绩效考核的算法

绩效考核的算法（共8篇）

1.绩效考核的算法 篇一

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。1.绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.绩效考核的方法

（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（8）叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。3.绩效考核的主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

二、绩效沟通让考核摆脱走形式 1.为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。2.绩效沟通方法的四个阶段

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

(1)目标制定沟通：

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。（2）目标执行的沟通：

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。（3）绩效反馈沟通：

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。（4）绩效改进沟通：

制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。3.员工完成/未完成目标原因分析

对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

三、绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中 的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关 ”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。

2011级工商企业管理专业

缑帅帅

2.绩效考核的算法 篇二

随着我国高等教育的急剧膨胀, 我国的高校出现了人力资源相对过剩与绝对匮乏的矛盾, 出现了管理混乱、职工积极性不高等问题。人事管理工作是学校工作中的重要组成部分。因此, 高校的人事管理有待于进一步正规化、全面化和系统化。

为此, 建立一个有效的高校职工绩效管理决策支持系统则显得十分必要。该系统的各项功能除了满足日常简单查询、统计和维护、协调各部门工作顺利开展外, 还能够为决策者提供有关职工工作情况的瞬时变化, 提取隐含在其中的事先未知的、潜在的、深层次的、有价值的信息, 以利于管理和决策的开展和进行。

2 基于可变聚类数k值的聚类算法

算法描述如下:

1) 编码方式。

由于需要在遗传操作过程中动态确定恰当的聚类数目k, 所以染色体中要设计相应部分, 采用聚类中心的实数编码方式, 每条染色体由k个聚类中心组成C=c1c2…ck进行改进, 在原染色体编码的最前面加入聚类数目k的编码, 新的染色体编码为C=kc1c2…ck, 由于各染色体的k值是不尽相同的, 所以染色体的长度不再是固定值, 采用变长编码方式。

2) 初始化参数。

聚类数目k, 子种群的个数M, 每个子种群的个体数N, 独立进化次数S, 各子种群的交叉概率和变异概率自适应确定。

3) 适应度函数。

好的聚类结果使得类间距离较大, 类内距离较小, 而适应度函数是用来评价聚类结果的优劣。根据染色体中选定的k个聚类中心, 将每个样本向量为输入向量Xl=[Xl1, Xl2, …, Xlm]T (m为输入向量的维数) , 按下列欧氏距离归入中心为ci的类中, ‖xl-ci‖=min j[xl-cj]。相应的目标函数J要考虑类间距、类内距的综合结果, 所以定义表示类内距, 表示类间距。这样类间距较大, 类内距较小的聚类划分较优, 相应的目标函数J的值较小。由此, 定义适应度函数为。

4) 遗传操作。

a.选择:排序选择+最佳个体保存法。

b.交叉:非一致交叉。

c.变异:变步长变异。

5) 若达到进化次数S, 则找出当前M个子群体中各自最优个体, 并从中再选出总最优个体, 将其传播到所有子种群中。否则转步骤 (3) 。

6) 终止条件。

根据连续几次迭代后得到的最好解是否变化来判断是否终止算法。

3 绩效考核中的应用实践

3.1 数据分析

3.1.1 确定挖掘对象、目标

从某高校人事管理系统中收集了80张“2011年职工绩效考核表”, 试图回答诸如“职工的整体工作水平如何”, 在工作中“哪些环节把握的好, 哪些有待于提高”等类似的问题, 并期望用所获得的分析结果来指导职工的工作。

3.1.2 数据采集与预处理

从学校人事管理处, 获取了2011年度的职工“绩效考核表”。

1) 数据清理。

“绩效考核表”要求人事管理部门在“事业心与责任感”、“政策性与原则性”、“创新能力”、“科研能力”、“授课能力”、“学识水平”、“教学完成情况”、“教学质量”等共17个调查项目中, 针对职工的表现, 进行“优秀、称职、基本称职、不合格”共4个等级的考核。

2) 数据转换。

“绩效考核表”中考核的项目共计有17个, 将这些数据集中成一个聚类数据模型。因此, 需要从4个方面 (“工作态度”、“工作能力”、“工作方法”和“工作业绩”) 重新组合绩效考核表中的数据。

依据4个方面的内容形成属性值, 具体如下:

首先, 要把绩效考核表中的单项评定等级化成易计算的数据形式。依据聚类分析中的数据类型, 可以知道等级评定数据属于序数型变量, 它的4个状态“优秀、称职、基本称职、不合格”是以有意义的序列排序的。对应的处理是将每个变量的值域映射到[0.0, 1.0]上, 以使每个变量都有相同的权重。根据数据的转换公式, 得到以上4个状态的值分别为“1、0.75、0.5、0.25”。

接下来, 4个方面“工作态度”、“工作能力”、“工作方法”和“工作业绩”的属性值就可以通过所含各项的算术平均数来计算。其中:

“工作态度”= (事业心+遵章守纪饱满+政策性与原则性+无教学事故) /4;

“工作能力”= (创新能力+学识水平+组织协调能力+科研能力+授课能力) /5;

“工作方法”= (注重记录每天应该完成的工作+反映学科新进展+知识面广, 理论联系实际+教学改革有新意, 加强综合素质教育+积极有效地利用教学辅助手段) /5;

“工作效果”= (教学质量+科研成果完成情况+职工个人发展) /3。

经过以上处理, 把绩效考核表中涉及到的17项考核项目, 都转换到“工作态度”、“工作能力”、“工作方法”和“工作效果”这4个方面了。以下对76个样本数据的4个属性进行数据聚类。

3.1.3 聚类挖掘

经过数据预处理, 聚类数据样本如表1所示。

把以上样本数据分成4个等级, 分别代表优秀、称职、基本称职、不合格, 通过数据聚类, 希望能得到这些数据分别在4个等级上的分布。试图回答诸如“职工的整体工作水平如何”, 在工作中“哪些环节把握的好, 哪些有待于提高”等类似的问题。下面介绍聚类分析算法的实现。

