跨国公司企业文化管理的研究

跨国公司企业文化管理的研究（精选13篇）

1.跨国公司企业文化管理的研究篇一

国际企业管理课程论文200710460143 张甜甜

国际企业管理课程论文

论文名称：国际企业的文化管理专业：07市场营销

姓名：张甜甜

学号：2007104601

43日期：2010.12月

国际企业的文化管理

摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。

关键词：国际企业文化文化差异文化融合文化融合正文：随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天地。

国际企业进入国际化经营大体有三种方式：直接出口、劳务进出口、直接投资，下面就这三种方式分别阐述一下在经营过程中遇到的有关跨国文化方面的问题并作出相应的建议。

一、首先是直接出口的国际企业的国际化经营方式，这种方式普遍，通常为企业进行国际化经营的首选方式，它对企业没有太高的要求，只要国外有足够的市场，而企业的产品足以用来出口就能轻易地向国外出口。就拿粮食来说，我国是一个粮食出口大国，而粮食的同质性很高，只要符合卫生标准，有足够的国际市场，基本上就可以出口了。但也不是说就完全没有行业标准。在文化差异一方面，就有不少需要注意的地方。具体可以体现在以下几个方面：

（一）东道国对于外来竞争者的态度，一种商品出口到一个国家，对东道国来讲，无疑是一个机会，同样也是一个威胁。机会是给本国带来了更多的资源和发展的机会，威胁是，对于本国的企业来说是一个很大的竞争对手。到底是接受还是排斥，可谓仁智各有千秋。这就涉及到一个价值观的问题，东道国是想在威胁中发展，还是想自己慢慢去摸索着前进呢？这往往又与决策者的文化背景有着重大的关系。如果天生就是一个冒险主义者，他对待外来的出口商及出口产品就有很强的接受心理，否则，他就会对外来的商品采取抵制的态度，不断地提高关税，不断地设制一些非关税壁垒的方案，想尽一切输入法来限制进口量，并且冠以反倾销的美名。所以，一个国际企业在考虑向某一个国家出口商品时需要从东道国的文化背景到价值取向一直到他们对待外来事物的态度去考虑、去思考，以便做出正确的决策。

（二）宗教信仰，一个国家和地区的宗教信仰也是一个不可忽略的因素，因为我们出口到他国的产品是直接要在本国进行销售的，根国际子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本国的产生资料相对禀赋程度高的特点来生产产品，然后销到世界的任何的一个地方。而直接出口则是把目标直接指向了东道国，我们的产品就是想让东道国的人民来消费的，所以考虑当地的宗教信仰就显得特别重要。例如：印度及附近那些国家把牛作为他们的图腾，看作他们的祖先。当有一头牛在街道上横冲直撞，把东西弄倒时，人们会认为这是一件好事，是一个好的征兆，是神在光顾他们。如果你想到这些国家去卖牛肉及相关制品时，就不得不考虑考虑了，不但会没有人买，弄得人财两空。可见宗教信仰也是一个很重要的问题。

（三）受教育程度，受教育的程度直接影响了一个国家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某种程度上也影响到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些极度落后的国家和地区是很难找到较好的市场的。例如，在非洲一些地区，人们受教育水平极不高，有太多的人还没上过小学。如果把电脑卖到那里，且不说他们是否能接受那么高的价格，他们将学会怎么用都将是一个问题，就算他们能够学会用它，又有多少人愿意去学呢？！不言而喻，受教育的程度也是一个值得企业决策者思考的问题。

二、其次是劳务出口阶段，劳务出口又有人把它叫合同出口，它主要是通过国际双方签订一些协议，然后双方都按照合同的规定的权利和义务办事。一旦合同签订完成以后，就要求双方都按照合同办事，否则就会受到相应的惩罚。现谈两种主要的在这个进程中很容易遇

到的一个的问题：风俗习惯，在谈判过程中，需要注意对方的风俗习惯，才能投其所好，使得谈判更加成功。俄国地处冷带，天气很冷，所以俄国人大多喜欢喝酒，因为喝酒可以发热，于是，这种习惯就成了自然，成了一种风俗习惯。任何时候，任何地点，只要与他们谈论有关酒的话题，他肯定来劲。有一种现象，在与俄国商人的谈判桌上，先谈论的并不是合同的内容，而是端上酒来，先喝个痛快。喝痛快了，合同也就自然成了。并不是俄国人只爱喝酒而不务正业，只是酒已经进入了他们的血液，成为他们的一种文化，成为了他们的一部分而已。所以国际企业的决策者们不妨考虑考虑东道国的风俗习惯，利用好了，利益无穷，利用不好，可能会陪了夫人又折兵。

