薪酬体系管理

薪酬体系管理（精选10篇）

1.薪酬体系管理 篇一

业务提成工资

1、基本工资

实行业务提成工资制的员工岗位工资的确定与其他员工一样，根据岗位分类表和岗位相对价值差异确定。

岗位工资的发放与员工月度考评结果挂钩，并且根据岗位的不同而不同。

2、附加工资

2.1销售序列员工附加工资包括驻外补贴、福利、带薪休假和各项保险，不含加班费。

2.2驻外补贴

驻外补贴按15元/天计算，每月450元。

2.3福利、保险和带薪休假

福利、保险和带薪休假部分与公司其他员工相同。

3、提成工资

3.1办事处主任提成工资计算

首先定出每月各办事处需完成业务量，以金额计。办事处主任的提成工资只计算超额完成部分，根据超额百分比，按每个百分比提取100元。

3.2业务员提成工资计算

业务员的提成工资由两部分组成：基本任务量点及以下的提成部分、超额完成的提成部分。

3.2.1业务员所接不低于公司单价的定单，按期回款后，根据任务量完成情况计提提成工资，具体提取比例见下表；

3.2.2按期回款后，每月结算一次，当月兑现80%，剩余20%在年底一次结清。

3.2.3业务员的基本任务量按数量计。

3.2.4计算方法：

销售提成奖=基本任务量×每元提成比例1+超额完成量×每元提成比例2

不同任务完成情况下提成比例

任务完成情况

每元提成比例（元）

基本任务量以下

0.005

超额完成量

0.01

基本任务量由公司于年初制定，并发文执行。

3.2.5按合同要求和公司规定超期未回货款，计入业务员个人业务欠款。个人业务欠款每月须向公司交纳1‰滞纳金，每月从个人工资中扣除。

3.2.6超过回款期的欠款由企划部助理追讨，业务员协助。超期两个月追讨回的欠款，业务员可以对其中的50%按0.5%的提成比例计提提成工资。超过两个月追回的欠款，业务员不再享有提成。

3.2.7为鼓励业务人员开发新客户，超过一年的老客户，服务和回款由公司负责。，能够按期回款的，业务员减半提成，但不计入业务员的业务量。超过两年的老客户，业务员不再提成。

4、办事处主任工资计算公式为：

每月完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+超额任务百分比×100

其中超额任务百分比=子盘超额任务量/基本任务量×80%+母盘超额任务量/基本任务量×20%

每月没有完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数

5、业务员工资计算公式为

每月达到基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+销售提成

每月没有达到基本任务量时：

薪酬收入=（年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×60%）×个人月度考评系数+销售提成

6、年终效益奖

6.1办事处主任年终效益奖进入非销售职系员工年终效益奖体系，即根据岗位工资、个人年终奖金系数和个人年度考评系数计算。

年终效益奖=个人年终奖金基数×个人年度考评系数×公司年度效益调整系数×（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）

其中，个人年终奖金基数=

n×岗位工资，系数n具体分配见下表：

个人年终奖金基数系数

岗位

n

办事处主任

2.4

6.2业务员不执行年终效益奖，但可以申请特殊贡献奖。

7、业务人员及业务经理除基本工资及提成外，不再报销任何费用（办公费用除外）。

六、工资调整

1、公司工资的调整分为两种情况：整体调整和个别调整。工资的调整主要是针对员工岗位工资、年功工资和技能工资。

1.1、整体调整：根据公司统一的规定进行，一般由总经理办公会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。

1.2个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职、降级调整五种方式。

1.2.1晋级调整：年终根据考核综合得分进行工资调整，具体办法见公司《考评制度》。连续两年考核优秀的员工，人力资源部综合审议后提出建议，经总经理办公会批准后晋级。

1.2.2调职调整：员工平调后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则保持原岗位工资的水平，若低于则按新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资起薪。

1.2.3晋升调整：员工升职后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新岗位所在的职系职类对应的最低档岗位工资起薪。员工升职要经过一个月的试用期，试用期的岗位工资为原岗位工资与现岗位工资的一半。

1.2.4降职调整：员工降职后，按新岗位所在职系职类对应岗位工资起薪，具体档次由人力资源部提出建议，报请经理办公会审批。

1.2.5降级调整：员工因工作失误受到降级处分，人力资源部依情节轻重提出处理建议，报总经理办公会审批后执行。

七、其他说明

1、新进员工试用期薪酬规定

1.1新进员工试用期按拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%发放，试用期间不享有其他形式的工资，不参与考核。新员工的试用期为3个月。

1.2新进员工拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%不足350元的，按照每月350元发放。

