、合同管理部、机务部、材料部、财务部、综合办公室等职能部门, 工区与职能部门并列布置, 接受职能部门的指导, 工区纯粹是一个施工生产单位, 工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍, 如工区下设土石方施工队、桥涵结构物施工队等专业施工队伍。其组织模式图如图1所示。 (2) 特点。在这种组织模式中, 职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起, 如, 在工程部中, 所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中, 从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要, 或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调, 以及当效率是成功的关键因素时, 这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化, 工区作为施工生产单位, 有利于集中精力进行施工生产。这种模式的主要缺点是:由于组织需要大量的跨部门协调, 它对外界环境变化的反应迟钝。这会使纵向层级链出现超载, 从而使决策堆积, 项目经理不能做出足够快速的反应。 (3) 适应情况。当工期稍长、项目任务不太复杂、人员素质稍低、项目经理的管理风格倾向于集权时, 管理幅度宜小些, 此时, 可按第一种模式组织路桥施工项目管理。由于工期稍长, 即使人员素质稍低, 也可组织项目组织内相关知识人员集思广益, 沟通时间稍长也并不影响路桥项目的实施。 (4) 衍生模式。当需要加强跨部门的协调, 提高组织生产的快速反应能力时, 一个解决方法就是由项目副经理兼任工区长, 同时将工程部、质检部的职能调到各工区。这样, 由于项目副经理的权威的存在和负责技术管理职能的工程科、质检科也融合到工区, 组织的横向协调能力就能得到增强, 从而能加快对环境变化的反应速度。

第二种模式:

(1) 模式框架。在这种组织模式中, 设立带职能部门的工区, 工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍, 工区不仅仅负责施工生产, 项目经理部的一些职能部门也并入工区, 成为一个类似事业部式的组织模式, 项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门, 对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排, 其他的职能部门并入工区。在这种模式中, 工区类似于小项目经理部, 要求工区长的素质很高, 一般由项目副经理兼任工区长, 其组织模式图如图2所示。 (2) 特点。在这种组织模式中, 跨部门的沟通与协调有很好的效果, 实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制, 或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时, 这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少, 项目经理可将部分精力集中于公司的工作, 同时使工区内部的工作效率大幅提高。这种模式的主要缺点是.失去了职能部门内部的规模经济, 原属项目经理部的职能部门分成几套班子, 不利于能力的纵深发展和技术的专业化, 工区间的协调差。 (3) 适应情况。当工程任务重、工期短、环境复杂, 人员素较高, 项目经理倾向于分权的管理风格或需要兼顾其他项目时, 可按第二种组织模式组织路桥施工项目管理, 由于将大部分职能部门合并到工区内部, 工区内的沟通及组织协调能力增强, 工区有一定的自主权, 积极性得到了提高。由于项目经理的权力受到了一定程度的削弱, 因此, 这种模式一般需要项目经理的充分授权。

4 模式的比较

在现有路桥项目施工过程中, 由于项目经理倾向于集权, 项目可用资源也较为有限, 主要使用的仍然是第一种模式;但在一定条件下, 第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征, 从上述2种项目管理组织模式的分析来看, 不能确定哪一种组织模式更为合理, 应该针对路桥施工项目情况的不同, 选择不同的组织模式。路桥施工项目组织模式的设计因人而异, 因项目特点、环境而异, 因项目资源而异, 不能一成不变, 只有针对项目特点来进行项目管理组织模式的设计, 才是最有效的项目管理组织模式。

5 结束语

以上内容, 作者根据自己多年的工作经历对路桥施工项目管理存在的问题阐述了自己的看法, 实际施工中, 不同工程, 方式不尽相同, 希

参考文献

[1]黄小雷.路桥施工项目管理组织模式分析, 建材与装饰 (中旬刊) , 2007年第07期.

[2]郑毅强, 路桥施工项目管理问题初探, 机电信息, 2009年第24期.

[3]罗建华, 郑树荣等.路桥施工项目管理组织模式探讨, 交通企业管理, 2006年第08期.

3.当前路桥施工项目管理探讨 篇三

关键词：路桥施工 项目管理 存在问题 措施

1、路桥项目管理的基本现状

我国路桥行业在20世纪90年代中后期才真正实行项目管理,经过十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,如重庆茶江彩虹桥垮塌、湖南凤凰堤溪大桥垮塌及近期的沱江大桥垮塌,广东九江大桥垮塌,黑龙江铁力大桥垮塌事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

2、路桥施工项目管理存在的问题

2.1施工流程存在较多浪费

我们知道,施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

2.2项目采购管理落后

项目采购管理是路桥项目管理的重要组成部分,与项目建设全过程有着密切的联系,是保证项目顺利进行的物质基础。采购管理涉及的物资品种极多、技术性强、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致承包单位的亏损。当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一此“豆腐渣工程”产生的直接原因。

2.3施工现场管理混乱

路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。2009年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年,然而,施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在,是个较为普遍的问题。简单的说,脏是指建筑现场不整洁,设备面貌不美观,建筑垃圾堆积较多;乱是指材料乱堆乱放,机械不按规定停放,占用施工场地道路;差是既指现场工作人员工作精神分貌差,工作积极性不强,作业效率不高,又指施工项目给别人的视觉形象差。

3、加强路桥施工项目管理的措施

基于路桥项目工程管理中存在的一些问题,笔者结合多年在路桥项目工程管理中的亲身实践,提出以下加强路桥项目工程管理的若干措施:

3.1加强材料管理

任何路桥施工,都离不开材料,有其主要的特点,就是其所需的材料种类较多,且需求量很大,并且由于技术的发展和创新,经常有许多新材料、新规范应用的问题 。针对材料方面的问题我们可以从以下几个主要方面来进行管理:

3.1.1 材料的供应及其采购。我们必须针对设计方确定所需用材料的型号、规格等,在拿到图纸后组织做好工料分析,精心算所需各类材料的数及进货时间,以根据现场情况组织材料进场,确保现场材料供应。对于材料采购单,必须尽早进行市场调查,按工料分析提供的材料数量含实际损耗、型号、规格、产地等一一进行核查,尽早定货,并避免材料订购规格不符、数量不足,进而影响工程进度。

3.1.2 材料的分类、堆放及其发放。关于材料的堆放和分类,应结合实际情况及进度情况,合理安排材料进场,对进场材料及时进行验收,同时按要求向业主、监理单位报检,进行抽样检验,将不合格的材料清退出场,并根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放,按要求将材料放于不同场地。同时,在工程施工中,为了做好成本的控制,针对到场材料,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且对发放材料进行追踪,避免材料丢失或者浪费,特别是对型材这一环节应进行严格控制。对于易燃品、易爆品的采购、保管及发放应按地方法规采取相应的安全保护及防范措施。

3.2 建立技术保证措施

3.2.1 建立技术质量责任制

建立并实行项目总工程师技术负责制,同时建立技术人员的岗位责任制,健全技术责任奖罚制度,作到分工明确,责任到人。使施工程序和方法符合设计和施工技术规范的要求,以确保工程质量。

3.2.2 不断优化专项施工方案

在认真审阅设计图纸、对施工现场作出详细考察的基础上,编制各单位工程的专项施工方案,运用统筹学、网络技术等现代化管理制度手段,引进新技术、新工艺,不断完善优化施工方案,以最优的施工方案保证优良的工程质量。

3.2.3 做好施工前的技术准备工作

由总工程师组织有关部门进行图纸会审。认真对设计文件和图纸资料,深刻领会设计意图,及时会同设计部门和建设单位解决发现的问题。对本标段工程设计内容、质量要求、施工工艺认真进行技术交底。图纸会审后,由项目总工程师、技术部长、作业队技术主管、单项工程技术负责人员、质量工程师、工班长等逐级进行书面技术交底,确保作业人员掌握各项施工工艺及操作要点、质量标准。

3.3加强对工程队和承包作业队的管理

项目经理部将完成项目任务的工期、质量、安全、效益等指标责任连同责任项目的经营权、用人权、财权放给下属的工程队。使双方关系自然而然地从行政管理的上下级关系转化为甲乙方的经济合同关系,各队将责任目标层层分解到承包作业队、班组和个人,从而使施工作业层不再是单纯的劳务型管理或是对某一分项目进行施工组织管理而是以总目标为指标。按照“四能建制、分层管理、动态组合、微型承包”的原则,工程队结合自身实际,根据分担的施工项目,自行组织管理力量,组成承包作业队。并按工程网络计划要求,组织生产要素进场施工,在施工中严执行定额标准,核算项目投入产出,从而促使各项目管理围绕总体目标运行。

3.4 强化路桥施工质量管理

质量是项目的生命。在路桥施工中,注重深化全面质量管理。提高全员质量意识,以预防为主,对质量实行超前控制。在组织形式和职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系,并按照不同专业性质和管理职能建立质量保证体系,明确每个部门层次和个人的质量责任,同时根据工程的不同部位以及施工条件和要求,分别采取不同措施、进行质量控制、监督、检查及验收,保证每一分项目和每个关键工序控制点的质量。

3.5 抓好施工安全管理

路桥的施工安全管理,是一项很细致的工作,由于路桥施工线路长,交叉作业面多,设备投人量大,人员工种特别是特殊工种多,且均为露天作业,所以管理难度极大。坚决做好现场的安全管理工作,是保证施工生产顺利进行的重要前提,没有施工安全,进度、质量、效益根本无从谈起,所以抓好安全工作是现场管理的重中之重。

4、结束语

4.关于路桥施工项目成本管理的探讨 篇四

专业论文

路桥施工项目全过程成本控制实证研究

路桥施工项目全过程成本控制实证研究

摘 要：以某路桥公司A项目为依托工程，以成本控制为论文主线，从事前、事中、事后对项目全过程成本控制进行分析，并对A路桥施工项目的成本控制效果进行分析。

关键词：项目全过程；成本控制；效果分析

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0179-02

近几年来，不少路桥施工企业没有重视企业项目成本控制问题，或者说不懂得怎样进行项目成本管理，或者是想控制项目成本却没有行之有效的成本控制方法和措施。据资料表明，目前中国大部分项目仍然是处于项目拖期、成本超支的状况，从而严重影响到项目的效益的发挥和企业的发展。

一、工程概况

某路桥公司承包的A项目工程为某市政道路工程，施工范围为K0+000-K1+100段，即A项目改造工程1标段，该道路全长1.1公里，工程包括某路上跨桥，某路下穿通道、桥梁工程，道路，排水，绿化/交通等工程。某跨线桥结构分为五段，分别为20.78码（调头车道桥）+19.09米（柱板墙）+8.75码（人行通道桥）+51米（某路跨线桥）+8米（人行通道桥）。其中咬合柱380根，桥位驻82根，方柱82根。本工程合同造价为1.7896亿元（暂定金为1 320万元）。

二、A路桥施工项目全过程成本控制

1.A路桥施工项目成本概况。（1）产值完成情况。A项目为某路桥公司承包的一项综合性的路桥项目，项目的合同工期为六个月，总造价为1.79亿元。截至2011年12月25日，项目己经完成施工，累计完成产值约17 941万元。（2）成本管理情况。A项目作为公司项目全面成本管理的试点项目也具有重要意义。公司以多年来施工完成的类似项目的财务数据和材料消耗账目归纳总结制定的企业施工定额为依据，结合中标价，详细比对施工图纸进行成本预算，为项目制

