工程施工项目管理流程

工程施工项目管理流程（共14篇）

1.工程施工项目管理流程 篇一

工程设备、物资采购流程（实行）

一、为合理调配并合理使用工程设备、材料，保障工程项目顺利实施，特制订本流程。

二、市场部项目负责人与商务协调部、工程技术部、造价审算部在工程材料采购工作中分别承担相应责任，须及时处理工程中出现的问题。

三、项目施工过程中所需的设备及材料的采购均应实行本流程。

四、市场营销部项目负责人在与甲方签定正式的配电合同1个工作日内，工程技术部结合工程实际需要，编制需求计划，制定《设备、材料申请单》，提交造价审算部，提交的设备、材料的申请单包括但不仅限于：名称、数量、技术参数、到货时间等。

（1）项目有审批后的图纸：工程技术部按照图纸要求制定提交《设备、材料申请单》；

（2）项目无审批后的图纸：由市场营销人员提头，召集商务协调部、工程技术部、造价审算部成立临时的项目小组，进行各部门的技术交底，工程部根据会议精神确定大致的设备、材料技术参数、施工方案等。

五、造价审算部统筹考虑提出的设备、材料《设备、材料申请单》，按照公司《物资、设备、材料采购制度》进行采购并签订购销合同。

六、造价审算部根据审批确定材料采购计划，并将已采购的厂家联系

人提供给工程技术部项目负责人掌握，工程技术部项目负责人需与厂家取得直接联系。

2.工程施工项目管理流程 篇二

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。建立施工项目成本管理流程, 并依此对施工项目的一系列相关活动或任务进行管理, 有助于降低成本, 提高管理的效率和效益。

一般流程应具有如下一些特点。

1.1目标性

流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如, 企业的维修服务流程历经收到客户请求、制定维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程, 把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为, 以实现修复设备的目的。

1.2逻辑性

组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用等关系, 这就构成了活动的逻辑关系。活动之间的逻辑关系通常有串行 (活动之间的先后顺序) 、并行 (专业各项活动之间的关系) 和反馈 (后续活动对前面活动的影响) 等关系。

1.3层次性

流程具有层次性。比如企业有企业的业务流程, 而企业内部可能会有技术改造、培训和财务管理等等分属不同部门或不同专业负责的工作内容。企业内部的技改项目管理流程、培训管理流程和财务管理流程就是企业业务流程下一个层级的流程。为便于施工项目成本管理工作的顺利进行, 可以将项目成本管理工作和目标由高至低层层分解。WBS (work breakdown structure) 就是工作分解的一个有效工具。

2施工项目成本管理工作结构分解

2.1 WBS定义

WBS (Work Breakdown Structure) , 即项目结构分解, 是把项目 (目标、任务、工作范围、合同要求等) 按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元, 将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作的对象。

尤其在项目规划过程中, 人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解, 制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等。作为一个项目的综合工具, WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

2.2 WBS分解原则

为保证WBS分解结构的正确、完整和实用性, 在成本管理工作分解中要充分掌握分解工作的“度”, 即不能将工作分解的过细 (使协调配合工作量增加) , 也不能将工作分解的过粗 (不利于落实责任和考核标准) , 以至于难以控制。

WBS分解一般应遵循如下原则:

①某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现;②WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和;③一个WBS项只能由一个人负责、即使许多人一起做的工作, 也只能由一个人负责, 其他人则只作为协助或参与者;④应让项目团队成员积极参与创建WBS, 以确保WBS的被相关成员认同和理解;⑤每个WBS项都必须文档化, 以确保相关成员准确理解己包括和未包括的工作范围;⑥所建立的WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时, 也能适应项目变更的要求。

按上述原则, 将施工项目成本管理工作分解, 得到的WBS分解结构如图1所示。

3施工项目成本管理流程

建立施工项目成本管理流程有助于帮助企业提高项目管理效率、降低项目管理成本, 规范项目成本管理秩序和行为。

施工项目成本管理流程可以成本管理工作分解结构图 (图1) 中的第三个层次为基础, 构建施工项目成本管理流程, 如图2所示。成本管理流程由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等六个环节构成。

在施工项目成本管理中必须树立工程项目的全面成本观念, 围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程, 把企业全体人员, 以及各层次、各部门严密组织起来, 建立起成本管理保证体系, 对施工过程中所发生的各种成本项目, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作, 促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行, 使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

4基于流程的施工项目成本管理

在基于流程的施工项目成本管理中, 按照成本发生的时间可分为事前控制、事中控制和事后分析控制三个阶段, 也就是成本控制循环中的施工前期阶段、施工期间阶段、竣工验收阶段 (图1所示) 。

4.1施工项目成本的事前控制

成本的事前控制, 包括成本预测、目标确定、制定成本计划、规定消耗定额、计量手段, 建立和健全原始记录和经济责任制、实行成本分级归口管理等内容。

成本预测是编制成本计划的基础, 可以为选择最佳成本管理方案提供科学依据。项目经理部应根据企业下达的成本目标, 认真研究本身的实际情况, 制定项目的施工方案和技术措施, 并对相应的成本目标进行测算和比选, 以选择成本低、效益好的施工方案。然后即可以测算的成本目标编制成本管理计划。

项目成本计划是成本控制的依据, 所以成本计划应具有具体、可操作、易比较的特点。施工项目成本计划应以施工项目的各个施工过程为对象, 以成本预测时确定的成本目标为控制上限, 并结合施工对象所处的内外部环境、进度计划、质量标准、拟采用的技术措施和可获取的资源等情况认真编制。使每项工作都有相应的成本计划, 同时每项成本计划都要落实到部门、班组或个人, 以使计划切实能得到执行。

4.2施工项目成本的事中控制

施工项目成本的事中控制即对项目施工过程的成本控制。这个阶段要求员工正确理解和把握各自部门和岗位的相关成本目标和成本控制计划, 按工作任务限额领料, 注意节约用料 (非偷工减料) , 结余及时回收。培养员工尤其是成本管理人员勤算账、算细账意识, 做到事前预算、事后核算、跟踪检查对比纠偏, 使项目成本切实得到有效控制。

施工项目成本的事中控制主要从以下几方面进行。

(1) 费用开支的控制。开支控制应本着“以收定支, 量入为出”的原则。“以收定支”即从费用开支的科目方面控制成本——检查各项开支是否符合规定, 成本计划中是否有此项费用, 以防随意支取和挪用项目资金等违法乱纪现象。“量入为出”即从费用开支的额度方面控制成本——坚持按成本计划的额度开支, 不得随意突破。

(2) 人工耗费的控制。主要是控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况, 及时发现并解决停工、窝工等问题。

(3) 劳动资料的控制, 主要控制施工机械、生产设备和运输工具的合理利用, 提高利用率, 严格执行维修和保养、保全制度。

(4) 材料耗费的控制。对材料的耗费, 要着重从材料采购、验收入库、领用、退料等方面进行控制, 严格手续制度, 实行定额领料, 加强施工现场管理, 及时发现和解决采购不合理、领发无手续、用料不节约、现场混乱、丢失浪费等问题。

(5) 施工项目成本的事后分析

成本的事后分析控制, 是指在某项工程任务完成时或报告期末, 对成本计划的执行情况进行检查、分析。施工项目成本的事后分析目的在于:

(1) 通过成本核算环节, 掌握工程实际成本情况。

(2) 将工程实际成本与标准成本进行比较, 计算成本差异, 确定成本节约或浪费数额。

(3) 分析工程成本节超的原因, 确定经济责任的归属。

(4) 针对存在问题, 采取有效措施, 改进成本控制工作。

(5) 对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。

5结论

工程项目施工是露天作业, 往往一个项目有多个单位或多个专业同时在现场施工, 导致工程施工项目的影响因素很多。施工项目成本超支现象普遍存在。

本文应用WBS方法, 系统分析了施工项目成本管理的工作内容, 并构建出施工项目成本管理的WBS模型。这一模型可以帮助项目部成员清晰地了解施工项目各阶段成本管理的工作内容, 有效界定成本管理范围。

为提高施工项目成本管理的效率和效益, 使施工项目成本管理工作更具系统性、程序性, 本文初步提出了施工项目成本管理流程。建议按此流程对施工项目进行系统的成本管理, 有望改变施工项目成本超支现象, 有助于降低管理成本, 提高项目成本管理的效率和效益, 实现成本控制目标。

参考文献

[1]亚伯拉罕.施塔布, 乔纳森.F.巴德, 什洛莫.格洛伯森.项目管理流程方法与经济学[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]尉迟常瑞, 王恩启, 徐玲.如何加强企业的成本管理[J].辽宁经济, 2006.