三、第三是国际化子公司或分公司方式，这是企业直接进行投资的方式，这种方式是直接到东道国投资建立子公司或分公司。生产的产品不一定要在当地出售，也可以运到世界各地去销售，只是利用东道国的某些优势来进行优势生产罢了，这时，企业与本国的接触是最密切的，因为要在东道国建立一个企业，必然要用到当地的劳动力或原材料，这样就直接到东道国发生了供应与购买或者雇佣与被雇佣的关系。

这样也就与当地的“人”密切关联，下面就这个角度，谈谈人的因素特别是文化因素在企业国际化子公司或分公司的开办过程中遇到的需要协调的问题及其解决建议：

（一）雇佣制度，雇佣制度是企业招聘员工急需把握的一个问题，因为人是企业的根本，只有每位员工都齐心协力，才能把企业做到最好。而谈到雇员，就得谈雇佣制度，有的企业采用终身雇佣制，有的企业采用的是临时制，比如，日本就是一种终身雇佣制，相对来讲，美国的雇佣制度要灵活得多。当然，制度的确定也与企业的性质有关，如果是国外独资时，可能企业中的本地人要少些，但如果是合资企业，其员工的国外成分就要更多一些，这无疑增加了文化管理的难度。在全球化的今天，怎样使来自不同国家的员工能接受一个统一的企业文化呢？很重要的恐怕是管理层的比例问题，如果总经理是总公司所在国的，那么，至少要有一个副总是当地人，这样不仅能更好地了解和占领当地市场，也能服众，使得来自不同国家和有着不同文化背景的员工快速地溶入到一个统一的企业文化中去，为企业创造和谐的氛围，以至能创造更大的价值。

（二）责任制度，有时也叫忠诚度，从组织行为学的角度讲就叫组织承诺。是指员工对组织生活的向往度，它直接决定着员工是否愿意为组织奉献甚至牺牲自己，在某种程度上是由组织的企业文化吸引力决定的。同时也与员工的文化背景有关，通常情况下，受教育的程度超高时，他们对组织的忠诚度往往越稳定，越容易溶入到组织中去，当然也就会对组织的责任心更大。愿意承担更多应当承担的责任。只有这样，组织的效率才能提高。当然，受教育程度低也有它的优势，如果把人的出生比作一只空的杯子的话，那么，这些杯子的空缺就越多，也就更易接纳外来事物，那么此时重要的就是本企业文化的引导作用了。总之，只要每位员工把企业的生存和发展放在心上，也就会产生很强的凝聚力，使得组织的目标得以更快地实现。所以，对于来自不同文化背景和国家的员工都要予以积极地引导，让他们更快、更好地溶入到企业的文化中来，把员工们的个人目标与组织的目标谐调到一致至少大致一致上去。这样才能使企业在人力资源方面增强竞争力。

以上是企业采用不同的经营方式时产生的文化差异的问题以及一些建议，具体说来，要彻底解决问题，还得从自身做起，以下四个方面的建议可供参考：

第一，树立全球合作意识

全球化已是一种不可阻挡的趋势，国际贸易与合作已是企业未来发展战略的一个重要方面，毕竟，外部永远要比内部大。而且外部环境往往没内部环境那么好预测与控制。所谓知己知彼才能百战不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不转水还转。假如企业的定位就是国内，那么国内也会有或终会有外来的竞争者。所以，树立全球化的合作意识势在必行！

第二，善于发现不同企业文化的合理性

在制定国际企业文化的过程中，我们不能带有偏见地去看待相异的企业文化，每一种文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存异。真理的真实性也是有条件的，包括时间与空

间的差异，同样，文化也是如此，有时候要入乡随俗，有时要坚守原则，有时候要相互理解，有时候要换位思考。

第三，换位思考

当国际企业走出国门，面对的是更多复杂的事物，来自不同文化背景的人们看待事物的方式与态度也会有所差异，产生茅盾也是必然的，可一味地坚守利己的原则与立场，不能做到通情达理，不能为对方考虑一下，不能换位思考，也就不能更好地解决冲突与茅盾。