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定成本计划。A项目从事前、事中、事后管理中充分加强成本管理理念，对于过程中出现的成本问题及时进行整改调整，最终圆满完成了施工任务，并取得了一定经济效益和社会效益。A项目于2013年1月1日建成通车。经过核算审计部统计，该项目的总成本为17 181万元，占工程总造价的95.98%，实现了公司的制定的成本目标。

2.A路桥施工项目事前成本控制。（1）项目投标。A项目主要建设内容有：桥梁设施、人行天桥、道路施工、排水管道、防洪菜站、交通设施、道路绿化、路灯照明以及供电设施的土建部分等，整个改建工程造价约为5.4亿元。省路桥公司中标A项目改造工程1标段，该工程合同造价1.7896亿元；中铁某局中标A项目改造工程2标段，该工程合同总造价2.0287亿元。公司在投标前，不仅针对招标文件做出合理的预算，同时大量地收集关于对手的历史信息和背景资料，对参与投标的企业充分地了解，并分析竞争对手可能做出的决策策略，做出最优报价决策，该项目的控制价在28 237万元，其中有五个企业参与竞标，最终我方以17 896万中标。（2）成本预算。A项目成本由直接费（人、材、机械费）、间接费、管理费，基于公司投标竞争性成本及公司目标成本为基础，项目部分解各个单位工程，分部分项成本分析，进行实施性成本分析，编制实施性成本计划。针对A项目性质，优化施工方案和合理进行机械配置生产要素，制定一系节约成本和挖潜措施，降低施工成本，确保满足公司成本目标。项目成立成本核算小组，由组长组织相关部门共同执行项目成本控制管理，确定成本目标。按施工进度计划，确定每个项目、每期成本计划和项目总成本计划，结合项目营收计划计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程项目成本的依据，以使项目经理部门人员及组织施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道目标进度成本，以便采取切实可行的手段有效控制成本。

3.A路桥施工项目事中成本控制。（1）人工费控制。A项目在施工中，项目人员工资是根据公司下发的项目员工定岗文件及项目工资发放标准，由项目部统一考核，项目经理确定的方法来进行发放。工资总额的发放作为成本核算中的管理费。（2）材料费用控制。公司实行招标统一采购的材料，材料部门按照分部分项用料计划，经分项工

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程师或领导核准后上报公司，收料时材料部门严格做好验收工作，认真核对数量、型号规格，然后由使用队伍按承包合同的约定限额领用。项目部自购材料严格实行“计划采购一合理价格一严格验收一限额领用”程序办理，严禁盲目采购，随意领用摊销。（3）机械使用费控制。机械使用费包括可变性机械使用费用和固定性机械使用费用两个部分的内容。物资设备部加强对租用设备的严格管理，按公司要求确定租用价格。为分包队服务的设备严格遵照“谁使用谁付款”的原则。机械采用自有机械优先使用，那些不常用的机械设备可采用租赁方式使用，以减少有关资金的占用，大型施工机械同样采用社会招标的方式。同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转，降低和节约机械使用费。（4）分包费控制。对分包费用的控制主要是做好分工工程询价、合同订立、工程验收、竣工结算等环节。每个月需要对分包工程的完成情况先由施工队提出验工计价申请，然后再根据现场技术管理人员的详细意见作出是否验工计价的决定。（5）间接费控制。间接费用是为组织和管理工程施工所发生的全部费用，由于该项费用是相对固定的，因此应实行定额管理的办法。其中差旅费和招待费参照公司的《财务管理办法》执行，食堂开支中项目补贴部分由公司统一核定补贴标准。

4.A路桥施工项目事后成本控制。具体来说，人工方面的实际成本为8 510万元，与计划成本相比，成本超支额510万元；材料方面的实际成本7 171万元，约占工程总造价的40.06%。其中，钢材节约208万元，砼节约11万元，沥青超支14万元，碎石超支14万元，水泥节约38万元，砂砾超支6万元，外运土节约17万元，共计节约303万元。机械使用方面的实际成本共计521万元；管理费和其他费用总共为979万元。人工费超支510万元；材料费节约303万元；机械使用费节约312万元；管理费节约85万元；其他费用节约36万元。

经分析，人工费超支的原因有两个，一是实际施工数量与中标时的工程数量有差别；二是由于物价的上涨，导致人工工资有所上升。造成材料费的节约原因可能是，加强了备料的管理，建立了比较健全材料的采购、保管、消耗等制度；在材料使用过程中，在拌料时在水泥用

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量控制在一定范围内；施工过程中，使用了部分开凿挖出的土；但沥青、砂石、砂砾没有做好露天存放工作，从而导致部分材料的损失。机械费节约的原因可能有，一是计划成本较高；二是机械使用数量的减少。

三、A路桥施工项目成本控制效果分析

1.经济效益。2011年年底A项目主体工程完成，并于2012年3月份完成验收。从2011年7月份到2012年3月份，A项目总目标成本是17 407元，实际总成本是17 181万元，实现了总成本目标，并节约了 226万元。个别成本目标与原目标偏离，是由于中标时预算工程量比实际发生的施工工程量偏高一些和物价上涨等原因造成人工费有所超支。但这并没有实质性影响到A项目的经营效益。最后的A项目总收入为17 941万元比中标价17 900万元多出41万元。

A项目利润=A项目总收入-A项目总成本-上缴税款= 941-17 181-312=448（万元）

A项目最终获得的利润为448万元，实现了安徽省路桥公司在该项目上的盈利。

2.社会效益。目前施工企业项目管理大多数人停留在粗放式管理的层面上，而A项目在成本管理控制中取得成效，说明了传统的粗放式管理已经不能满足施工行业竞争日益加剧的需要，精细化的成本管理已经成为施工企业项目管理的大趋势。同时，人、财、物等成本的节约，不仅提高了施工企业的经济效益，在某种程度上避免了浪费现象的发生，降低了公路施工对环境的破坏，呼应了当今社会保护生态环境、节约能耗的需求。

四、加强路桥施工企业项目成本管理的建议

1.加强项目事前成本预算。成本预算时最重要的两点是：第一，项目成本管理中材料费、人工费等都是成本的重要组成部分，项目材料部应该仔细调查搜集项目周边各类地材、人工费等市场行情，确保成本预算的可行性及合理性；第二，每个项目因为其地理位置、规模、结构等各有不同，所以在制定责任成本的过程不能只注重表面，要将所有可能的主、客观因素都考虑到，针对项目的实际情况制定切实可行的成本预算目标。

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2.注重质量、工期、安全等因素对成本管理的影响。项目在施工过程中应充分贯彻和落实“安全第一、预防为主”的安全生产，方针。应该根据施工合同要求，将安全经费部分投入到实际的安全生产管理中，加强一线工人安全教育工作，做好安全预防工作，提高全员安全意识，避免安全事故的发生，减少不必要的损失。项目施工工期不断地受到内外部因素影响，所以项目部应该正确地处理好工期与成本的影响，不能盲目地抢工期，而导致成本的增加。

3.完善内控制度，加强执行力度。内控制度是一个施工企业项目日常管理的标准，同时材料的采购领用制度、办公用品的采购及领用制度、招待费的申请制度及零星用工制度制定也是影响非生产性成本的重要因素。如材料采购，应该由材料部填写采购单，由项目总工及项目经理签字确认后，再由材料部进行市场调查，调查至少不少于3家供货商，并记录材料综合信息，最终由项目领导批准后方可购买。

五、结束语

通过在A项目成本管理中进行摸索和实践，归纳总结出公路施工企业在项目成本管理中的关键控制点在于：事前项目投标、成本预算；事中费用管理；事后成本汇总及成本分析。这对类似企业在项目成本管理方面有一定的借鉴价值。

参考文献：

[1] 孙继德.建设项目的价值工程[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.[2] 林维毓.优化施工项目成本管理[J].中国科技信息，2005，（8）：35.[责任编辑 安世友]

收稿日期：2013-07-19

作者简介：曹波（1981-），女，湖南邵阳人，会计师，从事成本控制研究。

5.关于路桥施工项目成本管理的探讨 篇五

尊敬的各位领导、各位同志：

2011年度，是一个机遇与挑战并存，责任与使命共担的年份，是黑龙江省公路三年决战的最后一年，我项目部全体职工参与加黑公路A3标段的建设任务，我们带着路桥人“修路造桥、造福人民”的崇高职业理想，秉承“艰苦奋斗、兢兢业业”的优秀职业精神，争创“高起点、高标准、高质量”的优质工程，交给黑河人员一份完美的答卷。作为项目总工，我深知岗位责任重于泰山，工程质量高于一切。

一、紧密配合，严密部署，科学管理。

以项目经理杨景富为核心，把建好加黑公路作为重心，紧密配合项目经理、项目副经理，精心编制实施性施工组织设计，科学制定分项施工方案，合理安排各项工作计划。在前期测量工作中，经过细致严密的部署，积极展开导线复测、施工放样、导线点加密等技术准备工作，做好测量技术交底记录资料，确保后续工程顺利进行。

为做好各项技术交底工作，及时编制各项施工方案、施工计划，认真审核，及时报批监理，保证方案到位。计划得体，施工连续，科学合理地计划安排施工员、安全员、质检员等工作人员到施工一线，分别指导施工，进行安全管理与督促文明施工，做好质量检测记录，充分了解施工现场的各

种情况，掌握施工进度，确保工程质量和施工安全。

二、贯彻落实其础建设方针、政策、指示，严格执行施工技术规范，规则标准，贯彻执行黑龙江省上级领导部门制定的方针、政策，遵照业主方关于加黑公路建设的指示，严格执行工程建设标准强制性条款，并认真贯彻落实工程建设的标准和规范，配合项目经理完成项目管理工作，健全并严格执行各项规章制度，强化合同管理，加强施工中的指导和管理工作，确保在建工程的施工安全和施工质量。

加强与监理方的沟通交流，认真执行施工技术规范、规则、标准和安全生产规程，落实质量和安全生产责任制，建立完善质量和安全生产管理体系，确保工程原材料、施工工艺、实体质量达到设计要求。

三、加强技术管理，严控工程质量，落实各项方案确保施工安全。

全面细致地审核施工图纸，做到施工前的“三个及时”及时发现施工图中存在的问题和不合理情况，及时提交设计方进行处理变更，及时报监理方、建设方确认并相应增减工程量和造价。

在熟悉施工图纸的基础上，明白设计总图，掌握工程疑点和难点，确定技术难题，拟定解决方案，并组织计量人员详细核算工程数量，编制工程量清单，并对照设计方提供的工程数量，及时发现问题，做好工程二次预算。

根据监理方要求，认真合理制定施工月、季度、年计划，并对工程建设跟踪检查，实行动态控制管理，确保工程如期完成。

认真审查、编制各分部分项施工方案，专项施工方案，施工事故应急处理预案，负责制定确保工程安全、质量的技术实施方案，施工组织设计以及与施工相关环境保护等措施，建立健全安全质量保证体系，强化质量监督与安全管理，切实有效解决工程建设质量中的重大技术问题。

