中建八局考试题库主管

中建八局考试题库主管（精选4篇）

1.中建八局考试题库主管 篇一

单选题

1.制造工厂取得成功的最重要途径是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 做好生产技术（工艺）与生产管理 做好生产技术（工艺）与生产流程 做好生产技术（工艺）与生产规划 做好生产技术（工艺）与生产指导

2.产销经营的基础环节一定会谈到： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 规模控制 质量监控 资源调集 技术支撑

3.多阶结构的产品的排程方式设定方法有： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 左推法和右推法 高推法和低推法 前推法和后推法 顺推法和逆推法

4.使 MRP 成功的关键要领是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 料账准确 设备运行良好

生产计划排程尽可能稳定 制程品质无错化

5.“一个流”生产的应有效益不包括： 回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 缩短工作件制程周程期间 制程问题的快速响应

提升作业员质量意识与质量责任 减少配置作业人数

6.抑减制程不良的主要方向不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 工艺面 质量管理机制 工人培训 现场管理方法

7.JIT生产的基础是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 极小批量投产 极大批量投产 供应体系健康 生产指令下达迅速

8.现场作业的起点是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 材料采购 设备生产 工人作业 进度计划

9.下列属于计划型模块的是： 回答：正确

1.A 2.B MRP用料需求规划 制令（派工）管理 3.C 细部进度计划 4.D 制程进度管制

10.下列属于制程现场型模块的是： 回答：正确

1.A MRP用料需求规划 2.B 制令（派工）管理 3.C RCCP粗略产能规划 4.D MPS主排程生产计划

11.下列是存货型生产计划做产品时的依据之一的是：

1.A 普通订单 2.B 销售预测 3.C 生产规划 4.D 公司决策

12.MRP 法的特色是： 回答：正确

1.A 定时订购 2.B 定量订购

3.C 适品、适时、适量 4.D 及时生产

13.工作中心可动数因素不包括： 回答：正确

1.A 生产线 2.B 材料 3.C 机台 4.D 人力

回答：正确 14.下列属于工时成本类回馈数据的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 制程移转—制程移转单 生产批制程工时记录 缴库—成品/半成品缴库单 制程不良记录

15.进度管制的基本要点不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 应完工日、时要进行先期提示和逾期警示 应完工日、时进行逾期警示

本时段计划量与完工量进行本日、本时段的差异量、差异率的警示 累计计划量与累计完工量进行差异量、差异率的警示

2.中建八局第一建设有限公司 篇二

中建八局第一建设有限公司成立于1952年，是国有房屋建筑工程施工总承包壹级资质企业。公司总部位于山东省济南市，公司现设有7个区域公司，包括：北京分公司、上海分公司、济南分公司、青岛分公司、安徽分公司、广东分公司、河南分公司；3个专业公司，包括：安装分公司、装饰分公司、基础设施分公司。公司大力实施“过程精品”战略，在工程质量管理上精益求精，多年来承建工程一次交验合格率始终保持在100％。自1995年以来先后获得“鲁班奖”及国家优质工程奖16项，获得包括北京结构长城杯、上海白玉兰杯、山东泰山杯、安徽黄山杯、西藏雪莲杯在内的省部级优质工程奖160余项，并被中国建筑业协会授予“鲁班奖特别荣誉企业”。

公司连续十年获得省级“重合同守信用”企业荣誉称号，连续六年被山东省、济南市评为“质量管理”和“安全管理”先进单位，连续五年被山东省建设银行授予“信用特级（AAA）”企业称号。近年来先后获得“全国用户满意施工企业”、“全国质量效益型先进施工企业”、“全国优秀施工企业”、“全国重合同守信用企业”、“全国青年文明号”等荣誉称号。所属第五施工大队被授予全国“五一劳动奖状”，所属援藏项目经理部被授予“富民兴鲁先进集体”称号、并获得山东省“五一劳动奖状”。

公司不断进行改革与创新，加快产业结构调整，实施房建、安装与装饰、基础设施、房地产四大业务板块的优化发展，加快管理和技术创新的步伐，积极借助新机制新体制，努力实现新跨越新突破。努力实现“中建五强、业内领先、客户首选、员工幸福”这一企业战略目标，打造员工“快乐工作，幸福生活”的美好愿景。

