医院网络营销案例

医院网络营销案例（精选8篇）

1.医院网络营销案例 篇一

针对准分子激光治疗近视，是眼科医院的重点创收项目。随着旺季的即将到来，特此做以下具体方案。

(一)受众群体：其主要受众为19——40岁的人群，而年轻的工作人员和大学生以及高考考生更是其宣传的重中之重。

1：有针对性的广告传播：如

a到各重点高中挂宣传横幅，

b考试期间考场大门口，遮阳伞，免费水，发放宣传单，与学生家长沟通。

c在6月依托本地运管部门，征集了?辆爱心出租车。在高考期间，考生凭准考证免费乘坐出租车，每辆车的车前窗右上角帖上本次活动的标志。活动使高考考生在考试路途中得到了极大方便，再加上媒体的大力正面宣传。使冠名此次活动的准分子中心在高考考生和考生家长心目当中的地位得到极大提升。

d请省会城市的高级教师到某地方给学生做高考前的考试辅导(或直接进学校)

e成人高考的考场外也可做类似的活动。

f在相关网站做网站链接，(如公务员成绩查询，事业单位成绩的查询)

(二)针对受众群体对安全性的考虑

1可以与保险公司洽谈(背靠保险公司的大品牌形成强强联合)

2宣传我院的专家力量，以及设备优势(卫生条件臭氧杀毒无菌化等)

3网站上的有利新闻，消除受众的担忧心理!

(三)优惠措施

1团疹

2提前预定的优惠

3网上的预约

(四)医院知名度

1通过背靠慈善总会，提升医院知名度

2事件营销(可以是真人真事，也可以是纯属虚构。本事件如果未能找到真事，可以请人扮演，员工家属即可上阵。如果策划得当，前后安排均相互照应，甚至可以请媒体前来报道，做免费的宣传。)

3六一儿童节活动

差异性：关心下一代(结合某某年6月6日是第十届全国“爱眼日”主题定为“预防近视，珍爱光明”。宣传爱眼，护眼。

4以及上述的策划方案。

(五)医院内功修炼(略)以及媒体的跟进。

(六)广告词的引入

如：1、耳听为虚眼见为实

2、让我为你打开心灵的窗口

3、光明世界眼见为实

4、我的承诺：群众的眼睛是雪亮的!

5、眼科——看得见的战线!

(七)了解竞争对手

主要竞争对手：某医院大型综合性医院

其优势：背靠某医院的大品牌，业务的介绍到位，信用度良好，有8年的准分子治疗经验，以及较强的传播性(口碑，安全性，其他医院的推介)手术时间的相对自由。

其劣势：设备陈旧，较少的广告投入，主动宣传力度薄弱。

2.医院网络营销案例 篇二

医疗资源供求失衡和结构性不均匀是我国卫生资源配置的主要表现, 尤其是城市医院, 供给小于需求的现状一直难以解决, 这是导致 “ 看病难、看病贵”的根本原因。缓解供需不均衡的有效手段是增加医疗资源的供给, 近年来, 引入社会资本办医, 发展民营医院为缓解医疗资源供给不足提供了必要的、可行的途径。

为了鼓励社会资本的引入, 引导民营医院健康发展, 国务院办公厅于2010年发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》 (国办发[2010] 58号, 以下称58号文件) , 在政策层面上为社会资本办医开拓了平台。2012年6月北京市政府颁布了 《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的若干政策》 (以下简称 《若干政策》) , 对北京地区社会资本进入医疗服务的市场准入、医保定点、土地税收、服务定价、人才培养和政府补助等多方面做出了指导性和方向性说明[1,2,3,4]。

研究表明, 人力资本是制约民营医院发展的重要因素[5]。本研究旨在通过北京市民营医院人力资源配置和医务人员对民营医院的满意度调查, 探讨民营医院在当前医疗服务市场的发展困境, 为推进民营医院的发展, 完善社会资本的引入政策提供参考依据。

2研究方法

2.1调查对象和样本

本研究采取非随机方法选取了北京市发展较好且有意愿合作的3家民营医院进行个案深入调查。对民营医院利益相关者开展一对一的深入访谈, 调查对象包括医务人员和医院管理者, 共对4名医院管理者和22名随机抽取的医务人员进行了访谈。本文重点分析医务人员的访谈调查结果。

2.2调查内容和时间

访谈采取调查员与受访对象一对一的方式进行。调查时间为2013年月至2013年3月。调查内容涉及5个维度、17项条目, 具体内容见表1。

3结果

3.1民营医院基本情况

本研究选取的3家医院 (分别以A、B、C代表) 均为取得北京市医保定点资格的一级医院。其中A医院为眼科专科医院, B医院为中西医结合的综合医院, C医院为妇产专科医院。由于3家医院医务人员基本情况维度及个人维度评价中的薪酬条目受调查对象差异影响, 聚类效果不理想, 在随后的分析中会进行单独分析。3家医院人力资源情况见表2。

注:医护比参考值:WHO推荐医护比为1:2;中国2010年医护比为1.2:1[6]。

注:平均工作时间最长6年, 最短4个月。

由表2可知, 职称方面, 民营医院人员以高职称为主, 职称排序呈现倒三角, 这一点明显区别于一般公立医院。医护比方面, 无论是按照WHO的标准还是中国医护比标准, 民营医院的医护比存在明显的倒挂现象。由此可见, 民营医院的人力资源配置还有待于进一步调整和完善。