四、务实创新求发展，开拓进取铸辉煌。

作为项目总工，肩负着确保工程质量的重大责任，同时必须从整个工程的建设控制、成本控制考虑，通过认真分析技术管理工作的每一个环节，掌握工程建设质量、进度、成本的制约因素，提出经济合理、经济可行的技术实施方案，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，从而提高施工质量，缩短施工工期，节约施工成本，为企业提高效益。

因此，加强以新技术、新工艺、新材料、新设备的了解和掌握迫在眉捷，立足于学习和实践，我给自己提出以下几点建议：

1、加强自身科学文化素质学习，不断提高自我在工程建设方面的思想认识，用先进的工程建设知识武装自己；

2、努力学习，借鉴他人的工作经验，参照其他施工单位的新型施工技术、施工工艺以及所运用的施工设备、建设材

料，结合我项目部工程建设中的实际应用情况，提出改革性的可靠建设，供工程建设参考执行。

3、不断地从工程建设实践中，发现问题，寻求突破，实现技术管理创新。

五、德才兼备，以德为先。

作为一名项目总工，应时刻把国家、人民和集体的利益放在眼前，记在心里，时刻加强思想认识，严格要求自己，坚定不移地把“德”建设好，“以德育才、德才兼备”应作为我们的行为准则，不断指导我们的工作，为公司培养更多优秀出色的职工。

展望未来，在今后的工作中，我将更加坚定信念、恪尽职守、一如既往地将公路建设事业进行到底。

6.高速铁路路桥施工技术探讨及建议 篇六

摘要从秦沈客运专线三次综合试验的成果出发，系统总结了秦沈客运专线路基、轨道、桥梁、管理等方面的技术经验，提出在未来高速铁路技术管理的注意事项、施工中的技术关键和技术开发的方向，可供高速铁路建设参考。

关键词客运专线科技开发施工技术试验研究

秦沈客运专线是我国新建铁路中运行速度最高的，采用“以人为本”的新理念进行设计和施工的第一条客运专线。为了保证开通时速200km及以上列车运行的安全性、平稳性和旅客的舒适性，秦沈线采用了新的设计规程、规范、标准和一大批先进的技术、装备和施工工艺。秦沈线的工程技术鲜明地体现了运行速度高、规程规范新；技术含量高、设计标准新；质量要求高、施工工艺新的“三高三新”特点。在山海关一绥中北间修建了66.8 km的综合试验段。试验段的线路平面最小曲线半径为5 500 m；设计了不同类型的桥梁、桥上无碴轨道、接触网支柱，不同填土厚度的涵洞，不同基层表层结构的路基和不同处理措施的路桥过渡段；上行线铺设法国生产的60kg／m高速钢轨；有24km的接触网采用镁铜导线，按300km／h速度要求进行设计，下行线为全补偿简单链形悬挂，上行线为全补偿弹性链形悬挂；有9 km路基按照300km／h的标准进行设计和施工。秦沈客运专线高质量的建成，为我国高速铁路的设计、施工和技术装备选驯提供了技术储备，为铁路的跨越式发展提供了有益探索和必要的前提条件。

1秦沈线三次综合试验的情况

为了检验秦沈线工程的质量，确保开通时200 km／h的列车运行安全平稳，取得300 km／h级的列车运行时工程的各种试验数据，2001年~2002年主要在秦沈线的山海关至绥北间，进行厂三次综合试验。试验工作精心计划，并慎重实施，稳步推进，分别进行了国产200km／h以上机车车辆从低速到高速逐级提速的综合性试验，在列车动载作用下对路基、桥梁、线路、弓网系统和机车车辆的各项动力学性能，取得一批试验数据，检验研究成果，为铁路进一步提速和建设京沪高速铁路做了一些技术储备。

(1)第一次综合试验的基本情况：2001年12月，铁道部在山绥段组织进行丁第一次综合试验。采用了2M+4T编组的“神州号”内燃动车组，选择了典型的路基、过波段、桥梁、无碴轨道和38号道岔等测点进行测试。试验最高速度达到了210.7 km/h，所测的路基、桥梁、轨道利道岔都能满足200km／h列车的运行安全和平稳的要求。

(2)第二次综合试验的基本情况：2002年9月，在山绥段进行了第二次综合试验。采用“先锋号”动力分散型电力动车组，进行了曲线、无碴轨道、道岔、桥梁、路基及路桥过渡段、噪声振动、安全退避距离、接触网支柱稳定性等38处线下工程地面测点的试验。同时进行了动车组的动力学性能、牵引、制动、列车交会、弓网受流、车载自动过分相性能等试验。此外，还进行了车载TVM430，列车超速防护、车次号传递、CTC系统、TVM430／SEI系统联调和光纤通信系统、光纤射频直放、TETRA数字集群通信、无线列调数话同传等通信信号的调试和试验。试验从160km／h开始，逐步提速，最高速度达到了292km／h。试验结果表明：在高速运行下，山绥段的路基、过渡段、桥梁、无碴轨道、道岔和噪声振动等试验的实测最大值都小于规定的评定标准，符合设计要求；弓网受流性能良好；列车的安全性、平稳性也都符合安全评估标准。

(3)第三次综合试验的基本情况：2002年11月~12月，采用“中华之星”动力集中型电动车组进行了第三次综合试验。首先在山绥段完成了地面的线路、路基、桥梁、无碴轨道和道岔等试验以及动车组的动车、拖车动力学性能、牵引、制动、列车交会、弓网受流性能试验。随后，进行了绥中北—皇姑屯的全线试验。在山绥段，动车组全编组的最高试验速度达到305.9km／h，2M+3T编组的最高试验速度达到321.5 km／h。在绥中北一皇姑屯325 km线路上，运行时间为1h31 min，平均速度为213.8km／h。

三次综合试验全面检验了不同速度等级运行下秦沈线的路基、线路、桥梁和牵引供电、通信信号、动车组等技术装备及相互问配合的安全性、稳定性和可靠性，证明秦沈线的山绥段的路基、桥梁、无碴轨道、38号道岔和接触网等完全可以满足250km／h速度运行的安全性、平稳性要求；绥中北一皇姑屯段则完全满足200km／h速度运行的安全性、平稳性要求。验证了“八五”和“九五”期间所完成的高速铁路科研成果的科学性、合理性，为修正和完善我国《京沪高速铁路设计暂行规定》提供技术依据。试验证明秦沈客运专线的路基、线路、桥梁等线下工程质量达到了设计要求，完全能够满足时速200km列车的安全、乎稳地运行。其中，采用时速250~300km的设计标准修建的山绥综合试验段，可以运行250km/h以上的高速列车。通过山绥试验段及全线进行的三次综合试验和动车组试运行，证明秦沈线的工程建设是成功的，表明我国已掌握了时速200km速度等级铁路的线下工程建设技术，为我国的高速铁路建设提供了技术储备。在综合试验和半年多的综合调试中，也暴露出一些问题，需要引起我们注意。

2综合试验结果对未来高速铁路和类似工程施工的启示

2.1现代化铁路建设必须做好专业接口管理，提高现代化管理水平

铁路建设是多专业、系统化综合工程。在信息技术高度发展的今天，铁路勘测完成后，首要任务是进行各专业技术路径的设计，界定各专业接口的技术和时、空界面，然后再安排初步设计。

(1)专业的衔接必须严格有序

在设计和施工阶段，不但要组织专业工程师和技术员分别从事专业设计和施工，更应组织一支高水平接口管理工程师的队伍，承担从设计至施工全过程的工程监控，调整技术时、空界面，并制订具有技术法规性质的接口管理守则，在设计和施工中切实执行，接口管理工程师还应提高各专业设计和施工工程技术人员的技术水平和责任心，防止专业队伍之间的矛盾冲突。秦沈客运专线建设中对这种工程管理模式运用不足，因而常发生桥梁与地基，桥梁与轨道、站场与信号、站场与轨道、路基与排水的接口界面不明，甚至设计参数的测定和提出也相互推诿，某些工程项目完成后，验收中发现问题，各有托词，这一教训应在今后施工中吸取。

(2)施工组织方式应该进一步优化，管理层次必须减少施工组织应该科学实用，综合协调，处理好各专业的关系，安排临时工程更应该统筹兼顾，避免重复和浪费。秦沈线桥梁施工仍沿用普通铁路桥梁的施工组织方式，将同一座桥梁的上部结构制梁、架梁及下部结构施工分别由三个施工单位负责。这对于现场制梁并不适应，造成梁场存梁过多，施工进度不一致，上部、下部结构的平行作业不易进行，而且线路高程不易控制。较好的方式是应由同一个施工单位负责整座桥梁的施工，有利于提高施工速度和控制质量。另外，距离很近的T梁和箱梁预制场分别属于不同的施工单位，增加了施工成本。今后现场制梁场应具备一定的规模，集中预制一定范围的所有构筑物(如各种梁、轨枕板、涵管、电线杆等)。项目应该按项目法组织好实施，实施平面管理，减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本。

(3)现代化管理手段和方法应该受到重视

建筑工程施工过程中信息化技术的研发与应用，包括将信息技术、虚拟现实技术应用于建筑施工过程，制定和优化施工方案。利用信息化机遇提高行业的技术创新能力成为改造和提升传统产业的正确途径。由于建筑施工的专业化程度低，建筑施工的信息化与制造业相比有着明显的差距。计算机仿真技术已广泛用于建筑工程领域，如结构模型实验、施工工期和资源优化等，虚拟现实技术在制造业、军事、航空航天等领域有较广泛的应用，在建筑行业利用信息化技术解决技术复杂，施工安全难度高的过程，如将虚拟现实技术应用于架桥过程的仿真与优化；将计算机模拟仿真技术与有限元分析相结合，对大型大跨度复杂钢结构在施工过程中的结构或构件的内力、稳定性、承载力及变形的计算机仿真模拟分析，进行全过程动态跟踪计算，自动反馈安全状态信息。建立项目／企业的网络信息管理系统，实现项目和企业管理信息化，提高信息的处理水平。

2.2路基工程依然需要提高施工技术和施工装备水平

对路基工程的基本要求是高强度、大刚度，均匀的纵向变化、小而且稳定的路基下沉。综合试验结果表明：试验所测路基和过渡段的变形、动应力都满足秦沈线设计要求。2年多来，通过对638个观测点的观测，路基的工后沉降平均为1.74cm，沉降速率平均为1.06cm／年，远小于设计要求，达到了秦沈客运专线路基按速度为200km／h设计，部分基础设施预留提速至250km／h，局部地段达到300km／h以上条件的要求。试验证明秦沈线路基和过渡段的设计方法正确、填料选择合理、填筑工艺科学，施工质量良好。在秦沈客运专线的建设中，首次将路基作为土工结构物进行设计与施工，在填筑材料、压实标准、变形控制、检测要求等方面比现行铁路标准更加严格。