公司拥有雄厚的技术力量和社会精英管理团队。公司现有员工2800余人，其中国家一级注册建造师212人，注册造价师67人，注册安全工程师32人；教授级高级工程师2人，高级职称178人，中级职称503人。

现因公司不断发展需求，面向全国招聘2013年优秀毕业生，诚聘有志之士，携手共创建筑事业更辉煌的明天！

招聘要求如下：

一、招聘岗位和专业

土木工程，工程管理，工程造价，建筑环境与设备工程，电气工程及其自动化，给水排水工程，安全工程，建筑机械，建筑材料，建筑装饰等建筑相关专业。

序号 类别 需求岗位 相关专业 需求人数 1 合约、预算、投标工程造价/工程管理（造价方12 预算管理类 报价 向）土木工程/工程管理/建筑装8 装饰施工 饰幕墙施工 土木工程/机械设计及制造 4 施工管理类 4 安全管理 安全工程 11 5 施工及图纸深化 室内设计 7 6 材料管理 材料工程/建筑材料 8 7 综合管理类 财务管理 财务管理/会计学 11

合计 文秘 市场营销行政管理 市场营销6 5 7

2二、岗位要求

1.本科及以上学历应届毕业生，大学英语四级以上；研究生，大学英语六级以上；

2.熟练使用office系列办公软件，；

3.具有较强的沟通和组织协调能力，积极乐观、吃苦耐劳；

4.有相关执业资格证书者优先考虑；

5.服从公司工作安排。

四、就业地点：上海、南京、大连、北京、成都、西安、济南、广州、海南、海外等公司经营所在地。

五、联系方式

联 系 人：刘先生

联系电话：***

传真：0531-66628777

地址：北京市海淀区板井路77号1-6号705室

请有意愿加盟我公司者将简历发至以下邮箱：

3.中建八局考试题库主管 篇三

中国建筑第八工程局有限公司

中国建筑第八工程局有限公司(简称中建八局)是中国建筑股份有限公司（世界500强排名第100位、全球建筑企业第一）的全资子公司和骨干企业。中建八局始建于1952年，历经多次兵、工转变，1983年由基建工程兵00229部队集体改编为中建八局。1999年局总部从济南迁到上海浦东，2007年完成现代企业改制，是我国首批获得房屋建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电六大行业贯通特级资质的企业之一。中建八局现有员工2万余人，具有年完成产值1000亿元以上的能力。自2005年开始导入卓越绩效管理模式，按“先行试点、全面推开、稳步推进、水到渠成”的原则，经过科学策划、分层培训、自我评价、专项改进及组织实施等过程，扎实推进卓越绩效管理模式，在企业文化建设、组织治理、战略管理、资源管理、过程管理等方面均取得显著成效。

一、传承“铁军”文化，提高团队执行力

部队时期，中建八局在承担国家“急、难、险、重”工程建设过程中，锤炼形成了敢闯敢拼、敢打硬仗、敢于担当的优良作风，被誉为“南征北战的铁军，重点建设的先锋”。

兵改工后三十年来，中建八局历届高层领导倡导“文化治企”，充分发挥企业文化的引领作用，切实推进企业文化建设，继承和发扬了人民解放军的优良传统和铁军风范，大力弘扬“令行禁止、使命必达”的铁军文化，并经过不断总结提炼形成了以“拓展幸福空间”为使命、以“品质保障、价值创造”的为核心价值观、以“诚信、创新、超越、共赢”为企业精神的核心文化体系，通过制定及部署企业文化建设规划、编制和传播《企业文化手册》、开展项目准军事化管理等方式，传承铁军文 化、打造铁军团队。利用高层研讨会、外部讲座、演讲比赛、广泛开展大讨论等形式，反复宣传强化，使企业核心文化理念内化于心、外化于行、固化于制，成为推动企业发展的不竭动力。在戈壁腹地承建的酒泉卫星发射中心工程获三项世界第一，参与了北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、深圳大运会等大型活动场馆和上海迪斯尼项目的建设，主动承担了汶川地震和玉树灾后重建任务，积极投资并参与上海、南京、济南等地的保障性住房建设，先后获“全国企业文化建设先进单位”、“全国文明单位”、“全国国有企业四好领导班子创建先进集体”、“全国住房城乡建设系统抗震救灾先进集体”、“全国保障性安居工程建设竞赛先进集体”、“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”等多项国家级殊荣。