3.2 算法的实现

3.2.1 算法的基本策略

本文所用的聚类分析方法是动态的K-means算法, 其聚类数k是在算法运行过程中确定的, 将k加在染色体的前面, 由于k值是变化的, 所以染色体采用变长编码方式。

再根据欧氏距离把每个点分配到最接近其均值的聚类中, 然后计算被分配到每个聚类点的均值向量, 并作为新的中心, 然后计算个体适应度, 对个体进行选择、交叉、变异等操作。

3.2.2 样本数据的改进

为了减少样本的倾斜, 尽量得到想要的结果, 就要对样本数据进行改进。考虑对最终聚类的要求 (想得到样本数据分别在优秀、称职、基本称职、不合格4个等级上的分布) , 改进措施就是添加代表4个等级的样本数据作为前4个样本, 让它们一开始就成为聚类中心, 以尽量减少数据的倾斜和迭代次数。代表4个等级对应属性值的样本如表2所示。

4 聚类结果分析与知识的应用

使用聚类算法对80个样本 (4个分别代表优秀、称职、不称职的标准样本和76个经过数据变换的样本) , 其中每个样本包含4个属性 (分别代表“工作态度”、“工作能力”、“工作方法”和“工作业绩”4个方面) 的数据进行聚类, 聚类结果如表3所示。

根据最终的聚类结果, 各簇所含样本的比例分别为:

簇1 (优秀) , 共5个样本, 减去一个示范样本, 还有4个, 占4/76=5%;

簇2 (称职) , 共26个样本, 减去一个示范样本, 还有25个, 占25/76=33%;

簇3 (基本称职) , 共44个样本, 减去一个示范样本, 还有43个, 占43/76=57%;

簇4 (不合格) , 共5个样本, 减去一个示范样本, 还有4个, 占4/76=5%。

对于聚类结果, 考察4个等级簇的质心, 与示范样本相比, 大多数都有了提高, 除了簇1“工作方法”项为0.99, 小于示范样本的1.0;簇2“工作方法”项为0.73, 小于示范样本的0.75。说明每个簇的总体得分都有了提高。再考察各个单项的总体得分, 因为样本数不同, 所以要加上权重。4个单项的总体得分如下:

“工作态度”=1.0×5%+0.76×33%+0.52×57%+0.27×5%=0.6107;

“工作能力”=1.0×5%+0.78×33%+0.55×57%+0.35×5%=0.6384;

“工作方法”=0.99×5%+0.73×33%+0.51×57%+0.27×5%=0.5946;

“工作业绩”=1.0×5%+0.76×33%+0.52×57%+0.28×5%=0.6112。

得分由高到低依次是“工作能力”、“工作业绩”、“工作态度”、“工作方法”。可以看到, 所有的得分都在中等偏上 (中等为0.5) , 说明职工总体的工作情况是中等偏上, 是不错的。最高分 (工作能力) 和最低分 (工作方法) 之间差距为0.044, 因为总分为1, 所以相当于低了大约4个百分点, 因此对学校有关管理部门来说, 在加强对职工工作能力和工作业绩的同时, 要加大对工作方法 (涉及项目为注重记录每天应完成的工作;反映学科新进展;知识面广, 理论联系实际;教学改革有新意, 加强综合素质教育;积极有效地利用教学辅助手段共计5项) 的管理和要求。

5 结论

3.绩效考核的算法 篇三

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

4.绩效考核的意义 篇四

（D）资料规范化原则

绩效考核的科学性来自于考评的规范性和严格性，因此要求全面性和完整性。如通常从德、能、勤、绩等几方面来考核，同时要求各项考核指标具有明确性和可操作性。

（二）客观公正原则

绩效考核能否做到客观公正，是绩效考核是否具有权威的重要前提。因此，首先要求考核指标体系和考核标准设计科学，其次要求考核过程体现民主和透明，考评人员能客观公正地做出评价。

（三）全方位考核原财

员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的表现，另外，在不同的观察者眼里对每个人的感受和评价也各有不同，因此应多方收集信息，实行多层次、多渠道、多方位考核。

（四）责权利相结台原则

考核的目的是为了帮忙个人和企业组织改善绩效，不是为了考核而考核。因此要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密结合起来，并为制定下一阶段的绩效目标和绩效改善目标带给依据。

总结精选（2）：

一、绩效考核的涵义

绩效考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。考核资料包括：工作态度、工作潜力、技术业务水平和实际贡献等。

绩效考核是以充分发挥组织成员的用心性和实现组织目标为目的，对职员的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要考核组织成员的潜力和工作适应性等方面的状况。

二、绩效考核的意义

1、绩效考核的目标

绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和用心性，以求更好地到达组织目标。

2、绩效考核的功能

(1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表此刻考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎样考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改善、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。这种管理功能如图8-1所示：

(2)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。透过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。

(3)激励功能。绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其用心性，促使组织成员更加用心、主动、规范地去完成组织目标。

(4)监控功能。职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成状况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。透过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改善其效能。

(5)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。

总结精选（3）：

一、绩效考核的概念与意义

（一）绩效考核的概念

绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。一般包括组织绩效和个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理的成果，个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果。