(1)严格规范施工工艺，是秦沈线路基施工的基本经验

将路基填筑的施工工艺进行细化，按照基底处理、路基本体、基床表层等路基结构的不同要求，配合高密度检验，通过试验确定摊铺平整、洒水晾晒、碾压夯实、检验签证等区段的工艺参数，按照“四区段八流程”的操作程序严格施工，实现路基施工过程的工厂法流水作业，保证路基质量达到设计要求。采用强化基床结构，设置了厚60cm的级配碎石基床表层，使路基本体受力均匀具有足够的强度和刚度，同时还具有较强的稳定性和耐久性。级配碎石采用工厂化生产，以保证级配的比例。

(2)保证轨道高平顺性、满足高速铁路路基的控制沉降目标依然需要做好大量的工作。为了保证路基的强度和稳定，采用了地基压实系数和密实度、孔隙率等指标作为路基填土的双重控制标准。普通铁路路基沉降量一般控制在30cm，而秦沈线严格控制路基工后沉降量，工后沉降按总沉降量控制，规定一般地段不大于15cm，台尾过渡段不大于8cm，沉降速率不大于4cm／年。在京沪高速铁路中路基工后沉降按一般地段不大于10cm(可能要修改为7cm)、路桥过渡段不大于5cm、初期地基沉降速率不超过3cm／年控制，对沉降控制的难度加大了。相比来说，京沪高速铁路的工后沉降控制标准如果与法国、德国和韩国的标准相一致，对施工的影响不容低估。值得注意的是在2003年春天，秦沈线的部分区段出现冻胀现象。尽管对产生的原因有不同的说法，但有一点是肯定的，没有水的作用是不会出现冻胀的。如分析在石质路堑地段出现冻胀的原因，基本上是地质构造上的断层和路堑超挖回填使用了不合格材料(石缝中的土)。因此，在类似工程特别是高速铁路施工中应当对路基填料、路堑回填、软基处理措施及施工工艺等诸多方面进行严格控制，避免类似事件重演。

(3)软基处理、沉降观测工作要更加细致

根据地质资料及沉降稳定检算结果，秦沈线施工分别采用粉喷桩、旋喷桩、砂桩、碎石桩、袋装砂井、塑料排水板、铺设土工合成材料加固。当路基工后沉降仍不能满足要求时，采用堆载预压处理。秦沈客运专线是严格按沉降控制进行设计的第一条线路，现场观测结果表明，部分地段的实际沉降与计算结果差异比较大，很难判断路基填筑是否达到标准要求，需要对施工工艺、处理措施和路基标准等进行总结。国内外的经验表明，路基沉降过程十分复杂，必须在施工过程中切实加强沉降观测，认真做好沉降评估，才能落实好控制沉降工作。秦沈线在设计时根据沉降计算结果在基床表层下部预留了抬高值(一般为0.1~0.4m)。对高填方、地质不良地段进行沉降观测，根据沉降观测资料及沉降发展趋势、工期要求等，及时修改设计，变更

地基补强或施工工艺方案，采取相应的措施。，在架梁和铺轨前，对路基的稳定性进行评估，确认路基沉降满足设计要求后才允许进行架梁和铺轨施工。这些措施的采取，有效地控制了93km的松软土、软土地段路基的工后沉降量及沉降速率。在京沪高速铁路设计中，建议对软土厚度及埋深不超过10m时，采用路堤形式进行基础加固处理，超过10m按高架桥设计。在京沪高速铁路中，有一般路基、砂土液化区路基、松软土路基、软土路基、岩溶区路基、膨胀土路基和石膏土区路基等7种。所涉及到的问题各具特点，施工难度差异性较大，需要引起足够的重视。秦沈线软弱地基多采用排水固结并结合预压的处理措施，由于种种原因，预压工期与铺架之间在很多地段产生了矛盾，为解决此矛盾，有些地段调整了铺架工期，有些地段则增高了预压土高度，缩短了预压时间。在施工组织设计中，应改变以往的先修建桥隧等“主体”工程，而后再修建路基的传统习惯，合理组织安排路基工程施工，尽可能将路基先于桥涵工程施工，使路基有一个合理的沉降压密时间，特别是在软土和松软土地基的路基工程，更应提前安排施工，这也是目前国外修建高速铁路(公路)时的通行做法，是一种既能保证工程质量，满足路基沉降变形要求，又能节省工程投资的有效措施。路基沉降观测是路基动态设计及计算工后沉降的依据，如果沉降观测数据不连续、不完整，与实际不相符将影响推算资料的准确性。此项工作在秦沈线得到了重视，总体来说是有成效的，为动态设计提供了必需的资料。但由于工作量大，观测精度要求高，观测频次多，观测时间长(从路基填筑开始至竣工验交)，我们施工单位又缺乏这方面的经验。对沉降观测设施保管未给以足够的重视，在施工过程中，时有损坏，恢复不及时现象，造成资料不连贯、不完整，影响到推算资料的准确。秦沈客运专线的沉降观测基本上是采用沉降板进行，沉降板埋置于地表，沉降观测利用与沉降板连接的沉降杆进行，埋设后，在路基填筑过程中，沉降观测杆经常受碾压机械的碰撞，甚至损坏，影响观测精度和观测工作的正常进行，特别是在基床表层施工时，大多采用平地机、摊铺机，这些大型机械更易损坏沉降观测杆。要保证沉降观测杆不受损确非易事，一方面要注意保护工作，同时受损后要及时恢复。为保证观测资料的准确性和连续性，建议今后采用受环境及人为影响较小的观测设备，如剖面沉降管(即土体测斜仪)等观测设备。为观测水平位移而设的边桩，也应考虑施工便道对位移边桩的影响，采用更为切合实际的观测设施。

(4)横向结构物的过渡段的设计和施工问题还没有彻底解决

各个国家对路桥过渡段的处理基本相同，在路基与桥梁、路基与涵洞、路堤与路堑等轨下基础刚度变化处，设置了级配碎石、钢筋混凝土搭板和加筋土路堤等不同结构型式的过渡段，使轨道刚度逐渐变化，最大限度地减少过渡段沉降不均匀而引起的轨道不平顺，保证高速列车运行的平稳舒适。一般在台尾路基用模量和强度较高的渗水填料以逐渐过渡的形式填筑。有时还加有桥头搭板。但目前在京沪暂规中过渡段的长度计算没有速度概念。研究认为，过渡段长度须满足L>h/θ，h为工后沉降控制标准，取为5cm，θ为轨面变形弯折角，当速度为300km／h时，θ≤2‰；当速度为350km／h时，θ≤1.5‰，过渡段的长度应大于25~33m。可能按照欧洲高速铁路的设计的结构，对路基的施工影响需要引起注意。沈阳铁路局反映，在秦沈线路基上出现多处的横向道碴沟，分析认为是由于后期增加的信号电缆沟回填不实造成的路基级配碎石沉降引起的。应该在今后的施工中加以克服。目前，高钻进定位精度的非开挖技术与装备，在国外已较成熟，国内也大量应用于城市管道施工中，完全可以杜绝这种现象的产生，并有利于改善管道施工环境，防止影响交通，避免开挖造成路面破坏、尘土飞扬等环境问题，特别适用于中小型管道的铺设施工，对解决铁路四电工程的电力管线横跨路基问题有良好的使用前景。

(5)路基填料的分类需要细化，便于分类施工

快速铁路的路基填筑标准及对路基工后沉降的要求均远高于普通铁路。因此必须特别重视对路基填料的勘察、鉴定、分类工作，慎重对待取土场的选择。对填料需严格按建筑材料来对待，在勘察设计阶段就应当作为一项专门的工作来进行，对其材质，工程特性，适用性进行必要的试验工作后作出专门的评价，以确定该取土场的填料用作路基本体或基床底层是否合格，否则需考虑改良土方案或变更取土场。我国铁路路基填筑质量检测一直使用单项指标，而客运专线及高速铁路路基要求用多项检测指标，对细粒土采用K30和压实系数，对粗粒土采用罡K30和孔隙率，同时标准较高。由于实践经验不足，加之我国路基填料分类比较粗，以致出现秦沈线东部凌海一沈阳间的B组细砂和C组粉黏土，在施工过程中发现其K30有相当一部分达不到要求，通过大量的室内外试验研究，对部分地段的B组细砂采甲了掺角砾、圆砾进行改良C组粉黏土采用了掺中粗砂进行改良，有远运条件的地段采用了远运山皮土方案，增大了投资。因此，针对快速铁路对填料及压实标准的高要求，一方面要在施工中积累资料，同时需要开展大量的室内外试验研究工作，研究制定填料适用性试验方法与判别标准，建立一套适合我国地域特点，适用于路基设计、施工的填料分类，以满足高速铁路路基基床填料标准要求高的要求和便于施工管理。

(6)施工期间测量试验手段应该现代化和连续化

20世纪90年代以来，国外如德国、日本等都在研究动态变形模量检测技术(我们目前也拥有含这种检测系统的压路机)，有的已经正式纳入规范。我国已开展这方面的工作，但离适用尚有一段距离。因此，加快研制进程，使我国路基快速、准确检测技术尽快与国际接轨，使路基压实检测标准更符合实际。

(7)辅助工程的质量要求与施工过程的控制不容忽视

秦沈客运专线接触网支柱基础、拉线基础与路基工程同步完成是中国铁路工程建设的首创，这样组织实施，避免了路基被站后工程二次开挖，保证了路基整体性与路基强度，降低了工程造价，而且为站后工程提供了时间保证，这为中国高速铁路的建设提供了经验。由于初次采用该方法，通过实施，在施工精度方面存在一些问题，如支柱侧面限界超标，预留螺栓尺寸误差超标，未按设计要求进行镀锌防腐，路基护坡完成后才安排基础施工等，需要在今后的施工中加强对接触网基础施工精度的控制。

2.3高质量的轨道工程必须注意施工中的各个环节

秦沈线的跨区间无缝线路，跨越了不同类型和跨度的桥梁181座，并且将车站正线的49组道岔全部与区间无缝线路焊联成无缝道岔，使秦皇岛至沈阳间的钢轨仅由3段长轨条组成，其中最长的一段为200.918km。

秦沈线施工中采用一次铺设跨区间无缝线路成套技术：采用先进的单枕连续铺设法进行轨道施工；通过对沥青摊铺机的改造，实现了道碴的机械化预铺，为轨道结构提供了密度均匀、平整度高的底层道碴；按照高速铁路平顺性要求，完善了长钢轨焊接工艺，完成了焊接设备的配套，实现在铺轨基地进行工厂法焊接高质量焊接接头的长钢轨；通过关键主机引进，配套设备自主研制的方法，开发了无缝线路用铺轨机组，实现单枕法铺设无缝线路轨道；从系统要求出发，按照轨道稳定安全的要求，对轨道作业过程按紧密流水法进行组织，完成分层补碴、分层起道、逐层动力稳定的施工过程，迅速实现了道床的均匀和稳定；经过认真研究，用铝热焊在钢轨对长钢轨的接头进行现场焊接，按照信号专业的要求，进行现场胶接绝缘接头的施工，减少了接头数量；通过应力放散实现无缝线路的锁定轨温均匀一致；使用数字化的轨道几何状态检测车对轨道进行高密度静态检测，指导线路的精细整理，保证了轨道的质量；使用GPS辅助监控系统进行线路施工设备的运行安全监控，保证了同一区间内多工作面多台设备作业与运行的安全；国产PD3钢轨的力学性能已经达到国外高速铁路同类钢轨的标准；38号大号码道岔经工务、电务联合调试后，满足设计要求，最高试验速度达到260km／h(直向)和160km／h(侧向)；大型综合作业机械对轨道进行了整理施工，方法得当，轨道平顺性好，经用轨道检查车多次检查，轨道不平顺偏差值全线符合200km／h的轨道管理标准，山绥综合试验段符合300km／h的管理标准，并保持稳定。证明秦沈线一次铺设的跨区间无缝线路和桥上无碴轨道的稳定性、平顺性符合设计要求，施工质量优良。