“十二五”期间，在以董事长、党委书记黄克斯和总经理校荣春为首的现任领导集体的团结带领下，全局上下认真落实“专业化、区域化、标准化、信息化和国际化”发展策略，大力发展国内国外两个市场和房屋建筑、基础设施、工业安装、房地产开发与投资、海外业务五个板块，企业保持快速、健康发展，成为“国内著名、国际知名、员工满意、各方认同”的现代建设企业之梦正在逐步实现。

二、强化战略管理，实现企业梦想

中建八局高度重视战略管理，建立了完善的战略管理体系和管理制度，对战略制定、部署、实施、评估、调整等进行闭环管理。中建八局在分析国内外经济形势、国家政策、市场导向、股东要求、行业规定、标杆及竞争对手态势等基础上，通过上级目标引导、高层研讨、征集基层意见，确定了清晰的“十二五”“转方式，调结构，创新发展模式；重市场，强管控，实施五化策略”的总体发展战略和“立足国内外两个市场，做强做大国内房屋建筑、基础设施、工业安装、房地产开发业务，稳步发展海外业务”的产业发展战略。并按总体发展战略，从财务、顾客和市场、业务流程、学习和成长、社会责任等五个维度制定了均衡考虑五大利益相关方的战略规划目标。

中建八局强化战略部署，增强战略执行力。依据总体战略目标、战略方案，战略与企业管理委员会组织各专业和职能战略项目组，制定了基础设施、房地产、海外等4个专业战略规划和市场营销、人力资源、科技与技术质量等11个职能战略规划予以分解，并将战略规划分解为工作目标，作为分管领导、部门和所属各单 位的量化工作目标和单位经营业绩的考核指标，与绩效考核无缝结合；宣讲、传递、沟通企业发展战略规划，让每位员工都知道企业战略规划及与其所在岗位的关联性和共赢性，形成上下同欲；按战略规划的资源需求、提供资源的渠道和方法，合理配置资源和培育未来资源，按人力资源规划配置、培育了不同发展阶段各专业所需专业人才。财务资源、基础设施、信息资源、技术资源的配置和培育也按相应职能战略规划进行稳步推进。通过资源的配置和培育满足了企业各发展阶段的资源需求，通过规范的过程管理和绩效考核实现了各阶段、各专业、各职能层次绩效指标的实现，对战略目标形成了层层支撑，近三年全面实现了战略规划确定的各项目标，主要经济指标的增速在行业处于领先水平，企业之梦正在逐步实现。

三、以顾客为驱动，提升市场竞争力

自上世纪80年代国家推行工程招投标制以来，中建八局经历了：经营者营销——经理人营销——体系营销——整合营销等四个发展历程，逐步形成了“局总部、办事处、公司、区域公司”四级营销体系和“以办事处为中心、两级总部为保障、区域分公司为主体”的区域营销体系。中建八局围绕总体发展战略，以顾客为驱动制定市场营销专项发展规划及国内房建、基础设施、海外、房地产和设计等专业业务发展规划，仅仅15年时间就实现了营业收入从50亿元到近1000亿元的重大历史性跨越，走上了“以科技提升优势、凭质量赢得信赖、以服务延伸合作”的健康发展轨道。

聚焦顾客需求，构筑恒久信赖。中建八局在国内外“两个”市场，以承建“高、大、新、特、尖”工程著称于世，始终坚持“真诚、可靠、服务到永远”的客服理念和“聚焦顾客需求、超越顾客期望、助推顾客发展”的营销观，充分发挥资源、资本、管理、技术等优势，为顾客提供建筑一体化最优解决方案和“沟通真心、服务贴心、管理精心、工作尽心、投诉耐心、合作诚心”的“六心”服务。通过“LDCM”分层调查了解顾客的需求和期望，将内外部顾客信息作为服务、营销和过程改进的重要输入并实施专项改进。还定期通过内外部满意度调查，获取顾客感知，研究制定措施改进顾客关系，持续实现顾客满意——顾客感动——顾客忠诚和恒久信赖。

强化市场营销管理，提高营销质量。从积极对接“大市场、大业主、大项目”，到追求“高端市场、高端客户、高端项目”，逐步实现营销质量的提升。营销过程中 严格控制好“六大控制环节和四道风险”，理性、科学营销，承揽了一大批政府关心、社会关注、行业聚焦的重特大项目，如：世界最大单体的隔震项目——昆明新机场航站楼，世界第一高塔——广州新电视塔（安装总承包），亚洲最大的铁路交通枢纽——南京火车南站，以及十届、十一届全运会、深圳大运会的主会场等。