3.2调查对象基本情况

调查对象中女性占73%, 男性占27% (由于女子医院医务人员以女性为主, 使性别的调查有偏性, 故本文不做分析) 。医务人员在民营医院的平均工作时间为2.56年 (最长6年, 最短4个月) 。调查对象职业类别、工作性质和职称级别三方面比例与民营医院的基本特征相符合, 见表3。

3.3对民营医院个人维度评价

3.3.1薪酬水平及满意度。受访的民营医院医务人员平均月工资为5045元 (最高为10000元, 最低为2000元) 。 考虑到A医院受访对象均为全职人员且收入水平较高, 与其他两家医院差异较大, 做单独分析, 结果见表4。由B医院和C医院调查数据可知, 退休返聘人员薪酬水平高于全职人员。仅68% 的受访者对目前薪酬表示满意。退休后返聘人员对薪酬的满意度 (75%) 高于民营医院全职员工 (65%) 。

3.3.2择业动机。医务人员选择到民营医院工作, 主动选择 (17人) 大于被动选择 (5人) , 且刚性主动选择—— 退休后返聘占据一定比例 (见表5) 。

3.3.3离职意向。22名受访者中有19人表示目前没有离职意向。而有离职意向的受访者占各自人群比例, 返聘人员 (25%) 高于全职人员 (6%) 。

3.3.4保险和公积金。3家医院均为员工购买保险, 但仅C医院为全职员工提供住房公积金。3家医院均不为外地医务人员解决户口问题。

3.4对民营医院整体维度评价

对民营医院的整体维度评价均以满意度 (满意/不满意) 为评价指标, 并按工作性质划分计算出两类医务人员各自的满意度, 结果见表6。

3.5对民营医院的宏观维度评价

3.5.1行业发展态度。受访者对行业发展态度分可分为3类。全职人员比返聘人员对行业的发展更有信心, 见表7。

3.5.2相关政策评价。我们就国务院颁布的58号文件及北京市颁布的《若干政策》询问了医务人员对其知晓率和评价, 发现这两条政策在民营医院医务人员中知晓率低, 且返聘人员比全职人员更关注和了解国家相关政策, 见表8。

4讨论

4.1人才问题是制约民营医院发展的关键

4.1.1人才引进渠道不通畅, 医务人员素质参差不齐。民营医院现多采用网上招聘的方式, 医务人员与民营医院可实现双向选择。此种方式在一定程度上实现了市场调节对医疗人力资源的配置, 但用人单位与应聘者双方形成合同关系的过程不直接、不规范, 导致民营医院人才队伍素质参差不齐。调查发现, 北京市本地医务人员, 特别是退休返聘人员对医院聘请的外地医务人员的医疗技术水平和医德不能认同, 并对民营医院医生素质良莠不齐表示不满。

4.1.2多点执业形同虚设。“多点执业” 在实际操作中多为公立医院退休人员在民营医院的 “ 单点执业” 或其在多家民营医院之间的“多点执业”, 并未达到政策所提倡的公立医院在职医生在其单位和民营医院之间 “多点”执业的初衷。该政策难以实现的原因在于多点行医在公立医院层面受到很大限制:公立医院 (即医生所在的第一注册单位) 的管理者不支持本院医生多点执业, 增加了民营医院人才引进的障碍。

4.1.3人才结构不合理, 人才队伍不稳定性高。民营医院人才结构不合理主要体现在年龄结构和职称结构上。 民营医院年龄呈“倒置葫芦状”:顶层的医务人员群体为公立医院退休返聘大夫, 占民营医院医生总数的50% 或以上。这部分人生活压力小, 对工作与否的选择相对自由, 在多因素影响下更容易产生离职意向, 增加了人才队伍的不稳定性;中层为30岁以上的中青年医生, 占民营医院医务人员比例最少, 这部分人为民营医院全职医生, 在较重要的岗位工作, 生活压力大, 普遍对薪酬和 (或) 待遇不满意, 但由于公立医院竞争激烈并考虑到自身原因和辞职的经济风险, 大部分人没有离职意向;底层 (约35%左右) 为30岁以下的青年员工, 多承担行政管理、护理和药剂工作, 这部分人多为来自高校或职业学校的新入职毕业生, 对民营医院发展和运营了解不深, 自身职业规划相对模糊, 是民营医院人才队伍不稳定的危险因素。 民营医院职称结构与公立医院相反: 初级职称医务人员少, 中、高级职称医务人员相对多, 且中、高级职称医务人员多为公立医院退休返聘人员。 本调查结果显示, 在抽取的3家民营医院工作的全职医务人员中, 没有人取得高级职称。3家民营医院综合高、 中、初级职称比例为6∶4∶1, 与最佳能级结构1∶3∶6相差甚远[7]。

注:*返聘人员不涉及在民营医院的晋升与职称评定问题

4.1.4全职医生教育培训机会不充足。 调查发现退休返聘医生继续教育机会相对充分。他们工作经验丰富, 对进修动力和需求不强烈, 但仍需按国家规定修满每年25学分的在岗培训。年轻全职医生需要提高自身技术水平、 对教育培训需求大, 但所得机会显得相对不足。原因分析如下:与公立医院承担医务人员培养教育不同, 民营医院看重员工已具备的技术水平和业务能力, 更倾向于录用有一定经验和专业技能的医疗人才, 而对年轻员工的人才培养意识薄弱;民营医院缺乏学术氛围, 中青年医生工作繁重, 很少有院外进修机会;医院以营利为目的, 将医生简单视为技术操作人员, 并不对提高医生技术水平进行投资。 民营医院轻视人才培养将直接导致人才流失:民营医院的年轻医务人员在工作中个人能力提升有限, 易产生离职意向;而继续在民营医院工作的中青年医生自身能力提升受到限制, 职业竞争力逐渐丧失, 最终导致其为医院创造的经济价值下降。