第四，克服以自我为中心

能做到换位思考问题时，那种以自我为中心的毛病恐怕也好多了，就像一个人说话时，总是说“我怎么样„”一样。国际企业面对的是异国的顾客，以自我为中心的自以为是的态度恐怕是不行的，要对待上帝，就得拿出对待上帝的态度与行为，努力克服以自我为中心的弊病。

结论：本文从多个方面讨论了国际企业管理过程中应考虑的关于国际企业文化的问题，虽然此过程比较难以把握，但只要管理者能细心考虑周全，就能很好地避免由于文化差异地不必要的麻烦。

参考文献：

马述忠廖红·国际企业管理

谭文力·国际企业管理·武汉大学出版社

黄军辉,陈艳红·从文化差异中寻求跨国经营优势

王慧,吴海波·文化差异对企业国际营销策略的影响研究

仇立华,仲梁维·对我国中小企业跨国经营对策的几点思考

2.跨国公司企业文化管理的研究篇二

1. 不同国家价值观方面存在差异。

价值观是文化中最深层的一部分, 它支配着人们的信念、态度和行动, 是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观, 员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上, 归纳出比较不同文化价值观的四个方面, 即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明, 美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2. 管理者对于文化的认识的偏差。

企业管理者在跨国企业文化差异的认识上, 往往存在一些认识偏差。比如:缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的, 但是如果企业管理者能够正确认识文化差异, 并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理, 不仅能消除文化冲突所带来的负面影响, 而且还会充分利用文化差异, 有效地实施管理。

3. 基于不同类型的行为模式。

行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种, 即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息, 单线活动型主要依靠数据, 多线活动型主要依靠面对面的交流和对话, 反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式, 不同的行为模式造成企业经营方式的差异, 同时也造成了经营中的文化冲突。

此外, 由于不同语言造成的沟通障碍, 不同民族特有的性格, 不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识, 才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1. 从不同维度识别文化差异。

不同的文化背景, 决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工, 就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式, 也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析, 找出文化特质, 以便在管理中有针对性地采取措施, 减少文化冲突和矛盾, 推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点, 从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2. 建立跨国企业文化沟通机制。

跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质, 是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式, 是确保信息畅通、保障有效沟通的基础, 也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一, 同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任, 形成文化整合。

3. 加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企

业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训, 忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括:认识和了解对方民族文化和母公司文化的;学习对方先进的管理方法及经营理念;开展文化的敏感性、适应性训练;进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等, 提高员工对对方文化的认识和文化敏感性, 引导员工理解和尊重对方的文化, 减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时, 跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力, 使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4. 营造学习型组织氛围。

除培训外, 鼓励员工自主学习, 能够通过学习, 深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量, 员工才能真正从行动上有所改变。同时, 企业还需要建立团队学习机制, 鼓励员工彼此交流学习心得, 互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制, 可以营造浓厚的学习气氛, 进一步鼓励员工的学习热情, 同时还可以集中集体智慧, 解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说, 鼓励员工学习, 当然更要自己带头学习, 认真研究, 上行下效, 才能保证良好的学习效果。

5. 谋划跨国企业文化的融合。

文化冲突的一般解决方法有三种:一是凌驾, 即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化, 这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致, 避免纷争, 但从长远看来, 由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感, 可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷, 即不同文化采取妥协与退让的方式, 有意回避文化差异, 从而实现组织内的和谐与稳定, 由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突, 实际上仍然潜藏着危机。三是融合, 即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上, 融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程, 但对于企业的长远发展来说, 这又是必需的, 只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化, 通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合, 才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合, 将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式, 并逐步形成跨国公司的管理文化, 最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献

[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006, (02)

[2]孟宁:企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006, (04)

3.跨国公司企业文化管理的研究篇三

摘要：人力资源管理是企业文化的重要组成部分，企业文化是企业全体人员言行的集合，是一种管理文化，是管理的最高境界，它为人力资源创造了良好的开发环境。文章从分析企业文化的内涵出发，并基于企业管理中企业文化与人力资源管理之间的互动关系，对企业文化在人力资源管理中的指导和促进作用进行了简要分析，以进一步提升企业的核心竞争力。

关键词：企业文化；人力资源管理；关系

现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关，人力资源管理是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源管理创造了良好的氛围。下面本文将从企业文化、人力资源管理的界定，二者之间的关系三个方面进行阐述。

