企业的价值链分析法在成本管理的应用

企业的价值链分析法在成本管理的应用（共16篇）

1.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇一

价值链分析在战略管理会计中的应用

一、价值链分析的形成

1.作业成本法是价值链分析形成的理论基础

“科学管理之父”泰罗在20世纪代提出了泰罗制的生产管理方法，并使其广泛的应用和实施，在此基础上诞生了标准成本会计。所谓的标准成本，就是经过认真的调查、分析和技术测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的，因而可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。其主要的目的就是降低企业的生产成本，并使其具有相对竞争优势。但随着当今经济环境的变化，企业已由劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变。传统的成本计算方法已经不能适应企业的经营决策的需要，这就客观上要求实务界促成新的成本核算方法的产生。由此，作业成本法被推上了历史的舞台。作业成本法(Activity-based Costing),简称ABC法，最早由美国哈佛大学教授卡普兰(KaplanR.S)和罗宾.库珀(Robin-Cooper)于1988年提出。作业成本法强调对企业成本动因进行分析，强调作业消耗资源，产品消耗作业，由此而逐渐形成了企业的作业链(Activity Chain)。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，凝结在作业链中的价值最终形成了价值链(Value Chain)，因此可以说价值链是作业链的.价值表现形式。

2.战略管理是价值链分析形成的环境

20世纪50年代以前，企业管理以注重内部环境因素为主。随着世界经济一体化，国内外竞争压力的加剧，企业管理要求领导者能够以高屋建瓴的视角去统筹企业的生产、经营和销售。不仅要注重对企业的内部环境的分析，更要关注企业的外部环境，特别是企业所处的外部竞争环境。由此，战略管理应运而生。在市场经济的大环境中，政治、法律、经济、科学技术、人文环境、自然环境等方面的宏观环境因素极大的影响着企业所处的战略地位，给企业的战略管理提出了挑战。这就要求企业在全面分析内部环境的基础上，充分了解竞争对手与己相比所具有的优势与劣势，充分的满足顾客的现实需要。只有清晰的审视企业的

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2.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇二

一、新准则体系下的公允价值计量

根据国际会计准则委员会 (IASC) 第32号公告, 公允价值即在一项公平交易中, 由熟悉情况并自愿交易的双方, 能将一项资产进行交换或将一项负债进行结算的金额。在美国会计准则委员会 (FASB) 第7号公告中, 公允价值是指在当前的非强迫或非清算的交易中, 自愿双方之间进行资产 (或负债) 的买卖 (或发生与清偿) 的价格。再看我国的《企业会计准则———基本准则》, 公允价值则是指在公平交易中, 熟悉情况的交易双方, 自愿进行资产交换或债务清偿的金额。说到底, 公允价值最大特点在于公平交易的市场, 参与市场交易的理性双方充分考虑市场信息后所达成的共识, 以及达成共识后的市场交易价格。

2006年2月, 财政部颁布的新企业会计准则体系中, 将公允价值计量重新引入会计实务, 使公允价值观成为新准则体系中的一大亮点。目前, 我国市场经济逐步趋于成熟, 资本市场、金融市场等法律法规渐趋完善, 企业经济行为也日益规范, 为公允价值计量的实施创造了良好的社会经济环境, 网络技术的发展也为公允价值计量提供了强大的数据信息支持。而在全球经济一体化的大趋势下, 公允价值着眼于现在和未来, 充分利用市场价格中蕴藏的信息, 真实反映资产带给企业的经济利益, 使公允价值计量有效增强会计信息的相关性, 帮助企业投资者、债权人等利益相关方做出正确决策, 所以说, 企业在资产管理中采用公允价值计量十分可行且必要。

二、公允价值计量在港口企业资产管理中的具体运用

(一) 了解企业资产负债真实价值

公允价值计量能让会计信息使用者及时了解企业当前所持有的资产负债真实价值, 这主要因为采取公允价值一是影响会计盈余, 二是影响风险的披露, 三是对上市公司还会影响股票的估值。

采用公允价值后, 原有未计入盈余但符合盈余定义项目的均计入盈余, 进而全面、真实地反映企业绩效及经营成果, 使利润信息含量更加丰富, 对投资者决策有用的信息更多;在影响公允价值的因素不受企业管理层控制的情况下, 引入公允价值往往会加剧利润的波动, 增加风险在表内的揭示程度, 一旦资产和负债的公允价值变动进入利润表, 被揭示的风险便能助于企业采取措施降低风险, 利于投资者进行风险评估和投资决策;而公允价值影响股票估值, 则主要在于利润是公司价值的基石, 其中可持续的部分在公司定价中权重较大, 不可持续的部分在定价中权重较小, 采用公允价值会影响公司会计盈余, 则投资者须在分析会计盈余的结构后, 对公司进行估值, 以更好地分析公司价值。

(二) 处理非货币性资产交换账务

依据《企业会计准则第7号———非货币性资产交换》, 非货币性资产交换同时满足交换具有商业实质和资产或换出资产的公允价值能可靠地计量的, 应当以公允价值和应支付的相关税费作为换入资产的成本, 公允价值与换出资产账面价值的差额计入当期损益。企业在按照公允价值和应支付的相关税费作为换入资产成本的情况下, 支付补价的, 换入资产成本与换出资产账面价值加支付的补价、应支付的相关税费之和的差额, 应当计入当期损益。

上述规定的运用体现在:非货币性资产交换具备商业实质, 换入资产或换出资产至少两者之一的公允价值能可靠计量时, 应以换出资产的公允价值为基础, 进行换入资产入账成本的推算;换出资产的公允价值减去换出资产的账面价值即为非货币性交换损益。若所述两个条件无法同时满足, 则应以换出资产的账面价值为基础来推算换入资产的入账成本, 而不再确认交易损益。由于公允价值不易取得, 所以在处理港口企业非货币性资产交换问题上, 如何确定公允价值是关键问题, 这需要评估机构的评估, 且一定要做到真正公允。

(三) 处理港口企业并购业务

在企业合并业务中, 针对同一控制和非同一控制下的合并, 新准则分别采取权益法和购买法两种方式处理。同一控制下的企业合并通常不属于合并方与被合并方完全出于自愿的交易行为, 合并对价亦不是公平交易的结果, 不代表公允价值, 此时会把账面价值作为会计处理的基础来避免利润操纵。非同一控制下的企业合并被视为一个企业购买另一个企业的交易行为, 存在双方认可的公允价值并可确认购买商誉, 即按照公允价值确认所取得的资产和负债。

在港口企业发展过程中, 许多公司都会把业务拓展通过并购行为来实现, 甚至将境外港口当作并购目标, 目前港口企业的并购已成为并购的新热点, 其主要分为资产并购和股权并购两种类型。资产并购指企业并购的标的物是企业资产的所有权, 资产一般为码头、堆场、装卸机械等, 此种并购方式可在较短时间内迅速提升企业产能、扩大市场占有率、充分发挥企业的规模效应, 多适用于同一区域内港口间并购;股权并购指并购的标的物为港口企业的股权, 采用股权并购后, 并购方大多不参与被并购企业的经营管理, 其并购目的主要在于战略整合, 通过并购来实现公司价值链条的完整性或价值链的延伸。

在港口并购行为中, 资产评估价值是并购交易定价的一大依据, 在评估时评估人员应根据具体经济行为的目的、所选取的价值类型选择恰当的评估方法, 即成本法和收益法。成本法从重新构建资产的角度出发, 估算在现实条件下重新建造相关资产的重置价值, 进而得出评估对象价值, 其从资产卖方的角度衡量资产的价值, 即卖方希望得到的价值补偿的底线应不低于其重新建设同样资产所付出的成本;收益法从收益的角度出发, 对资产在未来年度为所有者所带来的未来收益进行折现, 求其评估价值, 它从资产买方的角度衡量资产的价值, 即买方购买的实际是资产未来的盈利能力, 买方期望付出的成本不高于资产所带来的未来收益的现值。在港口企业并购实务中, 因港口所处地理位置不同、所处国家或地区法规的限制及周边辐射区域经济发展的程度不同等, 采取成本法评估时, 委托方应根据具体情况先对评估结果作出合理调整。而收益法充分考虑了港口地理位置、经济发展状况、企业管理水平等因素对企业价值的影响, 所以此种方法越来越多地应用于企业并购实践中。

三、公允价值计量应用于港口企业资产管理的注意事项

(一) 完善实施公允价值计量的良好环境

港口企业与生产型企业或流通企业不同, 在没有具体产品或商品的客观情况下, 它主要提供装卸及相关劳务, 构建港口企业实施公允价值计量的优良环境, 其关键在于:强化细则的修订及具体准则的操作指南, 完善相关法律法规, 建立公平、公正、自由、诚信的交易规则体系;建立良好的港口企业治理结构和内部控制制度, 加强对公司管理层的约束;加强注册会计师行业自律, 并充分发挥证监会、注册会计师协会及审计部门的监管作用, 严惩造假行为。

(二) 完善公允价值的信息披露制度

港口企业的服务对象主要包括货主和船舶公司, 针对客户需求的差异, 其包含提供集装箱、散杂货、港口服务、港口物流等多种不同业务。从企业业务特点出发, 加之公允价值计量存在复杂性, 港口企业在公允价值的确定方法、公允价值的估计假设和已经能采用公允价值计量但未予以采取的原因等方面, 披露的信息应该更加规范、科学、透明, 以消除更多的信息不对称问题, 进而提高会计信息质量, 保护企业投资者等相关方的利益。

四、结语

2006年8月, 国务院审议通过了《全国沿海港口布局规划》。同时, 胡锦涛主席在出席APEC领导人非正式会议上发表讲话中, 提议成立亚太经合组织港口服务网络, 以加速本地区港口和配套行业的整合、升级, 有助于贸易投资活动更便利地发展。这将有力推进港口健康、协调、可持续发展, 促进港口规模化、集约化、现代化, 而在此背景下, 我国港口经济快速发展和区域经济协调发展, 整个国民经济平稳前进, 对外贸易高速增长。在机遇和挑战并存的形势下, 我国港口企业须考虑自身建设周期长、配套设施多、审批程序复杂等具体特点, 从国家、投资者及相关其他各方的利益出发, 充分运用公允价值计量加强企业内部资产管理, 提升企业应对各种风险的能力, 提高企业在国际、国内的竞争力。

参考文献

〔1〕邹俊善.现代港口经济学〔M〕.北京:人民交通出版社, 1997.