4.2医患关系问题仍然存在

从医务人员个人得到的数据不如整体情况乐观。虽然大部分医务人员表示对医患关系感到满意, 但患者对民营医院的不信任感仍普遍存在:患者对有公立医院工作经历的退休返聘医生更尊重;而对民营医院全职医生存在疑虑。由于民营医院直接接触患者的大夫中公立医院退休返聘人员占一定比例, 他们对医患关系的正向评价弱化了患者与民营医院之间客观存在的矛盾, 使调查结果偏于乐观。

调查还发现民营医院发生的医患纠纷多源于医疗服务过程中的细节: 如患者对医院处方药品价格和质量方面存在质疑。在民营医院就诊的患者普遍维权意识较强, 对医院诊疗行为及所提供的产品和服务有较高的警觉性, 特别是对医院药品价格与药店药品价格的差异非常关注。态度上, 面对医患纠纷, 在民营医院就诊的患者表现为耐心不足和包容度相对缺乏。

4.3政策知晓率低, 鼓励效果不明显

鼓励社会资本办医的国家政策和北京市地方政策在民营医院医务人员群体和管理层知晓率普遍偏低。医务人员认为政策叙述模糊, 没有充分考虑到民营医院实际运营中可能遇到的困难。医院管理者表示政策出台前后, 民营医院在人才引进、医保资格审批和具体卫生服务等方面未发生实质变化, 政策的指导性和鼓励效果并不明显。

4.4民营医院发展对医疗服务市场的经济学效益

民营医院作为公立医院资源供给不足的有效补充, 可分担部分患者的医疗需求, 在一定程度上缓解看病难问题。民营医院应与公立医院形成错位竞争, 满足患者的特殊需求和高端需求, 重点发展专科医疗、特需医疗及中西医结合医疗, 形成具有自身特色的核心竞争力。

民营医院对调节配置医疗人力资源起到积极作用。公立医院的退休医务人员是未被合理和充分利用的优质人力资源, 他们可以通过在民营医院行医实现再就业, 使医疗人力资源得到充分利用和优化配置。医务人员多点执业和民营医院与医务人员之间的双向选择打破了公立医院注册执业对医疗人力资源自由流动的限制, 有利于市场机制在医疗服务市场发挥调节作用。

总之, 人才引进和稳定问题是制约民营医院发展的关键。医务人员对工作环境和民营医院硬件条件满意度偏低, 医务人员普遍对国家相关政策知晓率低均值得关注。

6建议

鼓励民营医院的发展, 进一步推动民营医院在卫生领域市场配置资源的有效作用, 需要从国家、社会和个人三个层面进行。

6.1国家层面

6.1.1进一步改善政策环境, 促进民营医院发展。进一步放宽民营医院在税收、医保定点、准入审批、人才引进等方面的政策限制。各地方需将政策落实, 并充分考虑到实施过程中的实际困难并制定相应对策, 杜绝鼓励政策流于形式。提高民营医院对政策信息的可获得性, 引导民营医院良性发展。

6.1.2规范人才引进渠道, 对民营医院的户口问题给与帮助。国家应对民营医院网络招聘予以规范管理, 使用人单位和应聘者之间信息更加透明化。 对于优秀的民营医院应给予一定数量的户口指标, 以促进其发展。

6.1.3民营医院在政策上要与公立医院一视同仁, 包括职称、医保定点、科研等方面。

6.1.4加强政府指导和监督, 出台相应法律法规, 坚决杜绝民营医院的违规违法行为, 一旦发现, 应给予重罚。

6.1.5鼓励公立医院离退休人员到民营医院多点执业。

6.2社会层面

创造良好的社会舆论环境, 在对民营医院广告宣传严格把关的同时, 允许大众媒体宣传报道办医规范、运营成功、具有自身优势和特色的民营医疗机构, 改善和提升民营医院的社会形象。

6.3医院自身发展

6.3.1充分利用退休人员构成的医疗资源。

6.3.2加强人才队伍的培养建设, 医院应根据医务人员的不同需求和个人实际情况安排不同的教育培训, 以提升医务人员尤其是全职人员的技术水平。

6.3.3合理定位, 走专科特色道路。民营医院目前还没有很强的竞争实力, 因此应充分利用自身特长发展特色专科, 与公立医院形成优势互补, 在卫生资源的配置上体现出错位竞争, 合理补充卫生资源。

6.3.4确保全职医务人员基本福利待遇与公立医院相当, 为医务人员提供五险一金。

参考文献

[1]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[EB/OL]. (2009-04-06) [2013-06-23].http://www.gov.cn/jrzg/2009-04/06/content_1278721.htm.

[2]国务院关于印发医药卫生体制改革近期重点实施方案 (2009-2011年) 的通知 (国发[2009]12号) [EB/OL]. (2009-04-07) [2013-06-23].http://www.gov.cn/zwgk/2009-04/07/content_1279256.htm.

[3]关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见 (国办发[2010]58号) [EB/OL]. (2010-12-03) [2013-06-24].http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/03/content_1759091.htm.

[4]关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的若干政策 (京政办发[2012]35号) [EB/OL]. (2012-05-02) [2013-06-24].http://wenku.baidu.com/view/33d84e0df78a6529647d532c.html.