一、概念界定

（一）企业文化的概念

企业文化是企业在人力资源管理工作中形成的一个概念，因而具有明显的长期性特点，这是它的首要特点。其次，它具有约守性，即，是企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范；第三，它具有明显的社会属性，主要表现在它通过全体人员的能动性，调动组织内可用的相关资源，使得企业形成一个巨大的向心力与凝聚力，并将这种力量发挥至最大化，产生积极的经济效应与社会效应。

（二）人力资源管理的概念

关于这个概念，业界有诸多解释，本文在综合诸多概念的基础上，作如下界定：在企业运营发展的过程中，如何将具有战略性的人力资源选拔好、使用好、培育好、留用住，使之为企业的战略性发展提供巨大的智力支持。由此可见，人力资源管理工作是严格遵循企业发展方向，顺承企业经营战略而进行的活动，这决定了人力资源管理与企业精神层面的企业文化有密切联系。

二、公司企业文化是人力资源管理的实际践行者

（一）借助人力资源管理实现高效运营管理

从以上概念我们不难看出，企业文化与人力资源管理的关系具有相辅相成的统一关系，互为依托不可偏废。同时，企业在实际的运营管理中，必须将企业文化这一精神层面的领导力体现出来，而效果的又必须体现在人力资源这个层面，因而，可以说，企业文化必须通过人力资源管理实现自身的管理价值。

（二）通过人力资源管理发挥精神指导作用

不同的企业具有不同的企业文化，如何有的放矢地发展自己企业人力资源，又必须结合共性的人力资源管理理论进行差异化运用。例如可以采用企业文化认同的方式，增强员工对企业的归属感。企业文化是一只无形的手，它可以按照既定的方向引导员工，与员工达成共鸣。

企业文化通过文化的熏陶使员工在潜移默化中接受共有的价值观，并以此作为个人行为的方向和准则，自觉将个人目标纳入企业的共同目标之中。企业文化中的共同价值观念可以使企业始终处在最佳的运行状态，从而提高企业的工作效率，提高企业的经济效率。

（三）利用人力资源管理体现“选、用、育、留”管理

企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

企业文化为人力资源管理工作开阔了视野，拓宽了思路，我们在注重企业文化的建设的同时，必须严格做好人力资源管理使得二者相得益彰。

三、人力资源管理是公司企业文化的理论指导

（一）人力资源管理是企业文化的理论导引者

人力资源管理是完善企业文化的重要手段，人力资源从管理理论的角度对企业文化的发展进行理论上的规范与引导，它既强调在企业文化建设中应该采取具体的制度措施，也重视对与员工管理的针对性与目的性。

企业文化则是实施的一种内在的、人性化的管理方式，不过这种人性化的思想管理，必须建立在企业人力资源管理的各个环节上，这样才能将企业文化真正融入到员工的思维里，融入到员工的日常行为方式中。

（二）人力资源管理是企业文化的规划设计者

人力资源管理对企业文化的辅助设计主要体现在以下两个方面。一方面，人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升；另一方面，随着企业价值观管理的进一步深入，这就要求人力资源提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整。

企业的人力资源管理活动始终从理论的高度在引导和规划着企业文化的发展，使之即具有理论的深度又具有实践的可行性，从而合理地引导企业文化的稳步发展。

（三）人力资源管理是企业文化发展的必然要求

从以上企业文化与人力资源管理关系的阐述中不难看出，企业文化与人力资源管理体系之间是一种互相促进的管理活动关系，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。

人力资源管理在促进企业管理进步，企业文化发展的过程中，已经深深地与企业文化交融在一起，这也是人力资源管理发展到今天的必然要求，是企业管理所追求的最高管理境界。

四、结语

在企业文化与人力资源的相互关系中，我们看到了二者交融的关系以及对企业的发展起到的作用，良好的企业文化是企业发展的法宝之一，出色的人力资源管理活动是支撑企业良性运转的重要条件，因此，有效合理地将企业文化与人力资源管理活动最优化结合是企业昌盛发展的不竭动力。

参考文献：

[1]王玉良.企业如何把握人力资源管理和企业文化的关系[J].商场现代化，2009.

[2]张邦拯.企业文化在人力资源管理中的应用[J].中国商贸，2012.