（二）绩效考核的意义

一是有利于人事决策，透过绩效考核识别核心人才，对其加以培训，委以重任。二是确定合理的薪酬水平。三是有利于上下级沟通和交流。法律育网

二、绩效考核的原则和标准

（一）绩效考核的原则

（1）资料规范化原则。

（2）客观公正原则。

（3）全方位考核原则。

（4）责权利相结合原则。

（二）绩效考核的标准

绩效考核的标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。

三、绩效评价指标

绩效评价指标多种多样，指标的类型按照不同的分类方法能够分成不同的类型：

（1）根据绩效评价的资料分类，绩效评价指标可分为工作业绩评价指标、工作潜力评价指标、工作态度评价指标。

（2）根据绩效评价方式分类，绩效评价指标可分为软指标和硬指标。

（3）根据是否反映财务资料，绩效评价指标可分为财务指标和非财务指标。

四、绩效考核的方法

（一）个人绩效常用评价方法

1.比较法

就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，比较法包括直接排序法、交替排序法及配比较较法。比较法是最方便的评价方法。

2.量表法

量表法是指列举一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异），建立评价等级。法律育网

（二）团队绩效常用评价方法

1.目标管理法

是指企业内部各层管理者透过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的职责心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。

目标管理法要求管理人员与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期审查其目标完成状况。

2.平衡计分卡

是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

3.360绩效考核法

又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息（上级主管、同事、下属和顾客等等），从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并带给反馈的方法。

4.关键绩效指标

是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。

（三）企业经济增加值评价方法

1.经济增加值的理念

经济增加值（EVA）是企业为股东新创造的价值，指企业资本收益与资本成本的差额，即企业税后营业净利润与全部资本成本（借人资本和自有资本之和）成本的差额。

EVA在企业的广泛应用，推广了三个重要理念：一是把公司内部行为和市场结合起来。二是EVA帮忙企业引进并建立了价值创造的概念。三是EVA为企业带给了一个统一的价值指标。

2.EVA的计算公式

EVA一税后净营业利润一资本成本

资本成本一资本成本率×公司使用的全部资本

资本成本是总资本乘以资本成本率得出的数额。那里资本成本不是企业务必付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。

EVA之所以比其他传统会计指标更准确、更客观地衡量公司业绩，是因为它指出了企业的资本是有成本的。

3.EVA所带来的企业管理行为的变化法律育网

（1）EVA使管理者与股东利益一致，管理者会从所有者的角度去思考行事，理解报酬。

（2）EVA能使管理者在投资时审慎决策，让资本得到更有效用。

（3）EVA有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。

（4）EVA帮忙管理者更好地权衡利弊。

（5）EVA结束了多目标引起的混乱。

总结精选（4）：

(一)绩效考核的概念

绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。一般包括组织绩效和个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理的成果，个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果。个人绩效具有以下特点：

(1)多因性。员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。

(2)多维性。个人绩效表此刻多维度上。

(3)动态性。员工绩效会由于潜力、环境变化而处于动态的变化中，切忌以主观僵化的观点看待绩效。

绩效考核是组织的运营成果和对员工的工作行为与工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析，并做出评价的过程。绩效考核是人力资源管理核心职责之一。绩效考核管则是指管理者在整个绩效考核过程中应担负的与员工沟通、绩效信息收集和反馈工作的职责以及对照考核目标和工作结果，明确员工下一个阶段的努力方向和应到达的目标。

(二)绩效考核的意义

绩效考核管理是企业建立激励和约束机制的重要措施。其意义在于：

一是有利于人事决策，透过绩效考核识别核心人才，对其加以培训。委以重任。同时能够根据员工特长决定其调配和升降。

二是确定合理的薪酬水平。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和公正，避免产生纠纷。

三是有利于上下级沟通和交流。透过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。

总结精选（5）：

绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成状况、员工的工作职责履行程度和员工的发展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通潜力、配合潜力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起用心性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

其次，企业内部不仅仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还务必采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的`潜力“审判”。

分类

主体不同

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选取一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果能够公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在必须状况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

时间不同

（1）日常考评。指对被考评者的出勤状况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照必须的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

形式不同

（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；

（2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。

资料不同

（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通潜力等，即考量员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

（3）结果导向型。考核的重点是工作资料和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

意识不同

（1）客观考核方法。客观考核方法是对能够直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据必须的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、单头考评的原则

对各级职工的考评，都务必由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、潜力、适应性)，也最有可能反映真实状况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评职责所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

3、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅仅不能全面地反映工作人员的真实状况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，能够使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续持续先进；也能够使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅仅与精神激励相联系。而且还务必透过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能到达考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)必须要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，带给今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

9、信息对称的原则

凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。

作用

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮忙企业达成目标。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体此刻整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改善、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改善问题的过程。

人员激励

透过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。透过考核发现问题、改善问题，找到差距进行提升，最后到达双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是透过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也务必要表此刻薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

误区

1、相信“绩效考核，一考就灵”。

绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。

2、用考核代替管理。

绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者能够和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮忙和管理。

3、设计过分复杂的考核体系。

过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。

不专业体此刻指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

5、激励个人主义。

本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

6、重短期，不重长期。

绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

7、只考业务，不考支持。

大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核就应是全面的。

8、对考核的可能结果不做测算。

这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得十分多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。

9、考核频率太高或太低。

考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种状况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率就应比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率就应较低（季度考核或半年考核）。

10、平均主义与老好人思想。

5.关于绩效考核的思考 篇五

绩效考核是企业实施有效管理的重要手段，是通过运用特定的标准和指标,采用科学的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考核评价的过程,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,实质是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

作为一个老企业，其绩效考核的相关规章制度基本已相对完善，但在实际运作过程中，绩效考核效果却不尽如人意。本文笔者试图结合自己对绩效考核的所见、所闻及所思简要谈谈个人见解和体会，文中谬误或不足之处还望批评指正。

一、绩效考核过程中存在的问题

（一）职工对绩效考核缺乏正确认识

实际工作中，绩效考核思想只被少部分中高层管理人员所掌握，没在基层进行较好的推广，员工对这项工作的参与度不高。部分员工无法认识到绩效考核缺的目的与意义，甚至将绩效考核等同于绩效管理，或认为绩效考核只是人力资源部的事，自己要做的至多填个表打个分。此外还有些员工怕自身素质不适应考核机制，怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势，对绩效考核工作不予支持。