四、强化人力资源管理，搭建卓越绩效的资源平台

中建八局在成长的历程中，充分认识到整合资源、培育资源的重要性，建立基于战略规划的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、供方资源等管理体系。在人力资源管理方面，按企业发展战略和人力资源专项规划，持续构建以“五支人才队伍”和“七类核心人才”为主体的人力资源开发和管理体系，健全全员业绩考核与激励机制、创新员工培训与教育体系，以人为本，实现企业和员工共同发展，为战略目标的实现提供了有力保障。

一是构建了“垂直管理、区域协调”的高效组织管理体系，营造了快速反应、适应发展的组织架构。

二是加强员工职业生涯管理，完善后备人才队伍建设。按照“看品德、重业绩、听公论”的原则，做好干部选拔和任用工作，明确了领导干部“民主推荐-考核-会议决策-公示-廉政谈话”等选拔任用程序；按照“坚持条件、动态管理、岗位锻炼、注重业绩”的原则，加强后备人才培养和后备干部队伍建设，出现了人才辈出的良好局面。

三是“紧跟战略、全局统筹、分级实施、注重实效”的教育培训管理体系，通过调查、分析、对比，确定战略、岗位和员工发展三个层面的教育培训需求，通过脱产教育培训、在职教育培训、导师带徒、标杆学习、最佳实践分享、轮岗等多种措施，实现组织战略和员工学习和发展的目标。鉴于中建八局人员分散、流动性大、传统培训模式成本高、工学矛盾突出等因素，创新培训模式，推广网络教育，自主开发网络课程，2012已有10000余人参与学习，6000多人参加了在线考试，受到广大员工欢迎。

四是建立了“全员参与、分层实施、目标管理、及时兑现”的员工绩效管理体系，将关键绩效指标层层分解到具体岗位，并建立了总经理奖励基金、特殊贡献奖、特殊津贴等丰富的薪酬与激励制度。同时还通过充分授权、竞争上岗、争先创优等 活动，让各级、各类人才充分展现才华，实现了个人和企业共同发展。

五是注重员工满意度，调查收集员工最关心的问题和建议，组织专业会议并结合行业特点选择并确定影响各层级员工满意的关键因素，并采用马斯洛需求理论，对影响员工满意度的关键因素进行系统分析和改进，持续提升了员工满意度、忠诚度。

以上措施，取得了良好人力资源管理结果。截止2012年底，中建八局拥有享受国务院特殊津贴专家、教授级高工、鲁班传人、高级职称等专家人才1600余人，英国皇家特许建造师、国际项目经理、国家注册壹级建造师、注册结构工程师、注册建筑师、全国优秀项目经理等高端人才1700余人为企业发展提供了有力的人力资源保障。

五、加强技术研发和推广，提升产品品质

中建八局科技管理以转变增长方式、提升核心竞争力为目标，建立了完善的科技管理体系，制定了“十二五”《科技与质量专项规划》。每年在技术评估基础上进行科技立项，并通过配置资源、过程监控，确保实现课题目标。以6个省级技术中心和1个博士后工作站为依托，以在建项目为载体，与中国建筑科学研究院、同济大学、清华大学等合作进行技术研发，形成以我为主、合作共赢的产学研模式，逐步培育了大型体育场馆、会展中心、机场航站楼、污水处理等领域的技术优势。近三年来，公司紧跟国家投资导向和建设部、上海市的相关要求，先后组织完成了路桥、隧道、地铁、高铁、绿色施工等成套施工技术的研发，形成了领先同行的技术优势，完成技术研发项目84项，科技推广示范工程110项，形成了企业科技成果214项，企业工法123项。截止2012年底，中建八局共获国家科技进步奖5项、国家级工法27项、发明专利55项，编写了20余项国家及行业标准规范，在体育场馆、机场航站楼、卫星发射中心、污水处理厂等施工和打造绿色建筑方面拥有核心技术，是“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”。