3.工程施工项目管理流程 篇三

关键词：电力工程；施工安全；生产安全；管理安全；评估隐患

一、电力工程施工安全管理

（一）层层落实安全责任制

首先要在生产当中落实安全责任制度。要在生产当中严抓管理责任，并加强对责任的管理力度，实现生产的安全管理。要将“安全第一，预防为主，综合治理”的方针贯彻落实到实际生产当中，电力企业要遵守相关的制度规定，并积极配合上级部门所下发的文件指令和要求，在满足以上条件的前提下，制定出适合本企业生产和发展的责任制度，企业的各级别部门都要签署《安全生产责任书》，将责任生产落实到每个部门和个人当中去，实现企业的精细化管理，在管理中确保生产的安全。

（二）加强防范措施使安全工作朝规范化方向发展

电力施工型企业要将安全管理工作的重点放在人身伤亡事故的发生上。由于电力施工型企业生产难度较大，危险系数较高，因此为了避免此类安全事故的发生，要在生产过程中遵守相关的安全操作规定，对生产技术也要进行严格的规范，建立健全精细化管理制度，对员工实行适当的奖励机制，使员工能够切身处地的为企业着想。提高企业员工的安全生产意识，让员工在生产中将安全放在首要位置，时刻注意生产安全。企业的经营管理者，要将预防放在管理的前面，做到未雨绸缪，防患于未然。并且还要亲临生产现场进行监督和指导，对生产中的问题和有待解决的细节了然于心，从而针对此问题加强安全管理力度。安全监督人员、组长、负责人、生产现场监护人员要严守自己的岗位，并发挥岗位职能，做好生产张的安全监督工作，保证将安全生产贯彻到企业生产的每一个细节当中。杜绝违章、麻痹、不负责任的事件发生，端正企业员工的工作态度，才能够有效的将安全生产落实到实处。对于一些没有进行安全宣传，安全制度不健全，安全措施不具体的施工单位，要及时查处，并吊销其建设资质。

（三）搞好安全教育培训，提高员工安全素质

员工的安全意识是搞好安全生产的基本保证.要提高安全素质最有效的办法就是对其进行安全教育培训。通过开展各种安全教育与学习，如安全警示教育、事故分析等，让员工牢固树立“安全第一”的思想，树立“一切事故都可以预防”的安全理念，充分认识保证安全生产的重要性，发生事故的危害性，并把安全教育培训同思想教育、技术教育、岗位专业培训相结合，把提高安全意识和自我防护能力同提高技术业务能力相结合，提高安全教育培训的针对性和实用性，在工作中时刻关注安全，相互督促提醒，将保障安全生产转化为个人的自觉行为。

（四）加强技术培训，提高业务水平

首先，企业可在企业内部选拔一批有事业心和责任感、技术过硬的员工或资深的专业人员担任培训员.并为他们提供各种机会提高自身业务水平和技术水平，如参加岗位培训、集中培训、外出参观交流学习等。然后再充分发挥以点带面的积极效应。在公司内部营造出一种你追我赶、互相帮助、互相学习的氛围，从而有效地提高员工的整体素质，最大限度地减少安全工作中存在的违章行为。其次.在实际工作中，应结A舡现场的实际隋况进行事故预想和反事故演习，开展形式多样的安全技术培训，让员工熟练掌握各种安全规程、技术业务知识、事故应急预案及各种事故的应急处理办法.在事故发生时做到沉着冷静、快速反应、最大限度地保证设备及人身安全，并以最快速度恢复电网的正常运行。

二、电力工程的质量控制管理

（一）项目设计阶段质量控制

工程设计依据工作进程和深度不同。一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行；技术上复杂的项目可按初步设计、技术设计和施T图设计.三个阶段进行。二阶段设计和_二阶段设计，是我国工程设计行业长期形成的基本工作模式，各个阶段的设计成果包括设计说明、技术文件和经济文件。其目的在于通过不同阶段设计深度的控制来保证设计质量。设计单位的工作模式在实践中因工程规模、性质和特点的不同有较大的灵活性。要按设计准备与设计展开两个阶段进行质量控制。

（二）项目施工阶段质量控制

施工阶段是形成工程项目质量的重要环节。施工过程质量控制就是要以工序质量控制为核心，设置质量预控点，严格质量检查。加强成品保护。施工工序是工程施工过程的基本环节，是构成生产的基本单位，也是质量检验管理的基本环节。从现场管理角度看，工序就是人、材料、设备施工方法和检测方法、环境等对工程质量起综合作用的过程。只有发现、分析和控制工序质量中的质量波动、将每道工序质量的制约因素控制在一定范围内.才能确保每道工序质量。工序控制目的就是要控制工序形成的质量特征值的波动范围，控制其分散程度以及特性值波动的中心位置。控制主导因素，稳定工序。保证工程质量。究其特征就是管因素、管过程，而不是单纯管结果。

（三）项目竣工验收阶段质量控制

工程施工质量验收是工程建设质量控制的一个重要环节，它包括工程施工质量的中间验收和工程的竣工验收两个方面。工程项目的竣工验收，是项目建设程序的最后一个环节。是全面考核项目建设成果，检查设计与施工质量，确认项目能否投入使用的重要步骤。竣工验收的顺利完成。标志着项目建设阶段的结束和生产使用阶段的开始。尽快完成竣工验收工作，对促进项目的早日投产使用，发挥投资效益，有着非常重要的意义。

三、结论

总而言之，电力企业作为现阶段社会建设和发展的重点，要在生产和经营中强化安全管理意识。电力企业自身也要在发展过程中，注重生产质量，企业内部实行人性化和精细化管理，坚持走可持续发展路线。通过不断的体制改革和调整，来弥补制度中的漏洞，使电力企业能够向着又好又快的现代化目标前进。

参考文献：

[1] 李金利.浅析电力工程施工管理流程的问题与建议[J].中国科技财富，2012（8）.

4.工程施工项目管理流程 篇四

联智伟业现场施工项目经理工程管理流程及职责

本公司的项目经理必须对业务熟悉，对工作认真的，并能对公司的利益和信誉负责任，从工程项目签约，立项开始，一直到施工验收结清余款为止，全过程的控制及要求如下：

一、立项

工程合同签定后，项目经理负责立项工作，应将工程合同、项目图纸、项目预算表备齐，并填写《立项表》、《工程进度表》、《施工计划及人员安排表》。将以上三表交工程部备案存档，并将《立项表》一式三份，分别送达财务部及材料部作好交接手续。

二、进场

第一步 客服中心文员将施工项目所需的各类文档进行复印，包括图纸合同，施工内容清单，公司施工各类表格交付项目经理，同时项目经理准备展版和施工计划。

第二步 项目经理对新接手的施工项目，结合图纸，施工内容清单，进行资料预审，列出施工疑难表（不得少于15项），针对施工疑难问题或施工中工艺要求高的项目，并且拟订处理方案（不的少于15项），交于文员存档，安排组织合同设计进行沟通，图纸中的难点及注意事项，并将对交接手续回复解释作记录，签字认可。

第三步 项目经理在预审图纸后，结合施工方案，在开工前将材料清单列出（主材表、设备表、外出加工表、用供材料表）交文员进行备案，分流，并做好整理记录。

第四步 项目经理根据合同约定时间负责组织、客户、工程施工队负责人及其相关人员进场（20万以上的项目设计师到场），进场时办证：物业申报手续及施工现场一切手续，施工现场标志铭牌以及施工日志、召开现场交底会（针对5万元以下的施工项目由项目经理代为交底），在交底会上由业主和项目经理，根据合同方案与时间进行现场交底，工程负责人和项目经理事先阅读图纸和预算。如有疑问应当面询问清楚，并做好交底记录，参加人员全部签名，并做好“工程进场现场验收单”，记录必须详细认真，不得遗漏。

三、施工安全与文明

巡查工地首先应先检查安全，发现事故隐患，应及时整改，严禁隐瞒，绝不拖至半天以上，并做好记录向公司汇报，严格执行公司关于《施工现场安全文明施工违章处罚条例》督促现场施工人员，严格遵守本公司施工文明规章制度，对违反者给予现场教育式处罚，对屡教不改者可以予以清场，重视施工现场的文明整洁，树立公司的良好形象。

四、材料的申购与控制

工程队进场后，应根据图纸仔细核实外发加工单的尺寸及预留空间。对现场制作和工厂生产的柜体进行空间用料分析核实。

联智伟业工程部文件

项目经理必须熟悉所用材料的质量，性质及数量，对所管辖工程负有直接责任。根工程进度，结合预算及时填好《材料审购单》。申报所需材料应提前两天报至材料部，外发加工材料及部件应提前五天报到材料部。

1． 材料到场必须由项目经理及施工负责人到场验收，如发现不合格材料及数量差错应立即拒收，当场退货，并及时通知材料部（如有特殊情况，接收手续必须齐全）

2． 主要材料当天验收，并通知客户当天内到现场验收确认（以免影响工程进度），并必须填写好《施工现场主要材料物品确认单》应由客户签字认可。

3． 客户所提供的材料及辅助施工项目，应提前通知其购买或施工完毕，也必须做好双方验收记录，所有验收记录必须由客户与项目经理，施工负责人签名后，一式两份，其中一份交公司备案，另一份由项目经理留底，并做好档案保存归还。