〔2〕程国金.港口市场营销组合策略探讨〔J〕.港口装卸, 2003 (5) .

〔3〕蔡丽霞.公允价值计量:现实思考与未来展望〔J〕.北方经贸, 2006 (3) .

〔4〕路晓燕.公允价值会计的国际应用〔J〕.会计研究, 2006 (4) .

3.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇三

价值链分析是企业战略管理中重要的一环，它突破了传统的仅以追求财务效益为目标的方法，不仅注重直接材料和直接人工的节省，而且注重产品质量的适当性，对顾客需求反应的及时性等多样化的非财务效益，是适应现代市场激烈竞争提高企业竞争力的一种重要方法。

关键词

价值链分析战略管理应用

一、价值链分析的内容

价值链分析的内容分为主体活动和辅助活动，主体活动包括内部后勤，生产作业，外部后勤，市场营销和销售以及服务，辅助活动包括企业基本职能，人力资源管理，技术开发和采购。其中，内部后勤是指与接收、储存和分配相关联的各种活动。生产作业是指与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。外部后勤是指与集中、储存和将产品发送给买方有关的各种活动。市场营销和销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的各种活动。服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。人力资源管理是指对企业各类人员进行相关管理的活动。技术开发是指为改善产品和工艺而做的各种努力活动。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。

二、价值链分析在企业中的具体应用

（一）从企业自身角度分析价值链在企业中的应用

1、内部后勤

在内部后勤环节中，安钢采取低成本运行战略，采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价，对100万元以上的采购项目实行全过程监督，对100万元以下的采购项目实行季报和定期检查，自1998年以来，集团节通过"阳光采购"节约采购资金5.91亿元。

2、生产作业

在生产作业上，安钢紧紧抓住铁前成本占70%这一降低成本大头，取得了产量增加和矿石消耗低的双丰收，全年生铁产量比去年增加7.74万吨，相对节约固定费用364万元。铁矿比也由去年的1.666每吨降至1.646每吨。

3、外部后勤

在外部后勤这个环节上，安钢不仅通过加强库存管理降低了产品库存成本，还建立了自己的钢材深加工配送基地，对废料进行统一管理，仅用一年时间就实现了废品回收价值450万元。

4、市场营销和销售

营销方面，他们又选择了与钢材用户签订长期的加工合同，生产出比一般厂家成材率高、加工费用低的紧俏钢材，如X70、X80和AH80DB低碳贝氏体钢等。这种长期的合作关系，使生产形成一条龙，发挥了联合发展的整体优势。

5、服务

在服务上，安钢对生产的固体废弃物全部实现了综合利用，水循环利用率和焦炉煤气回收利用率均达100%。仅利用原来排空放散的余热、余压、余能建设发电机组，上半年就完成自发电量4.4亿度，节约外购电费2.6亿元，极大地促进了节能减排工作的顺利开展，为服务社会做好了榜样。

（二）从供应商角度分析价值链在企业中的应用

一方面，安钢通过与上游供应商共同合作，寻求降低供应商产品成本的途径，安钢目前在润滑油脂的采购方面与国内外许多大型企业都有密切联系，如美孚，壳牌，BP等，然后通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本，实现了双赢。另一方面，安钢采取分批采购计划，把安钢每年用于物资采购的资金100多亿元降低到95亿元，较大幅度地节约了采购成本。

（三）从顾客角度分析价值链在企业中的应用

市场要求自身企业产品质量过关，并且要不断研究适合市场需求的新产品和新技术，通过建立良好信誉与下游企业建立长期的战略合作伙伴关系。安钢凭借自己优良的技术，将一大批代表当今钢铁工业发展的高端精细产品打入南水北调、西气东输等工程，并成功进入英、美、德等多个国家市场，取得了竞争优势，除了盈利大幅提升以外还打出了企业质量品牌，提升了非财务效益。

（四）从竞争对手角度分析价值链在企业中的应用

安钢通过分析竞争对手的价值链，明确企业的相对成本地位，通过向竞争对手进行成本标杆学习，消除劣势，创造优势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。安钢曾多次派代表赴宝山钢铁公司，鞍山钢铁公司，以及唐钢，包钢进行学习调研，从企业经济效益，成本控制，人员管理等各个方面深入挖掘自身企业与目标企业的差距，不断自我反省，以保持企业竞争优势。

三、结论

通过以上对价值链在企业具体应用的分析，使我们明白要想提升企业竞争力，其核心在于整合企业价值链。所以，在知识经济的今天，我们要拥有全局眼光，开阔视野，考虑整体利益，充分运用现代科技，结合企业价值链分析管理理论，帮助企业创新机制，保持优势，提升核心竞争力。

参考文献

[1]成华，王光勇．从安阳钢铁实践看钢铁企业如何发展循环经济.黑龙江对外经贸，2008(10).

[2]徐国艺．基于价值链的战略成本管理研究.财会通讯，2006(10).

4.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇四

现代企业管理是企业全员管理、全过程管理和全方位管理。由于电子技术运用于产业形成了高度电脑化高度自动化的生产，形成了新的制造环境。在新的制造环境下，企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。战略成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究，而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域，从而有利于企业正确地进行成本预测、决策，正确地选择经营战略，提高企业整体经济效益。本文从以下几个方面对战略成本会计在企业管理中的应用进行分析。

一、在企业高层决策管理的应用

战略成本会计为有效地服务于企业的战略管理，及时提供以外向型为主体的多样化信息和相应的分析研究资料，为企业高层领导沿着正确的方向进行战略思考起到“ 催化剂”的作用，从而使他们能据此高瞻远瞩地对企业内外的环境和条件进行综合透视，从中了解竞争对手的长处和短处及今后的战备趋向;并了解现有和潜在顾客目前的需求及其今后的发展前景，进而洞察在今后较长时期内可能捕捉的机遇和面临的挑战。战略成本会计管理在企业中获得领导者的支持，企业成功才会推广战略成本会计，进而开展战略管理。同时略成本会计系统是全员工程，其成本核算体系设计、基础数据收集以及改善行动都需要全员参与，实施战略成本会计不可避免会导致对个人和组织的产生一定的影响。因此，组织机构也要为适应系统的成功实施进行再造。

二、在企业成本管理中的应用

成本水平作为企业管理工作的质量体现，表明成本管理是企业管理不可或缺部分，如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本会计管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步。

战略成本会计认为采购不仅包括一般意义上的采购成本，而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在对成本的管理中不应仅仅考虑采购价格，同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素，这样确定的成本涵盖的内容更全面，提供的数据更实际可靠，

在进行了对采购成本的归集处理工作后，还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系，以作业为基础，按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中，这样使得产品成本相关性大为增强。

企业不仅要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部门视其创意而定。要根据各个环境反馈的信息进行成本预估、确认设计部门目标达成的情况。

三、在企业市场定位管理中的应用

在战略成本会计系统中，首先考虑产品在市场的定位问题，一是考虑产品类型的定位;二是考虑产品在同行业中的定位。在生产阶段，成功实施战略成本会计系统需要以高质量的经济信息为基础，并且注意收集一些信息：如产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息，财务信息，销售信息。取得信息后，根据企业内部有限资源及外部市场环境，对几不同条件下的决策目标求出备选方案。再结合具有丰富知识经验的管理者的定性分析，从各种备选方案做出恰当的评价和选择，从而确定最佳方案。同时战略成本会计系统的实施也推动了企业信息化进程。战略成本会计系统通过对反馈的信息进行分析，使整个企业各个部门之间形成纵横交错的网络，明确各部门的责任，避免不必要的成本发生，避免不必要的生产环节。

四、企业售后服务管理中的应用

实施战略成本会计的目的即是降低总成本，对成本实行优化管理。主要应从适宜质量控制、网点布局控制、完善售后服务几个方面进行改进。

首先，产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此，应当注重对质量成本的控制;其次，要注重从战略成本会计角度强化质量经济分析。定期向户进行调查，然后将信息反馈给成本会计部门，进行分析，这样，可以使成本质量得到优化配置，有效的削减隐没成本。销售阶段的的成本会计系统可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现;最后，完善售后服务产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象、促进销售都具有不可忽视的作用。然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，增加服务设施或人员，可降低由于等待服务而发生的等候费用，但却相应增加了服务机构的费用，如商品仓库的发料和领料就存在这一矛盾。若将等料费用与发料费用之和看作商品领发费用，则要处理好商品仓库发料费用与商品需求方等料费用的关系，力求使领发商品过程中的两项费用之和最少。

5.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇五

丁宇 栾庆伟

（大连理工大学管理学院，116023）

摘要 面对科学技术在生产中日益广泛的应用所带来的生产方式的变化，传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面显现出很多局限性。本文提出了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法，并分析了这种方法存在的问题与解决方法。最后，文章通过一个案例阐述了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法的应用。

关键词 价值链 价值链分析 作业 成本管理 引言

在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少？每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。

当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。

基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

[1] 传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性：

（1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。

（2）对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。

（3）产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。

（4）控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

（5）控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内；从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。

（6）控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。

[2]3 基于价值链分析的成本管理方法

3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进

价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。

第一，价值链强调整体的观点。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。

第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动

[4]

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所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。

第三，价值链强调多角度的观点。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。

3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程

采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式——采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目——资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。

3.2.1 区分产品作业

这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。

3.2.2 确定资源

产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。

3.2.3 确定作业成本

作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。

3.2.4确定产品成本

产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。

3.2.5标杆比较

核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。

通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。

自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成

[4]

本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值（V）、作业功能系数（F）和作业成本系数（C）的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的；当V<1时，说明该作业以较多的成本创造了较少的价值；当V>1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。

3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。

3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价

3.3.1 作业的确定

目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：（1）不同作业涉及的资源是不相容的；（2）所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的；若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉；若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化；在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。

3.3.2 同一资源在不同作业间的分配

在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源（如一个人）涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。

可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。

3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得

首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。

我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考；了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的；对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。

从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。案例

营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。

4.1 区分作业

通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库、验收、卸料、配尺、标号、切割、清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。

简要说明如下：（1）标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业；（2）组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业；（3）摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。

4.2 确定资源

资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车

4.3 确定作业成本

根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资

源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、润滑油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。