（二）考核标准笼统，针对性不强

现行的绩效考核标准有安全管理、生产工作任务、经济技术指标、劳动纪律、经营管理、精神文明建设等方面细则，考核主要项目有工

1作态度、工作能力、工作业绩三项，可见考核内容具有高度的概括性和极大的包容性，但这种概括性和包容性的另一方面就是有些考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标，缺乏定性与定量的结合，没有把员工绩效考核与员工所在的职位承担的职责和任务结合起来。考核指标相对模糊不清，缺乏量化。此外，考有些核标准针对性也不强，不同部门、不同岗位、不同工种基本上都用同样的考核方式、同一套绩效考核指标，不做具体区分，难以反映每一个个体的真实素质和水平。

（三）考核过程形式化，执行力度不够

目前越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；相比绩效考核，与同事处好人际关系才更重要。管理人员把绩效考核当成是为了完成人力资源部或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中存在好人思想严重，轮流做“优秀”；摆摆平，除了“优秀”名额外，为了避免激化矛盾，其余员工的考评分数呈现平均化；考核形式单一化，草草走过场了事，将绩效考核结果束之高阁，使绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生影响等现象。

（四）考核程序不规范，缺乏监督与结果反馈

在月度、考核过程中没有统一的、具体的程序，一些部门只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，造成一些单位考核程序不严格、不规范，流于形式，弱化了群众评议监督作用。在考核定级上也无强制比例名额等，使绩效考核体系

形同虚设，做多做少都一样，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标。考核的结果的未充分利用，也加深了员工对绩效考核的误解。

二、解决问题的对策措施

(一)领导重视，完善绩效考核体系

绩效考核的实施推进必定会触动部分人员的利益和权力，惟有最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项工作。只有各管理者将绩效考核作为一项重要的工作来完成，执行过程中坚持原则，着眼于未来，勇于克服各种困难与阻力，才能使企业通过绩效考核，全面提高员工素质，使企业生生不息。

完善绩效考核体系主要是结合已有的绩效考核标准与各岗位说明书建立分类考核制度，完善相关制度和规定。分类考核就是对不同部门、不同岗位员工的考核，应针对职位的特点及岗位职责规范，在已公共考核标准的基础上，除运用基本的考核方法外，还采取具有较强针对性、补充性的考核方法。绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节，绩效考核方法、绩效考核监督、绩效结果反馈与应用等方面的相关制度和规定是否完善，是否有效落实，影响着分类考核体系的针对性、有效性及规范性，其他考勤、晋升、解聘、薪酬、培训等体系是否完善规范，对绩效管理的结果也会产生很大影响。

（二）全员参与，树立科学绩效观

人力资源部的主要工作是组织和领导，高层的支持是取得成效的关键，各级直线部门是推进绩效考核的主力，全体员工对方案的支持认同是基础。企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，加强宣传与

沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，让员工明白绩效考核是员工奖励、加薪、晋升和培训工作的依据，通过定期考核，员工可以了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，有助于自己强化正确行为，创造更大价值；使方案既有推动力，又有拉动力，为提高员工认同度奠定基础。此外，需通过培训强化各级主管人员对绩效考核的重要性的认识，并通过培训使他们掌握绩效考核的各项技能。

(三)优化考核方法，实行定性与定量相结合制定科学的考核指标体系应坚持定量方法为主、定性方法为辅的原则，并配合科学的考核方法去践行，严格做到过程可控、标准可考、指标可量化、实施可持续。考核方法可以将平衡计分卡、关键事件法、360度考核法相结合，尽量将考核项目的各指标量化细化，如工作态度、创新能力等可实行按等级计分的办法，而对工作业绩、岗位技能两个比较容易量化的方面，则可以从各岗位员工的工作质量、工作数量、工作效果和贡献等各方面制定参考标准并明确分值。

(四)加强考核全程监督，完善保障反馈机制

员工绩效考核应加强对考核工作的全程监督，建立考核监控机制，加强事前环节监督、事中环节监督和事后环节的反馈。要加强对负有考核责任的领导干部的监督，防止考核结果的平均主义倾向及轮流“优秀”现象。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。加强与被考核人的沟通，健全畅通的权益保障渠道，完善考核反馈机制，通过绩效面谈，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

(五)科学运用考核结果，积极落实激励机制

为防止绩效考核工作流于形式，员工对绩效管理工作失去信心，很重要的一项工作就是公开并应用考核结果。根据测评结果采取相应措施，如薪酬管理、员工异动管理、业务培训与员工职业生涯管理等，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”。

绩效考核是一项涉及面广、内容复杂的系统工程，不应只是打分，也应含有系统的考核技术和非系统的考核技术，加强和关注绩效考核在具体应用和实施中的难点、弱点、不足及问题的研究。在改革完善或严格落实绩效考核工作中，出现不同的问题在所难免，关键是找出解决问题的办法，快速度过变革震荡期，充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，实现企业、员工双赢和谐发展。

后语:由于本人知识浅陋,经验有限,文中唐突之处，还望海涵，不足之处，敬请批评！

肖长生

6.考核文化对绩效考核的促进作用 篇六

“笼统地说, 文化是一种社会现象, 是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象, 是社会历史的积淀物。确切地说, 文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等”。如此看来, 具备不同文化层次、文化修养不同的人, 对“文化”概念的理解也会不甚相同。文化是一个人、一个集体、一个民族、一个国家的价值理念, 它无处不在, 有形无形地影响着这些个体和群体的实践活动, 文化与实践相互作用, 相互影响。

