移动公司管理制度

移动公司管理制度（精选9篇）

1.移动公司管理制度 篇一

公司移动电话管理办法

公司移动电话管理办法

第一章 总则

一、目的

为规范公司手机、手机号码及涉及业务相关沟通平台的管理，并保障员工移动通讯的质量，特制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于所有配备公司手机的员工

第二章 管理办法

第一条 公司号码

1、根据业务开展的需要使用公司号码的岗位，由公司行政部门统一配置手机和号码，手机和号码归公司所有。

2、新员工入职或员工调动需要申请号码时，原则上优先分配闲置的旧号码。若无闲置旧号码则由行政部门手机号码管理责任人到电信部门办理新号。

3、行政部门号码管理责任人负责号码的开号、分配、套餐办理、闲置号码的报停及电话卡的保管等，员工个人不得私自以公司号码办理任何业务。

4、配发公司手机号的业务部门员工，名片上的通讯方式不得使用公司配置外的号码。

5、员工离职（辞职或辞退）或调动岗位时，须向公司号码管理责任人交还公司手机号码卡，遗失或损坏需赔偿补办费用。

6、员工离职（辞职或辞退）或调动岗位后闲置的号码，如有其他人员补充，即予发放；如短期内无人补充或撤岗，则由行政部手机号码管理责任岗位在当月视该号码有无在网协议限制进行处理：无限制则办理停机保号，有则更换最低手机套餐。第二条 公司手机

1、发放公司号码时，手机一起发放，手机所有权归公司所有。

2、手机使用过程中如出现的人为损坏。如：屏幕摔碎、手机进水、手机中毒等。由该手机使用人负责维修，维修费用由使用人承担。

3、手机使用过程中如出现质量问题引起的故障。如：无故平凡死机，电池故障等。由固定资产管理员送修，维修费用由公司承担。

4、手机使用期限：公司根据业务量大小，结合手机整体使用情况，统一安排更新换

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公司移动电话管理办法

代。若个别使用者出现系统超慢、频繁死机等情况，经过刷机以后仍不解决问题时，可书面提出换新申请，审批通过以后，方可以旧换新。（审批流程：提出申请—部门负责人—行政主管审核—行政经理—人事行政总监—总经理）

第三条 公司手机通讯话费

公司号码通讯费采用统一限额标准200元以内，部门统一由专人代使用者进行实报实销，200元以上部分由号码使用人个人承担。已办理离职或被公司辞退的员工公司号码通讯费用仍有欠费的，由财务部在发放其本月工资时负责清欠。第四条 业务相关沟通平台

使用公司配置手机及号码的员工，因业务开展的需要，遇到各类网络注册、及微信、QQ等通讯平台的注册，须使用公司配置号码进行注册。第五条 使用纪律

使用公司手机号的员工保持24小时开机，且不能用此号码处理私事，公司有权对使用公司配置手机及号码的员工使用手机的情况进行监督管理。

第六条 本管理办法自公布之日起试行，解释权归人事行政部所有。

XXXXXX部 201XXXXX日

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2.移动公司管理制度 篇二

(一) 固定资产的构成与特点

移动通信行业的固定资产占其资产的主要构成部分, 网络类资产又占据固定资产的主要构成部分, 与一般企业固定资产不同的是, 作为生产设备的网络类资产并不能生产出新产品, 其主要功能是转换传递移动通信信号。

移动通信行业固定资产分布也有别于其他行业, 主要设备都分布在各个分散的地点, 这些地点包括:办公楼、机房、基站、营业厅等。

(二) 固定资产管理的内容及体系

由于移动通信行业固定资产本身的特殊性, 以及使用和分布的特殊性, 导致了移动通信固定资产管理的特殊性。这些特殊性表现在以下三个方面:

1. 资产数量多, 规模巨大。

拥有移动通信经营权的企业仅中国移动、中国联通、中国电信三家, 这三家电信运营商控制着全国的通信网络, 因此移动通信企业一般资产数量都很多, 且规模庞大。家大必然难管, 大量的资产如何管理、如何能管好、如何发挥每个资产的最大价值, 是摆在每个移动通信运营商面前的一大难题。

2. 资产分布范围广。

三大电信运营商的网络都是遍布祖国的大江南北, 网络信号是各企业竞争的核心, 因此各公司都密集排布基站、铁塔, 严保信号全覆盖。这样资产也就相应分布于城市、乡村、高山上、密林中。如此广泛的分布, 给资产盘点和清查带来很大困难, 给各运营商资产管理提出了挑战。

3. 资产总价值巨大。

三大电信巨头, 经过通信业10年发展的黄金期, 均积累了大量资产。每个公司拥有的资产总额与其他行业企业相比, 都名列前茅。巨大的资产价值, 如何才能发挥其最优经济效益, 是每个移动运营商都应该思考和解决的问题。

二、移动公司固定资产管理存在问题

(一) MIS系统与资产实物系统脱节, 造成卡、账、实不符

MIS系统侧重资产价值的核算, 资产实物系统侧重实物的管理。资产的增加首先在MIS系统中增加, 然后资产信息通过两系统接口传递到实物系统中, 同时实物系统的数据在每次盘点变化后会回写MIS, 更改MIS系统中数据, 以实现二者的一致。

目前, M I S系统由固定资产会计负责, 实物系统由各部门资产管理员担任, M l S系统中数据与实物系统中数据有很大出入, 同时实物系统中的数据与实物也不完全一致, 存在差异。

首先, 存在资产基本信息不准确的现象。大量资产的资产标签信息与实物不一致, 比如资产名称与实物不一致、资产启用日期与实物不一致、资产规格型号与实物不一致等。如果资产启用日期早于实物的使用日期, 则MIS中提足折旧, 可以报废, 但实物仍可发挥作用, 容易造成资产的浪费。

其次, 资产的变动, 在MIS系统和实物系统中, 没有得到及时体现。部分调拨实物系统已更新信息, 但没有及时回写到MIS中, 账面不体现。

最后, 资产报废后, 处置不及时。公司规定了资产报废后应该在三个月内处置完毕, 但是资产检查时, 仍存在M I S系统中已经报废资产仍在用或置于仓库、实物系统没有处理的现象, 这样容易提高仓储成本, 降低处置效率和收益。

(二) 资产归属、责任人不清, 管理困难

资产管理员变更后, 或一段时间后, 就会造成资产归属不清, 出现问题找不到责任人, 无法追究责任等问题, 给管理这些资产造成很大困难。

(三) 地点不准确, 盘点困难

资产盘点过程中, 一般是按地点盘点资产, 但经常存在资产找不到、一个地点下的资产数不清的现象。全省对资产地点并没有统一规范, 虽然MIS系统中的地点包括区域、具体地点, 但区域仅为市区和各县公司, 过于笼统, 具体地点也没有统一要求, 造成地点描述全省不统一, 资产所在位置无法统一查询。同时资产的调拨记录欠缺, 也造成资产地点不准确。

(四) 存在账外资产

账外资产, 一方面会容易流失。另一方面造成资产清点盘查数据的失真, 资产总量有误, 由此可能造成成本不能真实反映公司实际经济事项, 应分别提折旧计入费用却一次性计入费用, 有粉饰利润的嫌疑, 同时影响财务报表的真实性, 对所有者权益产生不良影响。

(五) 资产新增不准确, 造成后期资产实物管理问题多

现在存在着在建工程转入固定资产不准确的现象, 造成形成资产不准确。具体为在建工程是设备, 该形成固定资产, 但业务人员将其定义为费用, 被分摊掉, 形成了账外资产。在建工程转资人员对于设备的类项目维护不准确, 造成形成资产错误。转资人员对于在建设备的物理信息维护错误, 造成新增资产信息不准确。每年大量这样的转资不准确, 必然对后期资产实物管理带来极大困难。

三、提高移动公司固定资产管理水平的建议

(一) 增强固定资产管理意识、责任意识

固定资产管理是系统工程, 涉及公司的每个人、每个部门, 单单依赖财务部门是无法进行高效管理的。因此, 财务部门应该利用会议、办公网络等手段开展宣传, 使大家意识到固定资产使用时间长, 单位价值高, 在资产总额中所占比重较大, 固定资产是企业赖以生存和发展的基础, 其准确和完整对于企业来讲至关重要, 其结构和管理水平直接影响企业的竞争力。通过宣传、讲解使大家摒弃旧观念, 真正认识到固定资产管理的重要性, 主动参与到固定资产管理中去。

(二) 培养固定资产效益观念、加强资产分析

合理确定其退出日期。对闲置的资产, 进行部门间、市县间、各市间的调拨, 以增加其利用率。对于在用资产, 定期进行合理评定, 确定维修、保养时间, 以最大发挥资产的效益。对于经过专业部门鉴定, 确实应该做报废处理的资产, 及时进行报废, 并尽快处置, 增加资金的流动性。