4.4 确定产品成本

对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。

4.5 标杆比较

通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。

4.6 分析支援作业

按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。结论

基于价值链分析的制造业企业成本管理方法相对于传统成本管理方法，在成本核算的准确性上有了很大的提高，在成本控制的思想上有了进步，但正如前面所述，这种方法本身并没有完全克服成本核算中的主观性问题。而且，这种方法的应用受到了很大的局限：企业的会计系统必须加以改变以适应用作业进行核算的需要；企业的生产工艺如果非常复杂，则其价值链的构建也将非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；准确行业数据的难以获得使这种方法的效果打了折扣。

尽管如此，这种方法还是为我们提供了一种更优的成本管理思路。虽然在我国工业生产的技术含量还不高，传统成本管理方法并未显示出难以承受的缺陷，但变革是不可避免的，未雨绸缪，基于价值链分析的成本管理方法的应用必能为企业面对挑战打下坚实基础。

主要参考文献 John K.Shank and V.Govindarajan.Value Chain Strategic Cost Management.Readings & Issues in Cost Management.ITP Company,1998:35-73 2 栾庆伟，张启銮等.中美成本管理系统比较研究，1998年4月:1-5 3 栾庆伟.评估竞争优势的价值链分析法.中国软科学，1997年第12期:93-97 Joseph G.Donelan and A Kaplan.Value Chain Analysis: A Strategic Approach to Cost Management.Journal of Cost Management, March/April 1998:7-10

A Research on Cost Management Method Based on Value Chain Analysis in Manufacture Enterprises

Ding Yu

Luan Qingwei(School of Management, Dalian University of Technology, 116023)

Abstract Facing the changes of production mode caused by the increasing use of technology in the manufacturing industry, the traditional cost management method could no longer meet the requirements in costing and cost control.In this paper, a new cost management method based on value chain analysis is put forward and limitations of it are also explored.Solutions to the limitations are further discussed.A case is provided at the end of the paper to further explain the applications of the new method in a manufacturing firm.Keywords value chain value chain analysis activity

6.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇六

上文从理论上对客户档案管理中知识挖掘的具体实施方案进行了深入研究，下文

将以上海通用汽车有限公司为案例进行实证分析，为企业客户档案管理中的知识挖掘

提供实践上的指导和借鉴。

一、上海通用对于客户档案知识挖掘实施的背景分析

1.上海通用企业背景简介

上海通用是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司各投资 50%组建而

成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为 15.2 亿美圆。公司共有冲压、车

身、油漆、总装和动力总成五大车间，严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管

理工厂。五大车间采用模块化设计、柔性化生产，可以实现多个车型共线生产，以便

满足汽车市场客户需求多元化的选择。目前，IT 信息技术应用已经遍布上海通用公

司业务的各个领域，建立了国内汽车行业最先进的 IT平台，不仅为各项业务提供了

强有力的技术支持，同时也实现了全球联网。上海通用还是目前国内唯一实现了共线

柔性化生产线的汽车厂。这种柔性化生产线的设计基于一个原则，那就是“以客户为

中心”，使每个客户的个性化需求都能够最大程度地体现在其得到的最终产品上，这

也是柔性化生产的无穷魅力和强劲的后发力。

几年以前，美国通用汽车公司曾经邀请国际知名的战略咨询公司到该公司进行深

入的研究，研究通用公司在未来的环境中如何运作才能生存下去，研究通用汽车的产

品应该如何发展。结果来自战略咨询公司的研究报告提出，如果通用公司仍抱着做一

个制造企业的战略不放的话，那么少则 20 年，多则 50 年，通用汽车公司就不复存在

了，就有可能会从地球上消失了。这个使人感到有点耸人听闻的研究报告，引起通用

公司管理层的高度重视，因为支撑这个报告的翔实数据以及科学分析不能不引起他们

的深思。如果通用汽车公司能够在未来的环境之中生存下去的话，必须要有自己的核

心竞争力，这个能力就是满足客户需求的能力，赢得客户的能力。通用公司采纳了报

告提出的建议，开始从赢得客户能力的角度来进行战略性的调整。36

大多数的策略都是根据直觉和经验做出的。因此做出的决策都会或多或少的影响到企

业的销售。

第五，对客户的关心不足，客户满意度低。由于管理和营销手段的制约，企业不

能够及时地掌握不同客户的需求，对客户的关心明显的不足，客户不满意的情况也就

时有发生，这就必然会导致企业一部分客户的流失。

正是由于以上问题的存在，使得该企业迫切需要将分散在销售、营销和服务等部

门的数据整合到一起，实现数据资源的统一和共享。通过对这些整合的数据信息进行

有效的分析和利用，发掘出隐藏在这些信息背后的有用知识，用以改善在营销管理中

存在的各种问题。而恰好利用知识挖掘技术结合客户档案管理的分析型 CRM 系统就

可以满足企业的这种需求。CRM 系统应用能实现对客户销售、市场、支持和服务的

全面管理，能实现客户数据的记录、跟踪，客户订单的流程追踪，客户市场的划分和

趋势研究以及客户支持服务情况的分析，并能在一定程度上实现业务流程的自动化，

提升了客户以及伙伴的满意度、忠诚度，加强了企业客户档案管理，实现企业资源共

享，并使公司的管理水平上了一个台阶。

7.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇七

1. 价值链管理思想的提出。

价值链管理是一种集成的管理办法, 这是价值链的基本工具, 通过企业间的信息交换过程分析, 业务流程优化的有效整合, 降低企业成本。提高整个价值链的效率, 并最终增加价值。它着重于企业的合作将不再是以前的“零和”游戏, 而是一个双赢的结果之间的合作。价值链管理着眼于整个价值链到该管理作业多价值的活动。作业连接下游企业的关系, 同时也是价值的源泉增值链。

2. 价值链会计的提出。

(1) 价值链会计理论框架:建立价值链会计是价值链会计研究的基本理论框架之一。其基本思路是强化价值链管理为主线, 会计管理框架, 即沿空间和时间两个维度的重构。在空间维度上, 原来的会计核算科目中的扩展价值链联盟会计管理机构的形式形式单一企业, 各占价值链中的货币扩张的测量仪器的原始对象, 形成占管理对象的一切可以量化。这种观点大大延长会计管理, 财务信息和非财务信息的统一, 作为信息的价值。

(2) 价值链会计维分析:价值链管理的一个时间维度分析---为什么越来越比系传统的管理更加科学, 它不仅是管理的空间范围扩展到整个价值链, 这将有助于完成下作业链把握重要战略领域, 并产生协同效应, 而且还因为它是随着时代的信息化管理的要求, 控制的东西及时基于时间管理的有效性是一致的。分析空间维度的价值链分析的空间尺寸可以分为对象和分析的角度来看, 在横向和垂直价值链分析的价值链分析, 企业价值链分析通过三个分析建立企业的竞争力。优势和发展战略。

二、价值链会计成本管理的作用

1. 使用成本管理会计理论的价值链分析, 找到一个整体或统一的方法。

企业整合是指在生产和销售自己的产品合并, 因为它提供了原料端, 或他们的党的合并销售产品, 集成和后向一体化战略有两个前锋集成。尤其是当公司的情况下, 处于竞争劣势, 和企业集成可提供生产所需的产品或其他输入其业务的原料, 所以它可以节省资金, 帮助企业和其他同类产品的竞争力, 企业之间, 通过分析价值链, 企业将能够区分自己的企业有通过综合的方法, 可以降低成本, 有利于形成竞争优势的全面的认识和了解。

2. 通过分析价值链会计理论, 你可以使用价值链之间的联系, 以减少不必要的浪费。

其中公司遍地都是不增值作业不必要的, 大大增加了企业的成本, 不利于企业的最大经济效益的形成, 企业在产品的销售, 你可以采取的优越性优势价值链, 直接销售给消费者, 省去了供应商的中间环节, 节约了成本。

3. 通过对竞争对手的产业价值链分析, 找到自己的不足之处。

企业可以在自身发展的过程中, 了解了其他竞争对手, 如市场份额的多少, 自己企业的地位和作用, 在企业竞争的客观评价成本的功能, 面对自己的长处和弱点, 它可以自己更客观, 更公正的评价, 以建立一个更加有利于企业发展的战略规划。

三、价值链会计在成本管理中的应用及改进

1. 凭证和账户设置。

帐户设置价值链会计不打破现有的财务会计制度帐户设置, 但一些在此基础科目的添加或更换。其中, 补充如下:商誉, 人力资源价值, 接触的价值和协同价值, 对应的无形资产的核算:

(1) 商誉占企业获得超额收益的能力, 它是无形的资产, 由于提升品牌价值, 美誉度, 地理位置或掌握了先进生产力和形成;

(2) 人力资源的国有企业人力资本可以创造价值, 人力资本不喜欢消耗在创造价值的有形资产, 相反, 随着企业的不断成熟, 如果企业内部的人力资源是相对稳定的价值, 企业人力资源的整体价值会相应提高;

(3) 与客户, 供应商, 甚至竞争对手的价值发生接触的体现价值的联系人。企业可以更好地与客户, 供应商, 客户或商业企业之间的关系处理依靠供应商有一定的控制能力, 可以使整个价值链转移的价值顺畅;

(4) 从协同企业协同协同价值的价值。后协同效应是指企业在统治的战略管理, 内部的企业, 由企业整体功能的各种活动的组合内实现整体协调功能, 它远远超出了经营活动和各种策略的能力。增强所得整体功能的整体协调, 称为可简单地表示为“1+1>2”的协同作用, 即整体大于部分的企业价值和的值。这种隐藏的, 不易附加值标识协同价值。

2. 账务处理。

通过对最终结果的计算传统的财务会计按收入, 成本和利润的价值链会计等方面的投入和产出增加值。价值链计费处理, 可分为三个步骤:

(1) 作业级, 每个作业记帐值, 以及相应的成本估算;

(2) 在流程层面, 价值的计算过程, 并确认重估或其他增值;

(3) 在企业层面, 增值和其他形式的价值的所有进程增值业务汇总结果。最后, 增加值分配。

3. 报告设计。

在资产负债表项目资产的增加, 人力资源的价值, 接触价值, 协同价值等商誉其他无形资产的一部分;通过未分配股权价值的部分, 以反映业务保留了附加值。增值陈述反映该公司目前的年值不分配。日程安排和注意事项在报告中, 扩大公开的范围, 更加注重前瞻性的财务状况反映了非财务绩效指标, 如客户满意度, 产品质量, 人力资源的结构组成, 管理未来能力和技术核心人员的背景, 创新, 创新, 投资和人力资源的利用率和贡献的信息。

4. 提高企业员工的整体素质。

如果价值链会计理论被广泛应用于成本管理是指对员工素质提出了更高的要求, 无论是在态度和专业水平。如果员工的素质没有达到一定的水平, 企业价值链耗费了大量有用的信息可能会被忽略, 这将阻碍实现公司治理的目标。因此, 有针对性的员工培训, 形成有效的激励机制, 加强以更好地适应实际需要的工作人员的整体素质是当务之急。

总之, 企业价值链成本管理会计理论的运用, 不仅确定了科学的企业的竞争优势, 技巧和合理的方法来找出竞争中取胜的企业, 也能帮助企业获得最大的经济效益, 实现最大的市场份额。尤其是在市场经济飞速发展的今天的时代, 利用价值链核算企业成本管理的分析理论, 有助于科学, 健康和企业的快速发展。

参考文献

[1]陈素云.作业成本管理在价值链会计中的应用[J].财会通讯 (理财) , 2008 (2) :96-97.