“考核文化”是指组织 (包括单位、部门) 在考核管理的过程中长期形成的沉淀物, 在不知不觉中渗透到组织的考核制度和考核管理之中, 可以相互促进、相互提高。文化与制度是相互关联、相辅相成的, 文化的演进与制度的变迁是同时存在的共同体, 制度不能孤立地脱离文化底蕴去制定, 文化对制度的管理提升起到促进和升华的作用。在制定考核方案时, 必须要考虑被考核主体的文化素养, 如果员工的思想理念和价值观还不匹配, 我们不能大刀阔斧地强化物资激励对管理的作用, 加大力度去奖勤罚懒。相反, 如果文化层次跟得上, 我们可以降低物资的激励, 加大精神激励的作用, 同时可以降低组织的管理成本。探究中国共产党在解放战争时期, 为什么“小米加步枪”可以取得胜利, 根源还是当时沉睡在水深火热的劳苦大众, 心中已经熊熊燃起了“解放全中国”的社会价值观, 简单地说, 也是当时的中国文化解放了全中国, 是中国文化软实力解救了中国的劳苦大众。

二、文化与绩效考核的交融及问题

在考核方式方法上, 我们往往与员工文化层面 (亦即价值观层面) 存在一些具体问题:

1.没有处理“好你好我好大家好”的关系

这个问题其实就是“大锅饭”现象。我们在制定考核方案和实施考核时, 考核的标准和细则不敢突出重点, 所有的工作事项都列入考核范围, 追求大而全, 实际考核检查到的却只是一些皮毛问题, 考核得分相差微乎其微, 拉不开差距。主要原因是考核管理人员害怕得罪人, 不敢深层次去查找问题;而被考核人员如果被查出问题, 就认为是考核人员在找茬, 存在“大家都出现的问题为什么偏偏是自己被查到”的思想, 然后又被扣分、扣工资, 其他存在相同问题的人却因没有被发现而相安无事, 照拿全额工资, 导致员工对考核人员产生怨恨心理。

2.没有处理好“公平与相对公平”的关系

我们在考核过程中, 往往去追求所谓的绝对“公平”, 要以事实为依据, 不偏袒、不讲人情。但是往往从考核项目的设置、考核实施的手段、激励措施等方面开始, 就出现了本身的“不公平性”。员工不完全理解高层管理者设置考核项目的意图, 会认为设置的指标是有针对性的;也会认为实施的考核手段不够科学, 激励措施给我少了, 给他多了, 等等。管理者面对的员工在文化素养、成长经历、性格差异等都会各自不同, 殊不知, 要让每一个员工都感觉到绝对公平, 其实就是“不公平”的表现。

3.没有处理好“考核管理力度与员工的心理承受程度”的关系

组织中的高层管理者, 往往喜欢使用加大考核力度来管理员工, 要狠狠地“奖勤罚懒”、严惩不贷。表面上看是严管理严要求了, 但是超出了大家的心理预期或承受程度, 超出了大家的心理价值观认可的承受程度, 员工对组织的归属感也会大大降低, 这样的考核将会对管理效果起到削减或相反的作用。

针对上述三点, 组织在制定制度或是在策划考核方案时, 如果脱离员工的价值观, 脱离实际, 落后或超前于员工的认同感, 制定出再好的考核方案都会形同虚设, 通过绩效考核取得的成效将低于我们的预期目标。

三、如何运用文化促进绩效考核上水平

当今社会, 大多数员工对“考核是为了查找问题, 解决问题, 提升管理水平, 不是为了找茬、整人、害人”的理念表示认可, 对“做得好的多拿奖励, 做得不够的少拿奖励并迎头赶上”的做法表示认同。虽然还会有少部分员工觉得自己已经做得很好了, 就是得不到上级或领导的认可, 心理产生逆反情绪, 这是组织中的正常现象, 也符合基本规律或管理学上的“二八定律”。针对这少部分人, 我们可以重点突破, 多加解释或多做指导, 把他们的思想或价值观引导到正确的方向上来。

一是全员参与:从办法制定、实施考核、结果形成都要全员参与, 使组织中全体员工的价值理念融进考核方案并理解和认同方案的制定的真正实质。在考核过程中, 考核人员也要本着公平、公正、公开的工作原则, 以高度负责任的态度去收集考核资料、去发现工作亮点和存在问题, 把好的做法发扬光大, 把问题解决在萌芽之中, 促使考核与被考评的主体处于相互支持、相互理解、相互促进的鱼水关系。

二是统筹兼顾:要关注文化、和谐、创新等方面的因素, 结合企业文化建设的整体提升, 通过文化引领提升管理水平, 多多弘扬好的做法和先进经验, 降低或减少扣工资或惩罚带来的负面影响。

三是系统化应用:尽可能运用信息化手段为考核工作提供技术服务支撑, 信息系统是固化流程、公平公正、痕迹记录化最有说服力的考核工具, 主要是通过完成率、及时率、工作质量满意率的考核, 真实反映员工的绩效结果。通过科学技术考核让员工对考核结果得到充分的信任, 减少被考核主体对考核主体的质疑, 更加有利于和谐发展、共同发展。

四是集思广益:要广泛收集、征求好的意见和建议, 加大绩效反馈和持续改进的工作力度, 多多开展研讨会、分析会的形式, 让大家互相交流经验、取长补短, 对存在的不足要及时给予指出, 对好的做法及时宣传、表扬, 让员工在工作中得到安全感和满足感。

社会在发展, 一个人、一个组织、一个国家的文化也在不断地走向进步, “向好发展”是人类的共同愿望, 组织中的每一位员工, 都能树立起正确的价值观和人生观, 营造奋发向上的文化理念, 这个组织将更加和谐、更加进步, 人类世界也将走向更加美好、更加繁荣富强。

摘要：对于企业发展来说, 绩效管理背后的考核文化是一个非常关键的问题, 同时却又是一个容易忽视的问题, 亟待正视及重视。有鉴于此, 本文对考核文化的内涵进行详细解析, 思考文化与绩效考核的交融点, 并点明在实务层面存在的主要问题, 最后思考运用文化促进绩效考核上水平的要点及思路。

关键词：考核文化,绩效管理,交融

参考文献

[1]李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场, 2013, (1) :17-18.