2、脱产培训人员的工资

2.1脱产培训人员在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。

2.2脱产培训人员岗位工资的50%和附加工资不足350元的，按照每月350元发放。

3、离职员工的工资

3.1被开除的员工：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。

3.2辞职员工：自动辞职的员工，不享有月度效益奖和年终效益奖。

3.3公司裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发一个月基本工资。

3.4因个人原因与公司解除劳动合同而工作未满整月者，扣发全部绩效奖。

4、下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：

4.1个人工资所得税

4.2缺勤扣除额

4.3借款及利息

4.4养老保险、医疗保险、住房公积金、失业保险需个人负担部分

4.5其他应扣除项目

5、员工当月工资于下月10日发放，最迟不超过下月的15日。

八、附则

1、本制度自20

年4月1日起试行。

2、本制度由人力资源部负责解释和修订，修订版本经总经理办公会审批后执行。

3、从本制度实施之日起，原有与本制度矛盾的相关条款作废。

★ 薪酬设计方案

★ 建立过程导向的销售绩效考核体系

★ 业务员绩效考核与薪酬方案

★ 公司绩效考核管理制度

★ 绩效管理与薪酬体系的探讨

★ 公司各部门绩效考核方案

★ 销售岗位的绩效考核方法

★ 中小公司薪酬的管理制度

★ [转]做销售的军规

★ 绩效考核范本

2.薪酬体系管理 篇二

一、企业战略和管理者薪酬之间的关系

当前, 很多企业管理者薪酬体系设计都是根据操作以及流程进行运转的, 并没有和企业发展战略有机结合, 导致管理者薪酬缺乏战略性规划, 也无法进行全面管理, 这样根本不能完全实现企业管理者薪酬设计目标。基于企业战略角度制定一套科学、合理的管理者薪酬体系是未来企业薪酬管理发展的必然趋势。企业战略和企业管理者之间是一种相互作用的关系, 明确两者关系后才可以根据企业战略建立一套健全的管理者薪酬体系。

企业战略有利于驱动管理者薪酬, 而管理者薪酬体系可以帮助实现企业战略。企业想要持续、稳定发展, 应该制定正确的企业战略发展规划, 而且应该确保能够有效执行企业战略。企业执行能力主要取决于企业的各经营单位以及管理层次是否可以严格根据管理者制定的制度、方针政策、战略决策以及实施计划认真执行。管理者是企业执行力的主要载体, 对于企业执行力效果具有决定性影响, 也直接会关系到企业战略实施效果。根据管理激励理论分析, 企业管理者基于自身的实际需求会产生内在动机, 转化成管理者自身的行为, 在实现个人目标的同时, 满足自身需求。企业可以利用各种各样的激励措施使管理者的个人目标和企业的组织目标保持一致, 从而更好的实现企业战略目标。薪酬是最为直接, 也是最有效的一种激励手段, 企业结合企业战略要求制定薪酬体系, 正确的引导管理者的行为, 更好的实现企业预期目标。管理者薪酬体系设计的重点是如何最大限度的激发管理者的创造性以及工作积极性和主动性。

总之, 企业战略和管理者薪酬体系之间是相互作用的关系, 在企业战略的驱动下, 管理者薪酬体系可以利用科学、合理的激励手段正确的引导管理者行为, 更好、更快的实现企业战略。同时, 只有管理者行为合理的情况下, 才可以更好的实现企业战略目标, 薪酬体系是引导管理者做出合理行为的关键, 因此实现企业战略需要管理者薪酬体系的支撑。

二、企业管理者薪酬体系设计方法分析

(一) 确定企业发展战略

不管是什么企业, 其成长发展都有自己的生命周期, 包括创业期、成长期、成熟期以及衰退期等几个阶段, 企业在每一个发展阶段都会表现出不同的特征以及需求, 这也导致企业战略存在很大差异。创业期主要是创新技术、销售新产品试验阶段, 在这个阶段主要是试生产, 尽可能将技术障碍排除, 而且应该投入市场进行试销。企业在创业期需要大量的资金, 同时会承担巨大的技术风险以及市场风险, 应该采用扩张战略。成长期主要是企业工艺、技术改进阶段以及批量生产阶段, 在这个阶段, 企业仍然需要投入大量的资金, 虽然企业开始销售产品, 但是并没有盈利, 因此企业需要承担较大的现金流压力, 市场销售仍然是该阶段企业发展的重点, 企业仍然应该采用扩张战略。发展到成熟期, 企业的技术逐渐成熟, 产品也进行大工业生产, 企业主要面临的是管理风险、市场风险, 企业应该继续创新技术, 不然很快会被淹没在激烈的市场竞争浪潮中。在这个阶段, 企业应该做好投资决策, 找到新的利润增长点, 建议采用稳定战略。发展到衰退期, 企业的市场竞争力逐渐下降, 现金流量也慢慢减少, 主要应该采用收缩战略。

(二) 合理定位管理者的薪酬水平

明确企业在不同发展阶段的战略目标, 就可以更好的明确企业价值取向, 综合考虑各方面因素后就可以定位管理者的薪酬水平。薪酬水平主要是为了吸引管理者, 留住管理者, 激励管理者, 有效控制劳动力成本, 帮助企业塑造良好的形象。管理者薪酬水平主要会受到以下几方面因素影响:

1、企业内部因素。 (1) 企业发展阶段。在不同的发展时期, 企业的盈利能力及盈利水平也会有所不同, 薪酬水平当然也会有所差异。 (2) 企业的负担能力。企业管理者薪酬会直接关系到企业负担能力, 假如企业负担能力较低, 管理者的薪酬水平会处于一个相对稳定的高水平状态;相反, 薪酬负担比企业承受能力更高, 企业可能会出现严重亏损, 甚至会停产、破产。 (3) 经营状况。企业经营状况对于管理者的工资水平会有直接影响, 企业经营状况越好的话, 管理者的薪酬水平也会有较大的增幅, 如果企业经营业绩较差, 管理者薪酬水平会比较低, 而且没有保障。