[5]陈仰东.人才短缺制约民营医院发展[J].中国医疗保险, 2010, 3 (11) :34-35.

[6]顾昕.中国医疗领域中的人力资源危机[J].国家行政学院学报, 2011, 13 (6) :17-22.

3.营销小案例 篇三

吉列剃须刀的自我进攻

上世纪60年代初,吉列公司(Gillette)的竞争对手威尔金森刀具公司(WikinsonSorod)推出了不锈钢刀片,大幅抢占了市场,吉列公司大为震惊。1970年,威尔金森又推出了粘合刀片,这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片,再次对吉列公司造成威胁。对此,吉列公司做出了令人意料不到的反攻。

首先,吉列公司推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀,这是世界上第一个双刃剃须刀。这一型号的成功奠定了吉列公司以后的战略方针,正如吉列公司广告中所说的“双刃总比单刃好。”老顾客们很快就开始购买这一新产品,并认为“比单片的超级蓝吉列好用。”

6年后,吉列又推出了“阿特华”剃须刀,这是第一个可调节的双刃剃须刀,这一新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。之后,吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀,这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这一举措对另一竞争对手比克公司(Bic)来说是一次重大打击,因为其也正想推出自己的一次性剃须刀。“好消息”一次性剃须刀生产费用高,而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大(如上面提到的两种型号的剃须刀),这让吉列的股东们十分恼火。

但从营销战略上讲,“好消息”的推出却是非常成功的,它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。行业资料显示,头3年比克公司仅在一次性刀片市场中就损失了2500万美元。

之后,善于挑战自我的吉列又推出了“皮沃特”剃须刀,这是一款一次性调节剃须刀,而吉列公司自己的产品“好消息”则成了攻击目标。

就这样,吉列逐渐扩大了其在剃须刀市场上的份额,目前该公司拥有剃须刀市场65%的份额,已成为男士剃须刀购买首选。

启示:进攻是最好的防御,不管是进攻别人,还是进攻自己。进攻自我可能会牺牲眼前的利益,但有一个最大的好处就是可保卫市场占有率,这才是打赢营销战的最终武器。

可口可乐为何处变不惊

可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒不已。近百年来,总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方,却总是徒劳无获。

不久前,又有两位德国科学家宣布,经过长期研究分析,他们解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料,称可口可乐99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水,而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂。该香料混合剂虽然只有极小的含量,却能令可口可乐产生其所具有的独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的吉柯叶、桂树和香子兰皮等,再加上可可、咖啡等的提炼物构成了这种混合剂。不过,这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。

对此,可口可乐公司发言人巴里斯予以否认,并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说,“想要揭开配方秘密的人不少,但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”

专家们都知道可口可乐的绝大部分是水,而最关键的配料可能还不到总量的1%。但近一个世纪来,人们却无法破解这1%的核心物质。也正是靠着这1%,可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。1984年,可口可乐曾计划修改配方,推出一种新型可乐饮料,并为此投入了大笔资金做广告宣传。但后来又放弃了,决定仍继续采用老配方生产。

关于可口可乐配方被破解的消息,可口可乐公司不以为然,说这已经是第六次大规模的新闻炒作了。另外,即便是破译了配方,就能生产出真正的可口可乐?可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品,其所包含的文化内涵也很重要,早已成为充满青春活力的美国文化的代名词,所以即便有人宣称他能生产出同可口可乐一样的产品,人们也不会相信。

目前,美国人每年人均喝可口可乐400杯,香港人每年人均消费可口可乐170杯,中国内地人均年消费量为7杯,占中国碳酸饮料市场份额的30%-40%。在中国这一可口可乐全球第六大市场上,百事可乐的市场份额尚不足可口可乐的一半。

点评:可口可乐为何能处变不惊?原因就在于它已不仅仅是一种商品,还成为了一种文化的代言,其他商家即便配制出一模一样的碳酸饮料,充其量也只是碳酸饮料,而不是可口可乐。

一元钱存款

二次世界大战后,日本的财阀、财团都被迫解体或改名,连有着悠久历史和良好信誉的三菱银行,也不得不改名为千代田银行。由于名字非常陌生,生意非常冷清。

三菱银行业务部员工岛田晋为此苦闷不堪,每天他都在想着如何吸引顾客来存款。终于有一天,想出了“一块钱存款”的妙招。在当时根本没有什么人来存款的情况下,千代田对往来的顾客发出了这样的宣传海报:

“用手掬一捧水,水会从指间流走。很想存一些钱,但在目前这种糊口都难的日子里是做梦也不敢想的。先生们、女士们,如果你有这种想法的话,那么请持一本存款簿吧,它就像一个水桶,有了它,从手指间流走的零钱就会一滴一滴、一点一点地存起来,这样您就会在不知不觉中有一笔可观的大钱了。千代田银行一块钱也可以存,有了一本千代田存款簿,您的胸膛就会因充满希望而满足,您的心就能在天空中展翅翱翔。”

海报一贴出,就引起了极大反响,原本因为钱少并未想过要存款的人们都来存款了,银行也因此渡过了艰难的战后初期。之后,“一块钱存款”开始风行全世界。

启示:在不同的时代背景和市场环境下,人们会有不同的心理。善于随机应变,能敏锐把握人们的心理,才能占有市场。

败阵而还的派克

在美国乃至世界范围内派克钢笔都大名鼎鼎,一如劳力士手表,集高贵典雅、精美贵重于一身,是财富的象征,是帝王、总统和有钱人互赠的礼品,亦是收藏之珍品。其贵族豪门的定位,令众多平民不敢问津。