4.投资管理公司企业文化篇四

一、企业文化是企业自身生存和发展的产物

文化包括物质文化和非物质文化，它是人类社会的独特现象。农庄、城市、工厂、运河、铁路、绚丽的服饰、美味佳肴等等，这些属于物质性的文化形态;而人们在长期的社会生活中形成的心理观念、风俗习惯、情感情绪、知识系统等等，则属于非物质性的文化形态。文化的产生和进步源于人类自身生存与发展的需要。人的生存与发展，面临着多方面的挑战，有外部自然的威胁压迫，如洪水猛兽、地震火灾等;也有来自人类社会自身的竞争冲突。人们既要从外部自然和社会系统中尽可能地获取满足自身生存与发展需要的资源，又要最大限度地防范可能发生的侵害，这就必须进行两个方面的改造，即对外部世界的改造和对人类自身及人类社会的改造。经过一代又一代人的探索实践和思考，人们不断总结经验教训，不断修正自身的行为方式，调校自己的生存轨迹，渐渐地创建了丰富的生产资料和生活资料系统，即所谓的物质文明体系;同时也创建了博大的精神系统，包括各式各样的认知成果、生存规范、行为方式、活动程序、文学艺术等等，即所谓的精神文明体系。物质文明要素和精神文明要素作为人类社会的遗传因子，经过不断地传承，不断更新完善并趋于稳定，就形成了人类社会丰富多彩的文化现象。

人类文化是这样形成和发展的，作为人类总体文化的一个部分，企业文化同样产生于企业本身生存和发展的需要，是企业在自身的生产经营活动中，在外部竞争和内部管理的过程中，不断探索、调校和积累而逐渐形成和发育成长的。企业文化一经形成就对企业的经营管理产生了积极能动的反作用，成为企业经营管理的重要方式。

二、企业文化的体系构成

企业文化具有丰富的内容，也有丰富的表现形式。

(一)企业文化的内容与形式

从外延看，企业文化包含有四个层次。

1.由企业各类物质设施和企业产品等等构成的物质文化。如厂区环境、生产生活建筑，生产技术装备，产品规格、质量、标识等等。这些物质性的东西既表现着企业现实的生产经营能力和生产经营状态，展示着企业的形象，也表现了企业员工对工作、对生活的情怀态度，表现了企业人的精神层次和追求。

2.由企业员工在生产经营、生活学习等活动中产生的行为文化，包括了企业在组织协调、工作状态、接人待物、文娱体育活动中所表现的文化现象。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业形象、企业精神、企业价值观的反映。一个注重诚信、关爱员工、纪律严明、雷厉风行、人际关系融洽自然的企业和一个唯利是图、队伍涣散、纪律松驰的企业，给人的文化冲击力是截然不同的。

3.由企业各方面规章制度构成的制度文化。企业制度是企业所制定的，在生产经营管理过程中起规范保证作用的各项规定或条例。企业制度是人与物、人与人、理念与行为、企业内部与外部的中介与结合，是企业经营管理意志和价值观的直接体现，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，具有强制的约束力。制度在企业文化特别是员工行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用，它使企业在复杂多变、竞争激烈的社会环境中处于良性的稳定状态，从而保证企业目标的实现。

4.企业的精神文化，这是指企业在生产经营过程逐渐形成和趋于定型的精神成果，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等等内容。精神文化是一种更深层次的文化现象，它是企业物质文化、行为文化、制度文化的升华，在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业的上层建筑。

(二)企业文化的基本元素

从内涵上看，文化包括两个最基本的元素，即理念和行为方式。在这个意义上，所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的融和统一。什么是“主流”，就是企业所主张的，被员工普遍接受和奉行的东西，它体现的是企业法人的意志与企业员工自然人的意志的统一。例如，企业关于员工权利和义务以及企业利益分配的价值主张、企业制定的战略目标，得到员工的普遍接受和奉行，就成为主流理念。行为方式是贯彻理念所应抱有的态度和所采取的实践方式，包括了员工做事的态度倾向和具体的行为过程，是理念落实在具体行为上的表现。企业制定的行为规范，如“遵章守纪”、“团结合作”，得到员工普遍的认同和践行，就成为主流行为方式。企业的主流理念和主流行为方式的统一，构成了企业文化的心理和行为基础。