(1)一次铺设无缝线路是高质量轨道工程的基本前提

秦沈线按一次铺设跨区间无缝线路设计，减少一般无缝线路还存在的钢轨接头，减少了轮轨冲击、振动，提高了轨道铺设的精度，以保证轨道处于优良状态。一次性铺设跨区间无缝线路，避免了普通铁路先铺短轨，从根本上克服了运营一段时间再换铺长轨的二次铺设无缝线路所造成的钢轨接头病害的产生根源，保证了轨道的持续平顺，完善了我国无缝线路设计理论和方法，全面提高了我国无缝线路施工装备水平和施工质量。

(2)施工过程的各环节必须始终依无缝线路的特点进行合理安排

在秦沈线轨道施工中由于受多种因素的影响，带来了一系列问题，在今后的施工中应该注意。如：为了达到跨区间无缝线路对道床参数的要求，在铺轨工程中要反复几次进行综合作业，综合作业后对轨道状态如高低、水平等要重新调整，综合作业与轨道状态调整互为影响，综合作业会破坏已调整好的轨道状态，而调整轨道状态时，多少会扰动道床，从而会影响已达到的道床参数值，需要在轨道验收后至正式开通运行期间，安排一定的试运行期，以稳定道床。由于秦沈线工期一再提前，大大增加了无缝线路铺设难度。长钢轨受轨温变化的影响伸缩量很大，铝热焊使用贝氏体焊剂温度敏感性很强。但为抢工期，不论严寒酷暑，轨温高低，加班加点进行施工作业，最终造成56km无缝线路、”组38号和18号道岔施工后需要放散应力，浪费大量工时，更严重的是造成冬季长钢轨过量收缩，加上橡胶垫板的设计问题等复合，大量胶垫被撕裂，相当数量未焊钢轨接头因轨缝拉大，工程车往返运输造成轨头低塌，需锯切后方可焊接。且由于无缝线路应力放散不可能完全均一，对今后的运营管理可能留下隐患。

(3)底层道碴的压实质量是大号码无缝道岔稳定性的关键

秦沈线的道岔设计以旅客舒适度为主要控制指标，比既有道岔标准有了很大的提高。采用的18号道岔和38号道岔，是我国自主设计、制造的，其水平达到了国际先进水平，全线均为无缝道岔。两种道岔的直向设计速度均与区间正线相同。18号道岔用于到发线进、出站，侧向设计速度为80km／h；38号道岔用于渡线，侧向设计速度为140km／h，是目前我国最高速度的道岔。道岔施工采取预铺底碴，道岔预铺和人工换铺相结合、小型机械与大型专用道岔作业车作业相结合的方法进行，并且工务铺设与电务施工协调动作，保证了道岔的铺设质量和精度。京沪高速铁路需要使用43号与58号等大号码道岔，其施工问题需要认真研究，建议尽量使用无碴轨道结构的道岔。

(4)无碴轨道应该推广，且应使用现代化水平高的施工机具，提高施工质量无碴轨道与有碴轨道相比，具有维修工作量少、轨道稳定性与耐久性好、平顺性高的优点，已成为世界高速铁路的主要轨道结构型式。在沙河、狗河与双河特大桥上分别成功铺设了长枕埋人式和板式无碴轨道，研究出施工工艺和装备标准，开发了专用的减震复合材料，研制了配套的施工设备与机具，成功实现了无碴轨道的质量控制，发展了我国铁路轨道结构新型式。但施工质量需要提高，施工机具应与轨道质量的要求相协调，通过高水平的施工装备提高无碴轨道的质量水平。

(5)首次大规模所有的结构性问题应及早应对

秦沈线施工中，发生了大量的小轨距三级超限。这一问题从2001年底第一次综合试验前就已经发现，但由于认识上的差异，未能及时将这一问题提交铁道部有关部门，从轨道结构上分析原因，进而修改设计。造成了数十公里的轨距三级超限，不得不在第二次、第三次综合试验期间多次大量更换轨距块，浪费了人力物力。

2.4桥梁工程更应注重提高效率、降低成本

秦沈线以双线及单线整孔预应力混凝土箱形梁作为主导梁型、24m为主导梁跨。全线共采用跨度为20-32m的简支箱梁约2300孔，占全线桥梁80％以上。此外，还有小跨度双线整体桥面四片式预应力混凝土T梁、预应力混凝土箱形连续梁、钢混结合连续梁以及小跨度钢筋?昆凝土刚构连续梁等

梁型。桥梁结构具有刚度大、耐久性好、梁型简洁、便于养护等现代铁路桥梁特点，能够满足250km／h行车安全性、舒适性和高速列车运行的安全要求。

梁部施工以预制、预架为主，按照工厂化要求，在沿线建立多个制梁场进行桥梁制造，通过产品认证的措施实现了桥梁现场生产的标准化，工艺过程的规范化。通过强化混凝土原材料质量，特别是碱含量的控制与混凝土配合比的控制，保证了混凝土性能的稳定可靠；通过开发自动化内模提高了施工作业效率；通过加强对预应力的控制，保证了预应力质量；通过质量体系建设和工艺流程规范化，保证了梁体质量始终处于受控状态。这些措施有力地保证了现场制梁的过程稳定、各项指标持续性好、质量可靠度高。与此同时，在连续梁施工中，利用线形控制技术提高了施工过程的精度，在钢混结合梁、连续刚构、造桥法施工等方面也取得了成功的经验。使我国桥梁的建造技术得到大幅度的提高。为运输和架设540t重的预应力混凝土双线整孔箱梁和400t的32m单线箱梁，主要采用我国自行研制的JQ600型、DF450型、SPF450型、JZ—24型等各式重型架桥机和运梁车，并引进550t双线梁架桥机组，将架设梁重的能力由130t提高到600t，将数以千计的5301重的24m双线整孔箱梁和近400t重的32m单线整孔箱梁安全顺利地架设到位，在运、架能力和效率上创造了一系列新记录。同时，还研制了在桥位直接灌筑箱梁的移动模架和移动支架等建桥机械，使我国桥梁的建造技术得到大幅度的提高。

三次综合试验表明，箱梁的设计理论、现场施工工艺、施工过程中的质量控制，箱梁架设；箱梁顶、底板的剪力滞后效应、箱梁截面的框架效应、单线列车荷载作用下和支点不平整状态下的扭转效应等结构受力的控制，以及其它方面等关键技术全面达到或超过了《时速200km新建铁路线桥隧站设计暂行规定》的要求

(1)桥梁基础形式和施工环节仍应有新突破

由于高速铁路对工后沉降的技术指标进一步提高，特别是成段铺设板式无碴轨道，对桥梁基础设计与施工提出了更高要求。由此，引起基础桩的单桩承载力显著增大，应采用预应力管桩(PC管桩)和高强度预应力管桩(PHC管桩)，特别是以摩擦桩为主的华东地区，为了尽量降低桩基础成本，越来越多地使用薄壁管桩(0400管桩，壁厚最薄为50nlln)；在港澳及海外地区较多采用H型钢桩。与此相适应，桩机的吨位在加大，方桩、管桩(含薄壁管桩)、H型钢桩在内的多种桩型的应用范围在扩大，为了实现桥墩的刚度，使用斜桩的可能将增加，需要研究与之适应的施工设备与工艺方法；同时施工还应考虑桩基施工的环保要求。

(2)箱梁施工方法的改进

国外高速铁路的常用跨度箱形梁的制造基本上都采用工厂集中预制，生产工艺采取先张法施工工艺，混凝土养生实行压力高温养生工艺，缩短了生产周期，减少了占用台位时间，提高了生产效率，有效降低了生产成本。先张法与后张法制梁综合对比见表1。

由表1可以发现，后张法现场制梁具有下列优点：预制、存放，均采用工厂化生产方式，既保证工程质量的控制，又便于施工管理，相应降低了工程造价。基于目前铁路建设的组织模式，现场设置梁场，离架梁单位距离近，便于制、架两方的信息沟通和质量信息的反馈，对箱梁的质量提高有益处；与造桥机法、膺架法制梁想比较，具有制梁速度较快、生产工艺成熟、质量容易控制等。同时也存在较多的缺点，如：梁场占地极大，所需模板套数多，工序较繁，两次张拉，生产周期较长等不足。

先张法现场制梁具有下列优点：预应力孔道设置、孔道压浆和梁体封端工序大大减少；工序相对减少，生产周期短；由于张拉使用工具锚，大大节约了锚具成本；不需设置预应力孔道，避免了孔道摩阻所产生的应力损失，节约材料成本；不需存梁场，大大减少占地。秦沈线仍然沿用传统的施工工艺方法，在今后的施工中我们应顺应世界铁路桥梁的发展趋势，深入研究先张法向中、大跨度和大型桥梁方面的发展问题，包括制梁设备、生产工艺、制梁技术和质量控制体系等方面的探讨和研究，以提高我国铁路桥梁应用先张法在设计、施工领域的水平，提高我们在铁路桥梁施工方面的整体技术水平。

表1先张法与后张法制梁综合比较

序号项目 生产台座 模板 梁场占地 制梁周期 工序与区别 生产配套设备 先张法 台座少、需较强基座与侧墙，单套成本高 1～2个基座，2套内外模 较小(不需存梁场)1榀／(1～1.5d)后张法 台座多、相对简单，单套成本较低 多套内、外模 极大(需存梁场)蒸养时1榀／4d 工序少；预应力筋定位、一次张拉、切钢绞线、易滑丝 工序多；成孔设置、易偏位、两次张拉、时效、压浆、封端 2台小型龙门吊、一套顶梁设备、一套张拉设备、蒸养设2台小型龙门吊、2~4台大型龙门吊、多套张拉机具、蒸养设备