中建八局以社会责任为己任，大力推行绿色建造。

一是加强《建筑工程绿色施工综合技术》研究（含绿色施工技术、绿色施工工艺、绿色施工新设备新材料、绿色施工现场实施方法等内容），成果在国内、国际均属首创，经专家鉴定属“国际领先”；编制了国家《建筑工程绿色施工评价标准》(GB/T50640-2010)，规定了绿色施工的管理要求，提出了具体的绿色施工绩效考核准则；开发了建筑施工现场废弃物的综合利用技术，制定了《施工现场废弃物的再生利用技术规程》，指导施工现场落实了节能减排。2012年中建八局主办了中国建筑第三届项目管理论坛，并向行业发出 “绿色施工、持续发展，营造人类美好家园”的绿色施工倡议书，分享了领先同行的绿色建造经验。

二是绿色设计。在与设计单位的合作中，公司从管理上采取系列措施：明确提出绿色节能运用的范围，计划目标、成本目标、成果标准和节能减排的明确要求；在合作单位组织管理上成立 “节能技术小组”；在设计合同中明确公司要求，并通过合同管理，将节能减排目标的落实与费用支付及奖罚相结合。青浦保障房获“绿色建筑设计一星级”、上海市“四高小区”和“我最喜爱的保障房户型”；济南中建凤栖地成为山东省第一个获“绿色建筑三星级设计评价标识”项目；济南中建文化城是济南市第一个获绿色建筑运行标识的住宅类项目。

三是绿色施工。中建八局积极打造绿色科技建筑，施工前充分识别环境因素，结合项目实际，推广应用研究成果，编制项目绿色施工方案，并取得显著成效。大连中心裕景项目获“全国建筑业首批绿色施工示范工程”，大连中国石油大厦项目获“全国建筑业第二批绿色施工示范工程”，广州台商大厦、利通广场项目、一公司华能大厦项目、济南恒隆广场项目等一批项目先后获得美国绿色建筑委员会颁发的美国能源与环境设计先锋奖（LEED）金奖认证。

此外，中建八局还大力推进其它行业领先技术。如运用BIM技术，在建筑物建设前（设计）、建设中在电脑中建立和更新维护一个虚拟的三维建筑物，以期在实际施工前发现和解决建造过程可能发生的问题和错误并修正，从而大大增加项目建设的可控性、减少错误、缩短工期、提高质量。运用BIM模型这个虚拟的建筑物，在项目策划、设计、施工和运营的各个阶段（即项目的整个生命周期），需要的资料和服务都可以借助不同的软件工具从BIM模型中获取，从而在建筑物全寿命周期管理中实现节能减排。

六、强化项目管理，助推市场开拓

按照“预控为主、过程精品、顾客满意、合作共赢”的理念，以施工组织管理、技术质量管理、商务管理三位一体精细运行,持续提升项目管理水平。一是强化科学化、精细化的项目管理。八局以“风险共担，利益共享”为原则，以“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”为指导，实施“过程完美、结果优秀”的过程管理理念。通过标价分离、与项目签订《项目管理目标责任书》，实施项目全员风险抵押责任制，将工程质量、工期、安全、成本、顾客满意等管理责任与个人利益紧紧捆绑；将全面质量管理、工期管理、科技管理、成本管理、安全管理、绿色施工管理和风险管理，用于施工策划和项目管理的全过程，围绕“设计要优、标准要高、技术要新、工艺要精、管理要严、服务要好”六要诀开展工作，促进了项目工期、质量、安全等各方面的管理提升，打造质量优良、绿色科技的建筑产品和优秀的项目管理团队。还通过深化及优化设计、集中采购，推行新技术、新材料、新工艺等措施来降低成本，通过加强总分包结算管理来降低成本和经营风险，实现过程整体成本最优化，实现了顾客、企业、员工、供方等多方共赢。截止2012年底，获鲁班奖91项（主承建49项），国优76项，詹天佑大奖10项，全国十大科技成就奖3项，省部级优质工程1158项，2009年有4项工程荣获新中国成立60周年“百项经典暨精品工程”，“鲁班奖”总量稳居中建系统第1名、行业前3名，是“创鲁班奖工程特别荣誉企业”。我局承建的深圳大运中心主体育场工程，以优良的产品质量树立了从“深圳速度”向“深圳质量”跨越的典范。