总之, 要让广大员工树立重视资产成本效益分析的观念, 重视资产的使用效率。

(三) 建立健全各项固定资产管理制度

根据固定资产管理中的问题, 以及资产生命周期不同阶段的不同管理要求, 不断建立、健全各项管理制度, 以保证固定资产的有效管理。比如建立固定资产使用、保管制度, 明确各部门职责和权限, 避免有事推诿等现象发生。健全固定资产的调拨制度, 完善资产调拨手续和凭证传递制度, 保证固定资产变动的跟踪记录, 实现固定资产整个生命周期全程管理。

建立固定资产购置的招投标管理, 全面分析投标企业的资质、财务情况、产品性能等, 严格执行招投标程序。同时对设备进行集中采购, 严禁私自采购, 保证设备的质量和性能。

建立固定资产管理考核制度, 做到管理的责、权、利明确。定期开展评比, 制定评比方式方法, 对于固定资产管理突出的单位和个人给予奖励。奖励采取物质奖励和精神奖励相结合的方式。对于不按固定资产管理规定进行固定资产管理的公司和个人给予处罚, 尤其是造成盘亏资产的责任人要追究责任, 如果有必要则调离原岗位。对评比结果和处罚结果都予以通报, 以加强管理人员的责任意识和风险意识, 提高固定资产管理水平。

各项规章制定建立、健全以后, 还要狠抓制度的落实。制度有了, 如果不落实, 那制度就相当于空中楼阁, 失去意义。因此, 固定资产管理必须有章必循、违章必究, 这样才能树立制度的威信, 人们才会自觉执行各项管理制度。

(四) 加强各环节审核, 完善系统功能

在业务部门做好资产定义后, 由项目会计加强审核, 减少转资环节出现的口径差异。在资产形成的初期, 确保实物、财务数据一致, 为后续实物管理奠定坚实的基础。在完善系统功能方面, 首先要简化实物管理系统的审批流程, 实现实时调拨, 其次要实现MIS系统与实物系统的实时对接, 从而确保实物、实物管理系统与MIS系统的一致性, 提升账实相符率。

摘要：2014年是电信业4G元年, 各运营商在4G战场上开展了激烈竞争, 同时在国资委要求削减营销费用等不利因素的影响下, 如何进行成本控制, 开展内部挖潜, 提升投资回报率和固定资产使用效率成为企业运营的重要任务。应通过加强程序化、标准化和数据化等管理手段, 提升公司固定资产管理水平, 本文就此作出探讨。

3.移动公司管理制度 篇三

尽管如此，中国移动的最新市盈率也只是在15倍左右，市净率接近2倍。

中国移动无疑是全球移动通讯的巨无霸，事实上，市值排名第二的AT&T只有1.13万亿元，与中国移动相去甚远。而排名第三的沃达丰，其市值只有5415亿元，甚至不及中国移动的三分之一。国内三大运营商的中国电信和中国联通，在全球市值排名中只能分列第八和第九。

不过，从扩张步伐来看，中国移动的发展步伐显得迟缓，表现出了垄断优势衰退，盈利缓慢下滑的趋势。由于国内移劢用户总数约 12.7 亿，人口渗透率达到 93.4%，已经接近饱和，这对以用户数增长为盈利扩张基础的运营商已经形成了巨大挑战。无论从收入以及利润分布情况来看，中国移动仍然居于统治地位，虽然自 2013 年底的 4G 牌照给了中国移动更为丰富的频段资源，但非对称的网间结算政策的推行、移动转售牌照的快速发放，均显示监管层意图破除行业垄断，照顾弱势运营商发展的政策意图。

4.移动公司管理制度 篇四

http://hr.c114.net(2012-1-4 10:29:00)第六条

职位职级概念标准职级和个人职级的概念

职位即职位，公司标准职位体系中的每个职位都有一个标准职级P，该值由省公司在职位职级评估体系中确定。

员工在全球职位等级体系（GGS）中的位置，即个人职级，首先由所在的职位确定标准职级P，再根据员工的胜任力和绩效的具体情况，在P－２至P＋1的范围内进行动态调整。第七条

职位职级管理涉及其他相关概念

（一）任职资格：是指职位说明书与职位清单所要求的移动工作年限及学历条件。

（二）、职级和薪资调整的条件：员工每次的职位调整和每年一次的绩效应用等两种情况是职级和薪资调整的必要条件。

（二）绩效应用时点：指的是公司实施绩效应用的具体时间，包括绩效应用时点与职位认定时点。原则上，每年4月份根据上绩效结果统一进行职级及薪资的调整，并以员工上年12月底的职位情况作为绩效应用的职位依据。

（三二）可用绩效积分：指的是员工职位变动和绩效应用时可以应用的绩效积分，包括可用于职级晋升的绩效积分和可用于薪资提升的绩效积分。具体包括以下几个方面： 职位调整：

员工在6月30日前（含）职位调整获得职级晋升，其当年的绩效积分保留，可参与次年的绩效应用；7月1日（含）后职位调整获得职级晋升，其当年及以前的绩效积分清零，不可参与次年的绩效应用不再参与次年的绩效应用； 绩效应用：

1、员工绩效应用职级得到晋升的，绩效积分清零。

2、员工绩效应用，职级未得到提升，薪资得到提升的，薪资绩效积分清零；

3、职级和薪资未得到提升的，绩效积分保留。

（三）绩效应用时点：指的是公司实施绩效应用的具体时间，包括调整时间与职位认定时点。原则上，每年4月份根据上绩效结果统一进行职级调整，并以员工上年12月底的职位情况作为绩效应用的职位依据。

（四）职级变动生效时间：职位调整后新的职级自次月生效并开始执行所在职级的薪资标准。

第四章

新员工定岗的职级定及薪资级规定

第八条

见习期考核相关规定

新接收劳动合同制、人才派遣制员工大学本科及以下学历见习期为一年，硕士研究生为6个月，博士为3个月。新招劳务派遣制员工见习期为3个月。社会招聘员工见习期为三个月，对员工入职前已有相关工作经验且在实习过程中表现优异的，可适当缩短见习期。需要缩短见习期员工由见习单位在新员工实习一个月后向人力资源部提交新员工缩短见习期申请报告。

新员工见习期满后，人力资源部组织相关职能部门及见习单位对新员工素质能力、业务水平及见习期综合表现进行考核评估，通过见习期考核人员可进行定岗定级。实习单位综合评定为不合格的新员工视为未通过见习期考核，其中劳动合同制员工若未通过考核，则根据劳动法规定的程序解除劳动合同；劳务派遣制员工未通过考核，延长3个月见习期并重新参加见习期考核，若仍未考核通过，则退回劳务派遣公司。第九条 见习期满定岗

新员工分配及定岗应向基层单位倾斜应届毕业生分配及定岗应向基层单位倾斜，除部分专业急需外，非技术专业的本科应届毕业生原则上应分配至区县公司。除特定的社会招聘外，新应届毕业生员工原则上不分配到P≥7的职位，P≥7职位须经过公司统一组织的双选竞聘选拔。第十条

见习期满定级应届毕业生见习期满职级及薪资规定

（一）应届毕业生见习期满定级应届毕业生见习期满职级规定 以拟定职位的标准职级P为标杆，结合见习期综合评定情况和员工学历、资历情况进行定级，应届毕业生见习期满定级时，原则上P为4及以下的职位套入P－1级，P为5及以上的职位套入P－2级，；对P≥6的职位，若不符合任职资格且无相关工作经验者视情况套入P-3级。

（二）为保证公司对高学历人才的吸引力，应届毕业生见习期满考核通过，博士学历其个人职级定为7，硕士学历其个人职级定为6。“211”工程院校毕业的全日制大学本科学历且专业符合职位任职要求的毕业生个人职级定为5，其他全日制大学本科学历（不含网络教育、远程教育、成人、自考、电大、函授、夜大等非全日制学习类型）个人职级定为4，但所定职级不能超过所定岗位的P值。符合以上条件的非应届毕业生结合实际工作经验参照定级。

（三）、应届毕业生职级确定后的固定收入分位和变动收入档级按照最低分位和档级执行。

（三）第十一条

社会招聘人员才职级及薪资规定定级标准：

（一）、为保证公司对专业型人才的吸引力，对由市公司统一招收具备具有一定相关工作经验的重要型专业人才，对于见习期间表现优异对于见习期满经考核优秀，适岗时间短，能力强完全能够胜任岗位任职要求的人才，员工经见习使用单位推荐，并由人力资源部审批由人力资源部审批，可依据见习期评定成绩参照以下标准提高所定职级可依据见习期评定成绩和能力等级按以下标准确定个人职级。

P值范围 相关工作经验年限

年限≥6年

P≥7 4 年≤年限＜6年 2 年≤年限＜4年 年限≥4年

5≤P≤6 2 年≤年限＜4年 年限＜2年 年限≥3年

定级

P P-1 P-2 P P-1 P-2 P P-1 P-1

工资档级

年限≥8，套入2档

∕ ∕ 年限≥6，套入2档

∕ ∕ 1 2 1 P≤4 1≤年限＜3年 年限＜1年

（二）、社会招聘人才在见习期间的薪资根据市场化的原则采取协议工资的方式支付。

（三）、（四）业务外包转劳务派遣人员定级职级及薪资确定参照公司社会招聘人员的定级标准规定执行。

第五章

职位变动职级及薪资调整规定

第十一条 第十二条

根据调整后职位P与调整前职位P比较，员工职位调整分为上升调整、平级调整和下降调整。第十三二条

职位变动后相应的职级调整规则

（一）上升调整

上升调整指的是原职位标准职级P低于目标职位标准职级P的情况。调整后若符合目标职位任职资格处于职位P－1级的，如P≤5，符合近两年绩效积分≥6或近三年绩效积分≥7；如P≥6，符合近两年绩效积分≥7或近三年绩效积分≥8，则套入标准职级P。