7.绩效考核的算法 篇七

【关键词】员工绩效考核方法；组织绩效；影响

一、前言

绩效考核是企业绩效管理的重要环节，对企业全面提升市场竞争力发挥重要作用。员工绩效考核方法主要分为特质类方法、行为类方法和结果类方法三种，三种考核方法对组织绩效的影响程度不同，笔者通过对以上三种员工绩效考核方式分别做出分析，以期为企业提升组织的绩效水平提供借鉴。

二、绩效管理

1.绩效考核背景分析

企业组织的组织资源可以分为三类，即物质资本、组织资本和人力资源。随着世界范围的经济发展，人力资本的作用脱颖而出，成为企业资源中最为重要的资本。人力资本是指企业员工的综合竞争力，通过员工对构建企业组织架构和生产经营中发挥的贡献进行体现。所以，现代企业发展要求企业将人力资源作为重要的竞争工具，在组织运功进行管理活动中，运功不仅仅是生产经营活动实现的载体，更应该是企业竞争的核心优势。面对激烈化的市场竞争，如何提高企业人力资源管理能力成为企业重点研究的课题。因此，绩效考核作为人力资源管理的核心模块，收到广泛重视。

2.绩效考核概念分析

绩效考核是指企业在既定的战略发展规划指导下，制定特殊的标准和指标，对企业人力资源的职业行为和通过从事企业活动产生的业绩进行评估，根据评估的结果对企业员工未来一段时间内的工作行为和工作业绩做出正确的引导和规划。绩效考核是实现绩效管理的重要手段，是企业绩效管理的重要环节。

3.绩效考核作用分析

通过绩效考核，能够促进企业在规定时间内保质保量的完成企业目标，在目标达成的过程中即使有效的发现问题，同时根据问题制定出科学的决策，及时改进企业发展规划促进企业的成长。有效的绩效考核有利于实现公平合理的利益分配机制，形成科学的薪酬管理模式，从而激发员工的工作热情，提升企业组织绩效，使企业在纷繁的市场竞争中立于不败之地。

三、分析员工绩效考核方法对企业组织绩效影响的必要性

在从事生产经营活动的过程中以利益最大化为根本出发点，而企业获取利益的有效手段是提升企业组织的绩效，因此企业经营管理中的各项策略应该围绕如何提高组织绩效进行。纵观企业人力资管理研究成果，针对不同员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度未曾提及，迄今为止没有科学的研究结果能够证明何种员工绩效考核方法对提升组织绩效的正面影响更为持久、强大。所以分析员工绩效考核方法对组织绩效的影响具有现实意义，能够帮助企业选择更加切合实际的员工考核方法进行员工考核，提升企业绩效管理的时效性，增强企业人力资源管理的职能，提高企业综合竞争力。

四、员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度

1.特质类绩效考核方法

特质类考核方法是产生时间最早的员工绩效考核方法，侧重于对员工的个人特质，如创造力，沟通力、组织协调能力、管理能力的，具有考核指标容易构建的优势，对企业初创期的财务层面、顾客层面、业务流程构建等方面产生显著影响；对企业成长期的组织绩效产生明显效果；在企业成熟期，能够促使企业在管理不断创新；在企业的衰退期能够促进企业进行变革，提升组织绩效。

2.结果类绩效考核方法

结果类绩效考核方法是20世纪50年代之后，基于特質类考核方法产生的一种员工考核方法。结果类员工考核方法将员工的工作结果作为主要考核对象，将员工绩效考核定义为特定时间内，企业通过对员工的工作产生的结果是否符合企业既定标准进行考核。结果类考核方法使得绩效考核结果并不完全受个人控制，依赖于科学的既定指标，对企业结果目标设定的合理性提出了极高要求。因此，结果类考核虽然能在一定程度上激励员工进行工作，提升企业绩效，但是由于其片面的要求结果，忽略过程，容易导致员工对企业设定的结果目标提出质疑，影响员工的工作主动性和创新能力的发挥。

3.行为类绩效考核方法

行为类考核方法始于20世纪60年代，经历20余年的发展，成为20世纪80年代以后员工绩效考核的主流方法。迄今为止仍然受到广泛关注和人力资源管理部门的实践应用。行为类考核方法主要通过对员工的工作行为进行动态考核，使员工各项工作行为向着既定工作结果目标进行，通过实践表明，行为类考核方法对提升组织绩效具有显著的作用。

五、结语

综上所述，不同类型的运功绩效考核方法对提升组织绩效的影响程度是不同的，所以企业在选择员工绩效考核方法过程中，应该综合特质类、结果类、行为类考核方法的精髓，与时俱进、实事求是的确立绩效考核机制，使员工绩效考核机制为提升组织绩效服务。

参考文献：

[1]赵君，廖建桥等.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013，05（01）：144-151.

[2]陈果，王庆.知识员工绩效考核方法的探索[J].企业活力，2012，10（10）36-39.