但18年前的一天,派克钢笔突发奇想决定谦虚一把,它摇身一变,革了一回自己的命,自贬身价从贵族豪门走了出来,投怀送抱于寻常百姓家。从此,有身份的人开始对它冷眼相待,再也不肯用高贵的手触摸它;而平民对它也并不钟爱,就好像粗人选老婆,要的是中用结实能下地劳作,猛地来了一位公主,反而不知从何下手,如“焦大不爱林妹妹”。从此,贵族沙龙里少了派克,平民的寒舍里也没有给派克腾出板凳,派克钢笔就这样被冷落了。

派克让自己穷了一回,结果年报表上一片赤字,差点破产。好在它还算聪明,危机刚一露头,就惊叫一声,从平民窝里裸奔而出,一溜烟钻进富人的怀抱,千认错万数落,把自己骂得里外不是人,最后获得了贵族的一致谅解,同意派克归队。

派克的失败并无险恶用心,只是在油水里泡腻了,想吃点粗茶淡饭而已,像一个离家出走的小少爷,一番颠沛流离之后,最终还是空着肚子脏着脸,脑袋勾成90度,灰溜溜摸进了家门。

点评:对企业而言,产品的市场定位非常关键,“旧时王榭堂前燕,飞入寻常百姓家” 的局面,发生在营销当中必须慎之又慎。

麦德龙的“启业套餐”

2002年7月,世界500强之一的麦德龙在上海虹口商场推出“启业套餐”,旨在为自主创业者“雪中送炭”。

所谓的“启业套餐”,就是如果你想开一家小超市或杂货店,麦德龙会提供目前市场最畅销的商品,并帮助配货,让你用最少的现金配最齐全的货物;如果你想开一家小型装修队,麦德龙会为你配所需要的电动工具和手动工具,提供相应装修材料的商品建议清单;若你想开一家小饭店,则有餐具套餐、酒水套餐供你选择。此外,麦德龙还为食堂及酒店提供配菜服务,根据客户的菜单、人数帮助配齐所需的蔬菜、鱼、肉、水产及水果,并提供若干参考菜单。

除此之外,麦德龙还为工厂事业单位防暑降温准备了建议商品目录;为新婚夫妇设计了经济型及豪华型组合的电器、家具、床上用品套餐等。

4.医院策划方案案例 篇四

一、市场分析

我们的竞争对手，主要是国营医院，还有捎带这几家民营医院，我们可以不用提防他们，但是绝对不可轻视他们。据对河南市场的调研和同行人士反映，河南民营医院市场最有效的媒体是当地的电视台，其次是宣传单页（杂志）、路牌、广播、报纸；而最有前途的是地面推广和患者互动性很强的活动，但这些在河南市场上却都未曾看见过。

二、自我剖析

首先，我们定位很准确，小儿脑瘫针对河南市场来说是空白，特别是专业的儿童医院医院。主打儿科呼吸系统.神经系统.内分泌系统.纵观这些科室，从布局上是合理的，但是缺少了特色科室的配备，因为重点地东西才是别人关注你的东西，毕竟专科、专长、专业，这样患者才知道“许昌太平医院医院是专业的小儿脑瘫专科、专业治疗哪种疾病最专业、治疗哪种疾病的哪个科室、哪个专家”，让患者记住一件事情相对容易得多了。最后要说的是，医院给市民的印象是一个静态的画面，我们的医院现在只是呈现在市面的面前，还没有达到让市民关注的程度。所以，我们下一步的主要目标是和工作重心是：多多搞活动，大家行动起来，用自己的点滴行为去唤起市民和患者的关注。给患者呈现一个正在进步的医院，而不是一个静止的小儿脑瘫专科医院画面。

三、努力做到：走进医院，拥有健康！

我们要，区别于一般医院的嘈杂环境，针对低、中、高品位儿科脑瘫的审美情趣进行不同的装潢设计，高雅脱俗，细腻舒适，洗去心灵的疲惫与尘埃，感受家的温馨和亲切。对低消费层次的患者来说，不但可是少花钱看大病，甚至可以不花钱看大病；对于中层次的患者来说，可以少花钱看大病，对于高层次的患者来说，这里不但能消除身体的疾患，更能消除心理的疾患，获得美丽、健康和自信，享受轻松、幸福的人生！服务周到体贴，提供享受式就医和“一对一”的治疗服务，专业医护人员细致的心理咨询服务，定期开展健康知识讲座，为小儿脑瘫，中风.静脉曲张提供细微至心灵的呵护，感受爱的真情，定期与乡村医生合作搞援助和宣传活动，真正的把许昌太平医院医院打造成是一个真正让患者放心治病、放松身心、修养身心的港湾！

1、打开地面营销的市场

地面市场最主要的不仅是农村市场，更多的是城市市场。如果是当地的报广媒体效果欠佳，我们就要借助自己的资料资源如，杂志、单页、小礼品（镜子、水杯、扇子、围裙、钥匙链）等，这些配合我们的活动一起，效果非常好，加之被部分医院看作“徒劳”的义诊、文艺汇演等，更是可以达到异曲同工的效果！

2、打开互动合作伙伴的市场

针对目标群消费能力强、注重自身保养的特征，选择可以接触到目标相费群的场所进行渗透。与许昌地区乡村医生，河南省儿科专科医院的长期合作，不但可以宣传信息，还可以带动会员卡的销售。