若不符合任职资格且近一年绩效积分＝4或近两年绩效积分≥4，年限和学历均不符合任职资格的，套入P－2，不符合其中一项的套入P－1。

同一内，员工职位变动导致的员工职级提升（不含职务晋升的情况）最多不超过一个等级，；经理助理及以上人员的职务变动导致的职级晋升因职务晋升产生的职级提升最多不超过两个等级（。职务晋升指经理助理及以上人员的职务变动）。

（二）平级调整

平级调整指的是原职位标准职级与目标职位标准职级相同的情况平级调整指的是原职位标准职级与新职位标准职级相同的情况，调整后按个人职级按原个人职级执行。

（三）下降调整

下降指的是原职位标准职级高于目标职位标准职级的情况下降指的是原职位标准职级高于现职位标准职级的情况。调整后如现职级大于目标职位调整后如现个人职级大于现职位标准职级P值，则套入目标职位标准职级，若属公司工作特殊需要，且员工在原职位最近一年的绩效为优良及以上的，可套入P+１级；如现职级小等于目标职位P值，则维持原职级。

第十四条 职位变动导致职级变动时薪资的调整规则

总体上按照上升性调整就近就高，下降性调整就近就低的原则进行调整，具体规则为：

职位上升性调整引起的个人职级晋升时，薪资的固定收入和变动收入分位和档级按新个人职级的最小值执行。

职位下降性调整引起的个人职级下降时，若调整到旧职位的时间未满两年，则新个人职级的薪资分位和档级恢复到上次职位和职级晋升前的分位和档级。若调整到旧职位的时间大等于两年，则新个人职级的固定收入分位调整到40分位，变动收入系数调整到第二档。

第六章

绩效应用职级及薪资调整规定

第十三条 第十五条 绩效应用职级调整的要求

（一）员工在同一职位上，可根据任职资格、绩效等条件获得在不同层级间的调整，实现自我职业发展。绩效积分是调整的主要依据，积分标准为优秀4分，优良3分，良好2分，称职1分，待改进0分，员工根据绩效管理办法获得绩效等级后即可计入积分。

（二）员工必须在达到所在职位要求的任职资格后，才能获得提升至标准职级的资格；如不满足任职资格要求但在工作职位保持高绩效或对公司有较大贡献的员工，可由本人提出申请，所在部门提出推荐意见，在符合绩效积分要求的条件下获得破格提升。所有职级提升根据审批权限由相应管理机构进行评定，破格提升的还需向省公司人力资源部报批。第十**条

绩效应用职级调整的规则

（一）个人职级处于职位P－2级的，符合近一年可用绩效积分=4或近两年可用绩效积分≥4，可提升至P－1级。

（二）个人 处于职位P－1级的，在符合任职资格的基础上，如P≤5，符合近两年可用绩效积分≥6或近三年可用绩效积分≥7；如P≥6，符合近两年可用绩效积分≥7或近三年可用绩效积分≥8，则套入标准职级P。

（三）个人职级处于职位标准职级P后，若要提升至P＋1级，必须满足任职资格及在该职位工作满两年（开始计算年限以最新职位调整正式发文所在的月份至当年绩效应用依据的职位信息月份）的基本条件，对所在职位标准职级如P≤5的，还应符合近两年可用绩效积分≥6；对所在职位标准职级如P≥6的，还应符合近两年可用绩效积分≥7，；符合以上条件的可由本人提出申请，所在部门提出推荐意见，根据审批权限由相应管理机构进行评审后择优评定根据审批权限由相应管理机构进行评审后晋升到P+1级。

为保证各等级任职者分布的科学、合理，防止职级泛高端化现象，处于P＋１级的人数不得超过员工总数的１5％，实行动态调整。对因公司需要工作调整（指的是非本人申请或竞聘进行的工作调整，不含因双选竞聘落选后的调整），且调整至相同或类似职位导致在新职位工作未满两年的人员，经公司党委会审批后可合并原职位工作年限计算。

（四）个人职级处于P＋1级的，如P≤5，近一年可用绩效积分≤1，则降低至标准职级P；如8≥P≥6，近一年可用绩效积分≤2，则个人职级下调降低至标准职级P。

（五）绩效积分为0，职级下调一级； 第十七条 薪资调整的规则

（一）（六）破格提升。在工作职位取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济利益者，如所在职位有提升空间可申请破格提升。申请破格提升的员工要提供真实有效的情况说明，根据审批权限由相应的审批机构评审后生效。

（七）职级未晋升人员薪酬的提升

员工绩效应用后，不符合职级晋升的条件，但符合薪资提升，按以下标准执行：

1、合同制员工薪资提升标准（1）变动奖金系数调整标准

符合近一年绩效积分=4的，变动收入的奖金系数可提升1.51.5个档级；符合近一年绩效积分=3的，变动收入的奖金系数可提升1个档级，符合近一年绩效积分=2的，变动收入的奖金系数可提升0.5个档级。（2）固定收入薪资分位提升标准

职级及变动奖金未晋升员工，如近一年绩效积分=4，或近两年绩效积分≥4或近三年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升20个分位；在达到P＋1级后，如近两年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升20个分位。

2、劳务派遣制员工薪资提升标准

因同一职级劳务派遣制员工奖金系数相同，对职级未晋升员工，绩效应用时对（1）固定收入薪资分位提升标准进行挂钩应用。具体标准为：

职级及变动奖金未晋升员工，如近一年绩效积分=4，或近两年绩效积分≥4或近三年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升一档则固定收入分位可提升20分位；在达到P＋1级后，如近两年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升一档则固定收入分位可提升20分位。

（二）、对职级下调的，固定收入分位调整至新职级的40分位，变动收入调整至第二档。

第七章

劳务工转优用工转换职级调整规定及薪资调整规定

第十五条 第十八条

为积极推进公司用工制度改革，优化人力资源配置，进一步稳定和激励劳务派遣制人员队伍，公司面向优秀劳务派遣制人员开放签约员工职位公司面向优秀劳务派遣制人员开放合同制员工职位，实行择优选拔。劳务派遣制人员转优并与公司签订劳动合同后需重新定级。第十六条 第十九条 转优劳务派遣制人员转优定职级调整级规则

转优人员根据其职位情况确定其标准职级P，再根据员工的胜任力和绩效等具体情况，在P－２至P的范围内进行调整。定级后个人职级不得处于P＋1职级，且不超过个人原职级。定级具体规则为：

1、转优人员符合所在职位任职资格要求，包括移动工作年限、最高学历，以及同职级任职年限≥2年、近两年绩效积分和≥6时，可定在个人职级定在P职级。

其中移动工作年限、最高学历要求以省公司下发的职位清单为准；同职级任职年限指的是在P值与员工拟转职位相同的职位上工作的时间；年限计算均以转优考察期满的时间为截止时点。近两年绩效成绩若因生育、工伤原因被评定为称职而无法满足条件的，可采用上一绩效积分。

2、当上述四项基本条件有且仅有一项无法得到满足时，员工可定在个人职级定在P－1级。

3、当上述四项基本条件有两项及以上无法得到满足时，员工可定在个人职级定在P－2级。第二十条

转优劳务派遣制人员薪资调整规则

5.移动公司管理制度 篇五

一、人本管理的含义、内容、特征

（一）人本管理的含义

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。

（二）人本管理的内容

人本管理具体来说，主要包括如下几层内容：

１、依靠人。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

2、尊重每一个人。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

3、塑造高素质的员工队伍。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

4、人的全面发展。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（三）人本管理的特征

1、人本管理的核心是人。它把人置于组织中最重要的资源的地位。这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。

2、人本管理的主体是企业的全体员工。人本管理是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正主人，不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。在工：作秩序上不是由上到下的控制导向的传统管理模式，而是鼓励全体员工都对工作进行策略思考，形成上下双向交流的自主工作秩序。企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。

3、人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。由于人才成为企业竞争力的源泉，成为企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。同时因为知识更新的速度不断加快，企业需要不断追加对员工的人力资本投资。

二、人本管理在奉贤移动通信公司管理改革中的应用

（一）尊重员工主体意识，调动参与自主管理

公司是人的集合，公司是由全体人员共同经营的。一个公司的发展壮大，必须依靠全体员工的觉悟和努力，坚持以人为本就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。

奉贤移动公司通过各种方式加强了与员工之间的沟通，让员工参与到公司里来，也参与公司的决策，实行民主管理等大大提高了员工的积极性、主动性、创造性，他们主动参与，积极进取，提高了工作效率，使奉贤移动公司的业绩越来越好，利润也越来越高，在上海移动通信有限公司中的排名也名列前茅。在2004年，我奉贤移动公司被光荣地评为上海市的十大杰出企业之一，2005年，奉贤移动公司的南桥营业厅被评为通信行业的“服务示范点”。