4． 对该工地所申报的材料必须做到五个清楚即：品牌清楚、规格清楚、型号清楚、色号清楚、数量清楚。

5． 对该工地所申报的外加工（包括定制）材料部件，也必须做到五个清楚，即材质清楚、品牌清楚、型号清楚、数量清楚、尺寸清楚（如须提供样板及图纸，应做到样板精确，图纸完整）6． 在施工中如遇到材料不够，需要填补提前两天，但每项主材只允许申补一次。如所申补助材数量超过预算数量，而未做出变更部分，由项目经理负责。

7． 在施工后，如材料节余应妥善保管，集中做好退料单及转料单，汇总到材料部登记，由材料部传达回复意见方案，不得私自处理或销毁（材料应完整无污染保证二次使用）。

8． 项目经理对所报材料应精打细算，合理利用，其误差率（每项材料）应在合理范围之内，每个工程竣工后，场内多余材料超过核定标准，而不能够再次使用的，其超出部分由项目经理负责。

五、工程质量控制

1． 项目经理对管辖的工程质量应负全责，对施工中所发生的问题应杜绝在萌芽之中，并经常检查及时发现即刻解决，严格要求施工人员按公司规定的操作程序工艺施工。如前期因质量隐患未及时解决而造成损失的，将追究项目经理的责任。

2． 对施工材料（包括主材料、零材料、外加工材料、外加工品）发现工程质量问题，首先追究项目经理的问题。

3． 对在施工中严格执行公司的分段三次验收制度，首先施工队长验收，后由项目经理验收。在确保工程验收合格后应及时通知公司工程部，由公司质检人员进行三次验收，公司质检人员到场验收是公司的权威验收，有绝对的否决权，经三次验收后，最后才由项目经理通知客户签收，在分段验收时严格按施工工艺和程序检查每道工序及工种合理评分，公开审定，不但徇私舞弊，2

联智伟业工程部文件

未严格执行制度而引发的质量问题，首先将追究项目经理的责任。

4． 项目经理在施工操作中，对客户所提出的合理化要求，必须经过对方签字确认后进行，对设计图纸内容做变动时，务必先联系设计主管，再做决定，对未经同意擅自改变方案及工作不认真复核所引发的一切损失，项目经理要负责任。

六、成品保护

所有工程中对每个部件及每一项目完成后，必须及时揩擦干净，并根据本公司〈成品保护的统一要求〉，认真仔细的做好保护工作，项目经理应亲临现场，监督每件每项的包装完整，并作封存处理，如在竣工验收开包时发现有损坏、遗漏划伤，首先应追究项目经理的责任，造成的经济损失由项目经理落实责任人，索赔由此造成的实际损失。

七、工程进度

1． 在施工前应熟悉该工程的施工图纸及预算。施工内容应做到如数家底，并提前拟订《施工方案》，《材料申购表》，《施工进度计划表》，特别是对外发加工成品及部件，应在规定时间内做出申报，否则由此造成的工期延误，应追加项目经理的责任。

2． 项目经理应重视每项工程的进度。确保每项工程的进度正常，才能保证该工程的款项及时收缴回公司，根据工程进度和工期，及时向客户友情提示，工程进度款，并及时向公司回馈信息，第一次工程款签合同时收讫，第二次工程款进场当天收讫,第三次工程款在工期过半收讫，尾款在全部安装客户验收结束后收讫。如果客户没

有按时付款，应速报公司申请采取相应的措施，直至停工待款，决不允许垫资施工，如有特殊情况，必须由上级主管签字同意，方能继续施工。最后一批尾款在全部安装客户验收结束后收讫。

八、变更和决算

凡客户在施工中有对原项目进行增减变更的，要及时填写变更单，必须由客户对变更项目及造价进行签字确认，原则是先变更签证，付清变更增加款，然后施工。增加值大的项目应坚持不付款，不施工，取消及减少项目，可先确认再施工，但结算在工程竣工后进行，凡垫资施工收不回款项，由项目经理负责赔偿。在工程竣工前五天，项目经理根据合同，变更签证所有材料签单，对该项目做出决算表，一份留底，一份交财务部，由财务做出最终决算单，项目经理在竣工结束客户签字时，要求客户付清尾款，尾款纯利，是项目奖项的直接经济来源，项目经理必须有责任保护公司利益，维护公司形象。

九、现场控制与协调

1． 项目经理应首先维护公司的形象及利益，在施工现场对施工的各项环节进行监控，把握每个环 3

联智伟业工程部文件

节，做到控制在先。

2． 准确准时做好与公司各部的协调工作。3． 做好与物业的协调工作，保证正常施工安全。

4． 做好与客户的协调工作，在工程施工中，项目经理应与客户始终保持良好的沟通，及时做好施工中的变更与签证，调整与解决现场所发生的一切问题及纠纷，如客户提出要延期签证，项目经理有责任提醒客户，必须遵守合同第七款第一条的“违约责任”，不能轻易同意延期施工。

十、竣工结帐

在收齐尾款后，项目经理应负责将工程竣工资料汇总，具体有：所有材料到货《验收单》，项目内设备及材料合格证（业主自购的除外）客户签字的《项目变更单》，《施工日志》、工地标志铭牌等交到工程部归档，同时开具《工程保修单》，连同隐蔽工程光盘一并交给客户，该保修单必须注明自购材料清单。一式两份，一份交业主，一份存档，业主自购材料项目不在保修范围。

备注：以上十条职责是本公司对项目经理的考核依据，必须做到，望认真执行

5.外出施工管理流程 篇五

生产部所属各部门：

为规范生产管理、加强外出施工的工作协调以及与客户间的沟通，根据公司的具体情况，特做外出施工管理流程如下：

1、外出施工的流程：

2、外出施工流程的说明： 2.1、生产部根据公司整体的生产计划和客户的要求，指派生产部专人负责外出施工项目（生产部副部长或调度），并指派一名外出施工具体的负责人。

2.2、由生产部分管人员安排外出具体施工的负责人，介绍外出施工的具体情况包括图纸、人员、使用的工具、对方人员的基本协调等，并计算本次外出施工项目的完成时间。

2.3、由生产部确定人员与完成的时间。

2.4、外出施工人员的负责人，负责使用工具、设备、人员考勤、管理、安装要求，外出车辆、回来车辆、吃饭，现场的组织指挥、突发事件的处理，外出施工安全、培训（需要时可以提前联系综合部组织进行）、出门证、安全帽、以及办理相关的手续等具体工作。出现问题自己能

1够解决的尽量想办法解决，自己解决不了的要求立即报告生产部分管外出施工的负责人，生产部部长或生产副总。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，但是能规定时间内完成施工任务且没有安装质量反馈的由生产部给予警告处理。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，又不能按期完成安装任务的或有质量反馈或返工的，由生产部根据具体情况给予30—100元的考核。

2.5、具体负责外出施工的负责人对所属外出施工的人员有权按照公司的相关制度有考勤权、处理权和工资的建议权。

2.6、生产部有权对外出施工负责人员根据其完成时间、质量、客户反馈等具体事实给予提出奖励的（30-150元）建议的权利。

2.7、生产部分管外出施工的负责人，对具体外出施工负责人提出的问题不能及时给予协调、解决，而影响交期、质量的。由生产部外出施工的负责人承担责任。

2.8、由采购部或综合部定期走访客户的反馈信息。如客户客观的提出表扬的（或点名批评的），公司将根据公司的《员工奖惩》制度给予奖励（或考核）。

2.9、每个外出施工项目完成后由具体负责外出施工的负责人做简明扼要的外出施工总结（要求能客观的反映出外出施工过程中存在的问题即可）。

青岛金江源工贸有限公司

2011.4.16

附1：外出施工完成总结

注：每次外出施工结束填写后交综合部存档，无本表格不能进行相关奖励。

附2：客户意见反馈（调查）表：

项目名称：项目内容、地点：

6.工程建设项目审批流程 篇六

工程建设项目审批流程操作说明

工程建设项目审批流程分为立项规划选址、建设用地审批、项目建设招标（审批）、监理施工招标和报建施工五个阶段。每个阶段，都由牵头部门先受理审批业务，并指引申办人到其他联办部门办理相关的审批手续。办理结果最后由牵头部门集中答复申办人（立项规划选址阶段除外）。申办人办理报建的具体操作步骤如下：

第一阶段：立项规划选址阶段

一、到规划局（牵头部门）窗口办理《建设项目选址意见书》的审批：

（一）提交办理《建设项目选址意见书》所需材料，并领取签收《审批跟踪监督卡》（以下简称《监督卡》）。

（二）凭《监督卡》分别到发改局、环保局、消防局、国土局等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签

（四）到规划局窗口领取和签收《建设项目选址意见书》以及《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为7个工作日。