2、企业外部因素的影响。 (1) 地区生活指数。企业制定管理者薪酬的过程中, 主要参考依据就是当地的生活指数, 如果该地区的生活指数较高, 相应的薪酬水平也较高。 (2) 行业差异。不同的行业, 管理者的薪酬水平也会有所不同, 企业处于成长期、成熟期的薪酬水平往往会高于创业期以及衰退期企业。 (3) 劳动力市场。如果劳动力市场的供求平衡被打破, 劳动力价格会和其本身价值偏离, 供不应求的话会升高工资, 供过于求会降低工资。

3、管理者的个人能力。如果管理者的资历水平较高, 掌握了关键技能, 工作绩效也比较高, 其薪酬水平也会相对比较高。

根据企业自身的特点以及不同的时期, 每个企业的薪酬水平也会有很大差异, 典型的薪酬水平主要分为以下几种: (1) 薪酬领袖政策。也被称为领先型薪酬政策, 通常处于成熟期的企业会采用这种薪酬政策, 这类企业通常具有较大的规模, 投资回报率相对比较高, 薪酬成本占到企业经营总成本的比重相对较低, 产品市场竞争优势较大。薪酬领袖企业并不仅仅是为了出出风头, 而是希望能够得到相应的收益, 薪酬水平较高的话通常会吸引大量优秀的管理者, 而且会大大提高管理者的离职机会成本, 有利于提高管理者的工作绩效。 (2) 市场追随政策。也称为市场匹配政策, 也是指根据市场平均水平定位企业的薪酬地位, 通常适用于成长期企业。企业实施这种薪酬政策主要是为了薪酬成本能够基本上等同于产品竞争对手企业, 避免企业在产品市场上处于不利地位, 但是并没有很大的优势吸引优秀的管理者。 (3) 拖后政策。一般创业期、衰退期企业会采用拖后型薪酬政策, 或者是成本承受能力较差、边际利润率相对较低、建设规模小的企业, 因为企业的经营利润较低, 因此提供给管理者的薪酬水平也会相对较低。

(三) 管理者的薪酬结构

1、管理者的薪酬激励手段。 (1) 基本工资收益。也就是指工作岗位报酬。作为一名管理者, 基本工资水平较高, 就是对其个人能力的高度肯定, 不仅可以满足其物资需求, 同时也可以满足其心理需求。基本工资收益主要是帮助管理者解决基本生活问题, 遵循“按劳分配”的基本原则, 但是不应该和企业的经营成果有太大关联。基本工资收益应该属于保健激励因素, 不能定的太高, 不然设计的管理者薪酬体系无法起到相应的激励作用。 (2) 奖金收益。奖金也属于企业管理者薪酬的一个重要组成部分, 是管理者短期内完成预期目标给予的奖励, 目的是为了激励管理者提高自己的短期业绩。一般都是按照企业的当期会计利润确定奖金数额, 而且应该一次性支付。 (3) 股权收益。股权激励的主要作用是为了在一定时期内, 使企业管理者持有本企业的股权, 这样可以享受其中的增值收益, 并且承担一定的风险, 使管理者能够长期的为公司创造利益。通常都是采用股票形式, 根据管理者和股权收益的基本权利、义务关系的差异, 可以分为现股激励、期股激励以及期权激励等几种类型, 股权激励模式不同的话, 其权利以及义务也会有所不同。 (4) 保障收益。主要包括离职补偿金、养老保险以及医疗保险等, 一般保障收益在管理者的薪酬结构中的占比并不大, 但是具有很强的保险保障作用, 可以很好的帮助管理者解除后顾之忧, 因此激励作用也比较突出。

因为薪酬构成的差异, 因此薪酬模型的特点也有很大的不同, 高弹性、高稳定性以及调和性薪酬结构模式比较典型。处于创业期、衰退期企业, 主要以绩效薪酬为主, 以基本薪酬为辅;处于成熟期或者成长期企业, 应该以基本薪酬为主, 这样才可以达到有效的激励作用。

(四) 测定管理者的薪酬

为了确保管理者薪酬的可操作性、公平性, 应该科学、合理的评估管理者的绩效, 企业只有做到公正的鉴定、评估管理者的工作绩效, 真正做到奖罚分明, 才可以有效激发管理者的创造性、积极性, 更好的实现企业战略目标。为了确保绩效评估的有效性, 应该设计出一套可操作性强、科学的绩效考核指标体系, 要求能够尽量反映出工作的全貌, 注重指标的全面性, 但是并不代表绩效考核指标越多越好, 企业应该根据自身的实际情况选择有效、合理的绩效指标。

综上所述, 管理者是企业生存和发展的重要力量, 设计科学、合理的管理者薪酬体系可以有效激励管理者投入到实际工作中, 为企业创造更多利益。企业应该根据企业不同的生命周期明确企业发展战略重心, 设计一套可行性高、有效、科学的管理者薪酬体系。

参考文献

[1]郑文力.企业薪酬体系设计思考[J].技术经济, 2006, 5.