（二）着力培育员工的忠诚度

灵活的用工形式，吸收了众多的人才就业，但也正是因为其复杂性、多变特性导致人才的流动较强。适当的人才流动是必要的和必需的，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和企业经营目标最终无法实现。移动公司在完善用工制度的基础上立足于满足员工的自我发展、自我完善、自我满足的需要，完善了员工应有的权利和得到的回报，还将员工知识的更新作为企业发展的原动力，从员工培训着手。重视对员工知识、技术的二次开发，为不畏竞争的员工提供最好的训练和发展的资源，提供不断学习、训练的机会，提供个人的专业成长机会，能使其施展才能实现自身价值。还给员工设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到锻炼发展的空间，不但满足了员工自我满足、自我实现的需要，同时，也使得员工在工作中得到了锻炼，这样也有利于企业的发展。同时也采用内部提升、工作轮换方式，让企业员工接受多方面的锻炼，培养跨岗位解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位，为员工提供实现自我的环境与机会，积极提高员工的工作满意程度，还促进良好了人才竞争机制，形成“能者上，庸者下”的合理竞争局面。我奉贤移动公司从2004年开始，对所有的岗位每两年进行一次岗位竞聘，每位竞聘者都要求写一份2000字以上的竞职报告，主要谈一下对今后工作的打算和新思路。并且由评审人员进行提问。竞聘结束后，根据评审结果对岗位进行调整，真正做到了优胜劣汰，能上能下。

这些举措激发了得到了广大年轻员工的兴趣并得到认可，大大提高了员工对移动公司的忠诚度，并不断为公司创效益。

（三）建设高效率的工作团队，不断激发员工工作潜力

要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要形成一支稳定的、勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀员工队伍。

移动公司本身是一个生命体，每一个员工是这个有机生命体中的一分子，企业的发展更多地在依靠每个人的能动性。移动公司在企业竞争激烈的氛围中，形成企业经营管理与员工有着共同利益和追求的伙伴关系，建立科学分工，按照分工履行职责，做到人人有事做，事事有人做，打破长期以来的工作权利、工作义务一锅端的混乱局面，营造一种民主、和谐的管理氛围；建立科学的人才选择机制，给全体员工以平等的竞争机会，不管你是哪种用工形式的员工，都在“公平、公正、公开”的舞台上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。

移动公司正是在这种竞争与合作的环境体制下，员工自身和整体组织以最优的方式来运转，并使两者互补，形成更强的创造力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。只有这样，员工才会感受到在企业中自己的才能得以发挥、自身价值得以实现，不断激发员工的工作潜力，为企业创利润。从2004年开始，我奉贤移动公司的80%以上的员工利用业余时间进行自我充电，进修各类本科专业，进一步提升员工的职业技能。

三、奉贤移动通信公司管理中存在的问题

（一）企业的激励制度不优越

移动通信行业是十分有发展前景的行业之一，但纵观市场经济发展规律来看，不管是内部还是外部环境的变化，其运营的稳定性薄弱，这使得企业经受着较大的资金压力，也难以在实力有限的前提下短期内提供高薪金、高福利来吸引人才。为什么而奖励，奖励哪些人，应该通过什么样的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”发放的数额，来保证公平和效率，缺乏一整套健全完善合理的物质激励制度用以规范和调整。甚至当移动公司希望通过薪资待遇加强对引进人才的吸引，常常会引起了组织内部的不稳定，甚至导致原有人才的流失，极大的限制了企业的扩张速度。实现自己的理想和表现才能是员工最希望从工作中得到的而从工作中实际上得到的最多的是较好的生活和安全可靠的工作，实现理想和表现才能则位于其次，这说明理想与现实总存在一定的差距，同时也暴露了公司在管理工作的不足。在讲究人本管理的今天，一切从人的需要出发，最近几年，因为付出劳动或作出贡献或表现突出没有得到应有回报而最终离职的员工趋势增长。

其次，奉贤移动公司是从电信公司分离出来的，当然从电信公司也分离了一部分人到移动公司，这部分人还是带着以前的工作心态，以前移动公司是通信行业的老大哥，人家还反过来求你帮忙，他们认为有没有客户无所谓，使用移动公司产品的人越来越少也无所谓，反正我的工资不少就可以了，但现在通信行业的竞争越来越激烈，如果你不积极的工作，客户就会流失，那你的工资从何尔来？明天你只能积极的找工作了。当然，移动公司也在不断引进新的员工，刚开始，这股新鲜的血液是沸腾的，但由于他们用工形式的不同可能带来工资、福利等待遇的不同，随之，这股血液就趋于平静，积极性越来越低。对影响工作积极性的原因还有人际关系难处、不能充分发挥自己的才能、在工作中得不到应有的尊重都是影响工作积极性的重要原因。

缺乏必要的竞争机制，物质激励机制存在平均主义倾向。由于企业平均主义倾向的分配制度，使得员工在工作中缺乏必要的激励。随着市场的竞争越来越大这些都大大挫伤了企业优秀员工的工作积极性和对企业的向心力。

（二）缺乏沟通

奉贤移动通信公司总人数不算多，但人与人之间的关系好象也不是很和谐。领导不知道员工在想什么，员工也不能领会领导的意图，可能平时与领导汇报工作的机会都很少，可能你和他是一个办公室甚至就坐在对面，两人却是面和新不和。部门与部门之间的合作关系可能也较为紧张，还有甚至员工对公司内部的一些规章制度也不知道。我通过员工对晋升制度和工作目标的清楚程度的调查侧面了解公司管理沟通的现状。对公司晋升制度的标准的清楚程度，51.6%的员工不清楚，19.8%的员工有点清楚，只有28.6%的员工清楚。这些制度和目标的信息沟通对于管理的效果有直接影响，一个对公司晋升制度的标准和工作目标不清楚的人是没有什么上进心的，不能够较好地做好工作。领导与员工、员工与员工之间沟通的好坏直接影响管理工作的效果。

（三）缺乏良好的企业文化

奉贤移动通信公司是上海移动通信有限公司的一个分公司，他规模不是很大、1999年成立，所以发展时间也不长，且大多数员工都是从电信公司分离出来的，伴随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境，奉贤移动公司的局限性就暴露出来了，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，对移动公司品牌意识不强，有些员工还没有客户对我们品牌、移动产品的认知多，最终难以凝聚合力。

四、针对存在的问题，提出改革的方案

（一）提升企业的激励、竞争制度，从而调动员工的积极性

奉贤移动通信公司从实际情况，应推出员工绩效考核制度，人人纳入考核。每年根据岗位制定出各自不同的绩效计划，每月根据计划进行进行考核，到年终进行汇总评分，绩效A者优先晋升并加10%的奖金，反之绩效D者，减10%的奖金。这样推行了该制度后，企业的每个员工就有了自己的工作目标。其次，奉贤移动通信公司应采取聘任制，每二年六等以上的所有岗位进行公开竞聘，每人写一份竞聘报告，并进行答辩，胜出者就可以担任该岗位，这样真正做到了干部能上能下。

（二）加强人与人之间的沟通

奉贤移动公司的经营宗旨就是“沟通从心开始”。不光是与客户要沟通，管理者与普通的员工之间也要加强沟通。工会要定期组织职工联谊活动。管理者要多下基层，倾听广大群众的声音，让公司的全体员工都凝聚在一起。每个组织内部，都是由形形色色的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体，上、下级之间，同事之间若不能进行正常的思想信息的交流，则会使组织信息链条中断，人员之间的关系疏远，组织内部就不可能有团队精神的产生。很难想象，一个人心涣散、人员之间互相猜疑的组织能在竞争激励的２１世纪立于不败之地。奉贤移动公司应加强以下三种沟通：

１、上行沟通。上行沟通指下级人员以报告或建议等方式，对上级反映情况，让上级了解和掌握下级人员当前的想法和意见，从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。另外，员工直接坦白地向上级说出心中的想法，可以使他们在紧张的情绪和所受压力上获得一种解脱。

２、下行沟通。下行沟通是依组织系统，由上级传至下级，通常是由主管阶层传到执行阶层的员工。这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位，这有助于管理阶层的决策和控制，并减少曲解和误传消息。

３、平行沟通。平行沟通指平行阶层之间的沟通，例如：高层管理人员之间的沟通，中层管理人员之间的沟通和基层管理人员之间的沟通，这种沟通弥补了其他沟通的不足，使各部门之间、各员工之间在工作上能密切配合，并增进了友谊。

（三）要加大企业文化和企业品牌的宣传

企业文化作为企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。影响并推动着企业竞争力的发展。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。移动公司组织层次少，信息传递路径简单，不需要太多的形式或系统的东西，所以以制度化的管理方式把企业的利益和员工的利益统一起来，在此基础上形成对员工行为的牵引和约束，推动核心理念的深入人心。公司把对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，使员工知道企业的发展方向，并且使他们感觉到是企业当中的一分子，引起了员工的共鸣；同时领导们将企业核心价值观身体力行，无时无刻不在企业经营管理中得到体现，真正地做到凝聚人、引导人、激励人、约束人，树立员工踏踏实实做好本职工作的敬业精神，提高了员工的责任感和使命感，将员工的积极性、主动性、创造性调动与激发起来，把员工的潜在的智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥。