3、打开农村市场

农村市场是我们的一个大市场，所以我们一定要把自己家门口的市场做精做细。

4、打开一切媒体

合作与联动并举，不但是我们自己的资源，政府媒体如：当地报纸，虽然在地区，报纸是发行量最小的媒体；但是反其道而思考，这种地区只要看报纸的人不是有文化的就是有钱的，所以我们一定要摆脱以前的老思路，寻找新的突破口。因为其他他们都不打报纸，若我们能在报广上轰出突破口，我们就是垄断！

5、每月一定要炒作一个大型的活动

可以是互动性的，见效快的；也可以是公益性的，见效慢但是品牌响的活动。无数实例的证明，活动是民营医院提高效率的杀手锏。其次是，关注当地的新闻动态与政府的脚步一致。将医院的一切与这些机密相连，不仅是我们在关爱患者，更多的是政府和我们、社会和我们一起来关爱患者；等到日后我们的规模和炒作模式更为完善后。

6、主题系列促销活动

针对目标消费群的心理需求特征，以大型系列宣传、促销活动，持续传播品牌形象，制造亮点，吸引目标群成为会员。系列活动一，许昌地区宣传——主题：宣传爱心免费体检在全市范围内引起轰动，激发消费者的参与，大范围内提高医院的知名度。系列活动二，针对儿童节——主题：今年儿童节送什么？我们医院就送什么，并免费发放就医卡，使每位患者体会到回家的感觉。系列活动四，针对院庆、各月份中最大型的节日如，元旦、五一、十

一等，促销性质极强的月份，我们要下大手笔进行活动的炒作，使我们的医院真正的行动起来，而不是在那边“守株待兔”。

随着许昌经济的不断发展，我们的医院也在不断的进步。坚信，在医院强有力执行力的配合下，加之精心策划与炒作，一定会在短期内出现令人满意的效果。医院的初诊量和效益额的提升是我们奋斗的目标，也是实力的最终证明！

仝群星

5.医院景观设计案例 篇五

沿着水边，使用环保建材与原有的维修厂组连接成为一条古道，专为病人进行各种类似现实生活中的情景的练习，以使患者早日适应将来日常生活的各种挑战。

6英尺宽的混凝土人行道设置了不锈钢扶手，便于患者在路径不平的情况下，活得更多的帮助，以进行更多的技巧和耐力练习。

6.医院实施平衡计分卡案例（范文） 篇六

背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。

实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。

在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室；

而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。

而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。

并且，优先发展各科室的顺序见图所示：优先发展象限①与②中的科室，其次发展象限③与④中的科室。整个医院的资源配置要按照图示的科室优先发展顺序进行，要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室发展成全国最优秀的科室。第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。

从整个医院来看，四个层面的战略主题为：

客户层面的战略主题：

通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例；

为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；

与一/二级医院建立战略合作伙伴（双赢）；与企业医院建立合作伙伴（双赢）；与医保公司建立战略联盟；

财务层面的战略主题：

控制患者的医疗成本与医院的运营成本；

增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；

增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；

流程层面的战略主题：

强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；

强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；

使用循证医学方法，确保医疗安全；

优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；

为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；

强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求；学习与成长层面的战略主题：

建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；

提升医院各层次管理人员的领导力；

建立并强化跨学科的团队协作；

建立战略绩效导向的医院文化。

各科要根据自己的竞争战略制定如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能让患者享受尊重与人性化的服务，让患者感到非常满意、愿意推荐别的患者来就诊是重中之重。各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的角色是关键。

第三步：描绘战略地图。

找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图。对于医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面；其次是财务，财务收益也是医院的目标之一；再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才能满足客户需求与实现财务目标？最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、培育、保留优秀人才的机制？如何进行医院信息化建设？如何培育绩效、能力导向的医院文化？如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作？即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供。

第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；

要对医院的各关键业务流程进行分析、优化，流程优化的原则：①以客户（患者）为中心，一切围绕客户（患者）需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑科室之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标无怪孚：时间、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。

在进行业务流程优化时，同时要进行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，寻求减低成本的思路；又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。

第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；

第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案；第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度；

第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）

后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平

7.医院网络营销案例 篇七

1 定点医疗机构面临的医保新形势

转变医保发展方式,标志着基本医保全民覆盖目标基本实现,参保人员成为就医和医疗服务的主要群体,医保付费成为医疗机构收入的主要来源。丢掉这个市场,意味着医疗机构失去可持续的经济来源。实际上,医保筹资对医药卫生运行机制的物质支撑作用已经凸显。2011年,医保基金支付的医疗费用达到6400多亿元,参保人员的医疗总费用占医疗机构全部业务收入的比重达到60%—70%,有些地方达到90%。随着经济的发展,筹资水平的不断提高,医保付费的主要来源地位将会更加突出。

转变医保发展方式,对医疗机构的内部管理和运行机制提出了一系列新要求。至少有五个方面:(1)医疗服务质量要求。提升医保质量,必然要求提升医疗保险医疗服务质量,使参保人员享受到物有所值、性价比较高的医疗服务。(2)合理控费要求。医保经办机构必然要求医疗机构合理控制医疗保险医疗费用,以充分发挥医保基金的使用效率。我们所说的控费,不是越低越好,而是讲求合理,满足参保人员的基本医疗需求才是合理。(3)转变定价方式的要求。医疗机构过去对单个患者医疗服务收费“一口价”的现象将不复存在,取而代之的是与参保人员的受托人——医保经办机构进行平等原则下的谈判协商,通过反复博弈达成价格协议,即由过去医疗机构自己定价转变为谈判议价。(4)付费机制改革要求。医保经办机构必然要改革支付制度,建立和完善总额预算管理下的复合式付费方式,以强化对医疗机构和医务人员的激励约束作用。(5)监督监控要求。医疗机构的医疗服务行为不仅要受到卫生行政部门的监督管理,而且还要接受医保经办机构的监控。