3.薪酬体系管理 篇三

关键词：煤田地质单位；薪酬管理体系；措施

当前，我国煤田地质单位的薪酬管理体系存在许多弊端，其不仅影响了煤田地质单位的管理和发展，也对国家煤田地质单位的进步和创新产生了影响，建立更为完善的煤田地质单位薪酬管理体系新模式迫在眉睫，实施更为科学、合理和可行的薪酬管理体系，对于煤田地质单位员工的发展和工作都起到了至关重要的作用，因此，了解煤田地质单位薪酬管理体系现状，并根据具体情况作出正确措施，才能促进煤田地质单位的有效发展。

一、煤田地质单位薪酬管理体系的现状

（一）薪酬制度的不完善。我国薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激励作用，在煤田地质单位中，其中薪酬管理体系包括工资的分配制度，在煤田地质单位中，奖金和福利多存在一定的平均分配主义，并不注重多劳多得、奖勤罚懒，传统的考核模式实际并未和真正意义上的奖金和福利联系在一起，实际上只是对煤田地质单位人员的素质水平的考核，并没有实际意义，一些多劳动、多工作、多贡献的员工没有得到所对应的奖励，更多的是实施一定的平均主义，降低了员工的积极性，从而使员工形成长期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地质单位整体工作效率的提高，同时，也使员工失去了对于煤田地质单位的信心，缺少必定的安全感，对于煤田地质单位的发展产生一定的影响。

（二）人才的大量流失。在煤田地质单位中，工作人员的固定工资过低，然而其相应的住房补贴、医疗保险等支出更多，在固定工资上，更多采取平均分配的原则，从而导致煤田地质单位中人员的工资收入差距过小，支出多于收入，更多高级的部门和人员所获得的收入高出其应有的价值，导致在煤田地质单位中，工作人员之间缺乏一定的竞争力和积极性，导致许多高级的人才流失，同时，对于煤田地质单位的整体结构产生了影响，降低了员工之间的积极性和竞争性，导致煤田地质单位内部分配的失衡，同时也影响了外部分配机制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地质单位工作人员不能很有效的提高工作效率，更多的关注薪酬分配，对于工作效率和成果的提高产生了阻碍。

（三）分配制度的不合理。煤田地质单位的分配制度不合理，比较单一，许多煤田地质单位对于知识、资本、技术和劳动要素的重视程度并不够，更多的注重员工的经济薪酬，并不注重员工的非经济薪酬的发展，并没有为煤田地质单位人员的工作进行一定的职业生涯规划，同时并没有进行一定专业、规范的人员培训，降低了煤田地质单位对于员工的激励效果，在员工的福利制度上，没有充分考虑员工的取向，没有从员工的实际需求出发解决问题，在员工的利益激励体制方面仍存在许多问题，员工提高薪酬的方式较为单一，更多的只能通过权力导向的方式，阻碍了煤田地质单位在薪酬管理体系的发展和进步。

（四）市场机制调节作用的不明显。煤田地质单位并没有注重市场调节的作用，对于煤田地质单位的薪酬体系并没有进行一定的市场调查，所建立的薪酬自我约束体制并没有依据于市场的薪酬水平和具体情况，同时，煤田地质单位没有对员工进行全面、仔细的调查，并不了解员工的具体情况，员工并没有满足其生活的最低保障，使煤田地质单位员工缺乏一定的安全感，煤田地质单位的薪酬管理体系缺乏一定的整体性，薪酬价值与市场价值并不一致，在薪酬结构和薪酬水平存在着许多的问题，煤田地质单位还应对薪酬管理体系进行不断的改革和创新，建立更有效的薪酬管理体系模式，促进煤田地质单位的有效发展。

二、煤田地质单位薪酬管理体系新模式的措施

（一）实行绩效年薪制度。煤田地质单位的管理者应实施一定的绩效年薪制度，将薪酬与个人经营管理的绩效相联系，将管理者的薪酬与其绩效相联系，增加了煤田地质管理者和煤田地质单位的联系性，不仅提高了管理者的绩效，同时也体现了按劳分配的原则，不仅对于煤田地质资源进行了相关的保护，将权利和义务互相对等，同时又将收益和风险相匹配，不仅提高管理者的积极性，同时也促进管理者进行不断的创新提高煤田地质单位的整体效果，促进了煤田地质单位薪酬管理的发展。

（二）实行利润分配制度。对于煤田地质管理单位的中层管理人员，应实施一定的利润分配制度，将工作人员的工作效果和煤田地质单位的工作目标联系在一起，同时将煤田地质中层管理人员的薪酬收入与煤田地质单位的经营利润相匹配，提高中层管理者的创造力，同时为煤田地质单位贡献更多的个人力量，同时，促进团队合作，制定更有利于煤田地质单位发展的相关计划，建立更为完全的薪酬管理体系，同时，提高中层管理人员的个人成就感，提高管理人员对于工作的热情和态度，保证煤田地质单位的持续发展。

（三）员工收入与付出相一致，建立健全薪酬管理体系。煤田地质工作人员是煤田地质单位的主要人员，将工作人员的收入和其付出的劳动想联系，保证工作人员的收入和付出相一致，保证按劳分配为原则，同时对于相关项目可进行一定的分成，对员工进行一定程度的激励，建立健全员工激励体制，提高员工工作的动力，将更多的利润进行分成对员工进行激励，考虑员工的实际情况，进行一定的市场调查，满足员工对于薪酬的必要需求，同时建立健全薪酬管理体系，充分考虑员工，为员工着想，对员工的实际需求和实际情况进行一定的调查，创新薪酬管理体系，不断总结经验，建立更适合煤田地质单位自身发展的薪酬管理体系新模式。