另外，平时应组织形式多样的活动，（如乒乓球比赛、艺术节、运动会的等），丰富了员工的业余生活，使员工更融入到奉贤移动通信公司这个大家庭中去。要在公司内部进行不间断的企业文化的传播，多搞一些有意义的知识竞赛，让每一位员工对公司的企业文化非常了解，自觉地运用到日常的工作中去。同时要多举行公益活动，让广大客户对我们移动品牌知晓乃至使用。

“人本管理”的核心是以重视、关心、爱护、尊重人的柔性化管理为出发点，激发人的主观能动性、积极性和创造性，是当前现代企业所提倡的一门管理科学，是诸多先进企业管理的经验结晶。企业通过这一管理模式的运用，达到加强企业管理，提高经济效益的目的。

要重视人的作用，进行恰当而积极的激励，使组织中的上下级参与组织目标的设置等影响他们自身利益的决策，发挥员工工作的主动性和创造性，提高他们的成就感和被人尊重的满足感。都帮助员工制定职业生涯发展规划，以求得企业发展和员工个人发展的协调统一。

参考文献：

1.孙成志：《组织行为学》，中央广播电视大学出版社，2001 2.赵景华：《现代管理学》，山东人民出版社，1999；

3.魏杰：《企业前沿问题——现代企业管理方案》，中国发展出版社，2001； 4.赵国杰、邢小强：《基于对人不同认识的管理模式分析》，中国地质大学学报，2004年版，总第六期；

5.谢水明：《人本管理：泰罗科学管理的本质》，鲁行经院学报，2002年版，总第一期。6.黄丹华：《人本管理是现代企业管理的大趋势》, 四川师范大学学报，2004年版，总第56期

致谢词：

6.移动公司管理制度 篇六

第一条 适用范围：公司全体员工

第二条 请假类别

（一）公假

1、公司员工有下列情形之一的，其假期列为公假。

（1）员工经领导批准，参加各种会议或社会活动。

（2）有不满1周岁哺乳婴儿的女员工，在每天工作时间内给予两次哺乳（含人工喂养）时间。哺乳时间一般为每次30分钟，多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟。女员工每天工作时间内的两次哺乳时间，可以合并使用。

（3）14岁以下独生子女患急性肝炎、乙型脑炎、麻疹、水痘、腮腺炎、猩红热六种传染病，持传染病医院的诊断证明或市级专科医院证明经领导批准，可给员工（1—5天）护理假。夫妻双方均为公司员工只能一方请假，配偶在外单位的必须取得对方单位证明后核给护理假。

（4）市区规划、平房改造等根据当地主管部门（区、街以上）开据的证明，确属本人搬家（父母、岳父母、公婆除外），视单位工作情况，可给予3天以内的搬迁假。

（5）煤气、暖气施工试气时，凭证明可给予1.5天以内的假期。

2、公假期间工资、奖金照发。

（二）调遣假

1、员工异地调动，起程前进行准备和赴调后安置家务的假期属调遣假。

2、调遣假期限

（1）有家属随同迁移的，以不超过6天为限。

（2）没有家属随同迁移的，以不超过3天为限。

（3）员工家属因故留居原地，日后接眷时，如果调动当时调遣假未超过期限的可以酌情补给，但前后合计仍以不超过6天为限。

（4）赴调途中所需行程时间，按实际需要另行核给。

3、调遣假期间工资、奖金照发。

（三）婚假

1、员工本人结婚(符合婚姻法)给予婚假。

2、员工做婚前医疗检查，给予婚检假（一般为1天）。

3、婚假期限一般为3天。初婚时，女员工23周岁者，男员工25周岁及以上者属于晚婚，增加婚假7天，共为10天。

4、员工结婚配偶在外地者，可根据路途往返必须的时间另行给予路程假，工资、奖金照发，交通费自理。但双方均在本市工作或居住者要求回某一方原籍结婚的，不给路程假。

5、婚假遇公休日及法定假日顺延。

6、婚假期间工资、奖金照发。

（四）丧假

1、员工的直系亲属（父母、岳父母、公婆、配偶和子女）死亡时，由单位领导批准可给予丧假。

2、丧假期限最多不超过3天。超过部分按事假处理（执行事假请假制度和待遇）。

3、员工需要到外地料理丧事的，可根据往返必须的时间另行给予路程假，工资、奖金照发，交通费自理。

4、丧假期间遇公休日及法定假日顺延。

5、丧假期间工资、奖金照发。

（五）产假

1、女员工生育或孕期小产，给予产假。

2、产假期限：顺产90天；难产增加产假15天，多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假15天。3、24周岁以后（含24周岁）生育第一胎为晚育，顺产产假120天，难产增加产假15天，多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假15天。

4、女员工怀孕流产时（含人工流产）根据医院证明按下列规定核给产假：

（1）怀孕3个月以下的，产假15天；

（2）怀孕在3个月以上（含3个月）至4个月的，产假30天；

（3）怀孕在4个月以上（含4个月）至7个月的，产假42天；（4）怀孕在7个月以上的，按正常产假处理。

5、女员工非法生育时，不能享受生育待遇，缺勤按事假处理。

6、女员工因病休假在医疗期内生育时，可以享受产假工资待遇，产假期满仍继续休病假时，产前与产后病假时间应合并计算医疗期。

7、女员工按计划生育怀孕，经医生开据证明需要保胎休息应按照病假待遇办理，产假期满后仍病休的产前与产后病假时间合并计算，但不能超过规定的医疗期。

8、员工计划生育做绝育手术、上环、取环或因以上措施失败，做人工流产，员工需持医院出具相关证明方可休假。

9、怀孕7个月以上（含7个月）的女员工，每班安排工间休息1小时。

10、怀孕的女员工按医务部门要求，领取《天津市孕产妇保健手册》，可在当班时间内进行产前检查。

11、男员工配偶生育时，公司给予护理假，护理假一般为2天。属于晚育（晚育指已婚妇女24周岁及以上生育第一个子女）的护理假为7天。护理假连续计算。

12、女员工休产假期间公休日及法定假日连续计算。

13、产假期间工资按国家相关规定执行。

14、凡符合8—11项规定的员工休假比照公假处理，工资、奖金照发。

（六）年休假

1、员工按工作年限，分别享受下列带薪年休假 ：员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。

2、法定假日、公休日不计入年休假的假期。

3、员工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：

（1）员工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；

（2）累计工作满1年不满10年的员工，请病假累计2个月以上的；

（3）累计工作满10年不满20年的员工，请病假累计3个月以上的；

（4）累计工作满20年以上的员工，请病假累计4个月以上的。

4、单位根据生产、工作的具体情况，并考虑员工本人意愿，统筹安排员工休年休假。

5、参加公司统一组织疗休的员工，按实际疗休天数抵扣年休假。

6、年休假在1个内可以集中安排，也可以分段安排，原则上不跨安排。

7、单位确因工作需要不能安排员工休年休假的，经员工本人同意，可以不安排员工休年休假。对员工应休未休的年休假天数，单位应当按照该员工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

8、年休假期间工资、奖金照发。

（七）探亲假

1、在本企业工作满1年的公司员工，与配偶远居两地，而又不能在公休日团聚；或者与父母远居两地，又不能在公休日团聚的享受探亲假。

2、探亲对象为配偶与父母（包括自幼抚养其长大的抚养人，不包括岳父母、公婆）。

3、探亲假期

（1）探望配偶的，每年1次（限一方），假期为30天，按财务部相关规定报销车船费。

（2）未婚员工探望父母，每年1次，假期为20天，两年探亲一次的，假期为45天，按财务部相关规定报销车船费。（3）已婚员工探望父母，每4年1次，假期为20天（4年中任何1年均可）。按财务部相关规定报销车船费。

（4）路程假按实际情况核定。

（5）探亲假期间公休日及法定假日连续计算。

4、工作不满一年的新员工不享受探亲假待遇；女员工到配偶工作地点生育，享受休产假规定，超过产假以后，与配偶团聚30天以上不再享受当年探亲待遇；员工父亲或母亲和员工的配偶同居一地，员工在探望配偶时即可同时探望父亲或母亲的，不再享受探望父母的待遇；已退休、退职、退养人员不享受探亲假待遇。