(三)企业文化的本质和现象

企业文化的运作系统，又可划分为企业文化的的本质体系和企业文化的现象体系。

企业文化的本质体系，包括了企业决策者的经营管理哲学、企业使命、思维方式、核心价值理念、企业精神、企业道德、企业作风、企业美学和管理宗旨等等，这是企业文化的灵魂部分。企业文化的本质深藏于现象中，需要通过现象表现出来。企业文化的现象体系，则是企业文化的载体部分，包括了企业环境、企业形象、员工行为、企业组织模式定位、文化设施和文化活动、模范人物故事、企业标识和产品标识、企业内部宣传口号和对外广告用语等等。它们相互作用，共同表现着企业文化的本质。所以，在企业文化建设过程中，既要重视理念的设计与升华，也要重视载体的选择与构建。

三、企业文化的功能及其价值

如影随形，企业文化是随着企业的产生而产生的。从企业管理历史来看，实行不同管理模式的企业都有其相应的企业文化体系。奉行“泰罗制”的企业，有它“胡萝卜加大棒”的文化体系;实行行为科学管理模式的企业，有它“人性激励”的文化体系。不论人们是否意识到，从企业产生的第一天起，企业文化就存在于、作用于其中。

从动机上看，资本的原始冲动就是追逐利润。在市场经济条件下，如果不是为了增殖，谁会进行投资?但主观动机是一回事，客观效果又是另一回事。如果仅仅以资金、成本、营销等等技术性操作来追求利润最大化，往往事倍而功半，甚至南辕北辙。大家都承认在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时间等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都宝贵。企业发展需要的是忠心耿耿、勇于负责、积极主动、奋发进取、富于创薪精神的员工，这样的员工才是最宝贵的。如何才能培养出这样的员工呢?实践证明，金钱可以换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚;金钱可以换来服从和逢迎，但换不来积极主动。培养企业所需要的优秀员工，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、习惯养成，这就是需要良好的企业文化滋养。企业发展尤其是长远的稳定的持续发展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督控制，组织协调，但这一切需要有一个环境平台;企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年长青大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤。这个环境平台，这个土壤，就凸显出企业文化的价值。

企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升技术，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。

(一)企业文化在企业经营发展战略中的作用

1.企业文化为企业提供长久深厚的发展动力。企业要获得长久稳定的发展，就必须建立起自己的信仰体系，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等等，自觉地把自我价值与企业价值、把个人命运与企业命运紧密联系在一起。企业文化可以从价值观、企业精神、伦理道德、管理宗旨到规章制度、员工行为、企业形象等方面，以规范严谨的方式，构建自己的体系，营造起企业的精神家园，为企业发展长久战略提供源源不断的精神和思想动力。

2.企业文化是当代企业核心竞争力的创建元点。由于各个企业在行业属性、地域背景、历史条件、组织体制、产品结构等等方面的差异，企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势：人无我有，人有我优，人优我异。比较优势必须依靠自我创新，创新又来自于文化，文化素质决定创新能力，创新能力决定比较优势，有了比较优势才能具备核心竞争力。许多企业的兴衰成败一再证明，如果企业文化素质不高，没有创新能力，就没有比较优势，也就无法形成核心竞争力。在当今社会，由于各种传播手段的发展，企业之间信息传递的障碍越来越少，技术扩散的速度越来越快，同一行业的企业，其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异，企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样，企业才十分需要建立起自己的企业文化，因为文化是不可模仿不可复制的，而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的业务范围下，不同的企业文化，会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略，能够最大化地加强企业的凝聚力和向心力，最有效地团结和激发员工，从而造就出与众不同的核心竞争力。 3.企业文化能有效改善企业管理的观念和方式。企业管理经历了经验型管理方式、“泰罗制”管理方式、行为科学管理方式、理性主义管理方式到文化型管理方式的发展变化。前边的四种方式，都有其产生和存在的历史合理性，但也在管理实践中暴露了各自的缺陷。文化型管理方式，则是把文化的特点和规律运用于经营管理之中，把传统的员工管理的经济主导方式、制度主导方式改变为文化主导的方式。文化主导方式着重于文化启发，注重挖掘开发员工内心美好优秀的元素，并使它升华为理性的认知，从而改变员工的工作态度和行为模式，激发员工的自觉性、主动性、创造性。制度是一种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束，能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守、追求卓越;制度则是底线规范，告戒员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。在企业管理中，这两者相辅相成，缺一不可。