（四）实行岗位绩效工资制。在煤田地质单位中，仍有一些不能量化的工作人员，切实保证工作人员的自身权益，需要煤田地质单位根据具体情况实施岗位绩效工资制，将不同岗位的工作职责和工作技能和相应的薪酬目标相联系，一定程度上减少平均主义现象的出现，坚持依岗变薪的原则，根据工作人员的具体劳动付出和工作人员对于煤田地质单位的贡献确定工作人员的具体薪酬目标，满足工作人员对于薪酬的不同需求，同时提高员工之间的竞争性和积极性，使员工将注意力放在对于煤田地质单位工作效率的目标上，提高工作人员对于煤田地质单位的信任程度，提高工作人员的安全感，从而提高员工的工作效率，提高煤田地质单位整体的工作效率和工作效果，促进煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的全面发展，

总结：煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的不断发展和进步，是煤田地质单位发展的不竭动力，同时也是煤田地质单位提高工作效率的重要管理体系，随着薪酬管理体系的不断改革，煤田地质单位不断调整薪酬管理体系，不断吸取国内外薪酬管理体系的经验，正确应用薪酬管理体系的相关管理制度，创新薪酬管理体系新模式，为国家薪酬管理贡献自身的一份力量，同时，也为新时代煤田地质单位的经济效益的提高和整体单位的全面发展发挥了至关重要的作用。

参考文献：

[1] 杨威.地勘事业单位员工薪酬管理研究[J].人力资源管理，2013，（10）：92-92.

4.薪酬体系管理 篇四

第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1.关键业绩指标类别

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率

现金获利能力指标，如自由现金流

盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

收入管理指标，如销售额

成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

投资支出控制指标，如投资资本支出

营运资本管理指标，如营运资本周转期

安全管理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

员工士气指标，如员工满意度

人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围

关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

有力推动公司战略的执行；

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

指标必须有明确的计算方法和数据来源；

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。

组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对公司战略重要性高的指标权重大；

2.受约人影响直接且显著的指标权重大；

3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第三章 业绩合同的签订

第十二条业绩合同的签订流程：

1.每年十二月上旬，总经理根据公司下经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；

2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；

3.每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；

4.每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；

5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；

6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

第四章 业绩合同过程控制

第十三条季度跟踪业绩合同完成情况

1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

2.综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。

第十四条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第十五条业绩指标目标值的调整

1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。

2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第十六条业绩改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2.总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3.发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第五章 业绩评定办法

第十七条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十八条业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。

第十九条业绩合同分值计算及考核等级的确定

综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十条业绩考核

每年元月份进行业绩考核会，确认考核成绩。

第二十一条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第二十二条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

第六章 业绩考核后续管理工作

第二十三条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十四条业绩考核结果的应用

1.公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人奖励年薪。

2.总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

第二十五条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。

第七章 附则

第二十六条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。

第二十七条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。

5.薪酬体系管理 篇五

【课程特色】 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。【教学模式】 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 【课程目标】

1、了解激励性薪酬体系设计的三大价值导向；

2、掌握人力成本分析、薪酬水平调查、岗位价值评估三大基础技能；

3、提升薪酬结构设计的能力；

4、提升薪酬等级设计的能力；

5、提升薪酬调整的能力；

6、提升薪酬有效实施的能力；

7、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；

8、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

9、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；

10、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具

11、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；

12、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

13、掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

【课程大纲】 第一部分：薪酬体系设计

一、薪酬体系设计三大价值导向

1、固有价值

2、使用价值

3、市场价值

4、案例：某公司薪酬设计价值划分

二、企业内部公平的薪酬职等设计技巧 咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？

1、什么是岗位价值评估

2、为什么要实施岗位价值评估

3、如何进行岗位价值评估

4、岗位价值评估注意事项

5、如何设计“H”型的薪酬职等

6、如何进行职等划分

7、职等划分注意事项

三、外部有竞争力的薪酬结构设计 咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？

1、如何进行外部薪酬调查

2、如何运用外部薪酬调查的数据

3、如何根据调查结果调整薪酬结构

4、如何确定企业的薪酬策略

5、如何设计薪点表

6、薪点表的应用技巧

7、如何运用薪点表科学套薪

8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧

四、薪酬设计三大基础工程

1、人力成本分析 a、人力资源效率与价值 b、人力成本的内涵与比例 c、人力成本分析方法 d、历史数据推算法 e、损益临界推算法 f、劳动分配率推算法 案例：某公司人力成本原始数据 g、薪资总额的预算 h、薪资总额的控制 I、月工资分配

J、年终奖分配

2、薪酬水平调查 a、薪酬水平调查 b、薪酬调查表的设计 c、薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告

3、岗位价值评估 a、岗位价值评估方法：排序法、要素法 b、基于要素评估的岗位价值评估模型 案例：某公司岗位价值评估结果 c、岗位价值评估实战演练

五、薪酬体系设计三大技术

1、薪酬结构设计 a、薪酬结构设计 b、薪酬结构及其比例 案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 c、薪酬结构设计实战演练

2、薪酬等级设计七大动作 动作一：确定职等 动作二：划分薪等 动作三：确定各薪等的中心值 动作四:确定各薪等的上下限额 动作五:确定同一薪等的级数 动作六:确定级差比例与级差差额 动作七:形成职等薪级表