二、到发改局（牵头部门）窗口办理建设项目立项审批（项目不需要办理《建设项目选址意见书》的，由发改局牵头）。

（一）以登记备案方式立项的项目

1.提交办理《企业投资项目登记备案》所需材料，并领取《监督卡》。

2.到发改局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。

（二）以其他方式立项的项目

1.提交办理《项目建议书》或《可行性研究报告》所需材料，并领取签收《监督卡》。

2.凭《监督卡》分别到环保、国土、规划等联办部门窗口提交相关审批资料，并在《监督卡》上签名确认。

3.将全部联办部门窗口已经签收确认的《监督卡》送回发改局窗口。

4.到发改窗口领取和签收立项意见，办理承诺时限为6个工作日。

第二阶段：建设用地审批阶段

到规划局窗口（牵头部门）办理用地审批：

（一）提交办理《建设用地规划许可证》的所需材料，并领取签收《监督卡》。

（二）到规划局窗口领取审批结果，在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。

（三）凭《监督卡》到国土局窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。

（四）到国土局窗口领取审批结果，在监督卡上签名确认，办理承诺时限为16个工作日。

第三阶段：项目规划设计审批（招标）阶段

一、办理规划、建筑设计条件

（一）到规划局窗口提交办理规划、建筑设计条件所需材料，并在《监督卡》上签名确认。

（二）到规划局窗口领取审批结果，在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为6个工作日。

二、办理设计方案招标

(一)1.2.到发改局或经贸局窗口领取和签收招标核准意见以及《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为3个工作日。

3.凭《监督卡》到建设工程交易中心办理委托招标手续，并在《监督卡》上签名确认（建设工程交易中心自受理委托之日起

4.到建设工程交易中心领取中标通知书（建设工程交易中心在中标结果公示完成后1个工作日内发出中标通知书）。

（二）不需要进行设计方案招标的项目：到规划局（牵头部门）窗口办理规划设计方案和审批：

1.提交办理规划设计方案和审批的所需材料，并领取签收《监督卡》。

2.凭《监督卡》分别到环保局、人防办等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。

3.4.到规划局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。

三、到规划局（牵头部门）窗口办理初步设计审批：

（一）提交办理初步设计审批的所需材料，并领取签收《监督卡》。

（二）凭《监督卡》分别到环保局、人防办、气象局等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。

（四）到规划局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为

四、到规划局（牵头部门）窗口办理核发《建设工程规划许可证》的审批：

（一）提交办理核发《建设工程规划许可证》的所需材料，并领取签收《监督卡》。

（二）凭《监督卡》分别到气象局、人防办等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认，气象局办理承诺时限为

（三）到规划局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为3个工作日。

第四阶段：监理、施工招标阶段

到发改局或经贸局（牵头部门）窗口办理监理、施工招标的审批：

（二）凭《监督卡》分别向财政局等

签收招标核准意见以及领取《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为3个工作日。

（五）凭《监督卡》到审图中心领取和签收办理结果，办理承诺时限为5个

（六）凭《监督卡》到财政局窗口签收办理结果，办理承诺时限为8个工作日。

（七）凭《监督卡》到建设工程交易中心办理委托招标手续（建设工程交易中心自受理委托 之日起

2个工作日内将招

（四）到发改局或经贸局窗口领取和

（九）到建设工程交易中心领取中标通知书（建设工程交易中心在中标结果公示后1个工作日内发出中标通知书）。

第五阶段：报建、施工阶段

到建设局（牵头部门）窗口办理工程报建、施工的审批：

（一）提交办理建设施工报建、核发《建设项目施工许可证

（二）凭《监督卡》分别到质监站、安监站、人防办等联办部门窗口提交相关材料，并在《 监督卡》上签名确认。

（四）到建设局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为3个工作日。

注意事项：

一、以上文字说明提及的大部分部门都在行政服务中心内设有受理窗口，申办者只须将相关材料按要求提交到中心内各

二、各审批部门

7.工程施工项目管理流程 篇七

现代路桥工程建设中, 质量是关键。道路桥梁施工管理是施工过程中一项十分重要和复杂的工作, 优质的施工质量来源于施工过程中对各个环节实施全方位的施工管理。只有优化施工管理流程, 采取相对应的预防措施, 才能使工程达到工期短、质量好、成本低、安全生产的目标, 并取得预期效果。

1道路桥梁工程施工管理的概述

路桥工程项目管理就是某项路桥工程从路桥工程的投资可行性分析到该项路桥工程的设计、施工到最后项目竣工评价的管理过程。道路桥梁工程项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。

2优化道路桥梁工程施工管理流程

道路桥梁施工阶段就是对工程实施具体管理阶段, 施工阶段也是花费时间最长, 因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。道路桥梁工程项目管理内容包括:计划管理、技术管理、质量管理等。

2.1 道路桥梁工程计划管理

计划管理的内容应该包括:施工组织计划、工程进度计划、材料供应计划、劳动力安排计划、机械设备利用计划以及工地管理计划等项目。这些计划都是相辅相成, 互有联系的, 它们的最终目的, 就是提高劳动生产率, 以最佳的施工方案, 用最少的投入, 最短的工期, 完成优良质量的工程。可以看出工程进度计划是一个非常重要的计划, 因此施工中常常十分注意工程进度的快慢。当然这种工程进度必须在满足质量要求的情况下, 设法加快。从这个意义上讲, 工程进度计划应该是诸种计划的核心。

(1) 规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工, 确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标, 并编制其进度计划。

(2) 控制是指在施工项目实施的全过程中, 进行施工实际进度与施工计划进度的比较, 出现偏差及时采取措施调整。

(3) 协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队伍之间的进度关系。

2.2 施工技术管理

2.2.1 技术管理原则

施工技术管理工作要立足于保证施工过程的技术秩序, 并为当前生产服务。同时要为施工企业的技术储备和以后项目的施工打下基础, 这其中包括技术管理制度、档案管理、技术培训、图纸会审、编制施组、技术交底、安全技术、“四新”技术开发应用等。

我们一般可从内业和外业两个方面进行分类。内业包括制定技术管理制度, 完善技术标准规范规程、岗位技术培训以及技术档案管理;外业包括施工前技术准备、施工过程中技术实施以及施工技术的更新。

施工技术管理实施原则要讲究从企业实际情况和需求出发, 正确贯彻国家和地方规定的技术政策、规范和规程, 要实行按科学规律和实事求是办事。对“四新”技术的应用推广要坚持经过试验鉴定的原则;所有施工技术工作都要全面考虑其经济效益状况, 合理择优选取;日常技术管理工作和生产实践过程紧密结合。

2.2.2 施工准备阶段的技术管理

在施工准备阶段, 所做的技术准备工作是为了创造有利的施工条件, 从而保证施工任务得以顺利进行, 它的主要工作内容及基本任务是了解和分析建设工程特点、进度、要求, 摸清施工的客观条件, 编制施工组织设计, 并制定合理的施工方案, 充分及时地从技术、物资、人力和组织等方面为工程创造一切必要的条件, 使施工过程连续、均衡地进行, 保证工程在规定的工期内交付使用, 使工程施工在保证质量的前提下, 做到提高劳动生产率和降低工程成本。而施工组织设计是指导工程项目进行施工准备和施工的基本技术条件, 具体应采取以下措施:①加强施工组织设计编制的组织工作, 对参加编写的人员明确分工, 责任到人, 最后汇总, 修改定稿;②施工组织设计的编制依据、编写格式、基本内容应有统一规定, 实行标准化管理。

2.2.3 施工过程中的技术管理

施工过程中的技术管理也就是施工现场的技术管理, 是施工技术管理的主要内容, 作为项目部, 为了实现质量、工期、成本、安全的目标, 必须加强施工过程的技术管理, 其具体内容包括:①搞好图纸会审, 坚持按图施工;②编制并优化施工方案或施工措施;③做好技术交底工作, 严格按照施工组织设计和施工方案施工;④及时检查施工进度和计划执行情况, 确保工程按期完成;⑤认真做好施工记录和隐蔽工程检查记录;⑥做好施工资料的积累和整理, 确保与施工进度同步。

2.3 质量管理

路桥工程质量管理是工程管理的重中之重, 最终的目的是要拿出一个合格的工程来。合格的工程应该从各部门的工作质量抓起, 然后是材料质量、工序质量等。事实上每一个环节在操作上都有问题出现。

2.3.1 建立严格高效合理的质量管理体系

质量是路桥工程的灵魂。路桥质量固然由多个环节的控制构成, 如项目决策阶段、设计阶段等, 但是, 其中最关键的一环是施工阶段质量控制。工程施工的质量控制主要是监督项目的实施结果。严格按规范办事, 施工质量好坏的依据是数据是否达到规范要求。

2.3.2 加强质量意识, 制定科学的施工方案和制度

在工程施工中必须建立新的质量概念。施工之前, 加强全体员工的质量意识教育, 进行全面质量管理知识学习, 人人树立质量第一的思想, 质量意识必须贯穿于建设过程的每个环节、每道工序、每个岗位, 施工过程中要定期对现场操作人员和维修人员进行考核。不仅考核其专业技能是否达到标准, 同时也要考核其对质量标准的掌握情况。对考核不合格的人员要进行有针对性的培训, 对于无法提高其素质的工作人员将其调离施工岗位。

科学的施工方案是施工质量保证的必要措施, 科学完善的制度是质量管理的保证。用规章制度进行质量管理与控制, 可以促进质量管理工作系统性、持续性地展开, 避免因人员、组织机构变化可能造成的影响。在工程建设中, 根据工程进度和工程中不断出现的新情况、新问题, 先后制定、修改完善了一系列的质量管理规定和办法。