8.企业金融管理应用价值分析 篇八

关键词：企业；金融管理；应用价值

一、引言

我国市场经济的发展是与金融行业的发展密切相关的。金融行业可以为经济的发展提供更有力的保障，从而促进企业的可持续发展。因而企业内部的金融管理对于企业的发展有着重要的意义。当前，企业之间的竞争非常激烈，做好企业内部的金融管理是提高企业竞争力的重要手段之一。我们需要对企业的金融管理活动进行正确的价值定位，以便提高企业在市场中竞争的活力。本文就企业金融管理中的应用价值进行了一定的分析和讨论。

二、企业中金融管理活动的作用分析

在现代经济的发展过程中，资金是企业发展的重要动力来源，也是企业利润的表现形式。企业运作的过程本身就是一种金融运作的过程。企业的金融活动是贯穿于企业运行的方方面面的一种活动。首先，在企业的资金筹集阶段，需要一定的金融措施来筹集发展的资金。通过银行贷款、发行股票等形式来进行资金的筹集，这其中就涉及到了大量的金融管理的内容。其次，企业在市场上保有一定的地位后，要想做大做强，扩大再生产，也需要拉拢资本对其进行一定的投资。再次，企业是构成国民经济的基本单位。企业在自身的运营过程中，必须做好相关的金融管理活动。最后，企业在市场经济的条件下，会出现许多意想不到的运营状况。如果出现经营不善、产品滞销、停产等活动，则会很大程度上考验企业的金融运作能力。进行危机情况下的资金管理，无疑也是企业金融管理活动的一个重要的方面。按照国家要求的程序参与企业保险，是缓解这种金融困局的一种有效的手段。

三、提高企业金融管理应用价值的措施

（一）提高金融管理人员责任意识和业务水平。企业金融管理活动是企业内部管理以及外部运作的重要的管理环节，因此必须要重视企业金融管理活动的队伍的建设，切实的加强企业金融管理人员的责任意识和业务水平。为了提高金融管理人员的责任意识，我们可以为企业的金融管理部门制定一定的责任规范，明确不同岗位上的金融工作人员的具体责任。金融管理人员的管理过程需要进行一定的细化分工，只有明确每一个人的业务规范，才能更好的明确管理责任，细化业务范围，从而才能更好的提升金融管理人员的业务水平。企业在吸收人才的过程中，还应该注意高级金融管理人才的引进，让这些高水平的金融管理人才担任管理责任。只有这样，才能从根本上提高企业金融管理活动的综合水平，提高金融管理活动的业务标准，从而更好的提高相关人员的金融业务水平。

（二）在企业内部建设独立的金融管理监督部门。为了使企业内部的金融管理活动更加具有效率，我们可以在企业内部进行独立的金融管理部门的建设。金融管理部门除了专门负责企业的金融活动的管理外，还应该行使一定的监督权限。企业内部的金融管理需要有一定的管理方法，如果管理方法不善，可能会造成企业的损失。而企业内部的金融管理监督部门就应该担负起这方面的监督责任。对于企业对外的贷款，应该由金融管理部门进行专门的回收，以确保企业固定资产的规模。企业的金融管理部门还应该研究金融市场的具体形势，对企业的负债情况和金融情况进行统一的规划，对企业的资金流向进行一定的跟踪考察。只有切实的行使企业金融管理机构的责任，才能更好的使企业走向可持续发展的道路。

（三）加强企业的信息化建设力度，实现金融的信息化管理。企业在发展过程中会面临潜在的金融风险，而金融风险对于企业的发展有着较大的危害。因而，我们应建设起信息化的企业金融管理模式。提高企业金融管理的信息化水平，可有效的降低企业的金融风险，提高企业的金融管理效率。为使企业的金融管理更加的信息化，我们首先应该加大信息化管理队伍的建设力度。通过引进信息化人才和加强金融管理人员的信息化技术培训，才能更好的发展企业的金融管理的信息化网络。企业的金融管理部门在信息化的过程中，可以更好的加强与企业的其他部门的联系，从而有利于企业管理活动的统一运作。

结语：企业的金融管理活动对于企业的发展有着很重要的作用，其具体的应用价值对企业的可持续发展是不言而喻的。在当今市场经济的条件下，企业内部的金融管理活动对于提高企业的竞争力有着十分重要的意义。企业应该充分认识到企业经营过程中金融管理的重要意义，使自身的经营生产有着更为强有力的后续保障。

参考文献：

9.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇九

摘要：随着社会主义市场经济的不断发展和进步，给我国社会企业带来了全新的发展形势，企业要想在激烈的竞争环境中站稳地位，就必须要建立以价值最大化增值为主要目标的财务管理方式，才能与企业的发展方向所契合，从而有效提升企业经济价值。下面将具体当前企业财务管理中存在的问题，解析在现代化企业中如何提高财务管理的价值增值。

关键词：财务管理;价值增值;体现策略

一、引言

在我国企业发展过程中，企业的财务管理活动几乎都是围绕增加企业收入和利润来展开的，而对企业的资本没有进行合理利用，在这种情况下，大大降低了企业资产的实际利用率，忽略了财务管理在企业发展中的重要地位和意义，对企业的长久发展造成严重影响。在经济一体化的新形势下，我国社会各个企业之间的市场竞争越来越激烈，如何快速体现企业财务管理的价值增值，将直接影响到企业的永续生存和持久发展，所以，财务管理在企业中的价值增值已经成为当前国内外企业的重点关注内容。

二、分析当前企业财务管理中存在的问题

现阶段，我国社会企业总体发展呈现良好趋势，但是在日益激烈的市场竞争中，企业必须要加强自身财务管理，才能不断增强自身优势，从而提升企业竞争力水平和综合实力水平。然而，由于受到传统管理理念的严重影响，我国大部分企业仍然延用传统的管理模式，使企业管管理方面存在一些问题，具体表现为以下几个方面。

1.财务管理方式落后虽然现在我国已经全面实行会计电算化，但是还有一些企业仍然运用传统的管理方式进行管理，使企业的管理效果达不到预期发展水平。例如：在企业的财产管理、内部控制，财务监督和审核方面，传统的管理制度已经远远无法满足企业的发展需求，严重制约了企业的健康发展，对企业财务管理的价值增值造成影响。

2.成本费用支出不合理大多数企业在实行财务管理的过程中没有设立长远的发展目标，只重视短暂的经济效益，只要企业的财务账本上积累了部分资金，就开始无计划的生产开支，导致企业资金流动出现缺口，甚至出现企业高层管理者滥用公款的现象，由此可以看出，企业对成本费用的不节制支出，也是影响企业财务管理价值增值体现的重要因素。

三、解析在现代企业中如何更进一步体现财务管理的价值增值

1.以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式

(1)价值增值规划：在企业财务管理工作中，必须坚持以财产价值增值作为核心理念，对各项财务经济活动进行合理计划和分析，并对现有的.经济业务进行科学评估，从而得出企业的各项经济业务未来可能创造和实现的经济价值。同时，在规划财产价值增值的过程中，要适当设定价值标准，由此形成良好的内部增值环境。

(2)价值增值限度：在设计企业财务管理活动的过程中，必须要坚持以实现价值增值作为发展中心，根据衡量价值的特定标准来编制财务预算体系，并且根据相关的财务价值标准进行控制活动。在现代化财务管理中，增强企业价值增值限度，是完成企业管理目标的重要途径。

(3)价值增值评析：在对企业财务管理的价值增值设计方案进行评析之后，企业领导应该协同财务部门人员对管理方式、管理流程进行重新设计，在这种情况下，就能为企业财务管理活动创造更大的价值。

2.实行全方面预算管理，强化企业资产分配

(1)企业财务部门在编制财务预算管理方案的过程中，必须要适当应用现代化战略思维，将财务预算计划于企业发展方向进行有机结合，从而有效拓宽企业财务预算管理的广度与深度，使预算管理的内在价值充分发挥出来。

(2)企业在进行全面预算管理的过程中，应当要凸显出集成化的现代管理特征，也就是促进全面预算管理工作向全员、全额方向发展。企业内部的所有工作人员对企业的管理机制、管理模式和发展目标都要完全明确、清楚，从而有效强化企业预算管理中的事前预测、事中控制以及事后监督等。

3.在财务管理的过程中实现价值增值

企业的财务管理过程包括了：集资、投资、经营等，在这些活动中，投资和经营是实现企业价值增值的主要环节。企业在集资的过程中，要全方面分析自身资产情况，选取成本较低的集资形式;另外，企业在进行投资活动的过程中，应当严格遵循“净现值”理论，也就是当企业在未来一段期间内的现金流量净现值超过零的时候，才可以适当进行计划投资，从而有效保障企业经济价值的快速增长。

4.合理分配利润，调动人员积极性

在企业的财务管理过程中，合理分配经营利润，有利于调节企业与各个经济组织之间的关系，营造良好的内部工作氛围。在社会主义市场环境的新形势下，如何合理分配企业利润已经成为财务工作人员的首要任务，因此，企业领导要对此保持高度重视，加强企业内部各方面协调组织，充分调动企业人员的工作积极性，使员工共同努力促进企业发展。

四、结语

在现阶段企业财务管理中，只有增强资产价值增值，才能促进企业更加健康、长久的发展。但是，由于财务管理方式落后，成本费用支出不合理等原因，导致企业的价值增值体现遭到影响，因此，企业只有以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式;实行全方面预算管理，强化企业资产分配;在财务管理的过程中实现价值增值;合理分配利润，调动人员积极性等方法策略，才能切实实现企业财务管理的价值增值。

参考文献:

[1]何学锋.财务管理在企业经济管理中作用探析[J].财经界：学术版，，(11)：205.