3、案例：某公司薪酬等级表

4、薪酬等级设计实战演练

5、薪酬调整设计 动作一：确定晋升降级渠道 动作二:确定晋升降级标准 动作三:薪酬调整权限

六、薪酬体系实施

1、现有员工套薪 案例：某公司现有员工套薪表

2、现有员工套薪实战演练

3、新进员工套薪 第二部分：激励系统设计

一、激励概述

1、为什么企业需要建立激励体系

2、日常管理工作中激励的难点

3、激励基本原理

4、企业激励应该建立的六大平台

5、企业激励体系设计的主要注意事项

二、权力激励技巧

1、权力的激励因素

2、人事权限设计

3、财务管理权限设计

4、业务决策权限设计

5、权力激励运用注意事项

三、晋升、职业发展激励技巧

1、如何规范晋升途经

2、如何建立晋升阶梯

3、如何制定晋升标准

4、如何协助员工做好职业生涯规划

5、晋升、职业发展激励注意事项

四、情感激励和荣誉激励 1、80、90后员工关注什么

2、情感激励概述

3、情感激励技巧

4、荣誉激励概述

5、荣誉激励技巧

6、情感、荣誉激励注意事项 咨询案例（听完就能模仿）该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？ 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？ 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？ 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？ 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ 现场实操（做过不会忘记）运用岗位价值评估模型评估岗位价值 设计企业薪点表 设计企业授权体系 设计晋升、职业发展通道 【讲师介绍】 朱会友 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师 原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者 成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套 2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市 2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上

市

6.薪酬体系管理 篇六

阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。

第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。

阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。

因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。

7.发电企业薪酬管理体系设计探讨 篇七

薪酬是员工提供劳动后所获得的各种形式的补偿, 是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括各种形式的计时 (计件) 工资、奖金、津贴 (补贴) 、加班加点工资、各种福利项目以及其它非经济性因素等。

2 有关激励理论及薪酬管理体系设计原则

2.1 有关激励理论

薪酬激励理论很多, 可以分为内容型激励理论 (马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论) 、过程型激励理论 (弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论) 和综合型激励理论。内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题的, 实际上人是最复杂的、多变的, 因此在使用时要针对实际情况慎重应用, 这里不再展开讨论。

2.2 薪酬管理体系设计原则

(1) 战略导向原则:薪酬体系设计与企业发展战略结合起来, 使薪酬管理在实现企业发展战略方面发挥重要作用。 (2) 有效激励原则:激励内容和激励方式要符合个体实际情况, 只有这样才能实现激励效应, 个人绩效和组织绩效才能得以提升。 (3) 内部公平原则:按照承担责任的大小、所需知识能力的高低以及工作性质要求的不同, 在薪酬上合理体现不同层级和岗位的价值差异。 (4) 外部竞争原则:保持企业在行业中薪酬的竞争性, 能够吸引优秀的人才加盟。 (5) 经济原则:充分考虑企业实际支付能力, 平衡股东和员工利益关系。 (6) 合法原则:应当在国家相关法律、法规和政策允许的范围内进行。

3 薪酬管理体系设计流程

薪酬管理体系设计流程详见图1。

4 发电企业薪酬管理体系设计实案

4.1 公司中、高层管理人员实行年薪制

年薪一般在年初由绩效与薪酬委员会根据企业发展战略、行业薪酬水平以及对企业经营业绩的预测综合确定, 主要由基本薪酬和风险薪酬构成。基本薪酬按月固定发放, 风险薪酬根据阶段考核及年终考核情况发放。公司副总经理年薪系数为总经理的0.8;主持工作的中层副职年薪系数为中层正职的0.9, 中层副职年薪系数为中层正职的0.8。

4.2 其他人员实行岗位绩效工资制度

4.2.1 工资构成

岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资、年功工资和津贴四部分构成。岗位工资、年功工资、津贴三项之和为标准工资, 标准工资为相对固定部分, 由公司负责核发。

(1) 岗位工资:根据员工所在岗位对公司生产经营的影响轻重、劳动复杂程度、劳动量大小等要素而确定的工资, 每种岗位分为5个薪档, 一般3档起薪, (具体见附表:岗位工资标准) 。不符合岗位任职条件的, 岗位工资下调1档, 符合条件时恢复正常;对公司有特殊贡献人员或连续三年年度考核成绩为优秀者经公司研究决定薪档可上浮1档。 (2) 绩效工资:以实际工作业绩确定的工资, 绩效工资为相对浮动部分, 实行部门承包制, 由各部门根据员工工作绩效核发。 (3) 年功工资:考虑员工劳动积累因素, 根据员工工作年限进行工资分配的一种形式。工龄每满1年增加10元 (按月计发) 。新参加工作人员上半年报到的, 当年计发年功工资;下半年报到的, 当年不计发。 (4) 津贴。1) 基础津贴:由远郊津贴、价格补贴、生活费补贴等合并而成。根据公司实际情况和当地经济发展、生活消费水平, 统一按照200元/月执行。2) 夜班补助:运行人员前夜每班次30元、后夜每班次50元。3) 特殊岗位津贴:从事放射线有关工作人员以及焊工、斗轮机/翻车机司机、燃料运行巡检人员每人每月100元。

4.2.2 绩效工资核定与分配

(1) 公司根据当年工资总额预算, 结合部门定员、岗级情况, 核定各部门绩效工资承包基数, 并根据生产经营状况对绩效工资总额进行调控。 (2) 公司每月召开月度目标考评会, 对月度工作进行绩效考核, 考核结果由人力资源部在工资中兑现。 (3) 部门定员发生变化的, 绩效工资基数进行适当调整。 (4) 各部门须制定本部门《绩效工资分配实施细则》, 制订过程中要广泛征求部门员工意见, 经本部门员工大会讨论通过后实施 (同意人数不低于本部门全体员工的80%) 。 (5) 各部门进行绩效工资分配时, 奖惩原因应予以公示。