2 适应医保发展方式转变的案例研究

2.1 医院运行概况

湖北省武汉市华中科技大学同济医学院附属普爱医院(以下简称普爱医院)是一家三级甲等综合医院,现有编制床位910张,实际开放床位1527张,设有70余个临床医技科室,拥有骨科、心血管介入内科、肿瘤科等市级重点学科,承担着武汉地区社保对象的医疗服务。医院基本医疗保险运行基本情况见表1。

医疗保险制度的发展和人民群众健康需求的提升,刺激了定点医院的医疗服务量不断增长。从表1可知,2010年与2009年相比,医院从城镇职工医保中获得的收入年增长幅度为46.4%,2011年与2010年相比年增长为21.4%;2010年和2011年,门诊人次年增长幅度分别为19.0%和20.5%,住院人次年增长幅度分别为31.1%和12.5%,次均门诊费用年增长幅度分别为8.6%和5.5%,次均住院费用年增长幅度分别为17.0%和6.4%,次均住院自付费用年增长幅度分别为16.1%和0.5%。2011年次均门诊费用和次均住院费用年增长幅度比2010年显著下降。2009年至2011年,平均住院日和住院个人负担率呈下降趋势,住院个人自费率控制在较低水平(小于5%)。

2.2 适应医保发展方式转变的探索与实践

面对医保的新要求,医院不断强化医保管理,主要措施如下:

2.2.1 建立有效运行机制,营造良好医保文化。

医院将营造良好的医保文化作为发展战略之一。建立院内医保管理网络,纵向是不同管理层次的控制,即从分管院长到医保办、医务处、护理部、质管办、物价科、药剂科、财务科等职能部门,再到各临床科室的控制。横向是不同专业科室的控制,组建由临床一线医生与护士长为成员的医保管理小组,明确病区医保管理工作职责。首先提高全院干部职工对落实医保政策的认识。其次是制定实施宣传培训计划,组织医保政策知识大讲堂,到临床科室宣讲培训及专题辅导;将市医保有关政策规定及院内管理制度汇编成册,下发到临床医务人员;在医院网站上开辟“医保园地”,介绍相关政策,供医务人员随时查阅与学习;举办新职工医保培训讲座,建立考核制度,新医生必须通过医保政策考试才能取得处方权。通过营造医保文化,全院人人关心、学习和执行医保政策,促进医院医保良性运转。

2.2.2 适应结算方式改革,完善院内医保管理制度。

根据市医保管理机构的要求,医院逐步制定与完善了《普爱医院基本医疗保险门诊管理办法》、《普爱医院基本医疗保险住院管理办法》、《普爱医院门诊重症(慢性病)管理办法》、《普爱医院临床基本医疗保险用药管理办法》、《普爱医院基本医疗保险转诊转院管理办法》等,对每一个工作环节按政策规范提出具体要求和标准,使医保管理工作走向制度化、规范化轨道。同时,医院将医保管理纳入医疗质量检查考核范围,制定详细的考评指标,明确各部门每日、每周、每月应做的工作,为医保各项规章制度的落实提供了动力。

2.2.3 加强医疗服务过程管理,主动接受社会监督。

根据医保管理机构信用等级评定考核的要求,医院严把六个关口,即严把门诊重症治疗管理、住院资格审验、医保用药管理、医生治疗管理、医疗收费管理、病历质量管理。通过六个关口的管理,对医疗服务的全过程进行监督和干预,有效遏制了医保违规行为。同时,医院建立信息披露制度,将各类医疗服务诊疗项目名称及价格、药品价格、材料价格、医保相关政策予以公示;坚持“住院费用明细清单制度”及“医疗费用查询制”,提高收费透明度,主动接受社会和群众监督。

2.2.4 加强信息系统应用管理,严格控制医疗费用。

医保办公室利用医院信息系统每周将各科室住院医保病人费用结构、指标执行情况进行统计分析,随时提供给相关管理部门和临床科室,使其了解和掌握医保病人医疗费用的使用情况。建立了医疗费用预警机制,医保办公室发现问题及时与临床科室和医生沟通,并提出医疗费用控制建议。各科室和医生根据医保办公室提供的信息对存在的问题进行整改,确保医保病人医疗费用总额控制在合理水平。

3 结论与建议

3.1 建立科学的支付制度

医疗保险支付制度要具有激励定点医院加强自我管理、自我约束、自我完善的“总杠杆”作用。即运用医保支付制度促使医院加强医保管理和改善服务,实施合理有效治疗,降低成本,提高质量和效率。那么,怎样才能使支付制度发挥“总杠杆”作用呢?一是支付制度特别是支付标准和支付方式要科学合理,根据基金收入总量,把满足参保群众的基本医疗需求、确保基金安全和医疗机构的利益兼顾起来。二是要经过平等协商谈判确定支付标准和支付方式。过去医疗机构收费标准“一口价”有失公平,现在医保机构也不能搞“一口价”。各地实践表明,谈判协商确定的支付标准和支付方式不仅彰显科学合理性,而且谈判协商的过程也是对医疗机构进行医保政策宣传的过程,是动员和激发医疗机构主动加强医疗保险医疗服务管理的一种有效激励机制。