备梁体质量 影响因素少、整个成梁过程全在基座上、一次成型、易检影响因素多、波纹管或橡胶棒定位难、灌筑质量不易保证、锚

验 头及钢绞线易生锈

国内施工人员熟悉 8 技术难度 国内施工人员不太熟悉

综合进度 施工人员 施工经验 综合成本 快 少(数十人)国内施工经验少 相对较低 慢 多(数百人)国内有施工经验 综合成本较高

(3)高性能混凝土在高速铁路桥梁上的应用是必然趋势

高性能混凝土是近年来一些发达国家基于混凝土结构耐久性设计提出的新概念混凝土，高性能混凝土把混凝土结构的耐久性作为首要的技术指标。高性能混凝土是在传统混凝土中加入了超塑化剂和其它外加剂以及矿物细掺料(例粉煤灰等)，采用低水胶比，它具有较高的力学性能(如抗压、抗折、抗拉强度)，高耐久性(如抗冻融循环、抗碳化和抗化学侵蚀)，高抗渗性。根据需要，在硅酸盐水泥中掺入不同的矿物细掺料及高性能外加剂，可以降低水灰比，减小混凝土的收缩、徐变，降低混凝土温升，提高混凝土抗冲刷能力等。据国外研究成果报道，高性能混凝土可使结构使用寿命提高一倍以上甚至更长。将高性能混凝土用于高速铁路梁体和墩台结构，可以达到事半功倍的效果，具有极大的经济和社会效益。为了在我国高速铁路桥梁中推广应用这一新材料和新技术，应立即开展对高性能混凝土材料、配合比设计、施工工艺、质量控制的研究，积极参加高性能混凝土验收及相关标准、施工规范的制定。

(4)架梁方法、组织形式和支座调整工艺应与新要求相吻合为保证高速铁路对轨道线路的高平顺度要求，采用先简支、后连续技术进行连续梁施工已经被国外铁路界认同，采用这种结构同时还增强了桥梁的整体性，提高桥梁的纵、横向刚度，改善了桥梁受力状况，为此，需要调整施工组织。秦沈客运专线箱梁的架设仍然采用传统的架梁方法：在支承垫石上直接落梁，然后锚固支座螺栓，由于支座间距大，易造成梁体三条腿受力现象，对梁体结构受力不利。因此，在高速铁路架设简支箱梁时应摒弃这种架梁方式，应采用将支座先安放在墩台支承垫石上，将梁落放在墩台经严格按架梁高程调平后的千斤顶上，然后，在梁底与支座上板的缝隙间填充不收缩灌浆料，这样能避免桥梁三条腿受力，或采用调高支座进行调整。

2.5前期研究应周到周密，应用的技术标准应可用

秦沈线是第一条严格按专门标准进行施工的铁路，主要技术标准和参数是在“九五”期间开展的科研项目基础上提出的，而这些又大多是参考国外相关资料，加上部分室内外试验资料提出的，有些参数由于理论认识及实践经验均缺乏，以致提出的标准不易实现；同时，使用大量既有标准。但由于历史的原因，部分铁路标准从制定之日起就没有全面评价过。给施工带来了一系列问题。

如秦沈客运专线为了保证路基填筑质量，施工中以压实系数、地基系数和孔隙率作为质量控制参数，而且是以两项指标同时达到标准为合格，既反映了填土的压实度，又反映了压实土的力学性质。但路基孔隙率n，经各施工单位试验均达不到标准要求，经组织专家论证后，采用毛体积来计算孔隙率，但这种方法在室内试验取得毛体积密度时，受人为因素影响较大，经过多标段的试验统计，均认为仍应用颗粒密度计算孔隙率为好，同时修改了标准值：基床表层<18％，基床底层<28％，路堤下部<31％。用地基系数k30检测级配碎石及化学改良土时存在着检测时间问题，由于级配碎石和化学改良土填层随时间的推移发生物理和化学变化，检测值随时间变化，需要统一确定合理的检测时间标准。《钢轨焊接接头技术条件》(TB／T1632—91)中的低接头判定准则、铝热焊检验标准(试验内容、试验方法和判定准则)、铁道部《线路大型养护机械使用规则》中关于禁止在桥上进行动力稳定等的适用性问题，有些标准是新制订的，如路基孔隙率判定、箱形梁静载试验、《钢轨胶接绝缘接头技术条件》(TB／T 2975—2000)中的疲劳试验方法等，采用这些标准时，都不同程度地影响工程的正常进行。在今后的规范制定中应认真研究采用规范的前提和使用情况，不能简单套用，减少规范应用中的难度。

7.关于路桥施工项目成本管理的探讨 篇七

近几年来, 伴随着国内路桥施工技术的进步, 公路桥梁的质量得到了普遍的提高, 并且也极大的促进了我国的公路桥梁事业的发展。但是就施工项目的材料管理来说, 依旧存在着诸如浪费以及管理工作不善等问题, 这些问题的存在严重影响了现阶段我国的公路桥梁事业的发展。以下文章结合自身经验, 谈谈现阶段路桥施工项目的材料管理的问题, 并进一步提出相关的解决措施。

1路桥施工项目材料管理存在的问题

1.1施工项目的材料浪费严重

就现阶段的路桥工程来说, 由于施工单位与相关的投资方的经济地位有着一定的对立性, 造成了路桥工程的施工单位缺乏材料的节约意识, 这就造成了在路桥工程的施工中, 成本方面的控制难度加大, 从而造成了材料浪费的严重情况。这一过程中甚至一些路桥工程的施工单位为了追求路桥工程的施工质量, 严重的损害了投资方的利润。并且有些时候施工方刻意的应用一些较为新型的且成本昂贵的施工材料, 这就导致了施工的成本急剧提高。材料的浪费问题还体现在忽视对施工材料的回收方面, 一些施工单位在可继续利用的施工材料的回收方面, 有着较多的问题。一旦没有对相关的施工材料进行回收, 就会随着时间的推移导致材料的变质, 最后导致材料的浪费。

1.2路桥工程的施工管理存在问题

现阶段对于国内路桥工程的施工监理工作来说, 没有形成统一的标准机制。一方面, 现阶段的施工队整体素质偏低。同时项目的管理制度不完善, 其管理队伍的管理水平不高, 也不注重队伍的建设。这样一来, 就造成了管理工作的效率不高。对于路桥工程的相关施工单位来说, 由于施工现场的规模宏大, 同时这一过程中的人流、以及物流和信息流较为密集与活跃, 在进行管理工作时无法有效的进行相关工作的控制和管理, 这就造成了施工现场的混乱。虽然这几年来国家对于这一问题开始重视, 但是由于相关制度的不完善, 目前的施工现场还存在着脏、乱、差的问题。因此, 在施工现场进行合理有效的管理工作有着十分重要的意义。

1.3施工项目的材料采购管理落后

就现阶段的路桥施工项目的采购管理工作来说, 存在着普遍落后的问题, 这样一来严重制约着施工造价的控制, 从而降低了施工企业的利润。现阶段的材料采购工作, 由于相关的原材料存在着严重的质劣价高的问题, 从而导致了相关不合格工程的出现。路桥施工项目的采购管理, 关系到路桥工程项目管理的整体工作, 同时也是整个施工中质量合格的重要保证。但是现阶段的施工项目采购工作的物资品种较为多样, 同时技术性较强, 工作量普遍偏大, 这就导致对价格存在着较多的影响因素, 由于众多的不确定性, 导致了采购工作的风险增大。如果工程的施工周期较长, 市场材料的价格将会产生较大的变动, 一旦采购工作出现问题将会导致工程的质量以及工期受到影响。在本工程中, 用到的石料多为花岗岩, 这一材料的分布较多, 主要有:大南山石场、高埔石场、兵营石场。这些地方地质多为花岗岩, 储量丰富, 可用于路面基层、水泥砼路面面层及结构物。沥青面层用的石料较缺乏, 可采用丰顺埔寨石场石料, 石质好, 该石料已广发用于揭普、汕梅高速公路沥青路面。

本工程中的沿线砂料分布广泛, 主要有里湖砂场、龙江砂场, 料场内储量丰富, 砂质为中粗砂, 洁净, 广泛用于当地各项工程, 且运输方便, 可通过汽车或船舶运输。但是工程中的沿线钢材、水泥、木材三大材料缺乏, 主要靠外购解决, 其中水泥多来自梅州、南京等地, 当地使用较多的“塔牌”、“五羊牌”, 质量较好, 可满足工程需要。

2提高路桥施工项目材料管理的措施

2.1做好路桥工程施工成本管理防止材料的浪费

要想使施工单位有一个较好的经济效益, 就要做好成本管理工作。一方面, 要控制投资者的经济支出, 这样才能保证做到节约建设的成本。另一方面, 要做到让投资方了解相关资金的动向。这样一来, 就可以提高投资方对路桥工程施工单位的信任。对于路桥工程施工来说, 施工单位是施工中的重要参与者, 建设环节能否做到节约关键看施工方, 因此控制好路桥工程项目施工的支出有着重要的意义。对于公路桥梁的施工单位来说, 做好施工过程中的成本控制能够有效的提高公司的名声, 从而在激烈的竞争中饱有优势。

2.2强化施工现场管理

路桥工程的施工单位在施工之前要按照设计要求制定出较为科学、合理的执行方案, 并且在施工的过程中要进行合理、科学的施工管理。要将具体的施工操作步骤进行细化, 并将相关的操作落实到个人。另外, 在进行施工的过程中, 施工单位不仅要遵循其具体的方案, 同时还要增强应对突发事件的能力。一旦施工过程中出现问题, 施工单位要进行相关问题的及时解决, 不能一直依赖着投资方。施工单位要根据自己的特长, 成立应对突发事件的解决小组, 争取尽早解决相关的问题。

2.3做好路桥工程施工材料采购以及存放的管理

现阶段的路桥工程施工现场材料的采购以及存放存在着普遍的问题, 因此要在以下几个方面进行材料的管理。一方面, 要做好材料的采购工作。采购人员确定了材料采购单的情况下时, 要及时的对材料市场的情况进行仔细的调查。之后还要按材料的数量以及型号和规格、产地的不同进行订货, 保证相关工作不能影响工程的进度。另一方面, 要做好材料的分类以及保管工作的管理。在进行材料的堆放过程中, 首先要将材料进行分类, 并且要结合实际情况和工程的进度情况, 合理的安排材料的进场时间, 从而使得材料不占用过多的地方。另外, 将所需材料的根据型号和规格的不同, 要合理科学的进行材料场地的安排, 从而保证材料可以高效率的利用。

2.4建立健全材料管理制度

对于公路桥梁的施工材料的管理工作, 不仅要求施工企业内部的各部门的联系, 同时还需要与企业外部进行紧密的联系。因此在这一过程中要有完善合理的机制作为保障。一方面, 要不断完善施工现场材料管理的相关责任制度, 将管理责任落实到个人, 并且各个岗位之间要进行紧密的协作, 保证管理工作高效进行。同时, 施工单位还要外部企业建立相应的材料供应与进场制度。这样一来既有利于材料的管理, 同时也有利于施工的有序进行。最后, 可以制定相关的奖罚制度, 从而保证材料管理工作的高效进行。对于一些责任感强, 对工作积极负责的管理人员可以给予一定的经济上的奖励, 以提高其工作的积极性。因此, 只有有了良好的材料管理制度作为保障, 才能有效的做好公路桥梁施工项目的材料管理工作, 保证施工的顺利进行。

3结束语

近几年来伴随着公路桥梁事业的快速发展, 施工项目的材料管理工作组建的得到了施工单位以及监理人员的重视。做好公路建设中的材料的管理工作, 能够有效地控制公路建设的总成本。因此, 只有保证公路施工中科学的对施工材料进行管理, 才能保证施工的顺利进行。同时还能够有效的降低工程的生产成本, 从而促进我国公路桥梁事业的发展。

摘要：进入二十一世纪以来, 伴随着国内经济水平的提高以及国家对于公路桥梁事业的重视, 我国的公路桥梁的建设水平以及施工质量得到了显著的提高。但是就公路桥梁施工项目的材料管理来说, 依旧存在较多的问题需要解决。文章结合自身经验, 并通过国道G324线普宁池尾至惠来葵潭段改建工程相关内容的结合, 进一步对现阶段的路桥施工项目材料管理的问题以及完善措施进行探讨。

关键词：路桥施工,材料管理,问题,解决措施

参考文献

[1]赵堤.路桥施工项目材料管理存在的问题与对策[J].科技风, 2012 (13) :255.