4.2.3 工资分配监督

(1) 由工资分配监督执行小组执行工资分配监督任务。工资分配监督执行小组主要职责:要求受检部门接受询问、提供与工资分配有关的原始记录等 (受检部门必须配合监督小组的工作, 不得推拖、敷衍或以其他方式阻碍监督检查工作的正常开展) ;当发现工资分配出现异常时, 有权要求受检部门以书面形式解释原因;根据监督检查实际情况和公司有关规定, 对相关部门和责任人提出整改意见、考核建议等。 (2) 工作程序。1) 依据工作计划或员工反映, 确定检查对象和重点检查内容;2) 与主管受检部门的公司领导沟通, 开展检查工作;3) 将了解到的情况进行汇总分析, 向公司主要负责人汇报。如有必要, 可提出整改意见、考核建议等, 并将处理结果向主管受检部门的公司领导及受检部门反馈。

单位:元

摘要：目前许多发电企业实行的工资制度越来越显示出其不足。为了改善这些问题, 更好地发挥薪酬的激励与保障作用, 提升发电企业绩效, 有必要对发电企业薪酬管理体系进行深入分析与探讨。

关键词：发电企业,薪酬管理体系,设计原则

参考文献

[1]陈思明著.现代薪酬学[M].上海:立信会计出版社, 2004.

[2]邢向, 王丽红, 周世茹.企业实现科学薪酬管理之浅见[J].价值工程, 2013 (36) .

8.薪酬体系如何与绩效评价体系对接 篇八

激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明白企业绩效评价体系的构成部分。

科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。

考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资

一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。

这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。

然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。

通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。

二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。

应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档:员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。见表1。

其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1；

表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。

三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。

特别链接

石化企业的薪酬改革

贾 鹏 王 威

石化行业是我国发展最快的行业之一，为拉动国民经济增长做出了很大的贡献。中石油在海外上市，标志着中国石化行业开始进入国际现代化企业的行列。但是，由于多年的垄断经营和计划经济的影响，石化企业的薪酬体制长期以来沿用传统石化企业的相关制度，薪酬体制的发展一直落后于企业的发展。随着加入WTO后企业竞争和人才竞争的加剧，这种传统的薪酬体制越来越不适应现代企业发展的要求。

一、石化行业的薪酬特点可以从几个方面予以分析：

1、从内部公平性来看，石化企业的薪酬水平未能体现岗位价值，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止，石化企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。

2、从外部竞争性来看，由于石化企业经营者收入偏低，石化企业与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。目前，大量石化企业经营者流向外资企业、合资企业、民营企业和乡镇企业。石化企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激勵功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从石化企业现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

二、那么，石化企业的薪酬改革的难点和出路在那里呢？

薪酬改革作为石化企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。

薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。石化企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。

在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。

在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性？根据笔者在一些大型石化企业的工作经验，一般情况下，应从以下几方面入手：

1、全面引入“薪酬”理念。

薪酬应不仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。企业工资分配不仅应与国内劳动力市场价位接轨，更要研究如何适应国际劳动力市场竞争的需要，以适应世界范围的人才竞争。通过导入先进的薪酬理念，在公司内部达成关于付薪理念的统一认识。

2、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。

职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。例如在某公司，我们根据其行业特点与企业实际情况，确定出7个职位评价要素，以职位评价委员会的形式，对关键职位进行评价，得到其相对价值大小和在企业中的位置，最后再对企业全部职位进行评价，形成了一个16级的薪酬结构系列。以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理，相对比较明确清晰，因此能够得到大多数员工的认同。

3、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化石化企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出：深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。

4、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。

石化企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施解决。如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题；增加技术人员薪酬等级与职位通道，降低目前石化企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。

9.薪酬体系管理 篇九

地方融资平台随着资产规模不断扩大，经营的产业越来越多元化，人员规模也在逐渐膨胀，对人员的业绩考核日趋复杂。并且各级融资平台由于各种原因，人员身份均较复杂，公务员、事业编制、合同聘用制等员工均存在。鉴于此，南京卓远在实践中针对各级地方融资平台面临的管理困境，提出了一系列有针对性的绩效考核和薪酬体系解决思路和方案。

一、绩效考核体系设计的基本思路

通过我们对融资平台基本情况的深入了解和实践经验，融资平台绩效考核体系设计的基本思路是：

（1）以绩效考核体系为核心，实现公司任务为最终绩效目标。

（2）进行工作分析，确定岗位职责并据此设定切合实际的考核指标。

（3）应用不同维度的组合，全方位对部门及员工进行考核。

（4）建立反馈机制，就考核与员工进行沟通，促使员工改进工作方法，提高工作效率。

（5）提高各部门的独立运行能力和团队协作能力，建立起合理的绩效薪酬分配体系，发挥出激励作用，保持员工队伍的相对稳定。

二、绩效考核体系设计的基本原则

员工优异的工作结果最终会使企业获得良好的整体绩效，而“行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果。”因此，在设计绩效考核体系时，要坚持行为与结果相结合的原则.（1）相关性原则