5、探亲假期间和路程假期间工资照发，奖金停发。

（八）工伤假

员工因工负伤不能工作，需要休养时，按《工伤保险条例》执行。

（九）事假

1、员工有事必须本人亲自处理，可根据具体情况及实际需要核给事假，最长可核准3个月事假，事假期间工资、奖金停发。

2、零星事假在1个月内累计计算，满1个工作日的扣发工资，不满1个工作日的不扣发工资，不跨月累计。当月事假累计超过3天，奖金停发。

3、如果事假休满，公司未批准续假的，经督促仍不回公司上班的按旷工处理。

4、事假期间应扣除法定假日，事假不满5天且公休日在前或在后不连续计算，公休日在事假当中，应连续计算。

（十）旷工

1、员工无故迟到、擅自离开工作岗位或请假未得到单位领导、人力资源部批准，擅自不来上班的视为旷工。

2、员工出现旷工现象，1天以内（含1天）扣半月工资，奖金停发；1天以上扣当月全部工资，奖金停发。

3、连续旷工时间超过15天，一年内累计超过30天，公司给予除名处理。

（十一）病假

1、员工本人因病或非因工负伤，请病假在1天以上（含1天），必须持社保指定医院诊断证明原件（证明其不能工作需要休息）、当天的病历、处方、交费单据复印件（保胎或产前请病假的孕产妇只需医院诊断证明即可），给予病假。

2、病假审批

（1）员工请病假在2天以下的，由相关主管审批、签字。考勤管理人员留存相关请假材料备查。

（2）员工请病假在2天以上（含2天）5天以下的，由单位主管领导审批、签字，考勤管理人员留存相关请假材料备查。

（3）员工请病假在5天以上的，将相关证明交单位考勤管理人员，单位以部门函的形式上报人力资源部审批并将病假所需证明材料和《请假申请表》上交到人力资源部。单位领导必须在《请假申请表》意见栏中填写意见。

3、病假期间遇公休日及法定假日连续计算。

4、病假期间工资

（1）工龄不满2年者，按本人工资60%核发；已满2年不满4年者，按本人工资70%核发；已满4年不满6年者，按本人工资80%核发；已满6年不满8年者，按本人工资90%核发；已满8及8年以上者，按本人工资100%核发。

（2）病假期间工资最低不低于当地最低工资标准的80%。

（3）经领导批准的零星病假，在1个月内累计计算。满1个工作日的按规定扣发病假工资，不满1个工作日的不扣发病假工资，不跨月累计。当月病假累计超过3天，奖金停发。

第三条 员工患病或非因工负伤医疗期规定

（一）医疗期，是指员工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限。

（二）员工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人参加工作年限和在本企业工作年限，给予3个月至24个月的医疗期。

1、实际工作年限10年以下，在本企业工作年限5年以下为3 个月，5年以上为6个月。

2、实际工作年限10年以上的，在本企业工作年限5年以下的为6个月；5年以上10年以下的为9个月；10年以上15年以下的为12个月；15年以上20年以下的为18个月；20年以上的为24个月。

（三）医疗期的计算

1、医疗期的起始时间从员工与公司签订劳动合同后，病休之日起计算。

2、医疗期3个月的按6个月内累计病休时间计算；6个月的按12个月内累计病休时间计算；9个月的按15个月内累计病休时间计算；12个月的按18个月内累计病休时间计算；18个月的按24个月内累计病休时间计算；24个月的按30个月内累计病休时间计算。

3、病休期间公休日和法定假日连续计算。

（四）医疗期待遇

1、医疗期内一律按病假对待，按病假相关规定执行。

2、医疗期计算工龄。

（五）医疗期延长

医疗期的延长，是指不同档次医疗期每一周期的延续，具体延长期限根据本人病情和公司用人实际情况，经公司劳动鉴定委员会研究确认可适当延长医疗期。患有癌症等难以治疗的疾病以致丧失劳动能力的员工，医疗期可适当延长。

（六）延长医疗期的待遇

1、延长医疗期内工资按本人工资的60%--90%标准核发。

2、延长医疗期内的工资最低不低于当地最低工资标准的80%。

（七）员工在医疗期内不能从事有报酬的职业

（八）医疗期满的处理

1、医疗期满，单位应及时通知员工回公司上班，如不能上班按国家相关管理规定处理。

2、休医疗期6个月的，复工人员要试用1—3个月，如果不能胜任本岗工作，由人力资源部重新安排工作岗位，另签订劳动合同。

3、复工和试工规定

（1）因病连续休假在4个月以上的（医疗期3个月的不在此范围内），经治疗医院诊断，证明病已痊愈，经基层单位领导批准方可恢复工作并需要进行试工，没有基层单位领导批准不能试工。

（2）因病连续休假在6个月以上的，经指定医院诊断证明病已痊愈，本人必须填写医疗期满申请复工报告表，基层单位领导签署意见，经公司人力资源部审批后，方可恢复工作。必须在原单位原工种试工。没有医务部门诊断证明，不经公司人力资源部批准，一律不准进行复工试工。

（3）因病休假在4个月以上6个月以内的试工期为1个月。

（4）因病休假在6个月以上至1年以内的试工期为2个月。

（5）因病休假在1年以上的，试工期为3个月，（6）试工期因旧病复发连续休病假10天以上或累计休病假15天以上即为试工不合格，其试工期间病假天数和试工前病假连续计算；但患其它疾病休假只顺延同样时间的试工期。在试工期间确实因事请假在1周以上者，也须顺延同样试工期，试工人员应在原工作岗位原工种范围进行试工。第四条 请假及销假手续

（一）员工请假应事先办理请假手续，领导批准后方可离开工作岗位；但因生育或患急病体力不支或意外事故确实不能自行办理的，应委托别人及时办理请假手续。

（二）员工因病请假一般应在上班时间前通知所在单位办理请假手续，轮班人员一般疾病、定期检查和慢性病应尽量利用业余时间就诊，日班人员应安排好本职工作再就诊。

（三）员工因事请假均应事先到单位办理请假手续，经领导批准后方能休假，未经领导批准不能擅自离开工作岗位。

（四）员工未经请假或请假未得到领导批准擅自离开工作岗位、假满未归擅自延长假期及捏造请假事由、开假证明的，经查实，按旷工处理，除扣发工资、奖金外，依情节轻重给予适当的处分。

（五）员工请假不论时间长短及何种假别，均应填写请假申请表。第五条 员工请假批准权限

（一）中层正职(15级)请假1天以下，在单位内部审批，1天以上（含1天）2天以下，由公司分管领导审批，2天以上（含2天）通过综合部报公司总经理审批。考勤管理人员做好休假记录。

（二）其他中层管理人员请假2天以下，在单位内部审批，2天以上（含2天）由公司分管领导审批。考勤管理人员做好休假记录。

（三）员工请2天以下的零星病假、1天以下（含1天）的零星事假可由单位相关主管审批，考勤管理人员做好休假记录。

（四）员工请2天以上（含2天）5天以下（含5天）的病假、1天以上5天以下（含5天）的事假，由单位主管领导审批，考勤管理人员做好休假记录。

（五）员工请5天以上的事假、病假，单位要在员工休假前1天以部门函的形式上报公司人力资源部审批。考勤管理人员根据人力资源部的批复通知员工本人并做好休假记录。

（六）工伤假、探亲假、调遣假，由本人填写请假申请表，单位以部门函的形式上报公司人力资源部审批，单位按审批结果执行。考勤管理人员做好休假记录。

（七）婚假、丧假、产假，由员工填写请假申请表，由单位主管领导审批，审批后的资料由考勤管理人员保管并做好休假记录。

（八）年休假

1、中层管理人员休年休假由人力资源部统一管理，各单位在上12月底前将本单位中层管理人员下休年休假计划以邮件的形式报人力资源部考勤管理人员，由人力资源部汇总后报分管领导审批。临近休假时人力资源部提前做提示，确因工作原因经分管领导同意不能按计划休年休假的，应通知人力资源部调整休假时间。如果分管领导同意休假但由于个人原因未按安排时间休假视为自愿放弃年休假。

2、各单位在上12月底前统计本单位员工下休年休假计划。根据工作需要做好员工休假安排。员工在休年休假前由本人填写年休假申请表，所在单位领导审批。并将审批后的申请表交单位考勤管理人员保管。如果单位领导同意休假但由于个人原因未按时休假；未及时递交年休假申请表的,视为自愿放弃年休假。

3、各部门、单位考勤管理人员做好休假记录。

第六条 加班补休

（一）员工加班按照《关于下发<员工加班管理办法>的通知》（津移发[2006]163号）文件执行。

（二）员工加班应尽量及时给予补休，保证员工的休息。

（三）员工因病或因事经领导同意可用补休假代替，应通知相关管理人员并及时上交加班补休单。

（四）加班补休单由单位考勤管理人员根据加班单进行填写（已发加班费除外），由单位领导签字并加盖公章，填写后的加班补休单存根要妥善保管。

第七条 其它

（一）公司实行每周5天工作日，每天工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。

公司作息时间：

1、日班：上午8：30--12：00,下午1：30--5：30。

2、轮班：生产单位根据工作需要安排班次并报人力资源部备案。

（二）员工请假，应履行请假手续，如遇急事来不及当面向主管领导请假，应及时用其它方式向主管领导请假，事后补办手续。零星假每次最低销假时间2小时。班前半小时内不准请零星假。

（三）在规定上班时间内晚来早走的为迟到、早退，迟到和早退需说明原因，半小时之内为迟到、早退，按零星事假累计。因打架斗殴等违反劳动纪律，自伤和互伤不能上班工作的，应按事假处理，工资、奖金停发，情节严重，屡教不改的给予行政处分。违反社会治安和触犯法律被公安部门扣留的按旷工处理。