2.3.3 做好工程质量评价, 利用现代化技术进行质量管理

工程质量评价是整个路桥工程质量最有力的保证, 对于路桥工程质量评价可以试用新的技术方法, 如利用样本估计进行工程质量可靠性分析, 用模糊数学对路桥工程质量进行综合评定。这样可以降低工程质量评价时因人的主观因素所受的影响, 弥补现行工程质量检验评价工作中分项、分部工程权重分配比较笼统的缺陷。

质量管理要利用现代化技术, 将计算机技术、网络技术、现代通信技术与路桥工程质量监督管理紧密地结合在一起, 共享的信息资源可以为桥梁工程质量监督管理和决策提供准确充分的资料。将信息技术这一现代化技术运用于桥梁工程质量管理, 对提高路桥建设质量管理的水平有着重要意义。路桥工程仅仅依靠直接从事工程项目的业主 (建设单位) 、设计、施工和监理的力量是远远不够的, 必须依靠社会力量, 借助相关资源, 调动各方面积极因素, 大力组织科技攻关, 形成技术创新的合力, 才能顺利完成建设一流精品工程的神圣历史使命。

2.4 严格控制工程造价

对公司而言, 路桥工程建设是一种企业行为, 在保证工程质量的前提下, 决策应该做到投资经济效益的最大化和投资成本的最小化, 重点分析其投资的经济效益。项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

3结语

综上所述, 优化路桥工程施工管理流程是决定工程质量和进度的关键, 因此, 建立完善的管理流程是当今建设发展的需要, 也是保证其工程项目能够顺利实施的重要环节。

参考文献

[1]工程质量通病及防治[M].北京:中国建筑工业出版社, 2007.

[2]GB/T50326-2006, 建设项目工程管理规范[S].

8.工程施工项目管理流程 篇八

关键词：建筑企业；工程合同；风险管理

1.合同风险的内涵

风险是一种客观存在的不可抗元素，其既能给人们带来损失，也能带来发展的机会。到目前为止，学术界对于风险的定义仍然在争论之中，专家学者们对于风险还没有统一共识。目前，学术界比较有代表性的定义认为：风险是不确定性的集合，即风险所带来的损失具有不确定性，风险所引发的的潜在性损失也是不确定性等。为了对风险这个词语进行准确的定义，学者们在美国的风险分析协会专门组建了一个团队，专门对风险这个词汇进行研究，并加以定义，但是这个团队在经过了四年的努力工作之后，团队停止了这项工作项目，从这点可以看出对风险的严谨的定义难度是非常大的。

在上世纪九十年代，曾经有定义对风险进行了解释，即不确定的事件机会在项目实施过程中对目标所产生的累积不利影响后果。并在中期按照狭义与广义的分类方式对风险进行了细致总结，对风险概念进行分类。从广义上来看，风险是某一结果在特定期间内、特定的客观情况下发生的可能差异程度，该定义所含内容非常广，被广泛应用于学术界；狭义的风险即纯粹风险，即存在于某个特定活动的过程中的不确定性产生的经济、财产损失的可能后果[1]。但是也有学者提出了另一概念：工程管理的风险值得是目标在实施过程中可能出现的具有负面影响效果的一些不确定性因素。因此可以得出以下结论，在工程建设市场中，必须加强工程项目合同的严谨性与准确性，同时还应加强企业施工合同管理的水平，对潜在的风险进行预先性的防范，有效规避合同中的中的风险性因素，这是我国工程建设企业提升自身竞争力，完善竞争行为的关键性因素，也成为了工程施工企业改革的当务之急。

建设工程施工合同是施工单位和建设单位之间在公平、平等的条件下建立起来的合同。合同之中，对双方之间的权利和义务关系做明确规定，在得到双方确认之后，就成为一种特殊的合同，这种合同就被成为是承揽合同。这个签订承揽合同的过程中，建筑行业是具有特殊性的，建筑市场实行的先期进行定而后进行成交的交易方式，这种方式的采用的有点是能够快速方便的定力工程合同，但是其也有巨大的缺点，合同签订的时效性与特殊性决定了合同的高风险性。这个过程中，由于建筑工程施工工期长、工程投资巨大、材料设备消耗多、工程质量要求高并且建筑行业所需求的自然和环境影响约束等都十分严格，同时目前我国的建筑市场中的竞争十分激烈，在这样的市场背景之下，如果对承包单位的约束不够规范，就会造成合同显示公平的现象，使得承揽合同只有单方约束性，这种责权利不平衡，使得施工承包人在市场竞争中非常容易处于明显劣势。

2.合同风险现状

《合同法》、《建筑法》、《招投标法》这三部法律的先后修改，都在一定范围内对建筑领域的违反活动有了制约，使得建筑市场更加向着规范化、完善化的方向发展。上面三部法律的颁布保障了建筑市场合同双方的利益，让双方的权利义务真正的落实到实处。建筑企业工程合同与金融市场的合同一样，都是属于风险管理的范畴，虽然建筑企业的风险管理属于工程合同的一种，但是其却复杂得多，其拥有极其复杂繁琐的内容以细致的对象及解释。但是，一些其他方面的问题，诸如：地方保护主义、合同双方的资信以及市场发展环境等原因的影响，建筑工程合同还存在问题。例如建筑工程条款合同不完善、有漏洞；合同双方全责不一；发包人骗取设计方案等问题一直存在；在设计招标中，有些没有能力的单位设计出质量低下的设计，影响整体设计质量等现象都是存在的。如果上述的这些问题在合同当中出现，不但仅仅会影响建设单位和设计单位的整体经济利益，同时对社会效益也带来很大的负面影响。

3.合同风险管理的流程与方法

企业合同风险的管理需要一定的流程，首先，单位施工合同中的建立依据应当被进行调查，检查其是否符合当前的法律法规的要求，同时还要重点查验所签订的合同主体是否是合格的 ；第二就是要检查核对合同签订当事人意思表述是否真实准确，这是十分必要的；第三，必须要检查合同内容中设计到的法律、金融条款与形式是否是符合法律规定的等问题，这些问题都是企业在签订合同过程中必须要认真确认的，因为这些问题通常会影响合同的效力。如果企业没有能够实施具有高度针对性地具体合同条款条款，亦或是单纯的罗列添加了《招标投标法》、《建筑法》等大方向宏观的法律法规，这些条文的呆板罗列与粘贴是不利于真正的解决纠纷的。

合同的签订如果存在着单方约束性条款，这必然会导致责权利不平衡，市场的竞争是十分激烈的，合同签订的弱势引发施工方在过于劣势的条件下，被动地承受着质量、工期等多边的诸多风险，这样不但不利于企业合同内容的履行，同时还有可能引发施工的安全问题。业主的违约以及拖欠工程款项都会存在着风险，这种风险的起因主要是因为部分业主的资质存在缺陷而又没有被及时发现，在这种情况下企业或许会由于建设资金的短缺或部分违规工程施工的进行，致使使后续资金没有及时划拨。

从宏观上来讲，工程的先定价后成交的惯例也是有着巨大的风险的，因为其存在着巨大的价格风险，相对于建筑工程的合同正式确立时期，这个过程往往还需要一个相当长的时期才能签订完成，由于企业受市场多种因素的影响，其原材料的采购与建筑材料的准备成本有时会发生剧烈变动，这时合同事先所固定的价格在企业衡量成本时候会存在极大风险。

履约过程中的变更、签证风险由于业主的原因，引起设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，施IT程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工方带来利益损失的风险。

以上所列举的就是企业在合同签订与实施全国程中可能发生的主要风险，通过分析可以看出，这些现象都属于企业的合同风险与市场风险的规避的范围，需要与金融市场一样，加以重视。由此可知，这些企业必须主动及时地回应合同的签订，尤其在《施工合同的司法解释》依据出台之后，必须处分运用好这一解释，建立专门的团队研究《施工合同的司法解释》，通过健全和完善自身的合同管理流程，对风险进行规避，避免受到更大的损失。所以，企业要重视防范和规避市场中的合同风险，真正有效的维护自身合法权益。（作者单位：沈阳师范大学）

参考文献

[1]徐哲.建筑施工合同风险防范刍议[J].建筑时报.2009-07.