[2]孙平平.怎样发挥财务管理在企业降本增效中的作用[J].中国经贸，，(15)：210-211.

[3]沈宏益，毛阳海.推进绿色财务管理在企业中的应用探讨[J].商业会计，，(18)：72-73.

10.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇十

摘要:目的探讨细节管理在神经内科护理管理中的临床应用价值。方法选取2月—6月在我院住院治疗的神经内科患者70例，将其随机分为2组，各35例。对照组患者给予常规护理，观察组在常规护理的基础上实施细节管理，对比分析2组护理效果。结果对照组患者的住院天数、住院总费用明显高于观察组，且护理满意度低于观察组，差异均有统计学意义（P<0.05）。结论细节管理在神经内科护理管理中具有重要的指导意义，可提高患者治疗依从性，改善医患关系，缓解患者的负面情绪。

关键词:神经内科;护理;细节管理;应用价值

神经内科收治患者大多数为慢性疾病，其预后情况相对较差，严重影响患者的身心健康[1]。有研究报道称，在临床中通过对患者实施相应的护理细节管理，可缓解患者的不良情绪，改善病情，利于患者预后，减少医患纠纷[2]。因此，本研究对细节管理在神经内科护理管理中的应用价值进行了探讨，报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取202月—年6月在我院神经内科住院治疗的患者70例，将其随机分为观察组和对照组，各35例。对照组男19例，女16例；平均年龄（66.5±10.5）岁；平均病程为（7.5±8.0）d。观察组男20例，女15例；平均年龄（67.0±11.2）岁；平均病程为（7.0±7.8）d。2组患者一般资料差异不显著（P>0.05）。

1.2方法

对照组患者给予常规护理。观察组在一般护理的基础上实施细节管理，具体措施为：①加强患者心理护理。对入院后的患者应及时进行相关知识宣教，并告知患者及家属所患疾病的症状、特点及预后情况，缓解患者焦虑、抑郁、及恐慌等不良情绪。②组织相关护理人员学习。科室主管负责人及护士长定期组织科室内相关的护士培训操作技能和临床专业知识，强化护士对呼吸系统、心脑血管系统及糖尿病等疾病的熟练掌握；加强护士对医用物品的有序、规范及全面管理；提高护士的责任意识，增强安全观念，加强自我素质的培养，给患者提供高效、舒适的护理。③预防患者并发症的发生。进行饮食护理：对所有患者都进行评估吞咽功能，具备适应证者给予早期胃管留置，由科室护士鼻饲注食，并详细记录患者饮食的相关情况；待患者病情稳定后对其实施吞咽功能训练。预防吸入性肺炎和管理气道：每天对患者进行定时定量的坐位训练，及时给予翻身叩背；对于气管切开的患者，在常规护理的基础上每天进行呼吸操训练2次，康复治疗师要辅助完全瘫痪的患者完成训练；对患者的咳嗽排痰训练要定期加强。防止发生压疮：由护士对患者的体位摆放进行相应指导，严禁患者采用半卧位，以降低对骶尾部的伤害。管理膀胱：对于尿失禁患者留置1周导尿管；对于自主排便困难的患者，给予相应的环境诱导措施、相关扳机点刺激及娴熟手法压腹等措施，特别需要时可进行间歇导尿；若患者出现神经源性膀胱，应采用功能性电刺激。防止发生静脉血栓：2次/d，安排患者气压治疗；定期指导患者肢体运动训练。防止跌倒：若患者有坐位平衡功能障碍，应及早提供相关床边坐位训练，并进行转移床椅训练；若患者发生站立平衡功能障碍，要重视对患者的患腿相关负重动能训练；对于部分患者有足下垂伴内翻，要给予手杖帮助行走。

1.3观察指标

比较2组患者的的住院天数、住院总费用；采用我院自制调查表对护理满意度进行调查，总分为100分，分数越高表明满意度越高。1.4统计学方法计量资料以x±s表示，采用t检验，P<0.05为差异具有统计学意义。

2结果

对照组患者的`住院总费用、住院天数明显高于观察组，且护理满意度低于观察组，差异显著（P<0.05）。

3讨论

随着医学护理模式的发展，患者及其家属对护理人员的专业护理知识和操作技能的要求也越来越高，主要表现在对患者的日常护理管理中[3，4]。目前，细节管理理念在临床中得到护士更多的关注，其可给予患者全面有效的护理，对提高护理工作质量至关重要。本文对神经内科患者实施了细节管理，结果显示，对照组患者的住院天数、住院总费明显高于观察组，且护理满意度低于观察组，差异显著（P<0.05）。表明细节管理对神经内科患者的临床护理效果较好，有助于缩短患者住院时间，降低其经济压力。护理人员根据患者症状的具体情况，及时为患者提供系统、合理、个体化的细节管理护理服务，并根据每个患者病情的临床特点及时做出早期的处理，减少护理中的误差，提高治疗效果，缩短了患者的住院时间[5]。护士对患者出现的问题能做到及时了解，并能及时与患者及家属进行有效沟通，使其充分了解治疗的情况，缓解患者的焦躁、恐慌及抑郁等不良情绪，提高患者的康复信心，避免各种不必要的医患纠纷[6]。细节管理应用于临床护理工作中，还利于提高医护人员的工作信心，保持对工作的热情，能够尽心尽职地为患者服务，促进医患关系的和谐稳定。综上所述，细节管理在神经内科护理管理中具有重要的指导意义，可提高患者治疗依从性，改善医患关系，缓解患者的负面情绪，缩短患者康复时间，值得在临床中广泛应用。

参考文献:

[1]宋士娟.细节管理理念在神经内科护理管理中的应用与评价[J].中国医药指南，2015，13（25）：213-214.

[2]焦琳琳.细节管理理念在神经内科护理管理中的应用效果研究[J].中国卫生产业，2015，12（28）：185-187.

[3]王晓丹，于丽.细节管理在神经内科护理管理中应用的效果评价[J].中国卫生产业，2015，12（17）：101-102.

[4]王永霞，张静.运动神经元病综合护理体会[J].河南医学研究，2015，24（2）：152-153.

[5]韩蕊.神经内科护理管理中细节管理的应用效果[J].中国实用医药，2015，10（34）：239-240.

11.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇十一

摘要：企业所追求的目标就是利益，如果没有利益的获取，那么企业也将无法生存下去。而利润水平的情况也关系到企业的未来发展。所以，在企业的运作过程中，对企业经济活动的分析是很重要的。其中，成本、利润分析法是企业分析经济活动最基本的方法之一。成本、利润分析法主要是对企业的日常经营过程中的收入支出进行整理、分析，进而对企业的管理决策提出建议。本文主要阐述了成本、利润分析法的主要内容以及其在企业管理中的应用。

关键词：成本 利润分析法 企业管理

1 成本、利润分析法的主要内容

成本、利润分析法主要是指，利用数学模型，对关于企业成本、利润的要素分析，然后计算出要素的改变对企业成本、利润的影响，进而对企业决策提出建议的一种方法。在成本、利润分析法中，最主要的就是确定各要素的变动，并且分析要素变动对企业带来的变动，然后企业根据分析结果对要素进行调整，进一步提高企业的利润。

成本、利润分析法的理论基础是盈亏平衡分析法。利用生产成本和获取的利润之间的关系，并且把企业所花费的成本划分为固定成本和变动成本两个部分。其中，不受销售量的变化影响的成本成为固定成本，随着销售量的变化而成比例变化的成本称为变动成本。一般来说，成本和利润之间的关系可以用函数表示，这些数学模型的建立也为利润的分析提供了模板。

2 成本、利润分析法的三个分类

2.1 贡献分析法

在企业的决策过程中，往往会提到贡献。在企业管理中，“贡献”是指因为企业决策而带来的收入的增加与由于企业决策而带来的成本增加的差额，也就是增加的利润。如果某一决策导致企业的利润增加，那么就可以说这个决策有贡献。如果将两个决策方案的贡献进行比较，那么贡献比较大的那个决策方案是比较好的方案。当产品的价格没有发生变化，只有产量发生变化的时候，那么贡献就相当于价格减去变动成本的差值。

贡献的作用主要是弥补固定成本的损失和增加利润，所以贡献也可以成为利润贡献。在实际分析过程中，利用贡献分析法分析决策的时候，可以不用考虑固定成本，因为固定成本属于沉没成本的一部分，不会因为企业决策的变化而变化。

2.2 盈亏分界点分析法

在企业的决策分析中，利用盈亏分界点分析主要分析产量、利润和成本之间的联系。应用盈亏分界点分析法，其主要的内容就是找到盈亏分界点，进而找出保持盈亏平衡即利润为0时的产量。

盈亏分界点上的产量表示企业在没有得到利润的情况下的产量，也是企业生产的最小产量。如果企业的产量小于临界点的产量，那么企业可能会受到亏损。所以，企业一般决策的产量都会超过盈亏分界点上的产量。

盈亏分界点分析法可以用图示和代数两种形式进行表示。运用图示法，假定企业成本利润函数都是直线，那么两条直线的交点就是盈亏分界点。而在实际的分析过程中，用代数法比较方便一点。

2.3 边际分析法

边际分析法在决策分析中的应用也比较多。边际分析法主要是研究当企业在某一产量水平上的时候，如果再独生产一个单位产量的产品，其利润会发生什么变化。边际分析法和盈亏分界点分析法有所不同，前者研究要素之间的动态变化，后者研究要素之间的静态变化。假设边际收入为mr，边际成本为mc，边际利润为ml。那么ml=mr-mc。如果ml大于零，那么就说明企业再多增加一个单位产量的产品，利润可以增加；反之利润则减少。当ml等于零的时候，就可以实现最优生产规模，这一点上的产量就是最优产量，这也是企业实现最大化利润的主要条件。边际分析法也可以用代数形式进行分析。