[2]张晓冬.路桥施工项目材料管理存在的问题与对策[J].城市建设理论研究, 2013 (35) :1-2.

8.论路桥施工企业项目成本的治理 篇八

关键词：市政路桥工程 施工项目管理 成本管理

近几年随着国内外市场经济形势的变化，企业面临着激烈的市场竞争，作为市政路桥施工企业来说，项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点。一个多部门、多专业的综合全面的管理涉及到对人、财、物进行有效的计划、组织和控制，其中包含了施工过程中的施工、技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。对此企业的领导也认识到随着企业的不断壮大，发展项目管理技术也应该必须不断地完善和更新，利用信息技术实施项目成本治理，将成为企业在今后市场上竞争制胜的有力武器。

1、施工企业项目成本管理模式

1.1成本管理的概念

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到：在生存与发展的竞争中成本管理的作用举足轻重，在社会主义市场经济体制中企业自负盈亏、自主经营以谋取经济效益为企业首要目标。

企业经济效益的好坏不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又取决于企业成本管理的体现。这对于交通运输业尤其是市政路桥施工企业，机遇与风险同在。

在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底以社会平均价格为基础。因而企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出部分项目工程存在的成本差异，这样企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解。同时施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好就必然在市场竞争中占有优势。因此项目成本治理势必引起市政路桥各施工企业的高度重视，只能做好项目成本治理工作才能有效的在市场中立足。

1.2成本管理的模式

主要包括以下三阶段：

（1）成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策和工程开工前制定的成本计划等内容。

（2）成本的事中管理。这里主要指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段、分时间对预算成本进行汇总、对比分析，严格审查各项费用否符合预算，要求计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：材料费的控制、人工费的控制、机械费用的控制、管理费的控制。这四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。

（3）成本的事后管理。工程完工后将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额，针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制，其工作主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训、取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。

1.3缺乏信息化的成本管理暴露的问题。

工程项目在施工过程中盈亏状况必须随时掌控，对于公司和项目经理来说都是一件很棘手的事情。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后，甚至工程项目整体竣工后才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析，所以反映工程的盈亏状况往往滞后的。目前很多公司仍然存在这样的弊端，加上本身工程项目成本管理还不成熟、不完善，暴露出的问题主要表现如下：

（1）施工过程中基本无成本核算，不能做到项目成本的日清月结。项目过程中基本不清楚盈亏，也就无法实现实时动态成本控制，更不能掌握项目进行中的盈亏状况。

（2）计划性较差甚至脱离了计划。劳务、材料、机具设备的使用不能有效控制，这样就更谈不上资金计划的准确性。

（3）成本信息的滞后造成不能及时收集、传递、处理、储存。项目进行过程中出现的大量数据信息，对成本信息未能做到正确的选择与使用，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

(4)成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理主要根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后，而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”，导致反映在财务帐面上成本失控已既成事实。

2、项目成本管理的解决措施

2.1加强技术管理降低技术成本

在成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣和其有效的开展，是责任成本管理的前提条件。工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作置前。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里。经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。

施工过程中，在单价数量都有效控制的情况下，技术上的完美控制则是节约成本的有效途径，加强施工组织调配，加快工程进度，人工费、机械租费就相对减少，各种效率都会提高，成本自然就会降低。

2.2对项目成本及时进行测算，建立以责任成本承包为基础的项目管理模式。

作为施工企业成本主要发生的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。在项目施工前进行成本测算，确定项目责任成本。对降标幅度较大的项目一般实行正算法（防止责任下移)，按照规模逐一盘算；对降标幅度不大的项目一般实行倒算法，由小渐大，从最小的材料进行逐一盘算；而后将两种方法相结合，得出最优的成本结算。

责任成本管理要坚持以人为本。要教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。必须转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和忧患意识。要紧密联系工程进展实际，规范责任成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

2.3严格人工费的预测及管理。

人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。这样的预测管理方式将会使成本降到最低，起到优化成本费用的作用。

2.4加强对材料及设备的管理

工程物资消耗占工程直接成本的60%左右。材料费控制关键在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家、物美价廉；同时还应考虑出厂材料购入时资金价值是否合理，计划材料用量占用资金的比例是否合理，最后确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。

2.5强化合同管理，抓好对分包工程的管理。

外部劳务使用与管理是施工企业适度的规模扩张，是企业追求效益最大化的有效途径，但当前施工企业在劳务使用与管理中存在严重的有章不循或不规范现象。因此加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，要规范使用制度，落实“两坚持一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主为我所用，合理有序考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳务使用基地化、弹性化的制度，同时在保证自有队伍有活干的前提下，提倡使用“混编带用劳务形式为主，劳务建制队伍清包工方式为辅”，但重要岗位禁用外部劳务制度。

3、结束语

市政路桥施工企业项目管理人员只有在实践中不断的学习和积累经验，才能在项目成本管理过程中针对不同的项目、不同的施工环境，实现对各成本环节的有效控制，通过投标成本的预测、项目开工前的成本预算、项目实施过程中的成本控制、项目工程完工后的成本汇总分析、项目成本控制的总结及评价等步骤，形成一套适合自己企业的逐步走向精细化的成本管理模式。

9.关于项目部人员管理的探讨 篇九

项目部组建到最终项目完成，在整个流程中如何去把握员工、管理员工，提出了一些个人认识和见解。并包括如果项目处于停、待工期间的人员管理。通过个人认识，期望能给项目管理者带来一些思考。文中的项目经理，更多的是指以项目经理为核心的项目管理班子。公司获得一个新工程后，会首先确定项目经理人选，再由项目经理来具体负责项目团队的组建工作。从项目管理或项目实施经验来看，项目团队人员的确定一般有两种模式：某完工项目人员整体，成建制的到一个新项目，但这种情况是一种理想化。部份老员工，部份新员工搭配。这种模式应该说将长期存在，并具有很大的代表性。我们下面就围绕员工管理进行阐述。

一、项目组建之初：

（一）、项目经理应先做的工作：

1、规划好项目的人力资源项目到底需要哪些人？需要多少人？现有人员与新进人员如何协作？项目经理接手一个项目时，在组建或接手项目部的时候，必须对项目人员搭配和既有人员的整合做好规划，根据项目最终完工为起点，反过来梳理人员组建和配置情况。这是其一，其二，还要做好分析人员个体差异的工作，这样在真正工作的时候，能有效组织项目部员工工作。通常来讲，工程项目中标后，公司主要对项目经理进行任命，而实际上项目管理工作的具体班底的组成需要项目经理来进行组建，而根据项目的规模配置合理而又精干的项目班底是项目经理必须考虑的问题。而这个班底如何做到即能做到跟公司、跟业主、跟监理良好的沟通和配合，又能把项目的实际工作有绩效的完成，又将考验项目经理的实际工作和沟通能力。

2、项目经理的人格魅力建立一个项目，员工对项目有没有信心，首先是对项目经理有没有信心，而对项目经理，不管是新员工还是老员工，首先是从人格魅力来进行一个初步判断。项目经理要克服自己身上的不足之处，尽量在员工面前展现自己积极的一面。在听一些项目部员工或另外一些管理人员在议论的时候，他们往往会说：某某项目经理厉害，工作上有一套；某某项目经理严于律已，原则性强；某某项目经理的身后，总是聚集一群非常优秀的员工；某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目的氛围不好。所以，作为项目经理来讲，你要服众，你要让别人愿意追随你，你首先得在很多事情上，特别是大事大非上，要以身作则，如果你自己都不能做到，你又以什么去要求你的下属做到呢？你没有自己的人格魅力，员工凭什么相信你呢？自信负责的工作态度，高尚的道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能最大限度做好手上的工作。简单来说，做为项目经理，你需要了解下属，同时也需要让下属能够了解和理解你！对下属必要的关心将会使项目经理的人格魅力上升到一定的高度。

3、行为准则和工作模式项目部的各级工作该谁去负责？怎么负责？负责不了怎么办？做好了怎么办？在项目部的工作程序和方式是什么？人员的职责，人员的分工与协作，项目部的规章与制度等，这些规划和方式或模式，必须在组建项目部之初就要确定下来，严格执行，作为项目经理，不能在这些规划和方式未明确的情况就开展工作，那样的话，只会导致工作无章法可循，慢慢的给项目管理带来被动的局面，对项目前期预测的效益的实现将大打折扣。如果一个项目在工作上，各行其事，各按各的工作习惯去工作，各按各的思维方式去处理工作，这样项目的后果，不言而喻，一盘散沙。有的项目经理在组建项目之初，没有这方面的意识或有意识到此问题的严重性，在后来的项目管理中将处于被动的位置，花更多的精力来整顿。

（二）、对新老员工的管理

1、对老员工的管理；毕竟项目经理精力有限，那么老员工在项目组建之初，就要发挥老员工的作用，主要的是如何将企业文化沿袭、发挥模范带头作用，给新员工起到影响作用。如何发挥老员工的作用，可以从以下几个方面来进行。集训：老员工也有来自不同的项目或部门，虽都在一个公司，但不同的项目部在一些行为准则和工作方式方法上也存在不同，通过集训，让老员工快速适应新项目的特点和模式，并且通过集训，对公司相应的企业文化、规章制度等又会有一个新的认识。通过集训，明确老员工如何发挥带头作用。在实际工作中带动新员工，树立带头作用：项目组建初期，千头万绪，都需要人去做，新员工刚到一个陌生的地方，因不熟悉情况，可能插不上手。这个时候老员工就要带动新员工，不管是从工作风格还是工作模式上。让老员工融入新员工中，发现问题，及时反馈：老员工应迅速的与新员工打成一片，帮助公司、帮助项目经理了解、稳定新员工，尽快让他们不再陌生与拘谨，发挥工作热情。新员工刚到一个地方，是极其敏感的，有时的自我理解会造成较深的误会，也是最不稳定的，这个时候，老员工要多引导，并把相关情况及时反馈给项目经理，便于项目经理及时做相应的工作。