二是以卓越的现场管理拓展延伸市场。中建八局通过精细化的项目管理，有效提升了产品品质，实现了由顾客满意-顾客感动-顾客忠诚-顾客推荐的良性循环，目前已形成机场航站楼、会议会展、体育场馆、文化传媒、宾馆酒店、医疗卫生、轨道交通、公路桥梁、高速铁路和大型工业厂房等系列产品。在房屋建筑领域，不断超越新的高度，先后参与了上海环球金融中心、大连裕景中心、合肥恒盛中心、广州利通广场、广州新电视塔、河南广播电视塔、天津津塔、厦门世茂海峡大厦、武汉瑞安天地、银川亘元万豪酒店等多个省市的第一高楼建设，是中国承担300米以上超高层项目最多的建筑施工企业之一；全国大型干线机场航站楼参与了20个，其中“京、沪、穗、昆”四大门户机场参与了3个；国内6万座以上的大型体育场承建了 5个；3万座以上体育场馆承建了22座；中建八局还承建40多个三级甲等医院，50多个五星级酒店；在基础设施建设领域，出色完成了哈大、石武、沪杭、南京南站等10多条高铁正线和站房工程；在城市轨道交通建设领域，先后承建了北京、上海、广州、南京、重庆、大连、宁波等地20余条地铁线路的车站与区间工程；在 环保水务领域，承建了国内30多个城市的水处理工程，其中污水处理蛋形消化池达占国内同类工程近一半；地下空间综合开发，参与了广州天河中轴线、天津滨海于家堡金融区、北京CBD东扩等多项特大型工程的建设。

4.中建八局考试题库主管 篇四

——中建八局一公司加强基础管理推动可持续发展

2011年，“十二五”规划全面实施第一年，站在新的起点，谋求新的发展，中建八局第一建设有限公司“十二五”开局“落子”基础管理，为打造和提升“品质保障，价值创造”的战略发展能力“强基固本”。

2011年公司发展质量进一步提高，新签合同额、营业额、实现利润等指标节节攀升、再创新高，“十二五”开局继续保持强劲发展态势。

制度流程化、简洁化，让管理井然有序

2011年中建八局一公司以局“项目管理年”为契机、以总公司《项目管理手册》推行为载体，对现有管理制度进行了梳理、分析和诊断，从清理制度、细化标准、优化流程、精炼表述几个方面扎牢基础管理根基。

一是努力做到体系内的流程职能清晰、体系间能够通过流程进行贯穿。将原有“纵向到底、横向到边”各系统管理制度，构筑成多维、立体、交叉的管理制度体系。为确保各制度融合、交圈，公司召集机关各部门集中办公3天，对总公司《项目管理手册》相关内容做了进一步细化和完善，将原来的55张表格扩展到260张表格，制订了项目管理手册实施表格。

二是化繁为简、以简驭繁。相关系统分别制订标准化管理手册、工作手册。将本系统实施管理的目标、要求和流程以简练通俗的表格化、程式化方式加以表述，指导作业和实施。2011年8月，编制下发了《安全生产文明施工标准化管理图集》，对13个标准化示范立项工程的安全管理进行可视化指导，使管理内容深入浅出、一目了然。

目前，公司已编制下发《项目管理手册》、《项目成本管理手册》、《合约法务管理手册》、《财务资金管理手册》。各大体系管理手册的编制工作也基本完成，2012年各系统管理手册配套实施工作将全面铺开。

管理体系化、精细化，让管理筋骨强健

公司五大管理体系（市场营销、商务管理、技术质量、施工管理、财务资金）加党群系统，以《项目管理手册》为平台，以商务体系为龙头，实施互动交流和无缝对接，努力建立有机融合、协同互动、强力执行的管理体系。

市场营销商务化，从源头入手精细策划，实施营销创新。2011年公司对重大风险型项目、战略合作型项目实施市场决策，尤其是对报价和资金链进行有效评估。上半年将招标文件、投标书评审、投标项目风险评估工作从市场部调整到投标部，充分运用报价技巧，将项目风险控制在投标过程中，为项目商务工作的顺利实施做好铺垫，保障项目利润空间；公司进一步实施“体系营销”、“团队营销”，高管层分工对接大客户，各分公司及时与对接领导沟通大客户投资及项目信息，确保了大客户资源有计划、有步骤地开拓、培育和维护。