3 成本、利润法在企业管理中的应用

3.1 确定企业的保本产量

利用盈亏分界点分析法可以确定企业的保本产量。企业的保本产量指的是企业的成本和收入刚好相等的临界点，确保企业可以不盈不亏。但是这并不是说明企业在这个产量上生产，而是这个点是企业决策的基础。

当企业预测的销售量比保本产量高时，说明企业可以获得利润，生产是有效的；如果企业预测的销售量比保本产量低时，企业就得不到利潤，生产是无效的。例如，某家店厂在一月预计生产电视机100台，每台电视机的售价是3000元，而单位变动成本为2000元，固定成本为50000元，则企业的保本销售量=固定成本/（单位价格-单位变动成本）=50000/（3000-2000）=50（台，）盈亏平衡点率=盈亏平衡点产量/预计产量=50/100=50%。

通过计算，可以得出结论，当企业在一月只要生产50台电视机就可以不造成亏损。而企业的预计产量是100台，说明企业可以得到利润。这个例子只要是对单个种类的产品的计算，如果是多个种类的产品进行分析时，则需要计算综合边际贡献率，然后确定保本产量。

3.2 预测企业的目标利润

企业不仅要对当前的决策进行分析，还要对分析结果预测将来的目标利润，并且分析企业的前景。利用成本、利润分析法里面成本和利润之间的函数关系就可以计算出企业目标利润。利润，某企业想要生产某种洗衣机，通过市场调研，初步确定，洗衣机的单位变动成本为1000元，固定成本为50000元，洗衣机的销售价格为1500元，预测洗衣机的年销售量为3000台，那么利用成本、利润分析法，计算企业可以获得多少利润。这个例子可以利用前面提到的产量公式进行推算，然后推导出目标利润。即目标销售量=（固定成本+目标利润）/（销售单价-单位变动成本），代入数字得出：300=（50000+目标利润）/（1500-1000），那么目标利润=目标销售量*（销售单价-单位变动成本）-固定成本=300*（1500-1000）-50000=100000（元）。

通过计算可以得出，当企业预测销售量为300台时，可以获得100000元的利润，这说明企业所预测的销售量是可取的，可以获得利润。同时也说明企业的预测前景比较乐观。

3.3 确定产品的保利储存期

企业销售产品是为了获取利润。销售得到的收入除了交税以及弥补商品的流通费之后，剩下的就是经营利润。一般来说，生产出产品之后，都需要对产品进行储存。而储存时间的长短也影响产品的利润。储存的时间越长，那么需要交的利息也就越多，保管费也就越多。所以，企业可以利用成本、利润分析法确定产品的保利储存期。例如，某一产品的毛利率是5%，其目标利润率为3%，固定费用率是0.25%，每日的利息率是0.02%，保管费率为0.018%，计算保利储存期为多少天。如果储存率超过了毛利率，企业就可能出现亏损。所以，预测保利储存期为：保利期=（0.05-0.0025-0.03）/[（1-0.05）*0.0002+0.00018]=

47.3（天）从计算结果可以得知，企业如果要达到目标利润，需要将产品在47.3天之内销售完，否则将会出现亏损。

总之，成本、利润分析法在企业经营决策的过程中是很重要的，关系着经济业务是否能够给企业创造利润。而企业在进行决策的时候，需要将活动的边际成本和边际收入作比较，以便更好地处理成本、产量和利润之间的关系，提高企业的管理水平。

参考文献：

[1]李慧贤.论成本利润分析在企业决策中的应用[J].内蒙古电大学刊，2012（04）.

[2]何晏.成本、数量、利润分析法在企业管理中的应用[J].商业经济与管理，2011（09）.

[3]夏登生.谈谈成本利润分析在企业中的运用及意义[J].农业部北京农垦管理干部学院学报，2009（01）.

12.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇十二

关键词：价值链分析,医院,成本管理

2015年财政部国家卫生计生委联合出台了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》,要求加强公立医院成本管理,对医疗服务支出、人员支出、行政管理支出等分别进行成本核算。成本管理成为医院日常管理活动中的一项重要内容。医院的各项活动都有支出消耗,《指导意见》要求医院通过成本控制,来弥补取消药品差价带来的收入的不足。医院向患者提供医疗技术服务的过程是价值形成的过程,也是成本形成的过程。每一项医疗活动都有独特的价值链,在医院成本管理上使用价值链分析法,有助于医院分析自身的竞争优势,控制好各项成本支出,提高医院的经济效益。

一、价值链概述

(一)价值链的概念

迈克尔·波特提出价值链概念,指出活动创造价值。对于医院,价值链是指医院为患者创造有价值的服务而实施的一连串相互联系的价值活动。参考制造业的价值链模型,医院的价值活动可分为两种:一种是基本活动,产生直接的价值增值,主要包括内外部活动,如医院的医疗服务活动、市场销售和服务、药品材料供应;另一种是辅助活动,为医院运行提供支持。价值链管理的最终目的是为患者创造最大利益,将成本管理的触角延伸到医院经营中的各个环节,引导各部门从控制局部成本向降低系统成本转变,强调价值链整体优化,强调全面优化与重点管理相统一。

(二)医院的价值链分析

价值链分析就是以价值链为研究对象,分析其构成,分析链条上每项价值活动的关系以及价值链上每项活动的成本,并探讨其在价值链条上所占的地位。对医院的价值链进行分析就是分析医院的活动,医院提供服务的价值、医生资源引进的价值、医疗设备的价值、医疗技术的价值、医疗资源输出的价值、病人就医带来的价值等价值活动。对其分析主要是将各种价值活动有序整合,寻找附加价值。对得到的数据进行分析、整理,确定医院主要价值活动有哪些,如何分布,在行业价值链中的位置,使医院能够了解自身经营各个环节的价值增值情况,与之相配比的成本消耗是否合理。每项价值活动都有特定的成本构成,与医院内外的其他活动都有或多或少的联系,在进行成本管理时,医院立足于整体,应通盘考虑同一水平上的活动。不同的价值活动分析状况,要有不同的思考,分析这些活动的实际内容,得出正确、全面、科学的结果,价值链分析要能显示总价值。医院在进行价值链分析中要对医院的成本支出、获得利润、产业总价值的情况有具体的了解,以此判断医院活动的增值情况,能及时准确地做出调整。

二、医院成本管理情况分析

(一)医院成本管理现状

在新医改不断深入的背景下,医院成本管理已渐成为医院管理的重点。但目前医院成本管理主要集中在成本核算、经营性成本的控制上,忽视了外部活动的价值,同时忽视了服务对象带来的附加价值。就医院目前的成本管理现状来看,主要侧重于基本活动的成本管理。

(二)医院成本管理理念的改进

医院在成本管理中进行观念修正,是医院进行成本管理的重点,未来医院成本管理要将管理的范围扩大。不是将管理的目光集中于医院固有资源,而是通过价值链的视角,了解医院全部价值链的成本,而不是个别业务、个别部门、个别作业的成本。同时将经营性成本的控制转变到规划性成本的控制,分析价值活动在数量、时间和技术三方联系的相互影响,分析是否可以进行降低成本的工作。成本核算主要是医院成本支出的情况的计算,仅仅是一种数字表现,对医院减少成本支出的行动起不到作用。通过价值链分析,可以核算出整条价值链上成本的消耗,有利于医院站在整体的角度来进行成本管理。如医院可以组织专业人员,通过流程梳理找出最基本的价值链,再分解为独立的作业,分析该作业所占成本的比重,对比同行业单位在该项作业的成本差异,从而优化流程降低成本、增加价值。

三、医院成本管理中价值链分析的应用

(一)内部价值链分析以及成本管理运用

医院内部价值活动有两种:医疗产品的直接价值及给患者提供的医疗服务的间接价值。医院主要服务于病人,通过医生给患者的服务来获得活动的价值。辅助活动则有行政、设备维修、科研和后勤等,只有这些活动一起进行,才能保证医院创造价值。

价值链分析要求管理人员将医院的成本管理看作一个整体。检测各种活动消耗的实际情况,做好预测和控制工作。增加成本少收益好的价值活动,为医院成本降低奠定基础。管理者将增加医院成本的各种活动应进行及时的剔除或者修正。如非就诊等待时间长会引起患者的不满意,产生的原因可能是因为服务人员少、设备落后,虽然医院在此节约了成本,但削弱了医院价值产生。如果医院通过价值链整体分析,加强信息建设,采取网上预约挂号,患者自助挂号缴费等措施,则流程简化,医生的接诊量增大,总成本就会相应降低,间接提升医院的价值。价值链分析考虑的是整条价值链的总成本降低,它可能会增加一部分活动成本但使总成本降低。价值链的视角将内部成本管理的重点放在流程控制上。

(二)外部价值链分析以及成本管理运用

外部价值链在医院成本管理中的重要作用不容忽视。医院的成本消耗是由供应商和患者的需求而引起的,因此医院的成本管理不能仅停留在由医院自身参与和控制的价值链分析,还取决于对供应商和患者的需求适应能力。

1. 供应商价值链分析的应用

医院供应商主要包括药品供应、耗材供应以及医疗设备的供应。随着新医改实施,药品加成收入被取消,改变了医院补偿结构。原有的药品经营成本没有了补偿渠道,医院如果仍保持原有的药房经营模式,则投入补偿率降低。假设医院优化价值链,药品采购存储环节业务交给专业的医药公司,则缩短了成本消耗环节,使医院将精力集中在医疗技术提高上,向质量要效益。医院活动的展开离不开药品、设备供应与后勤服务的支持,医院进行成本管理时,要明确市场定位、合理利用外部资源,处理好医院与外部单位之间的关系,制定战略实现共惠。

2. 行业价值链分析的应用

价值链分析的最终目的是实现病人利益最大化,病人已经成为医院发展重要的活动资源。只有患者达到对医院治疗满意的程度,医院的基本活动才能进行下去,医院的主价值才能实现,才能增加医疗活动的附加价值。因此,医院要加强对患者价值链的理解,优先考虑医院是为哪些患者提供价值,怎样更好地为患者创造价值,与其他医院相比,自身独特的价值链是什么,采用什么方案能够弥补与其他医院的差距。如在分级诊疗的政策方针下,医院可以和社区及其他医院实现医疗联合体,解决自身规模增加带来的成本扩大问题,又有效利用了业务量不多医院的资源,同时提高医院的影响力,增加好感。医院进行有益资源的接收,为患者带来更好的服务,从而提高医院的竞争实力。

3. 竞争对手价值链分析的应用

医院在日益加深的医疗竞争环境下,行业价值链中所有医院都互为竞争对手,因此要注重对手价值链的分析。在经济学的价值分析上,要主动对竞争对手的活动进行解析,分析竞争对手活动的构成。不同医院价值活动都是不一样的,影响价值活动的成本动因的不完全相同导致了所创造的价值及相应的成本也有所不同,使得不同医院具有不同的竞争能力,医院的竞争优势也是不一样的。发现竞争对手的优势、劣势,从而积极学习他们获得活动价值的长处。在此基础上,医院可以实行个性化医疗服务。

(三)医院成本管理中价值链分析的意义

传统成本管理方法难以满足现代医院成本管理的要求,管理者可以通过对价值链的分析,认识医院哪些作业是增值的活动,哪些作业活动是无价值的及各作业之间的相互关系,建立基于价值链的成本控制方法,消除无效作业,降低损失和浪费,使医院的成本管理更合理、规范,提高医院的经济效益。

参考文献

[1]时玉梅.价值链分析在公立医院成本管理中的运用[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008,(5):103-104.