[2]王跃恩.建设工程设计合同中问题及对策研究[D].郑州大学硕士论文.2003—04

[3]何贤林.论建筑施工企业合同风险防范[J].安装.2007—07

[4]陈芳明.施工合同风险与防范[J].科技致富向导.2012—07

9.工程项目建设管理流程图 篇九

工程项目建设管理流程图
-----项目建议书
（国土局）项目用地预审（规划局）申请规划要点 建设必要性分析、建设规模、规模分析（建设单位）

项目立项

项目报告书

（发改委或外经委）

（规划局）用地规划许可

征
（国土局）签定土地合同

地

建筑功能调研 项目效益研究
项目可行性评估

（建设单位）（建设单位）

可行性研究
（建设单位）缴费、办证（计划合同部）（安监局）（环保局）（管委会）（安监局）（栖霞区消防大队）（市审图中心）（市审图中心）勘察设计招标 安全预评价 环境影响评估 项目节能评估 职危预评价 消防设计审查 岩土勘察审查 桩基图纸审查（前后期分界线）

初步设计审查
地质勘探

（管委会）

（勘探公司）

施工图设计
委托设计（设计公司）

施工、监理招标

编制招标文件 资格预审投标

（计划合同部）(承建单位)

工程施工许可
（前后期分界线）开、议、评标（建设单位）（前后期分界线）（建设单位）确定中标单位 直接发包备案 工程安全监督 白蚁防治 工程质量监督 防空建设费用

施工图审查（市审图中心）（市防雷中心）防雷设计审查 重新招标 不成功

设备、材料 和服务采购

施工过程

（管委会建设处）（市安监站）（市白蚁防治所）（栖霞区质监站）（市人防办）（建设单位）（监理单位）（设计单位）（施工单位）

（计划合同部）

履约、支付担（建设单位 保 施工单位）（建设单位）（施工单位）甲供部分 乙包部分

竣工验收

建设管理 项目监理

（区质监站）

桩基竣工验收

设计管理

主要分部工程验收（区质监站）(市安监局)安全设施试运行(市安监局)(市安监局)（市安监局）安全设施竣工验收 控制效果评价 安全验收评价

交付使用

施工管理

正式用水申请 正式用电申请

（区属供水公司）（区属供电公司）（区属热电公司）（区属燃气公司）（省特设院）（市城建档案馆）

工程审计、决算
蒸汽使用申请 燃气使用申请 特设使用登记

（区环保局）环保试运行核准（区环保局）环保竣工验收

（区环保局）排污接管许可（区消防大队）消防竣工验收 防雷装置竣工验收（市防雷中心）（承建单位）（区规划处）规划验收（区质监站）质监竣工验收（市住建局）竣工验收备案

房屋产权登记

档案验收移交

竣工移交

（施工单位）

引申讲解【土地招拍挂事项】

业主接收

（建设单位）

房产测绘 财务决算审计（审计事务所）结算、

（测绘公司）

10.现场施工管理工作流程 篇十

第一部分 岗位职责规定

一、项目主管：

1、为公司基建办派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；

8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录

9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。

一般一天的工作流程：

主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；

程总监进行考核；

2、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。

二、项目土建专业工程师：

1、项目土建工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，协助项目主管进行土建工程项目的管理工作；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计，负责控制土 建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的土建工程项目施工预算书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场业主、监理工程师、土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系；

8、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，完成现场土建工程施工日志的准确记录；

9、负责土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料。

一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当天的土建工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的土建工程工作计划进一步熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场以及土建工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场土建工程各项工作——对当天土建工程工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的土建工程施工情况，编制统计本周（本月）土建工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的土建工程计划安排——准备协调解决相关的土建设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

程总监进行考核；

3、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。

三、强弱电专业工程师：

1、项目强电工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，协助项目主管进行强电工程项目的管理工作；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审查强电工程施工组织设计，负责控制强电工程项目的现场施工进度，确保强电工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督强电工程项目施工质量，参加强电工程检查验收，参加强电工程材料设备进场检查验收，对强电工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的强电工程项目施工预算书，严格监督控制强电工程项目施工成本，参加强电工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保强电工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场强电工程合同管理，严格执行强电工程合同规定，确保强电工程合同履约完成，协调处理强电工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场业主、监理工程师、强电工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、解决强电工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的强电工程涉外关系；

8、参加现场强电工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场强电工程施工日志的准确记录；

9、负责强电工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、强电工程管理报告和其他文件资料。

一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日强电工程施工情况，汇报当天的强电工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的强电工程工作计划进一步熟悉强电工程施工设计图纸，掌握了解现场以及强电工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场强电工程各项工作——对当天强电工程工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的强电工程施工情况，编制统计本周（本月）强电工程完 成情况统计报表，编制下周（下月）的强电工程计划安排——准备协调解决相关的强电工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

2、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考核；

11.工程施工项目管理流程 篇十一

近年来我国航天事业取得巨大发展，不久前，天宫一号与神舟九号载人飞船的成功交会对接，可以说是又一次壮举。仔细查阅我国航天事业几十年发展的历程，不难发现，技术飞速发展的背后，是大量知识的积累、沉淀和应用，仅中国航天科技集团公司四院的档案数量在上世纪末期就几近三十万册。

事实证明，我国航天事业的每一次突破与飞跃，都与这些珍贵的海量知识息息相关，然而，如此庞大的航天体系下，应该如何对海量知识进行有序的组织、管理、应用呢？又该如何基于现有知识进行技术创新？

知识与业务融合

在柏林的Humboldt大学和弗郎霍夫生产设备研究所（IPK）能力中心2002年进行的“知识管理前景”的全球首次德尔菲调查结果显示知识管理与日常业务的融合是最迫切的理论研究问题（知识分享名列第二），并可能是最有效地解决知识管理实际问题的方法，并力荐将知识管理融入到业务流程中。而我国航天人很早就已经将WBS（工作结构分解）作为体现企业核心业务流程的骨架体系，应用于航天项目的设计和研发工作组织中，并取得一个个重大项目的突破。WBS可以理解为是以可交付成果为导向的工作层级分解，也可以理解为是有知识活动的工作层级分解。

航天企业成功应用WBS梳理企业业务流程，更让我们看到了知识与业务融合的重要实践意义。而在知识工程领域深耕多年的安世亚太正是致力于推动这种理念的发展。作为国内最早从事工程仿真技术和咨询服务业务，并致力于基于精益研发技术为国内制造业领域提供高端研发信息化服务的高技术企业，安世亚太于上世纪90年代中期，就通过长期为客户提供技术支持和服务，积累了丰富的知识库建设、知识梳理和知识挖掘等方法和经验，直至形成今天的知识工程解决方案，即用“流程”盘活“知识”的知识工程体系建设。

那么，如何用“流程”盘活“知识”？知识工程体系建设又是怎样的？

知识工程突破传统知识管理框架，在知识管理基础上做了“向上”和“向下”的扩展。向上，梳理研发业务流程，将知识与业务流程和活动关联与伴随，将知识融入到研发业务流程中，利用一个个研发业务活动进行知识的产生、组织、管理、应用，乃至创新：向下，提供知识梳理与挖掘的专业手段，融入设计活动，并通过计算机手段，根据知识的类别选择合适的知识建模手段，将其生成数字化知识，并与在计算机中形成的数字化流程的一个个研发业务活动关联起来形成数字化伴随知识。向上和向下结合，形成企业上到流程策划、下到具体设计步骤的完整的知识工程体系，不仅解决了企业由于研发知识与研发和设计业务流程“两张皮”而无法相互促进产生绩效价值的顽疾，同时发展出研发知识与研发和设计业务流程深度融合的能力。安世亚太知识工程平台产品正致力于此。

业务流程，知识工程的骨架

通过流程盘活企业知识，是知识工程一大重要特点。此外，知识工程平台还可以通过研发业务流程与知识的融合与伴随关系，解决诸多长期困扰企业的问题：

1.企业研发业务流程不健全，长期存在各部门或相关人员交叉工作中重复或漏掉某一研发业务工作的问题；

2.设计人员都忙于项目，知识分散到个人手中和脑中，没有梳理。即便是做过类似的工作，但也没有融入到研发业务流程，基本没有得到广泛应用，更无法将这些分散于个人的知识准确分享和推送给他人；

3.企业资深员工是企业大量核心技术和知识的重要载体，资深员工的流失和新员工的培养周期过长，导致企业新老交替过程漫长，企业技术发展和产品创新迟滞；

4.企业知识组织无序，现有知识利用价值低。知识以档案等固定载体形式长期保存在档案室中无法得到有效利用，即无知识、弱知识和死知识问题；

5.企业知识搜集和组织困难（以研发业务流程为梳理一句，遵循一定的知识梳理规范，企业科技人员可以准确地完成经验、方法等不同类型知识的显性化工作）；

6.知识工程同时还解决了企业知识组织过程中知识颗粒度无法统一的问题（知识本身是难以度量的，但从知识的表现形式来看，知识是有颗粒度的。一本设计手册、一个标准、一个计算公式都是知识，甚至专家的一句话也是知识。因此，所谓“知识的颗粒度”，通常是在知识库范围内理解，是从提高知识使用者对知识利用率的角度考虑，来划分知识的颗粒度。由于知识工程提供了将知识与某个研发业务活动（知识活动）相关联的方法，因此只要将与此活动相关的知识内容与之关联，这样可以解决知识内容的大颗粒度与知识使用者需求的小颗粒度之间的不匹配问题）。

如果形象地用人体结构来剖析知识工程，我们可以理解为：知识工程是以研发业务流程为骨架，以知识库为心脏，而伴随了知识的研发业务流程则被看作是血管，将知识按需提供给所需的部门和人员，同时搜集各部门、人员在研发业务流程各业务活动（知识活动）中形成的经验、方法，并保存到知识库中；知识则在这样的血液循环过程中得到创新性应用和发展。可以说，研发业务流程为知识提供建设环境，同时也为知识提供应用环境，在工作中使用和产生的知识将逐渐形成一种集中式、以用户为中心的结构。