（四）员工调动工作，原单位应将当月考勤统计结果通知给调入单位。

（五）考勤工作要加强领导，各部门、单位要有专人负责，要根据本办法规定，于次月5日前将员工考勤月报表报送公司人力资源部。

第八条 本办法如有与国家和上级有关法律、文件、规定相抵触的，应以国家和上级的有关法律、文件、规定为准。如遇国家法律重新修订，按新修订的法律执行。本办法自2008年1月1日起执行，原《天津移动通信有限责任公司员工考勤管理办法》废止。

第九条 本《办法》由人力资源部负责解释。

附件:

1、员工请假申请表

2、中层管理人员请假申请表

3、年休假申请表

4、复工申请表

5、加班补休单

6、员工考勤月报表

7、员工请假流程图

8、中层管理人员请假流程图

7.移动公司管理制度 篇七

关键词：新疆移动公司,人力资源管理,问题,对策

一、喀什移动公司人力资源管理存在的主要问题

1. 人力资源管理理念存在的问题

移动公司员工学移动公司更多的关注是人力资源成本的紧缩和控制, 而不是人力资源创造的利益和价值。管理层对人力资源的开发和管理不能给予足够的重视, 人事管理部门“一事为中心”而非“以人为中心”, 强调单一放米娜的控制和管理。在这种管理理念下, 员工的潜能得不到开发, 自我提升的愿望得不到满足, 很大程度的抑制了员工的主动性, 积极性和创造性。

2. 员工凝聚了不强, 人力资源流失严重

移动公司柜员是很辛苦和单调的工作, 每天要办理上百笔业务。每个月和每年的员工任务额也会给员工带来压力。而且薪酬方面在移动公司内部无论是纵向比或者是横向比, 柜员工资都是中下水品。因此柜员对移动公司丧失了相信力合工作热情, 对自己以后的发展信心不足。大部分年纪轻、学历高、能力强的移动公司员工刘翔其他经融机构或企事业单位, 新招收的大学毕业生也不断跳槽。同时, 一些大中专毕业的员工长期从事会计等临柜业务等重要岗位得不到培养和锻炼, 成长缓慢, 人才浪费现象严重。

3. 人力资源管理体系建设滞后

喀什移动公司尚未建立科学的战略人力资源管理体系, 普遍缺乏人力资源的长期规划和稳定政策。无论是在岗位职责和人员分析等基础性工作方面, 还是在人力资源战略规划、成本核算、政策法规和管理环境等宏观层面, 还是人力资源的选聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面都尚未建立起有效的机制。

4. 绩效考核和薪酬激励体系缺乏有效性

移动公司现有的薪酬激励机制缺乏适应每个员工需求差异的激励方式, 没有建立一个以能定岗, 一岗定责, 一责定酬的分配机制, 对员工自我提高以适应岗位需要缺乏硬性要求, 所以考核结果对员工的激励约束作用不明显。激励机制内容单一, 过于偏重物质激励, 不能有效的、持久的激发员工积极性。薪酬分配时考虑人的因素比岗位多。员工等级工资差距小, 难以体现市场价值;专业技术职务级别的工资上升空间小, 打消员工工作积极性。

5. 人力资源管开发及培训水平较低, 忽视员工职业生涯规划

在长期的发展中, 移动公司没有足够的认识到员工培训的重要性, 培训理念不但落后也没有完整的培训体系。重使用, 轻培养, 而且培训的人力投资也不足。喀什移动公司缺乏从战略高度对人力资源开发与利用惊醒整体规划的能力, 缺少预见性的人力资源培训与开发的理念。培训内容也只重视技能培训和短期专业培训, 而对员工素质培训和潜能开发培训很少。而且也没有把员工培训和员工职业生涯发展放在一起考虑, 没有对没一个员工进行具体分析, 没有对员工的职业生涯进行规划和长期培训, 只是把培训当做福利的一部分。

二、移动公司人力资源管理对策

1. 体现“以人为本”的理念, 完善人力资源管理

人力资源管理是以人为核心, 视人为资本, 强调动态的、心里的协调和开发, 站在组织战略目标的高度和层次使移动公司取得最佳的经济效益。移动公司的人力资源管理该体现“以人为本”的理念, 围绕选人、用人、育人、留人等环节, 加大人力资本的投入, 优化人力在移动公司的结构, 挖掘人力资源的潜力。围绕以人为本的战略人力资源管理理念, 可以有效地控制人才流失和提高员工凝聚力。

2. 人力资源部门应该成为组织战略规划部门

针对逐步发展深化的市场化改革, 移动公司要大力实施人才战略, 制定进出着手, 长远着眼, 培养、挖掘和引进相结合的人才培养计划, 造就一个人才资源库。人力资源管理部门除了要负责员工考勤、工资、档案、劳保、绩效等静态的事务性工作外, 应该为业务部门提供管理咨询和认识技术支持, 主动提供建一个解决问题的方案;还应该成为企业的战略部门, 协助业务部门解决实际问题的并提供增值服务, 制定和实行人力资源政策, 帮助企业进行员工教育培训, 职业生涯发展, 为企业留住人才等;站在组织目标高度层次, 有目的的达到人与事的系统优化、使组织取得最佳的经济社会效益。

3. 建立健全的人力资源管理体系

移动公司要把人力资源规划纳入战略中, 并确定人力资源管理的优先战略地位, 制定科学可行的人力资源规划。要紧扣移动公司经营发展目标, 正确预测未来人力资源需求与供给, 制定科学合理的招聘计划, 培训计划, 人员使用计划, 人员评估和激励计划, 人员保留计划等。通过参与战略决策, 协调和配置各部门的人力资源, 促进移动公司的长期可持续性发展, 来实现对经营战略的贡献。确保岗位设置与人力资源配置科学合理, 编制科学规范的岗位描述, 形成完整的岗位说明书。使员工知道:企业期望我做什么、我应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责等。

4. 建立完善的薪酬激励体系

人力资源管理的核心问题是激励问题, 激励分为物质激励和精神激励。目前, 移动公司激励内容单一, 过于偏重物质激励, 薪酬管理缺乏市场竞争意识, 严重抑制了员工的积极性。

薪酬体系建设必须体现公正、公平, 同时起到激励约束的作用。在差异化激励理论的指导下, 移动公司就应该尝试着建立多种形式的激励机制, 运用薪酬激励、发展激励、情感激励等方式是人力资源管理的重要手段。移动公司应该参考和借鉴其他金融机构的薪酬分配的经验和启示后, 结合自身的经营状况, 根据市场分配化原则, 来考虑自身薪酬体系。

5. 建立科学完善的员工职业生涯规划

根据马斯洛的需要层次理论, 物质需要是人的较低层需要, 而自我实现才是人的最高层次需要, 只有高层次的需要才能产生更大的激励作用。移动公司必须建立科学完善的员工职业生涯规划, 根据不同的员工, 各级管理者采取不同的职业发展策略, 在为员工制定职业发展规划过程中, 要充分考虑员工的个人兴趣和个人优势及员工个人的未来发展方向, 为企业员工的自我实现和自我发展创造良好的条件, 实现员工与企业共同发展。

参考文献

[1]葛玉辉.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社.2006.

8.唱片公司欣然接受移动技术 篇八

华纳音乐集团（Warner Music Group）最近通过T-Mobile和Verizon Wireless公司推出了第一个移动视频游戏。这个赛车游戏的人物很像hip-hop风格的音乐人T.I.，声音和音乐也都是T.I.的。华纳音乐集团正在开发模仿多位艺术家、采用各种体裁音乐作品的移动游戏。类似地，移动内容集成商Hudson Entertainment公司也已经推出了人物与hip-hop组合D12和最近去世的Bob Marley相像，并采用了他们音乐作品的移动游戏。

Capitol Records公司也将与斯普林特公司和GoTV公司合作，首次用移动电视来宣传Dave Navarro的新乐队Panic Channel的专辑。在未来3个月内，GoTV将播放免费的后台花絮、独家专访和乐队演出，这些免费视频内容每两周更新一次。

制作这些内容的Partner Retail Entertainment & Design公司说，它将为Fergie of the BlackEyed Peas 的独奏专辑准备一个类似的移动电视宣传活动。Hudson Entertainment公司的首席运营官Mike Samachisa说：“开拓移动市场越来越流行了，而且多少成了有声望的标志，这种开拓已经超出了铃声范围。”

9.移动公司管理制度 篇九

司

以中国移动终端公司浙江分公司为例分析国有企业员工培训现状

以中移国终动公端司江浙公分司为分析例

有国业企员培训工状现

【摘要】：

现企代业的竞争间根到底归是才人的争竞从，某意义上来种，说又企是业工培员的训竞；争未企来，获业优得竞争于手的对最途佳，就径是比争竞手学的对更快。视重员工训，培把企业建学成习组，提升织业企的核心竞争力，而从最终实现业企员与工“赢双”是企，业获得展发最的手快段。本文先首述阐

员工了训的培义定培，训方的法和训的意义培，中以国动移端公司终浙江分公司为究研对，针象对司员公工培训的现状的分，析解了司公员在培训中工在存的题问并提了一些相出对关及策议。建