[2]余慧敏.试论价值链分析在医院成本管理中的应用[J].中国总会计师,2016,(1):122-123.

[3]郑玲.价值链分析在公立医院成本管理中的运用[J].经贸实践,2015,(6):255.

[4]张岳.价值链分析应用研究[D].山东财经大学,2015.

13.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇十三

关键词：财务统计信息；通信行业管理；应用

财务统计信息是专门用于收集，储存传输和加工会计数据，输出财务信息的信息系统。他运用本身特有的一套方法从价值方面对事业、机关团体的经营活动和经营成果进行全面、连续、系统的定量描述，财务各项活动都与信息有关，收集原始凭证是获取用于生成财务信息的会计数据。

一、财务统计信息的开发和利用。

随着通信行业不断的改革和模式的转变，企业管理层已经深深认识到财务统计信息在通信行业发展过程中的重要性和必要性。同时发现要充分利用自有的财务统计信息资源，对其开发利用，使其产生良好的社会效益和经济效益，就不能停留在传统的服务方式上，要对其进行改革和创新。为了更好地进行管理工作，财务统计信息要从单纯的记账、算账工作转变为核算、统计、监督职能的财务管理机构，力求把死数据活用。健全财务统计信息管理制度。任何一项工作的开展都离不开规则和制度的约束，在社会主义市场经济条件下，通信行业财会工作要建立完善的财务管理体系，提高财务统计信息的服务质量，建立一种适合的财务统计信息制度，从而完善财务人员的工作职责和管理体系。我公司在原有制度的基础上强化财务管理的监督职能，要求财务人员除了日常工作，还要建立财务数量信息，定期整理和反馈财务制度、对原始资料进行整理、负责财产清查、会计报表分析和资料存储等工作，同时能正确处理好财务、核算和统计工作的关系。积极开发和利用财务统计信息，以加强财务信息与核算、统计的联系。

二、财务统计信息在通信行业中的体现。

在通信行业中，就如中国电信它提供的只是一种服务，这是行业的特点。这种特点说明了电信企业不仅有这个生产的能力，而且 还有提供服务的能力，应该制定合理的科学的时间限制，来提高所谓的劳动生产效率，加快信息传递速度。在通信行业中这些始终占据着重要的作用，财务统计信息的应用会体现出种种的这些问题，在通信行业的管理中财务统计信息的应用有着至关重要的作用。信息化给财务行业带来巨大的便利条件，提高了财务统计信息的准确性和效率。我们中国电信的财务部门很早就展开了会计核算电算化工作并根据公司系统的完善制度，计划逐步加强数据挖掘方面的工作，统计出的数据更有针对性和准确性，能更好的服务于通信行业。对于通信行业的目标不外乎是在生存中求发展，发展中求利益，然而财务统计信息在通信行业中不仅体现获利的同时，还体现这个企业的生存和发展的能力。而企业的生存、发展的能力是通过财务的能力来进行反映的。要是企业没有一定的现金在市场上换取相对应的资源，那么这个企业就停滞不前、不会带来发展，企业就像是发育不良的孩子，企业就会萎缩，直到最后无法维持与满足这个时代的运营条件而停止。一个好的财务统计信息不仅是对通信行业，而是对所有企业起着决定性的作用，可见财务统计信息在通信行业中的体现，不光还是体现企业的财务状况，更体现的是一个企业的未来与发展。

三、财务统计信息在通信行业管理中的作用。

财务统计信息是通信行业管理者有效开发和利用我们企业的人力、物力、财力资源的依据。我公司管理者依据财务统计信息的具体情况，对资金流向进行了合理的安排，从而把有限的财力投入在公司发展急需的项目上，以确保公司建设的需求，真正做到物有所值。同时，在公司服务管理方面，管理者还依据财务统计信息，根据公司的业务量、收支和服务窗口等具体信息，改善环境、服务态度和条件。最大限度的满足消费者的需求。财务统计信息具有其它的管理工作方面不具备的特点，如果没有财务统计信息的管理与指导，那么我们所谓的管理是盲目的，是脱离了我们企业发展的原则。我们应该也财务统计信息为基础，明确划分我们的企业管理方向与原则以及我们企业生产方向，尤其是通讯行业的销售渠道以及新产品的开发与研究。财务统计信息是企业领导科学决策的依据和保障。通过财务统计信息表，领导者不但可以了解业务收入、成本等经济效益，还可以了解所服务地区的通信需求和消费水平、比重等重要信息，根据这些信息制定出适合公司发展的的业务计划，同时调整人员，工作细化。做到人力、物力、财力合理的配置和使用。财务统计信息能力的高低决定了通信行业的兴衰与成败，加强通信行业的管理必须确立财务统计信息的中心位置。运用科学的财务统计信息合理的安排资金后续的管理，防止企业的资金过多的流入非生产投资等方面，抓好资金流的管理，保证资金的正常运转，防止企业资金的运转的偏差。结语：

现在这个社会，企业的不断发展与生存价值的问题都是很严峻的也是很难突破的，尤其实在我们的通信行业体现的更为明显。就如企业与企业之间的竞争与合作，以及发展的速度及方向，研究项目的实施等等众多方面，都与财务分不开的。然而财务统计信息为通信行业进行了有效科学的管理，不光体现在财务还对企业未来的发展方面有一定的指导和护航的作用，可见财务统计信息在通信行业中有不可缺少的作用。

参考文献：

[1]孙立阳.推进我国通信行业持续发展的思考.[J].通讯管理与技术,2011（2）

[2]陈发标.电信公司企业文化建设研究.[J].现代企业文化,2009（36）

[3]王志.论电信企业文化的营销功能.[J].经济研究导刊,2008（08）

14.战略成本管理在企业实际中的应用 篇十四

本文通过对企业战略成本管理工作实战的.调查,提出了在经济全球化和市场化条件下开展战略成本管理的几点思路和做法.进行战略成本管理,要树立全员成本意识,加强日常管理,以改变企业成本管理的现状,提高产品竞争优势.

作 者：赵萍 李国一 作者单位：赵萍(本溪行政学院,辽宁,本溪,117008)

李国一(沈阳大学,辽宁,沈阳,110121)

15.企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇十五

一、什么是资金时间价值

资金时间价值是指一定量的货币资金在不同时点上的价值量的差额, 也称为货币的时间价值。依据也就是说数量一样的资金, 如果存在的时间点不一样, 那么它们就是不等值的。比如说, 将100元存入银行, 一年以后你就可以得到102元 (假设年利率为2%) , 这告诉我们今年的100元和明年的100元不是等值的, 而和明年的102元是等值的。这2元的差额就是100元钱经过1年时间产生的时间价值。

二、资金时间价值产生的根源

大家都知道:你把钱存在银行, 不论你存款的类型什么样, 存多久, 银行都会给你利息。银行为什么要给你利息?利息又从何而来?是不是所有的资金都会出现上述的增值?

马克思曾说过这样一句话:你把钱埋在地下即便100年也不会增值。他告诉我们一个最简单的道理:钱不会自动生钱。那么上述2元的增值是哪来的呢?其实资金时间价值产生的根源或条件是:在商品经济的高度发展和借贷关系的存在下, 出现了资金使用权和所有权的分离, 资金的所用者把资金使用权转让给使用者, 使用者要将资金进行投放使用, 并在使用中获得增值, 由于资金的使用者让渡了资金的使用权, 他就要把资金使用后所产生的增值的一部分作为投资回报支付给资金的所有者, 并且资金的使用者占用的资金量越大, 占用时间越长, 支付给投资者的回报就应越大。因此, 资金时间价值产生的根源是资金投入到生产经营中去所获得的资金增值。

三、资金时间价值计算

资金时间价值的计算中首先涉及两个重要概念, 现值和终值。现值又称本金, 是指未来某一时点上的一定量资金折算到现在的价值;终值又称本利和值, 是指现在一定量的资金在未来某一时点上的价值。接下来要想把握资金时间价值的计算方法和计算技巧, 还要明确五项内容:第一, 现值和终值的计算和利息的计算有关, 而利息的计算又有单利和复利两种, 因此资金的时间价值也有单利和复利之分, 但在企业财务管理中一般按复利计算。第二, 将资金区分为两种基本类型:一次性收付款项和年金。一次性收付款项是指在某一特定时点上一次性收入或支出, 经过一段时间后再一次性支出或收回的款项;年金是指一定时期内, 每隔相同的时间, 收入或支出相等金额的系列款项。明确资金的类型是把握资金时间价值计算的关键所在。第三, 资金时间价值的大小有两种表示方法, 相对数和绝对数, 但通常用相对数来表示, 即用没有风险、没有通货膨胀条件下的社会平均资金利润率表示, 实际工作中, 当通货膨胀很低的情况下, 可以用政府债券利率来表示资金时间价值。第四, 资金时间价值既是企业资金利润率的最低限度, 也是使用资金的最低成本率。第五, 不同时间点上的资金不能进行对比, 必须折算到同一时间点上即求终值或现值后才能对比分析。

四、资金的时间价值在财务管理中的应用

(一) 在筹资中的应用

债务资本的筹集是企业资金来源的主要方式之一, 债务资本的筹集又有多种渠道, 其中发行债券就是常见的一种渠道。那么, 通过发行债券来进行筹资中又是如何利用资金的时间价值呢?