知识工程体系建设目前，基于知识工程平台PERA.KnowleMan实施建设项目，已经在我国诸多行业展开。其中，航空领域的应用相对较早，由于其行业具备高技术、高质量等特点，也使得知识工程平台PERA.KnowleMan在该行业的建设更具代表性。下面，以中国某航空设计研究所知识工程平台的建设为例来阐述知识工程体系是如何建设的。

首先，该所对企业研发流程和与之伴随的知识进行了梳理，遵守知识梳理规范，准确地把知识显性化。而且这些知识与工作的关系非常紧密，特别是通过业务活动（知识活动）名称，系统可以准确地将伴随的知识推送出来。

其次，该所还对科技人员进行了组织重新设计，将科技人员分为两类，一类是普通型号设计人员，主要通过使用知识工程平台的知识。并和设计平台和工具相结合，完成型号设计任务。一类是研发人员，他们除了型号项目设计任务之外，还具有知识工程职责，维护知识工程平台中的知识，供普通型号设计人员使用，并在考核与激励中体现出来。这样保障了知识工程平台中的知识不断更新和丰富。

通过实施知识工程平台，该所获得了明显的效益。譬如已入库资料的查阅时间缩短为六分之一，对于有模板的工作，工作效率提升了五倍，工作报告撰写时间缩短三分之二。人员上岗和转岗时间缩短了一半，返工率降低三分之一，工作标准化程度显著提升。

12.工程施工项目管理流程 篇十二

作为西南地区第一套大型炼化一体化项目, 四川石化于4月20日全面开展项目建设土建施工, 将在2011年12月、2012年5月, 相继投产炼油装置和化工装置。截至2009年10月16日, 四川石化公司炼化一体化项目100万m3原油储备库、60万m3原油罐区共16座储罐基础施工全部结束。同一天, 四川石化炼化一体化项目化工区地下管网施工经检验, 焊接一次合格率为100%。四川石化公司根据炼化一体化项目工程管理流程, 编制了《中国石油四川石化炼化一体化项目管理手册》, 开发了工程项目管理信息系统, 为各参建单位提供了快速、可靠的项目协同运作平台, 在实现项目计划与实际信息的即时交流与传递、动态分析项目执行情况和整体优化资源的同时, 全面提高了计划、组织、协调、指挥和控制的效率和效益, 实现项目管理标准化、规范化、透明化、流程化。各施工单位广泛应用抛丸除锈、清水混凝土、防渗漏等施工工艺, 有效保证了项目质量。四川石化针对现场项目进展情况, 每季度组织质量大检查, 每月组织工程质量专项抽检;每周工程例会上讲评参建单位的质量管理状况, 进行质量问题曝光, 质量优秀予以奖励。与此同时, 委托第三方质量检测单位对工程建设装备和材料进行专项质量抽检工作, 保证重要进场物资质量。

13.工程施工项目管理流程 篇十三

01 方案设计

02 初步设计：A提供 地下给水、排水（标高）、供电、电信、广电、燃气等管线，配合设

计。（公司报建人员配合设计提供）

B安装工程师提供小区“安装强弱电、给排水、暖通设计标准”给设计院。C安装工程师配合初步设计。

03 初步设计报批

配合报批 04 施工图设计

04.01 施工图设计

施工图设计过程中安装工程师跟踪设计院，了解是否按照安装强弱电、给排水、暖通设计标准等进行设计，并审核等。04.02 施工图审核 04.03 交付图纸

2施工准备

1申领建设工程规划许可证 2 领取开工审批表 3办理招标审批手续

4施工总承包合同运作（水、电、是否分包暖通工程）

A资格预审文件、招标文件的编制与送审（合同划定，甲方是否分包设备、电缆等内容，比如含户内配电箱，水泵，电缆等招标）

B投标预备会 C发招标文件 D勘查现场

E招标文件编制与提交 F开标

G组织投标单位答辩，编制评标报告 H定标、发中标通知书 I商定总承包合同并签署 J总承包合同备案 5监理合同运作 A投标资格审查 B发招标文件 C勘查现场

D招标文件编制与提交 E发标

F组织投标单位答辩、编制评标报告 G定标、发中标通知书 H监理合同签署 I监理合同备案 J执行监理合同

K项目监理大纲审查

L项目实施过程的监理业绩评价 M工程进度控制 N工程质量控制 O工程成本控制

P工程变更、费用索赔与价格调整管理 Q工程施工风险防范与管理 R工程计量与支付的管理 6办理委托质量监督手续

办理监督总站登记、政府质量监督部门批准手续（报建人员参与）7向建委申领开工许可证

申请办理施工用电和施工给水敷设及验收。（报建人员参与）8临设搭建

A售楼部方案设计,配合售楼部施工(含样板房)等。（报建人员联系电信部门，安装售楼

部电话。）

B施工总承包单位的临设搭建（施工用电和施工给排水敷设及验收）。（配合甲方申领施 工许可证）9完成施工准备

A施工总承包单位图纸会审（给排水、电气、暖通等专业）B地下水取水（报建人员到水务局,用于施工用水）、排水（施工总包单位进场后，报建 人员办理排水许可证）手续办理（须根据现场绘制临设布置排雨污水图）。

3建安工程（总包单位、分包单位）

A、总包单位、分包单位各阶段的管理，质量、安全、进度、成本等的管理。

B、总包、分包单位的各阶段的施工协调会 C、分包工程执行内容：

01 电梯工程

01.01 电梯工程合同运作 01.01.01 施工单位资格预审 01.01.02 电梯工程招标文件编制 01.01.03 报业主（总经理）审批 01.01.04 确定投标单位 01.01.05 工程发标 01.01.06 回标 01.01.07 评标

01.01.08 编制评标报告 01.01.09 业主确定中标单位 01.01.10 签订施工及供货合同 01.02 执行电梯工程合同 01.02.01 设备加工 01.02.02 设备到货验收 01.02.03 电梯井道设备安装 01.02.04 机房设备安装 01.02.05 其他成组设备安装 01.02.06 运行调试 01.02.07 电梯预验收

02 高压变配电工程

02.01 高压变配电工程合同运作 02.01.01 施工单位资格预审 02.01.02 变配电招标文件编制 02.01.03 报业主（总经理）审批 02.01.04 修改、定稿 02.01.05 确定投标单位 02.01.06 工程发标 02.01.07 回标 02.01.08 评标

02.01.09 编制评标报告 02.01.10 业主确定中标单位 02.01.11 签订施工及供货合同 02.02 执行高压变配电工程合同 02.02.01 设备加工

02.02.02 设备到货与验收 02.02.03 设备安装 02.02.04 试运行

02.02.05 变配电设备验收

03 通风排烟工程

03.01 通风排烟工程合同运作 03.01.01 施工单位资格预审 03.01.03 报业主（总经理）审批 03.01.04 修改、定稿 03.01.05 确定投标单位 03.01.06 工程发标 03.01.07 回标

03.01.08 评标

03.01.09 编制评标报告 03.01.10 业主确定中标单位 03.01.11 签订施工及供货合同 03.02 执行通风排烟工程合同 03.02.01 设备加工 03.02.02 设备到货 03.02.03 设备安装 03.02.04 试运行

03.02.05 通风排烟系统验收

04 变配电防雷接地

04.01 设备安装 04.02 防雷接地验收

05 消防工程

05.01 消防工程合同运作 05.01.01 编制招标文件 05.01.02 招标文件讨论

05.01.03 招标文件报业主（总经理）审批 05.01.04 发标 05.01.05 回标 05.01.06 评标

05.01.07 编制评标报告 05.01.08 确定中标单位 05.01.09 签订施工合同 05.02 执行消防工程合同 05.02.01 二次设计 05.02.02 二次设计确认 05.02.03 设备订货、加工 05.02.04 消防系统安装 05.02.05 安装结束

06 弱电工程

06.01 弱电工程合同运作 06.01.01 系统功能确定 06.01.01.01有线及电视系统 06.01.01.02保安监控及广播系统 06.01.01.03车库管理系统 06.01.01.04业主确定系统功能 06.01.02 编制招标文件 06.01.03 招标文件讨论

06.01.04 招标文件报业主（总经理）审批 06.01.05 确定投标单位

06.01.06 发标 06.01.07 回标 06.01.08 评标

06.01.09 编制评标报告 06.01.10 确定中标单位 06.01.11 签订施工合同 06.02 执行弱电工程合同 06.02.01 二次设计 06.02.02 二次设计确认 06.02.03 设备订货、加工 06.02.04 弱电系统集成

06.02.04.01有线及电视系统安装调试 06.02.04.02保安监控及广播系统安装调试 06.02.04.03车库管理系统安装调试 06.02.04.04弱电系统验收