8.市场人员的绩效考核 篇八

1、绩效考核的目的市场部人员绩效考核的目的是使公司和部门经理能够及时了解市场项目经理的业务能力以及能力发挥程度进行分析，并作出正确的评价，进而作到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工的积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

2、适用范围

公司业务部所有员工和参与市场行为的其他员工。

3、绩效考核的原则

为使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点原则：

3.1 绩效考核是每个人的职责，为自己，为他人，为整体，为公司。

3.2被考核者期望着自己的工作得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

3.3被考核期望着能够得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3.4不对考核期外、以及职务外的事实和行为进行评价

3.5公司对考核者寄予厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

4、术语定义

4.1绩效考核——以客观的事实为依据，对员工的成绩、能力和努力程度进行组织的观察、分析和评价。

4.2业绩考核——根据市场部的工作计划和任务分配，对员工的计划工作完成情况进行客观分析和评价，业绩考核中包括签定合同总额，利润额，收款情况。

4.3毛利润：指在签定合同后，根据成交价格，减去项目花费（招待和差旅费等），减去其他支出，减去工程施工费（估计的实际施工费用），减去暂估成本所得到的大致利润总额。纯利润：指在签定合同后，根据项目实际结算总额，减去所有项目花费（招待、差旅、礼品费用等），减去其他支出，减去实际施工费，减去实际成本所得到的利润总额。品德考核——对员工在工作中表现出来的态度和品行进行观察、分析和评价

4.4能力考核——通过对工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力

4.5学识考核——通过对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价

4.6考核者——考核的执行人员

4.7被考核者——接受考核的人员

4.8考核执行机构——负责认识考核有关事务的机构

5、绩效考核的分类

5.1绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核。

5.2季度绩效考核是对考核者每个季度的绩效完成情况进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度的绩效考核的时间安排如下：

（一）第一季度绩效考核：4月1日——4月10日

（二）第二季度绩效考核：7月1日——7月10日

（三）第三季度绩效考核：10月1日——10月10日

（四）第四季度绩效考核：1月1日——1月10日

各部门具体的绩效考核的时间安排由总经理办公室通知行政人事部门负责组织实施。

5.3年度绩效考核是行政人事部、总经理办公室根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况予以评价，并统计、汇总各季度的绩效考核成绩的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

6、绩效考核的内容和实施

6.1绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级及行政人事部人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的季度考核与被考核人的定期汇报同时进行，行政人事部派人员进行记录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工绩效考核程序”

6.2季度绩效考核中，被考核人的直接上级和隔级上级的评分比例为6：4。即季度考核中考核满分为100分，直接上级的评分为60分，隔级上级的评分为40分。

6.3公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级项目经理、普通项目经理、普通员工两种评分标准。

6.4市场项目经理人员的考核项目中包括业绩考核、基本素质考核、纪律及管理制度配合、附加分等四项考核目标，前三项考核所占比例分别为70%，15%，15%。每个项目所包含的考核因素如下：

6.4.1业绩：

对市场项目经理的季度业绩考核包销售业绩、收款业绩两个评价因素，每个因素的内容和评分标准如下：

6.4.1.1销售业绩

指所项目经理按季度签定合同的情况，预算的执行情况等。

销售业绩的考核指标为合同利润。合同额为参考指标。

合同利润的计算方法如下：

合同额（Q）：Q=签定合同+工程变更合同+竣工决算增加合同额

毛利润（L）： L=签定合同利润+工程变更利润+竣工决算利润

成 本（C）： C=C0：材料成本；C1：工程计提成本；C2：市场费用；C3：税

L=Q-C

市场费用包括为此项目花费的所有费用（招待、礼品、交通（含公司车）等）

当季完成任务或超过规定任务以上，同时毛利润总额超过规定任务以上得分50分。当季完成毛利润超过规定的90%以上（含90%），低于100%，得分40分。

毛利润超过规定的80%以上，（含80%），低于90%，得分30分。

毛利润低于规定80%，（不含80%），高于60%，得分20分。

毛利润低于规定的60%，得分0分。

各不同级别的项目经理承担不同的任务量，获取不同的报酬和奖励。

负责不同市场的项目经理承担不同的任务量，获得不同的报酬和奖励。

6.4.1.2收款业绩

市场项目经理负责收款，公司根据合同执行情况列出个人收款计划。

公司考核收款计划按月考核，根据不同的收款计算成考核分数,并按不同的权重加权计算得出。

完成任务或超过规定任务以上，得分20分。

完成任务的80%以上（含80%），但低于100%，得分10分。

完成任务的70%以上（含70%），但低于80%，得分5分。

完成任务低于70%者，得分0分。

具体计算方法如下：

Q:本季度应收款

Q1:本季度第一月应收款

Q2:本季度第二月应收款

Q3:本季度第三月应收款

q:本季度实际收款

q1:本季度第一月应收款

q2:本季度第二月应收款

q3:本季度第三月应收款

Q=1/3(Q1X1.1+Q2+Q3X0.9)

q=1/3(q1X1.1+q2+q3X0.9)

q,Q换算成分数表示.6.4.2基本素质：

对市场项目经理的考核包括：价值观、事业心、容忍性及心态、理论素质和创新能力五个因素。每个因素的评分标准如下：

6.4.2.1价值观：

正直诚实,谦虚严谨，充分尊重和信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和创造性。5分；

能做到正直诚实，从已做起，尊重和信任员工，具有整体团队意识。3分。

待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得他人信任，对员工缺乏团队意识。1分。

6.4.2.2事业心：

奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。5分；

工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。3分； 得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。1分；

6.4.2.3容忍性及心胸、心态

心胸宽广，能包容不同的观点，心态积极向上。，5分；

包容性较强，一般能容忍不同观点，心态比较积极，无不当之怨言。3分；

包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态消极，有怨言并在员工中产生负面影响。1分；

6.4.2.4理论素质

理论素养深厚，知识面广博，并能充分发挥运用于实际工作中。5分；

有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。3分；

理论素养差，无法及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。1分。

6.4.2.5创新能力

创新能力强，工作大胆细致辞，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。5分；

有创新，局部工作保持持续改进。3分；

创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。1分。

6.4.3纪律及管理制度配合对对市场项目经理的纪律性和管理制度配合内容包括团队精神、工作纪律、全局观念和协作精神三个评价因素，每个评价因素的评分标准如下：

6.4.3.1团队精神

能主动积极地向组织目标努力，与其他员工配合良好，注重公司整体利益，协作性和合作性高，能够促成团队的形成，5分；

在公司要求下能与其他员工配合，指定的任务协作性和合作性良好，有团队精神。3分； 缺乏合作意识，经常抱怨而不是通过良好的方式解决问题，合作意识差。多数情况下不能主动服从领导，需借助其它手段。1分；