案例1:某公司拟发行债券筹资, 债券面值100元, 票面利率10%, 期限5年, 每年付息一次, 到期还本。市场利率为6%, 欲确定该债券的发行价格即一张债券可筹集到多少资金?

在这里就要用到资金时间价值的理论通过求本金及利息的现值来解决问题。发行价格=债券面值×按市场利率和债券期限计算的现值系数+债券应付年利息×按市场利率和债券期限计算的年金现值系数=100× (P/F, 6%, 5) +100×10%× (P/A, 6%, 5) =10×4.2124+100×0.7473=116.85 (元) , 上述债券面值100元, 但由于该债券票面利率高于市场利率, 因此导致该债券溢价发行, 发行价格高出面值16.85元。

(二) 在投资决策中的应用

投资决策包括独立项目可行与否和互斥项目选优两种情形的决策分析。不论哪一种情况的决策分析都应该考虑资金的时间价值, 不然极易导致决策失误。

1、独立项目可行与否决策分析

案例2:某企业有一投资新项目, 投资总额为1000万元, 全部用于购置新的设备, 折旧采用直线法, 使用期限10年, 无残值, 项目预计每年利润150万元, 欲确定用多长时间能收回全部投资。

投资回收期的确定有两种, 一是静态投资回收期, 二是动态投资回收期。

(1) 静态投资回收期的确定。年折旧额=1000/10=100 (万元) , 现金净流量=100+150=250 (万元) , 静态投资回收期=1000/250=4 (年) 。在这里每年的现金净流量250万元, 经过四年时间累计1000万元, 单从数值上看正好收回全部投资, 但是我们知道, 等量的资金在不同的时间点上价值量是不同的, 虽然第一、第二、第三、第四每一年现金净流量都是250万元, 可它们的时间点不同, 价值量存在很大差异, 后面每年的价值量都会小于前面一年的。因此4年时间根本收不回全部投资, 或者说投资回收期是4年只是对项目粗略评价时才这么说。

(2) 动态投资回收期。为克服静态投资回收期的弊端, 我们现在利用资金时间价值计算投资回收期。依前例, 假设资金时间价值为8%, 用t表示投资回收期, t满足的条件是:1000=250× (P/A, 6%, t) , (P/A, 6%, t) =4。查年金现值系数表, 当资金时间价值为8%时, 与4最接近的系数是3.9927, 此时所对应的期数是5, 即投资回收期t=5 (年) 。

2、互斥项目选优问题

在实际工作中, 经常出现多个备选方案选优问题, 这类问题中选择甲方案, 就不能选乙方案, 选乙方案就不能选甲方案, 因此称互斥方案。

案例3:现有甲、乙两个投资方案, 它们的投资额均为100万元, 各年现金净流量见表1, 利率为10%, 试确定哪一个方案最优。

由于甲、乙两个投资方案投资额相同, 在对这两个方案进行评价时只需考虑现金净流量就可以了。现在分两种方法分析问题:

一是不考虑资金时间价值。虽然这两个方案的各年现金净流量不等, 但他们各年现金净流量的合计数相等, 都是210万元, 这一点上看甲、乙方案投资效果是一样的, 没有好坏之分。其实事实并非如此, 认识了资金的时间价值后, 我们知道不同时间点的资金不能简单相加, 必须把它们折算到同一时间点上才能进行相加对比。

二是考虑资金时间价值。先来求各方案现金净流量的现值之和。甲方案现金净流量的现值之和=35× (P/A, 10%, 6) =35×4.3553=152.44 (万元) ;乙方案现金净流量的现值之和=60× (P/F, 10%, 1) +50× (P/F, 10%, 2) +40× (P/F, 10%, 3) +30× (P/F, 10%, 4) +20× (P/F, 10%, 5) +10×P/F, 10%, 6) =60×0.9091+50×0.8264+40×0.7513+30×0.683+20×0.6209+10×0.5645=54.546+41.23+30.052+20.49+12.418+5.645=164.38 (万元) 。因为164.38>152.44, 所以乙方案投资效果要好于甲方案。

从上述内容我们可以看出, 对方案要做出准确评价, 就必须考虑资金的时间价值, 否则会导致结论上的错误。

(三) 在证券投资收益评价中的应用

证券投资是企业投资方式之一, 证券投资有短期投资, 也有长期投资。无论是哪一种证券投资都要考虑投资收益的大小, 在计算投资收益时, 对于短期投资由于投资时间短, 可不考虑资金时间价值, 而当投资期限较长时, 在评价投资收益时就必须考虑资金的时间价值。

案例4:某企业于2003年3月1日以110的市场价格购买一张面值是100元的债券, 票面利率为8%, 每年3月1日计算并付息一次, 该债券于2008年3月1日到期并已按面值收回本金, 试问该债券的投资收益率是多少 (用V代表债券的购买价格) ?

16.价值链分析对企业成本管理的影响 篇十六

关键词：价值链；成本管理；影响；策略

一、价值链概述

（一）价值链的概念。1985年美国著名战略学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中首次提出价值链这一概念，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。企业的经营活动可以看作不断投入成本产生价值的过程。在这个过程中分为多个相互关联的价值活动。各个价值活动连接起来，形成一条完整的价值链。企业产品价值增值的一系列内部作业活动的反应，是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。每项价值活动都会对企业实现最终价值产生一定的影响。每个价值环节都和其他价值环节有着各种联系，各个价值环节不能独立完成价值创造活动。价值链不仅仅指企业内部价值活动，还包括与价值链上游的供应商、价值链下游的客户、还有竞争对手以等外部价值链之间的各种联系。

（二）价值链的分类。（1）业务价值链。业务价值链是由企业某个产品价值链上各种价值活动和价值活动之间的联系构成的集合。这种联系主要体现在数量、时间和技术三个方面。业务价值链分析，主要是找出价值链上各种活动在数量、时间和技术三个方面联系的相互影响。（2）企业价值链。企业价值链指的是企业内部各个价值创造活动以及它们之间的联系，与业务价值链分析相比，企业价值链分析更侧重于企业价值链各环节之间联系的分析，这是因为价值链各环节内部价值活动之间的联系，主要体现在各种不同产品价值链中各种价值活动的联系上，这些联系已通过业务价值链分析发现出来。（3）行业价值链。行业价值链，又称为纵向价值链。企业要想获得长期稳定的发展，就要将眼光放远，从整个行业价值链的角度对企业进行调整优化，而不是只关注企业内部的价值生产过程。（4）竞争对手价值链。竞争对手价值链，又被称为横向价值链。竞争对手价值链是指在市场上生产同类或相似产品的企业之间构成的一种价值影响的链条。企业通过与其他平行企业进行比较，便能够对自身企业进行准确定位，明确企业自身的优劣势。以上几种价值链在企业生产经营过程中相互依存、相互联系，构成了一个有机整体，共同协作，为实现企业生产经营目标服务。

二、企业的成本管理分析

（一）成本的概念。成本是指人们进行生产经营活动所耗费一定的资源（人力、物力和财力）的货币表现。成本分析则是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。

（二）成本分析的意义。成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三个方面。通过成本分析，继而进行成本控制，成本控制目标具有两个不同层次：（1）成本控制的一般目标，即降低成本发生额。（2）成本控制的战略目标，即成本控制的目标要与企业的战略决策相一致，用成本控制辅助企业战略决策的实施活动，以此来获得成本优势，帮助企业提高核心竞争力。成本控制的战略目标体主要现在能够更加合理配置资源、辅助企业战略决策，取得竞争优势。通过对成本进行控制，能够提升产品质量、降低产品价格，从而能够提高产品销售量，使企业能够获取更多的利润。

三、价值链对企业成本管理影响

企业内部价值链成本控制是为了确保企业在产业价值链中具有优势战略定位的基础上，识别并构建企业自身优势价值链，从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下，增强企业自身核心竞争力。

（一）价值链成本管理的内涵。基于价值链的成本管理主要是指以价值链管理和战略成木管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的管理系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。企业成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。可见，基于价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的釆购、生产到销售、售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析釆用何种组合才能达到总成本最小、总价值最大的目标。

（二）价值链成本管理的原则。（1）系统性优化原则。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理要从价值链整体出发，立足于整个价值链以及生产的各个环节，不能只关注价值链的生产、釆购、销售中的某一环节，而是要注重对整个价值链的相关各企业进行协调和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。（2）重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。企业80%的成本是由20%的作业引起的，因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势。（3）顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

四、价值链成本控制策略

（一）外部价值链成本控制策略。（1）开展全面预算管理，尽量多渠道融资，降低财务费用。科学开展全面预算，通过事前周密计划、事中有效管理、事后综合反馈，促进财务预算控制的高效有序进行。优化预算管理，杜绝信息孤岛。促进资源优化与信息共享，基于企业运营状况、资金流量、资产构成，科学开展业务与财务预算。（2）合理进行价值链上下游的整合，处理好与上下游的关系。上游供应商和下游客户的活动方式如何，直接影响到企业产品成本或者企业效益。企业应和上游设备供应商建立良好、稳定的合作关系，达到互利共赢。

（二）内部价值链成本控制策略。（1）要合理组织人力物力，降低工程成本。各个职能机构对各流程进行并行执行，紧密合作，互相制约，争取高质量低成本。（2）进行企业流程再造，消除非增值作业，提高增值作业的效率，不断进行价值链的改进。非增值作业对于最终产品的形成没有贡献，消除它们不但不会影响产品的生产，还能减少人力物力财力的投入，降低产品成本。对于增值作业可分为低效作业和高效作业，企业应客观准确判断出价值链中的低效作业，尽可能提高其生产效率。价值链中各个价值活动都是相互关联，相互影响的。低效作业会影响到其他价值活动的生产行为，无形中提高了产品成本。（3）重视培养专业人才。价值链成本管理是一种新型的、具有战略意义的管理方法，因此，要想实施基于价值链的成本管理，就要加强成本管理建设，而这些都需要企业拥有一支高素质的专业技术人才。因为价值链成本管理所需要的各种有效信息往往是跨专业、跨部门、跨学科的，所以只有真正了解现代管理方式的专业人才，才能从复杂的经济环境中区别各种来自企业外部信息的真实性和可靠性，从而找到企业真正需要的信息资源。

参考文献：

[1] 胡敏，周雅美.基于企业价值链的成本管理与控制[J].会计之友，2012，（25）：38-39.