4市政工程

01.01 供电工程（报建人员参与）

01.01.01 报装

01.01.02 施工图设计 01.01.03 施工 01.01.04 竣工验收

02.02 排水系统（报建人员参与）

02.02.01 报装

02.02.02 施工图设计 02.02.03 施工 02.02.04 竣工验收

03.03 电信、宽带数据工程（报建人员参与）03.03.01 报装

03.03.02 施工图设计 03.03.03 施工 03.03.04 竣工验收

04.04 有线电视工程（报建人员参与）

04.04.01 报装

04.04.02 施工图设计 04.04.03 施工 04.04.04 竣工验收

05.05 供水工程（报建人员参与）

05．05．01报装

05．05．02施工图设计 05．05．03施工 05．05．04竣工验收

06.06 燃气工程（报建人员参与）

06.06.01 报装 06.06.02 工程设计

06.06.03 燃气内管线施工 06.06.04 燃气外管线施工 06.06.05 燃气内外管线连接 06.06.06 燃气内外管线验收

07.07 室外照明工程

07.07.01 报装

07.07.02 施工图设计 07.07.03 施工 07.07.04 竣工验收

08.08 雨污水及道路工程（报建人员参与）08.08.01 报装

08.08.02 施工图设计 08.08.03 施工 08.08.04 竣工验收

09.其它市政工程

5验收、移交

14.建设工程项目手续办理流程(全) 篇十四

规划局出具用地规划设计条件书，土地局挂牌缴费后并签订用地合同，建设单位编制用地规划详细性规划大本，规划详审，通过后报政府审批，政府出具规划批准意见文件。

一、发改委出具《立项报告》；

二、国土资源局办理《建设用地批准书》；

三、环保局出《环境评估报告》；

四、委托设计院出总规划方案；

五、规划局对总规划方案进行审批；

六、设计院出施工蓝图；

七、图纸审查，出《图纸审查合格证书》；

八、规划局办理《建设用地规划许可证》；

九、规划局办理《建设工程规划许可证》；

十、办理建设工程招标，确定施工单位，发中标通知书，签订合同并进行合同备案，交纳各项费用；

十一、质量监督检查站办理《质量及安全监督手续》；

十二、人民防空办公室办理《民用建筑易地建设人防工程审核许可证》；（含交费）；

十三、墙体材料革新与建筑节能办公室办理《新型材料专项基金证明》；（含押金）

十四、劳动保障监察大队办理《农民工工资保证金确认表》（含交保证金）

十五、建设局建管科办理《施工许可证》；

十六、消防部门办理《消防备案受理凭证》；

十七、开工建设前在质量监督局办理开工手续，安全达标、文明施工、现场维护；

十八、土地局办理《国有土地使用证》；

十九、开工中途进行地基验槽及主体认证验收；（甲方组织、勘察、设计、监理及质量监督站监督验收）；

二十、工程建设完成后进行竣工验收。二

十一、城建档案馆备案；

二十二、房产测绘→派出所出具门牌号证明→房屋初始登记； 各分项目手续具体办理流程及所需材料

一、立项：

1、项目立项申请报告；

2、银行出具的资金证明；

3、土地使用权证明；（用地合同和用地批准书）

4、可行性研究报告；

5、房地产开发公司的资质证明；

6、项目地形图；（土地部门出具的用地界线图）

7、项目建设投资预算。

二、建设用地批准书

1、《建设用地批准书申请表》；

2、申请人身份证明材料；

3、《立项报告》；

4、勘测定界技术报告及附图。（设计部门编制规划详规）

三、建设用地规划许可证

1、《建设用地规划许可证申请表》；

2、《立项报告》；

3、申请人身份证明材料；

4、《建设用地批准书》，土地使用合同复印件；

5、《可行性研究报告》；

6、规划设计条件及附图；（政府批准的规划批准文件）

7、已批准的总平面图。

四、建设工程规划许可证

1、《建设工程规划许可证申请表》；

2、《立项报告》；（政府审批的规划批复）

3、申请人身份证明材料；

4、《建设用地批准书》

5、施工图；（A3加盖设计公章的平面、立面、刨面白图）

6、测绘资料。

五、施工图设计审查

1、《建设工程设计合同》；

2、施工蓝图；

3、《建设工程规划许可证》；

4、《地质勘查报告》。

六、建设工程施工许可证

1、《建设工程施工许可证申请表》；

2、《建设用地批准书》；

3、《建设用地规划许可证》；

4、《建设工程规划许可证》；

5、建设工程施工合同及备案证明；

6、中标通知书；

7、工程质量及安全监督手续；

8、建设工程监理合同及备案证明；

9、《墙改基金缴纳证明》；

10、《人防审核许可证》；

11、《农民工工资保证金确认表》。

七、消防备案受理凭证

1、《建设工程消防设计备案表》；

2、建设单位的工商营业执照等合法证明文件；

3、建设工程规划许可证明文件；

4、设计单位资质证明；

5、消防设计文件（光盘）；

6、蓝图一套。

八、国有土地使用证

1、《土地登记申请书》；

2、申请单位身份证明材料；

3、土地权属来源证明材料；

4、《建设用地批准书》；

5、批准用地缴纳税费或有关土地使用权出让金支付证明；

九、房屋初始登记

1、资质证明文件；

2、《国有土地使用证》；

3、《建设用地规划许可证》；

4、《建设工程规划许可证》；

5、《建设工程施工许可证》；

6、质检部门的竣工验收备案表、规划部门的规划验收合格证；

7、房产测绘报告；

8、派出所出具的门牌号证明。

十、基槽、地基验收

1、由建设单位报质量监督检查站，请该项目质检员组织验收；

2、建设、监理、施工、勘查、设计单位有关负责人及技术人员到场；

3、基础施工图和结构总说明；

4、《岩土工程勘查报告》；

十一、主体认证 建设单位：

1、房产开发公司资质证书；

2、建设工程质量及安全监督手续；

3、《建设工程施工许可证》；

4、《建设工程规划许可证》；

5、《建设工程委托监理合同》；

6、《施工图设计审查合格书》； 监理单位：

1、监理单位资质；

2、总监、监理工程师、监理员上岗证；

3、监理规划、监理细则；

4、旁站监督记录；

5、对施工组织设计的安全技术措施、专项方案、进场材料、设备的审查及签证资料；

6、监理日志。

勘查、设计单位：单位资质、人员资质。

施工单位：

1、企业资质；

2、中标通知书；

3、项目经理任命书；

4、施工现场管理人员资格证（项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、资料员、施工员等）；

5、企业主；要负责人和安全管理人员能力考核证（法人、项目经理、技术负责人、安全员）；

6、继续再教育考核合格证（项目经理、安全员、质检员）；

7、特种作业人员操作证（起重机操作员、电工作业员、金属焊接作业员、建筑登高架设作业员）；

8、施工组织设计、专项施工方案（高边坡、深基坑、脚手架、模板、塔机器、临电等）；

9、意外伤害保险；

10、应急预案；

11、安全交底、检查、验收记录（基坑支护、脚手架、塔机、高大模板、临电）；

12、建筑工程检验批、分项工程、分部（子分部）工程质量验收记录；

13、隐蔽工程质量验收记录；

14、监督交底记录。

十二、竣工验收

（一）竣工验收准备工作：

1、工程竣工预验收（监理单位、建设单位、总包方参加）总包方向监理提交《工程竣工预验收申请表》→监理组织验收→总包方整改完成并编制《工程竣工验收报告》→监理审查签署意见→由监理提交建设单位。

2、总包方准备材料：《建设工程竣工验收报告》，工程技术资料；

3、监理公司准备材料：《工程质量评估报告》；

4、勘察、设计准备材料：《质量检查报告》分别出，一般由总包方资料员代出；

5、建设单位准备材料：消防、规划、环保工程专项验收合格文件。

（二）、竣工验收必备条件：

1、《建设工程竣工验收报告》；

2、《工程质量评估报告》；

3、勘察单位和设计单位质量检查报告；

4、工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；

5、建设单位已按合同约定支付工程款；

6、施工单位签署的《建设工程质量保修书》；

7、规划部门出具的规划验收合格证；

8、消防部门出具的消防验收意见书；

9、环保部门出具的环保验收合格证。

（三）、竣工验收所需其他附件材料：

1、全部建设工程合同（总包方、监理方）或招标文件；

2、项目法人身份证（建设单位法人）；

3、工程款支付清单（列清每笔进款的收款日期、收款方式、金额、凭证名称及其号码、合计已收款、总应收款建设单位支票存根与银行对账单）或施工单位工程款进账单；

4、监理款支付清单；

5、《建筑工程施工许可证》；

6、《施工图设计审查批准书》；

7、《房屋建筑工程质量保修书》；

8、《建筑物面积测绘报告》；

9、规划总平面图；

10、完整施工资料及加盖竣工图章的整套竣工图纸。

（四）、竣工验收流程：监理单位预验收→资料档案管资料预验（建设单位、监理、施工）→返给质监站审查资料→质监站出具验收资料回执单→找质监站站长签字确定验收时间→建设单位组织竣工验收（现场检查）。

综合验收涉及部门：

1、供排水公司；

2、电力公司；

3、园林环卫；

4、建设局热力办；

5、规划局；

6、热力公司；

7、社区；

8、消防；

9、电信广电；

10、房管局；