2、对新员工的管理；首先熟悉公司、熟悉项目：新员工刚到公司，可能他们最迫切希望的是了解公司、了解所在项目，他们很想知道他服务的公司有没有发展前景啊，管理怎么样等，同时，也想知道所在项目是什么特点，有些什么人组成，我怎么去做事，我要做哪些事。这个时候，入职培训尤为重要，入职培训可实行两级培训：公司或片区负责企业简介、文化等宣讲，项目负责项目模式、特点、各自工作内容等宣讲。关注、关心、包容：项目经理要关注新员工的情况，关心他们刚来的工作、生活，也要包容他们刚到一个陌生环境的一些举动。明确职责：尽快明确新员工的职责，这个职责不是简单的工作内容的安排，应细到涉及这个岗位的工作流程、所负责资料、关联部门等。让员工首先对工作产生一种认同，一个切入点，再从工作转移到更大范围的认同。活动：项目部还可适当的安排活动，消除新员工刚来的陌生和拘束感，吃一次饭，聊一次天，唱一次歌等，在这些活动中，尽量先安排新员工来表现自己，这在一定程度上就能很快拉近与同事及项目的关系。把握好宽、严“度”：对新员工，我们可能为了让其更快适应新环境，会出现宽容的举动，但，这一切都必须是在公司、项目工作行为准则允许范围之内的，也不能出现一味牵就的情况，过犹不及。

（三）、员工分类培养一个项目部的员工，有的员工愿意获得更大的发展空间与平台，也愿意拓展自己的领域，有的员工没有想到向上发展的问题，更多考虑在自己所熟悉的岗位上做好工作。项目经理要在项目前期了解和熟悉员工的想法，分别进行不同的辅导与帮助。

1、想获得更大发展平台的员工：有的员工，希望通过一个项目能获得较大提高，这种提高有两种：一是在管理上能更上一个台阶。比如现在是工程部长，希望通过一个项目，下个项目能走到项目管理班子去。有的是刚进入公司的新员工，以前是做项目管理班子的，也希望通过这个项目证明自已，融入公司的管理模式中。二是在技术上能更上一个台阶。愿意提高的员工，一般在与员工交流中，我们能得到这么一个信号。项目经理就可以有意识的在他们做好本职工作的同时，培养他们。这种培养也要根据员工潜力，不支持那些不切实际想法的员工。

2、在自己熟悉的岗位上做好工作的员工：还有一些员工，他没有更多的想法，只希望在自己熟悉的岗位上，做得更好。比如有的领工员，他就喜欢那种工作模式和氛围；比如其他一些技术岗位，如测量、试验等。那么项目经理就把他们往“精、专”上培养。

二、项目开工之初：

这个时候才是真正开展工作的时候，团队的运作将逐步走上正轨，这个时候，项目经

理一定要在开始就定好调子，密切注意团队动向。

1、拿来主义、学习、参观类似项目新项目，我们要学会拿来主义，一是拿我们自己做过类似工程的经验和资料，二是拿其它单位类似工程的经验和资料。拿来后，再融合，再消化。也可以组织项目员工到兄弟项目去参观、去学习。项目经理，你不能说我以前做过，我就不用这样，但在这种借鉴学习的过程中，有以下几个优点：一是能发现自己以前管理中或别人项目中的不足，避免再出现类似情况。二是让项目员工，特别是新员工，切身感受到兄弟项目的管理，这种感受还会激发项目员工的工作激情。

2、严字支撑，宽字滋润

项目就要开工，意味着真正的战斗就要打响了，在组建之初的宽松氛围就要转移到工作上来，万事开头难，一开头就要让大家按照一种既定程序前进，严格、严密、严谨，是这个时候的必须强调的，当然，在这其中，些许的宽松氛围也是不能完全丢掉的。

3、人员规划、调度项目一开工，动起来，这才是各员工真正的配合，以前，工作没有开展起来，大家的优势、劣势不明显，而真正动起来，就一下显现出来了。作为项目经理，这时，要密切注意相关的情况，搜集相关信息，在没有出现不和谐之前进行调整。保证整个团队良性的发展和运作，对于不适应团队的人员，该即时清理的就要清理，该调整岗位的就要即时调整岗位，如果不及时，随着工作开展的深入，产生的影响会越来越大。

三、项目持续进行中随着项目持续进行，项目走上了程序化的运作轨道，在这个时候，项目经理一是要抓好项目深度管理，学会激励和调动员工。同时，一个管理再好的团队，总会出现不同的声音和不和谐的动作，这是很正常的。

1、防止疲劳心理项目在持续过程中，部份员工由于每天从事大量的工作，会出现一种“疲劳”的心理，这种心理让员工提不起激情，感到没劲或迷茫。出现这种心理，项目经理要预先知道这方面的常识，不要看到某个员工最近工作出现疲劳心理的时候，就以为员工没有努力工作。在这个时候，项目经理要从工作上、生活上给予指导帮助，让员工学会自己从疲劳心理中尽快走出来。

2、注意不稳定因素与不和谐的声音随着项目的进行，一些不稳定的因素与不和谐的声音开始出现，在员工之间出现这种因素或声音是正常的，引起这些因素和声音的产生，有的是因工作原因，有的是因个人原因，员工出现不同的看法或意见，找一个发泄。项目经理在这些不稳定因素与不和谐的声音中，要分情况介入，如果只是个体间的个案，就不用小题大作。如果是这种因素或声音会影响到项目团队其他成员，那就必须及时介入，疏导这些不稳定的因素与不和谐的声音，记住一点：问题的处理最好采取疏导的方式，就像洪水一样，宜疏不宜强行堵。

3、建立项目有效的交流沟通渠道项目经理要经常询问员工工作的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时，对员工的生活也要给予关注与关心，及时了解掌握员工的思想情况，以便及时帮助员工。同时，在项目内部，要求部门主管也要主动和员工进行交流，了解员工工作生活情况。在项目内部形成一个通畅的交流渠道。平时，还可以举办一些活动，比如一起给员工庆祝生日等，增进员工之间，员工与项目领导之间的交流和沟通。项目经理要关注项目员工取得的成绩，多与他们进行交流。更应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注

重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。

4、学会激励：及时肯定、赞扬或批评、制止项目部员工相应的工作有的项目经理对员工的成绩或过失未及时给予宣明的态度，这样下去，员工对项目部的价值导向不明，就会逐渐与项目经理疏远。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情。同时，对于员工的错误行为给予及时的批评或制止，让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向，对今后有类似情况时，项目员工能自觉知道怎么去做。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

5、培养人才、锤炼人才，要有主动培养下属和营造学习氛围的意识作为项目经理来讲，不但要管理好员工，更要有主动培养员工的意识，让员工在工作过程中得到培养，得到进步。争取做到干一个项目，培养一帮子人的结果，让想进步的员工得到及时的指导，将来承担企业更大和更多的工作。让落后的员工得到改进，不断前进，不断提高个人的工作能力和团队协作能力。学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

四、项目完工前、后

1、防止茫然心理，思想工作不松懈项目快完工的时候，在这个时间，项目部的员工可能会产生茫然的心理。为什么茫然，因为不知道自己何去何从，将要去的地方或将要去的项目，是马上就有着落呢，还是要等一段时间，对这些信息无从获知，所以会产生茫然的心理，从而对工作产生影响，并在项目内部产生不好的氛围。这个时候，项目经理要会同公司人力部门或其他业务部门，一起来研究，提早告诉大家，稳住军心，给大家吃一个定心丸，让员工浮躁的心归于理性。

2、留住该留下的人才，并把有发展潜力的人员向公司推荐。我们干一个项目，除了获得相应的经济成果以外，还应该培养一部份人才，这样才能保证公司持续的人才发展。而经过我们培养的人才还要能够留的下，不能培养完了后就走了，那对公司来讲也是一种隐性的损失。在项目结束之前的一个时间里，项目经理就要关注那些有发展潜力的员工，那些特意培养的员工，将他们向公司人力资源部或公司领导进行推荐，将他们推荐到适合他们，能发挥他们作用的岗位上。

3、经验总结不能忽视一个项目结束之后，我们除了要总结其他成果以外，还要总结团队打造的成果，一个再成功的项目，也有自己的不完善的地方，把自己的优势、劣势都总结出来，为公司今后的项目作指导。我们往往忽视了对团队打造、人员管理的总结，没有形成书面的资料，仅凭别人的感觉和理解，这是一个很大的损失。书里说：百年企业，最终沉淀下来的是文化，这文化中的主要部分还是要归结到团队打造方面。

五、其他特殊情况

1、停、待工期间的管理停、待工期间，项目部要充分了解这个停、待工的时间，根据停工时间及时做出相应的反映。如果时间长：可以把本项目部人员抽调到附近项目，主动去支援附近兄弟项目的建设。不能因时间长了，而消磨了员工的斗志。同时，也是向兄弟项目学习的机会，锻炼了员工。如果时间短：我们就要利用这个短时间来苦练内功，练哪些内功呢？

第一，公司文件的再深入学习、消化。

第二，对前期工作的回顾、梳理，把成功的总结出来，把不足的提炼出来，对今后工作有一个指导作用。

第三，培训。包括技术上的、管理上的内训工作。总之，可以利用这个时间把工作上升到另一个高度。

2、临时换将项目的管理由于种种原因，项目部的领导班子发生了改变，一般存在两种情况自然换将：这种情况主要是原项目经理调任其他项目，或担任其他岗位，也即是说不是因为原任项目经理能力或其它问题换将。这种换将，新到的项目经理一般能顺利交班，对项目部人心不会产生大的影响。新项目经理来后，如果要改动或改变原有的管理方式，最好在了解情况、平稳的情况下进行，这样能最大限度的保证人心的稳定。非自然换将：这种情况主要原因是前任项目经理非正常原因撤换，比如能力不足、团队打造失败、对外关系恶化等。那么新到的项目经理，应该快速稳定人心，原有项目人员该调整的要及时调整，同时要及时掌握了解员工动向，快、迅速的让项目步入正轨最重要。

六、留人的其他重要工作项目部的人员，能否很好的工作，能否留得住，与项目经理的管理有直接关系，把人留住，这是第一根本，以下两个方面的因素不可忽视：环境留人：本来在工程项目上工作就辛苦，再加之项目有时处在条件较恶劣的地方，如果我们与项目部人员息息相关的工作、生活环境没有好好的管理，也会让员工无意留下来长期作战。所以，我们的项目经理要在环境方面投入一定的关注度，比如：为员工保持一个整洁的工作环境；我们的驻地建议不能说漂亮，至少看上去干净舒服；为员工准备好必须的日常生活用品；吃不说吃的好，至少要干净有味道，如果说吃饭的时候，看到饭里面有苍蝇，员工还有心情吃吗；厕所、洗澡的热水供应等等。这些虽然表面上看来微不足道，但影响着员工的心情，也影响着员工的工作。其实花的钱也并不多，但换来的无穷影响是深远的。情感、氛围留人：员工工作，情绪不可忽视，项目经理要在情感上投入，有时，一句关心的话可以让员工产生很大的工作动力。项目经理不能高高在上，不能只盯着一定层面，而要把相应的精力与目光关注到你所带领的团队，你对你的团队成员用心了，这是相互作用的，他们也会对工作和所在团队用心。同时，项目经理要营造好的氛围，这种氛围不只是工作氛围，还有生活氛围，要密切关注项目中不和谐的声音，及时消除。我们可以采取诸如：不定期的与员工交流，关心他们的工作生活；项目员工过生日，可以搞一搞聚会，如果搞聚会不现实，可以买一份小礼物送给他；员工家里有什么事，多关心一下，了解情况，需要帮助的，在力所范围内给予帮助等等。情感投入了，氛围也就有了，团队也就有了凝聚力。