6.4.3.2工作纪律

积极响应公司的规章管理制度，并善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并能经常提出建设性意见和建议。对员工和同事友善，关系良好。5分； 基本遵守公司管理规定，基本完成公司的各项任务。对同事和员工友善。3分；

完成经常违反守公司管理规定，或常常不能公司的各项任务或对同事和员工态度不好。1分。

6.4.3.3全局观念和协作精神

整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。5分；

有全局观念和协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度。3分；

缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害事整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。1分。

6.4.3.4附加分

加 分

提供公司“行销新构想”，而为公司采用，即加年度考核3分。该“行销新构想”一年内使公司获利50万元以上者，再加年度考核9分并年终表扬。

客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即：呆帐)，加3分。开拓“新地区”、“新行业”、或“新客户”，成效卓著者，加3分。

每超越年度目标10%，加3分。

其他表现优异者，视贡献程度由部门经理予以奖励加分

减分

挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径予以追缴。

与客户串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。

做私生意者，一经查证属实，一律解雇。

凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷工处理(按日不发给薪资)，并扣季度考核分数3分。

挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，扣季度考核分数9分，情节严重者解雇。

涉足职业赌场或与客户赌博者，扣季度考核分数6分。

未按规定建立客户资料经上司查获者，扣季度考核分数3分。

公司规定填写的报表，未按时缴交者每次扣季度考核分数1分。

6.5年度考核

年度考核参照季度考核结果取平均值，业绩考核指标根据不同季度乘以不同的权重加权计算得到。具体算法如下：

合同额： Q=签定合同+工程变更合同+竣工决算增加合同额

毛利润： L=签定合同利润+工程变更利润+竣工决算利润

成本：C=C0：材料成本；C1：工程计提成本；C2：市场费用；C3：税

L=Q-C

Q1X1.2+Q2X1.1+Q3X0.9+Q4X0.8=Q

T:本季度应收款

T01:第一季度应收款

T02:第二季度应收款

T03:第三季度应收款

T04:第四季度应收款

t01:第一季度实际收款

t02:第二季度实际收款

t03:第三季度实际收款

t04:第四季度实际收款

T=1/3(T01X1.2+TX1.1+T3X0.9 +T4X0.8)

t=1/3(t01X1.2+t02X1.1+t03X0.9+ t04X0.8)

T,t换算成分数表示

其他同季度考核。

6.6市场项目经理的考核者分两部分：业绩部分由财务和商务部门给予。其他部分考核由 被考核者的上级和隔级上级和人力资源部。由行政人事部负责测算具体的总分。

员工的季度除业绩外的绩效考核得分=直接上级评分╳40%+隔级上级的平均分╳30%+行政人事部评分╳30%

6.7员工季度绩效考核等级的划分

依照员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六个标准：

A、（超群级）：90（含）-100分，相当出色，无可挑剔

B、（优良级）：80（含）-90分，出色，不负众望

C、（较好级）：70（含）-80分，满意，可以朔造

D、（尚可级）：60（含）-70分，称职，令人安心

E、（稍差级）：50（含）-60分，有问题，需要注意

F、（很差级）：50分以下，危险，不努力将被淘汰

6.8行政人事部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。

6.9依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应的比例，从而达到奖优惩差，激励员工、选拔人才的目的。

6.9.1季度绩效考核结果为A，岗位工资上浮动 20 %

6.9.2季度绩效考核结果为B，岗位工资上浮动 10 %

6.9.3季度绩效考核结果为C，D岗位工资不变

6.9.4季度绩效考核结果为E，岗位工资下浮15%

6.9.5季度绩效考核结果为F，岗位工资下浮30%

6.10岗位工资的上浮和下浮只维持一个季度，下个季度绩效考核结束后，按新的等级重新评定工资浮动的比例。

6.11连续浮动二个季度的员工，按最低浮动幅度在第三季度增长岗位工资。

7、年度绩效考核的内容和实施办法

7.1年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分为四个季度的总得分的平均分和行政人事部奖惩纪录、总经理办公室的特殊加分组成。

7.2员工年度绩效考核的过程见“员工绩效考核程序”

7.3行政人事部将员工在本年度的所有奖惩记录汇总后给予评分：

具体的奖励办法如上。

7.4附加分

总经理办公室针对对公司作出特殊贡献的人员可以另提供附加分。附加分加分办法如上。

7.5年度绩效的总得分计算公式如上。

7.6员工年度绩效考核等级的划分。

依照员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六个标准：

A、（超群级）：90（含）-100分，相当出色，无可挑剔

B、（优良级）：80（含）-90分，出色，不负众望

C、（较好级）：70（含）-80分，满意，可以朔造

D、（尚可级）：60（含）-70分，称职，令人安心

E、（稍差级）：50（含）-60分，有问题，需要注意

F、（很差级）：50分以下，危险，不努力将被淘汰

7.7依据员工年度绩效考核结果的不同等级给予员工相应的奖惩，具体内容如下：

A、（超群级）：+保密

B、（优良级）：+保密

C、（较好级）：+保密

D、（尚可级）：0

E、（稍差级）：-保密

F、（很差级）：-开除

8、其他说明

在考核结果中，总经理办公室根据员工除本职工作的贡献以外的成就，将给予特别附加分，特别附加分可以加在季度考核中，也可以加在年度考核中。最高分不得超过10分。

9、本规定在颁布之日起实施。

市场人员年终奖计算办法：