【关

键词】中国：移动端终公司浙分江司；公工员培现状训；员工培对训策

【文】:正、引一

随言着终公端浙江分司司的公规不模扩大，断讯通行外部业环竞争愈加境烈，想要激通讯行业占领市场在领地位先抢占T，市场D额份必须要，提升公司竞争力，而公的竞司争穿了说就人才的竞争是明。智公司的越来清越醒地认识员到培训是工公发司展可忽不视“人本投的资”是，高公司提“血造能功”根的本径途但是投。培入之训后，现发培训的效不果人尽意在。种这景下背，本针对文国中移动端终公浙司分江司的员工培公现训状，分析了工培员训在的

问存并提题了出关对相及建策议。

二、员培训工基的本述概

一工员训培定的义

员培工训是一全项的员作，管工层理供政策、方向提和支，持培训部供资源、提方、法度，各级制门推部，动讲有师效组培织训，员积极参工，与这样能才真正效有动推训培作，提高工培有效性训。

训培方的法

员工培的训方法有多，种各培种方训法都有身的优自点，了为提高员培工的训质量达，培训到目的，的往往需要种方法配各起合，来灵活用使。下来分面析种几用常法，在培训方过中根程培训据象、对训目培的培训内容、而一择选方择法或多种配合使。用1.讲

授法在中国移动公司实习的报告

序

在学院的统一部署下，我今年暑假利用二十五天的时间在中国移动集团吉林分公司完成了我的暑期管理实习任

务。中国移动通信集团公司吉林省移动通信公司是遵照国务院关于政企分开，邮电分营、电信重组改革精神的要求，于1999年8月12日独立运营，是中国移动通信集团全资子公司，辖8个地市分公司，三个直属单位和40个县营业部。公司在保持与国际先进技术同步发展，努力提供多种业务应用的同时，始终坚持沟通从心开始的理念，追求客户满意服务。目前，全省客户达200余万，并已在全省建成一个覆盖广、通信质量高、业务丰富、服务一流的综合通信网络，网络容量为398万门。gsm移动通信网已经与五大洲70多个国家的140多个移动通信运营商开通了国际漫游业务。目前，正在大力发展gprs技术、移动数据和多媒体业务，积极推动网络向第三代移动通信演进。

为了了解通信公司的实际运营模式，熟悉通信公司的运作方式，将自己所学到的知识在实际工作中加以检验，明确自己企业的定位，为明年的就业做

好见习准备，通过与吉林移动公司人力资源部的联系，经过人力资源部与综合办公室的两轮面试，我被安排在综合办公室的秘书科实习，我所在的部门主要负责：公司领导的日程安排，辅助领导完成公司的战略和发展计划的制定，起草完成相关文件，协调公司各职能部门的工作等综合性事务。在吉林移动我跟随相关领导，参观了青岛海尔集团，在参观过程中，丰富了我的阅历，提高了我的能力，使我对企业文化，核心竞争力等有了全新的认识；通过是否引入crm管理系统的分析与研究，使我对crm管理系统有了深刻的认识；参与了吉林移动大客户短消息系统的可行性论证与研发，使我能学以致用，提高了综合能力；在吉林移动我系统全面的了解了移动数据业务的历史，积极主动的关注其发展方向与未来，使我对其有了全面的概念与深层次的理解。在实习中，我注重了与领导和同事的沟通，培养了自己的团队精神，加强了自己的集体荣誉感。我

相信二十五天的实习，将成为我人生华美乐章中，一个青春激扬、跳动的音符！

第一章 企业文化

企业文化是企业的价值观和行为规范。企业文化包括企业的宗旨，企业的理念，企业的价值观，企业的精神。而企业形象是企业文化的外在表现。企业文化涉及企业战略，企业管理等深层次问题。一个好的企业文化将为企业发展提供源源不断动力。由于企业文化是企业在特定的环境下综合企业各种资源逐渐形成的，因此具有独特性和不可模仿性。在我到吉林移动实习不久，陪同有关公司领导，我来到仰幕以久的青岛海尔集团参观学习，所到之处被海尔人挑战自我、勇于创新、追求卓越的生生不息的文化氛围所感染。

海尔在多年的发展过程中形成了自己独特的企业文化，也正是海尔文化为海尔的高速发展提供源源不断的动力。海尔文化分三个层次，物质文化--制度行为文化--核心价值观。创新是海尔

企业文化的灵魂，海尔人释译创新时指出，沿着战略创新的方向，以观念创新为先导，利用组织机制创新做保障，靠技术创新达到产品创新、市场创新的目的。苟日新，日日新，又日新这就是海尔文化，这就是海尔常胜不衰的法宝。通过在吉林移动近一个月的实习，使我对企业文化有了更深层次的认识。中国移动公司培训心得体会

中国移动公司培训心得体会

作为一名受训的同学，我想说，这样的入职培训是非常必要的。这次培训给我体会最深的是一个成语，学海无涯。也印证了一句俗语，活到老，学到老。

如果要问这次培训带给我的具体感受是什么，我想可能有以下几点：

第一，中国移动的核心价值观。

其实，要理解核心价值观并不困难，即企业文化中的精髓。我知道中国移动的核心价值观是在成都的大学生就业实习启动仪式上，易拉宝上的“正德厚生臻于至善”。刚看到这八个字的时候，我仅了解了它的字面意思。

但是，通过课堂上老师的讲解，我明确了“正德厚生”意即“责任”，“臻于至善” 意即“卓越”。客观得评价，我认为中国移动的确在履行着社会公民的责任，也在一直不断得超越，超越对手，更多的是自己，以取得更大的进步。

举两个自己亲身经历的例子。一是今年我参加了中国移动动感地带微笑重现计划，深切体验到了移动公司对地震中受灾民众，尤其是儿童的关怀与帮助；二是作为一名动感地带用户，能切身体验到它更新的快速以及满足消费者需求的周到，记得刚进校时使用的是基本套餐，不长的时间，网聊套餐、音乐套餐相继推出。另外，作为学生来讲，通讯的便捷与资费的高低是最受关注的，为此，移动将原来的小班精英网拓展成为校园精英网。同时，飞信的问世也为在校大学生提供了极大的便利。第二，在学校学到的知识是非常有用的，这种知识可以分成两类：一是在课堂上、课本

上学到的专业知识；二是在课堂外、在学生社团中学到的社会知识。

我就举一些比较具体的例子吧。比如，铁老师为我们讲《法律常识》，他为我们讲的主要是合同的相关知识。其中，合同签订这部分中的要约、要约邀请以及承诺。我记得在必修课《经济法》中是学到过的，当时觉得比较难理解，但是第二次学习，就变得容易很多。又如，喻梅老师的《管理沟通》，我曾在学生社团干部培训中听过人文院陈老师的《如何实现有效沟通》，若将两人进行比较，各有特点。另外，中国管理教育主讲师余世维先生也有关于有效沟通的视频，这足以证明沟通的重要性。对我自身而言，我的沟通能力是比较弱的，所以在接下来的工作中学会如何运用技巧，提升自己的沟通能力是相当有必要的。

既然课本上的知识这么有用，作为学生的我现阶段就应该认真学习。但是，有一点也必须明确，那就是课本上的知

识不是万能的。作为社会成员，每个公司都会有自身个性化的部分，比如财务管理方面。当黄英老师为我们做《财务基础知识》的培训时，我还暗自欢喜，因为学过会计基础知识以及财务成本管理，我猜这课程应该是比较简单的。可是当她打开她的课件时，我才发现自己的想法是错误的，sox内部控制、boss系统等都是未曾接触的，学起来也很艰涩。这不禁让我明白了一个道理，学海无涯。我应抓住这次实习的机遇，多学一些课本上有但社会色彩更浓郁的知识。

第三，参与式的培训学习。

第一天的培训中，给我映象最深的是喻梅老师的课程，不仅是因为她的课很受用，同时也是因为她采取了互动式的培训，即老师与学生、学生与学生之间有许多交流。但是，当黄艳老师的课程结束后，我想说，我更喜欢这样的培训。之所以有这样的感受，大致有以下几个原因：一是参与式培训能让培训学

员能以团队的形式出现，能充分体验到teamwork的重要性。二是我当了一回助教，即为主讲老师当“秘书”，期间收获良多。

还记得第一次接触参与式培训是在今年的端午，期间我参加了雅安市红十字志愿者能力培训。那次培训，我在参与式的过程中学习了志愿者精神、团队式工作方法等内容，真的很难忘。

上次的能力培训我是小组的小队长，是一名参与者，但这次，我是一个旁观者。作为助教，要做的比别人更多，除了学习，还要协助老师做各项工作。通过体验当助教，我感触很多，即要懂得察言观色，以此当好主讲老师的另一只手。坦诚地讲，我的助教旅程并不成功，原因有与老师前期沟通较少，但更多的是自身的能力不够。

另外一点收获是，当我把我一个人想到的分析问题的观点与四个团队中任一一个团队的观点比较时，我发现了自己的遗漏与不足，这更应验了团队合作 的重要性。另外，因为参与式培训对培训师的要求很高，所以我比较喜欢。