设计绩效考核体系，要有助于公司经营战略目标的实现，有助于改进公司的整体绩效，有助于改进公司的经营管理工作。

（2）全面性原则

绩效考核体系中的设置的考核维度能全面、系统地评价部门、员工的绩效。

（3）可操作性原则

设计的绩效考核体系，必须具备较强的可操作性，具有明晰的操作流程和方便使用的考核工具。

（4）相对稳定性原则

绩效考核体系的设计，要符合公司现状，避免对公司原有体系带来过大的震动，在实现考核目的同时，维持公司内部运作的相对稳定性；同时，在经过一段时间的运行和调整完善后，考核体系一经形成，就要保持其基本项目、内容和流程的相对稳定性。

三、绩效考核组织结构

绩效考核是一个系统项目，要顺利实施并取得预期效果，就必须建立起项目的组织领导、具体实施、监督与控制、评价与改进的项目管理组织机构，在明确职责的同时，建立起相互沟通，共同推进项目高效协调运行的保障机制。

四、绩效考核指标及权重设计

绩效考核指标及权重设计非常关键，关系到整个绩效考核体系的公平性和完整性。总体的考核思路如下：

1、考核层次、主体及周期

总体考核层次、主体及周期如下表所示：

考核层次

考核主体

考核周期

2、考核维度及权重设计

不同层次的考核维度初步框架如下：

（1）经营层考核维度

经营层考核维度为各市政府确定的任务目标。

（2）部门考核维度

部门考核维度为各部门根据部门任务目标，每季度初由分管领导和部门负责人确定当季考核任务目标，由绩效考核工作组具体执行。

（3）部门负责人考核维度分为月度考核、季度考核。

（4）员工考核维度分为月度考核和季度考核。

以员工季度考核为例：

考核维度

权重

考核主体

备注

五、绩效考核流程设计

绩效考核工作大致要经历确定绩效目标、统计评分、结果审核、结果运用四个阶段。

1、确定绩效目标

（1）部门任务目标分解

每初，根据市政府对于公司下达的任务目标及公司自身工作计划，明确各相关责任部门任务目标。由各部门分管领导与部门负责人共同确定任务考核指标、权重、考核标准。

每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据当期工作计划及任务完成情况，对本季度工作进行细化，共同确定本季度具体任务考核指标、权重、考核标准。

（2）个人任务目标分解

对于部门负责人：每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据之前确定的《部门季度绩效考核表》情况，以及部门实际工作要求，就该负责人本季度具体工作进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论。

对于部门员工：每季度初，各部门负责人与部门员工根据《部门季度绩效考核表》的情况，以及部门实际工作要求，就该员工本季度具体工作任务及日常工作任务进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论确定。

2、绩效考核流程设计

各层级考核流程包括部门考核流程、部门负责人考核流程、员工考核流程等。

以下是部门考核流程示意图：

六、绩效考核过程控制

1、绩效考核过程控制内容

绩效考核体系作为绩效管理的关键环节，贯穿于绩效管理的全过程，加强过程控制是保证绩效管理目标有效实现的重要环节。

绩效考核体系设计完成后，具体落实中的过程控制是保证其有效与否的关键。这一过程涉及到公司的每一个部门及每一位员工。这一过程需要部门间、员工间良好的配合与协调，任何一个环节出现问题，任何一张报表不实都将影响到绩效评估、管理的结果。

绩效考核过程监控内容包括根据经营计划及各部门工作分解情况，各季度部门工作达成情况，部门负责人对员工的考核情况及奖金分配情况等各个环节。加强对各个环节的有效控制是考核体系是否有效运行的有力保障。

2、绩效过程控制实施

通过对融资平台现状分析可以得知，大多数平台公司存在着岗位职责划分不清，人力资源基础管理薄弱，执行力不强，团队凝聚力弱等问题。绩效考核体系方案在设计的思路上体现在保障完成公司经营目标的基础上，着重要通过考核的实施解决公司存在的突出问题，就是将绩效考核贯穿整个绩效管理体系中去设计，因此绩效考核的过程控制应该从每一个环节去强化，这样才能实现绩效考核的真正目的。

根据绩效考核的流程，过程控制采取各考核人依据职责对考核的过程、结果、达到的目的进行有效控制，绩效考核工作组作为绩效考核组织实施部门，对整个考核体系运行情况进行监控，绩效考核管理委员会对考核结果及整个体系运行情况进行评审。

公司绩效考核管理委员会对考核的最终结果进行分析研究，批准考核结果，议定绩效考核改进方法。绩效考核工作组每年年终就考核体系运行情况向绩效考核管理委员作书面报告，分析绩效考核体系整体运行情况，对体系的适用性、可操作性进行客观评价，提出体系改进措施，进一步完善体系，以符合下一考核要求。

通过以上办法的实施，保障现行绩效考核体系能公平、透明、正常有序的运行并取得预期效果，同时为考核体系的优化，不断升级来满足融资平台未来发展需要创造了条件。

七、结语

10.能力薪酬体系分析 篇十

原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。

基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

二、为什么要构建基于能力的薪酬体系

1、组织发展的需求

从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。

从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。

2、员工成长的需求

组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式 已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。

相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：

1、提供了更加宽广的职业发展路径。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

2、支持扁平化的组织结构

扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。

3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责

由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

4、构建学习型组织，保持组织的竞争力

由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

三、实施能力薪酬面临的问题和难点

虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富，但由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点。

1、能力与绩效密切相关吗？

能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定 2 绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。

能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。

在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。

2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？

实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。

当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。

但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？

能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。

2O世纪9O年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降 低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。

要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。

其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。

最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。

4、如何避免基于能力的论资排辈？

如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。

其次，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。

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