策划前移，着眼效益最大化创新商务模式，全方位开源节流。商务管理由纺锤形向哑铃型过渡，注重前期策划和后期总包结算工作，形成了抓好前期策划保过程管控平稳，过程管控到位促总包结算效益的“抓两头，促中间”管理格局。下半年，公司将物资管理纳入商务管理系统，更加侧重物资的成本管理属性。

以“技术促商务”带动技术管理创新升级，为创优创效提供技术支撑。公司逐步取消项目副经理岗位，强化项目总工在施工生产、“双优化”和商务运作中的地位和职能。2011年8月30日，召集了公司领导及总部、分公司项目相关人员共计358人参加、规模空前的技术促商务经验交流会，通过经验交流研讨，为技术促商务指明了方向、开拓了思路。

深化重点工程策划、总结，运用成熟经验推动总承包管理。2011年全面推进项目管理策划，全年新开项目一级策划率达到100%；年内还安排了4个项目进行全面的完工总结。其中济南恒隆广场项目于2011年6月在公司总部做了项目总结汇报，总结交流了大型总承包项目管理全过程的经验，对总承包管理中的工期预控、资源配置、深化设计等关键问题进行了深入研讨。

财务资金管理加强实时监控和动态分析，提升集中管理的精细度。财务资金管理牢牢抓住应收账款、现金流、资金链等焦点要素和指标，实施有效管控。2011年通过进一步扩充金融授信储备、完善资金管理系统功能，推行“零余额”管理模式，完善“资金池”功能，推行滚动资金预算管理等手段，强化财务资金管理，在提高公司运营能力的同时，大大增强了公司的抗风险能力。党群系统积极探索文化建设推进基础管理的新路径。公司党群系统积极开展“企业文化体系建设年”活动，年初以项目策划为切入点主动与《项目管理手册》实施对接，将项目CI、项目文化建设“五个一工程”、项目准军事化管理、项目文化墙等重点工作融入项目管理大平台，以事前策划推动项目特色文化建设的统筹管理和精细管理。

以“50430”贯标统领各管理体系继续转方式提品质。2011年11月公司邀请北京中建协认证中心专家组织了（GBT 50430-2007）《工程建设施工企业质量管理规范》全员宣贯，将规范的质量理念拓展到各系统管理质量、各岗位工作质量，将过程管理PDCA循环方法植入各项管理工作，以50430规范作为项目管理的重要指南，同时也作为梳理各系统管理的模板，继续推进基础管理升级。

考核过程化、绩效化，让管理永葆活力

公司积极完善考核评价体系，不断强化公司总部引领、服务、监管职责，承担起“方向盘、红绿灯、加油站”的使命。公司领导直面基础管理存在的矛盾和问题，不回避不漠视。年中会之际，各系统晒数据、作比对，借助精确化工具和手段，史无前例、实事求是地剖析了各系统存在的问题，纠偏、追责、持续改进、激励提升。

2011年公司将各类监督检查与体系内审相结合，对分公司、项目实现了全面覆盖。5月16日开始，公司生产副总经理带队，进行全方位的体系内审以及项目管理能力、管理绩效、各系列管理人员考核。通过制度化、长效化、表格化、程序化的检查审核，验证管理体系的适宜性、充分性和有效性，纠正不合理不合规行为，持续改进。

2011年1—11月公司对所属10个分公司及3个改制单位进行了绩效审计，对32个项目进行了竣工兑现审计，对7个项目进行了过程跟踪审计，对4个项目实施了创优审计。下半年，在进行常规审计的同时，加大了对体系运行、流程梳理、制度执行等情况的监督检查，以精确的数据为依据，探寻数据背后的管理意识、管理行为，发现、分析和堵塞制度漏洞。

公司进一步健全绩效考核体系，简化考核方法，硬化考核指标，注重考核结果的公平性和可比性，将物质激励与精神激励相结合。2011年两级机关推行了工作周报制度，以加强绩效考核过程管理。对项目管理人员进行了考核定级。绩效考核、定级考核与薪酬、奖金分配、评先挂钩；年内对两级机关机构、岗位设置进行了规范和标准化梳理；10月份实施了薪酬体系改革，从薪酬入手解决机关与项目岗位设置、人才配置的“倒挂”问题；公司以培训作为员工最大的福利，2011年青蓝培养工程、青苗培训工程、青春导航工程 “三青”工程同步推进，并着力打造“网络培训”、“铁军讲堂”两大人才培养和实训平台，为公司基础管理持续接力积聚能量。