3.2 医院应主动适应医保改革

在医疗需求急剧增长、医保改革要求很高的背景下,普爱医院之所以能够初步走出一条医疗服务质量提升、医疗费用得到合理控制、医院收入稳步增长的路子,其内在因素在于医院通过医保政策的宣传学习和营造医保文化,具有主动适应医保发展方式转变的理念、管理制度和考核激励机制,形成了“医保兴院”的氛围。在全民医保背景下,“医保兴院”是医疗机构可持续发展的可靠之路,谁走得早、走得好,谁就早受益,大受益。

摘要：医疗保险定点医院要想走出医疗服务质量提升、医疗费用得到合理控制、医院收入稳步增长的路子,其内因在于医院通过医保政策的宣传学习和营造医保文化,树立主动适应医保发展方式转变的理念,建立相应的管理制度和考核激励机制,形成“医保兴院”的氛围。在全民医保背景下,“医保兴院”是医疗机构可持续发展的可靠之路,谁走得早、走得好,谁就早受益,大受益。

关键词：定点医院,发展方式,理念,管理

参考文献

[1]胡月,冷明祥,黄晓光,等.对医保定点医疗机构支付方式改革的思考[J].中国医院管理,2011,31(2):42-44.

[2]李伟光,杨丽华,李俊,等.医疗保险付费方式改革对医院的影响及其对策[J].中华医院管理杂志,2010,26(6):464-465.

[3]姚澄,张琪.刍议医保结算方式改变对三级医院医疗行为的影响[J].中国卫生事业管理,2010(7):450-453.

[4]荣惠英,汪华彪,张燕.三级医院医疗保险管理现状的调查与分析[J].中国医疗保险,2011(11):52-57.

[5]袁瑛江,郑正庭.关于社会医疗保险结算模式有关问题的探讨[A].武汉市医疗保险中心.武汉市医疗保险管理工作经验汇编[C].2009:51-60.

8.案例营销新天地 篇八

《V-MARKETING成功营销》

：君风传媒为什么会选择案例营销这一领域？

王淳峰：中国有许多伟大的企业家，却很少有真正意义上的伟大企业，这说明我们的传承不够，企业和个人对自己都缺乏记录和总结。

同时，我们的企业过去只学习国外的案例，但国外的企业案例有许多不符合中国国情，比如许多企业学习GE搞多元化，基本都失败了，造成大量的资源和投资浪费。所以，我们应该重视自己身边的案例，并做系统的研究和总结，让更多的人从中受益。

《V-MARKETING成功营销》

：君风传媒对案例营销的目标是什么？

王淳峰：君风传媒是将出版业、培训业、IT业相结合，然后形成一个新型的教育产业，我称之为人类灵魂的拯救行业。我们有一个发展目标，即5年之内，与清华大学的企业管理研究中心合作，成立一个中国冠军企业的研究机构，并且建立中国冠军企业的案例库，5年之内的规模要达到200家，10年内达到1000家，将各行业中的冠军企业案例搜集整理。第二个目标是在10年之内，通过我们的产品和服务，如我们的图书、演讲培训、峰会等，同时借助媒体和互联网的力量，影响到1亿人，使他们改变观念，提升素质，从而改变生命，这是我们的一个使命和大目标。

《V-MARKETING成功营销》

：您如何具体去运作案例营销呢？王淳峰：对于案例营销，我们的定位是：图书出版、策划是我们的躯干，演讲和培训是我们的两条腿，互联网是我们的两支翅膀，冠军企业案例营销是我们的大脑，是最高端的。我们还会成立一个冠军企业案例营销的公司，并和清华大学合作，产品有图书等，同时开发课程、演讲、研讨会等，包括每年都要办中国冠军企业案例营销峰会。在出版方面，我们规划了几个书系，包括冠军企业案例书系、培训书系、财富第六波书系，目前每年策划出版66本书。

君风传媒并不是专业的培训机构，一切活动主要是以增值服务的形式为主，即对方订了一定数量的书，即会提供费的培训等。像我们的殷源老师，这几年在外演讲了五六十场，专门传播我们研究的企业案例，在讲课的时候将这些案例传播出去，这就是案例传播或案例营销。案例营销具有两个要素：一是案例的研发；二就是案例的傳播。

《V-MARKETING成功营销》

：对于企业案例的选择和研究，君风传媒是怎么做的？

王淳峰：我们的案例营销是以介绍冠军企业案例为主，我们会首先看这个企业的成功是偶然还是必然，如果是必然的成功，那么就对其必然成功所遵循的规律进行研究。同时有些未必是冠军企业，但在某方面做得比较好，我们也可以对其进行总结。

现在不是冠军企业的，要看这个企业是否有成为冠军企业的潜质，对这个企业的理念进行评估，比如看是否具有以人为本、注重环保等优点。然后我们会到企业去调研，组织一个3～5人的包括学者、作家和其他方面的人才团队，根据企业的特点进行调整，对这个企业进行调查取证、采访等，一般要进行半年到一年甚至两年的时间，像格兰仕这样比较有价值的案例，我们还做成了一系列的图书。

《V-MARKETING成功营销》

：案例营销对企业来说有什么意义？王淳峰：企业案例研发的过程，是对企业自身经营与管理实践总结、提炼和反思，然后再回到实践的一个过程，这个过程有利于企业不断提高。企业案例除了对企业文化的传播，对企业经营的产品获得美誉和提高客户的忠诚度也很有帮助，甚至培养了许多潜在用户和他们的忠诚度。