4.企业文化引导着企业人力资源开发。人力资源包括了体能、智能、技能和文化。要最大限度地发挥员工的体能、智能、技能，首先就要使员工与企业产生文化认同，依靠建立优良的文化体系来引导人力资源开发。一旦员工对企业的目标、愿景、战略、精神、价值观都认同，其职业生涯和企业的发展使命就会自觉结合起来，其个人的价值取向就会和企业价值观的引导统一起来，个人的体能、智能、技能就会最大限度地发挥出来，奉献企业。

一个企业，如果只注重知识和技术的不断进步，而企业文化建设滞后，就会形成反差，进而会给企业造成深重的创伤。企业有知识有技术，却缺少共同崇尚的价值准则，没有共同奉行的行为规范，知识和技术就无法有效地利用，甚至会反过来成为企业发展的障碍。企业人才流失、技术泄密，反映出企业文化的缺陷。没有共同的追求愿景，没有凝聚人心的事业价值观和企业精神，企业和员工的联系就会简单化为雇佣关系，谁都可以追求利益最大化。员工就会从心理上行为上与企业对抗。所以，建立优秀的企业文化，是打造优秀员工队伍的根本途径。

(二)企业文化在企业管理中的作用

企业文化是将文化特点和规律应用于经营管理之中，以人的素质提高作为基本途径，以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为主要内容和引导方式的管理理念和管理方式，本质上属于管理科学。企业文化所具有的独特功能，使它在企业管理中能够产生积极的作用。

(1)引导效应。企业文化能对企业成员个体的思想和行为起导向作用;也能对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为企业的文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化就会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

(2)约束效应。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。所谓“众怒难犯”，群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

(3)凝聚效应。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等;也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，从而产生和谐统一的行为。企业文化所产生的巨大的向心力，从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

(4)激励效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心，给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。员工将企业文化内化为自我意识后，将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为自我激励的标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为企业努力高效地工作。

(5)辐射效应。企业文化一旦形成较为稳定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种宣传、交往渠道对社会产生影响。企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同，对社会文化的发展产生重要的影响。

四、企业文化建设是实实在在的工程

有人认为，企业文化建设在实践中总有一种“虚而不实”、似是而非的感觉。在企业里，厂房矗立着，机器在运转，员工在忙碌，规章制度挂在墙上，产品、成本、产量、利润等等都有具体明确的量化指标，而企业文化却似乎无从把握。

其实，企业文化也是实实在在的，就存在于企业总体运转的每个环节中。如火之燃于薪，企业文化依附于企业的机体，但它又是企业的灵魂，引导着企业的发育成长。

就企业来说，有些根本性的思考是必须而且必然的，如“为什么办企业?…办什么样的企业?”等等，不同的价值观念引导人们作出不同的选择，从而给企业带来不同的命运。就员工个人来说，同样存在着一些终极性的命题，如“生命的意义是什么?”“工作的意义是什么?”等等。由此引发的价值评判和选择，决定了一个人工作和生活的根本态度，从而决定了他的生活方式。

问题不在于有没有企业文化，而在于存在着什么样的企业文化，不培育倡扬科学进步的文化体系，愚昧落后的东西就会乘虚而入，这是不能回避的现实。员工把严守工作纪律，按质按量完成工作任务，把按劳取酬，把必要的加班等等当作是理所当然、心甘情愿的选择，还是当作一种急于摆脱的负担，当作无可奈何的服从，就是两种文化的碰撞。员工对职业、权利、义务的态度，对生命、生活的态度，对竞争、合作、人际关系的态度，由这些态度决定的情感情绪、言行举止、工作绩效，就是内在文化的表现。企业文化建设以人为本，就是要通过环境熏陶、认知建构、管理规范、行为培养等等措施，使员工形成正确的价值评判和价值选择，形成良好的心理和行为模式，通过塑造优秀的员工队伍，进而推进企业的发展。这是一项实实在在的工程，它的内容、操作、效果都是实实在在的。

5.跨国公司企业文化管理的研究篇五

通用电气公司在企业管理中如何建设好优秀的企业文化坚持以人为本

以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。

通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。主张“人际关系应保持适度的距离”。公司向员工推荐“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安，提高了工作效率。在人事管理上，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”。“一日厂长”管理制成绩显著。还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。

通用坚持“以人为本”的核心管理理念，无疑使其在业内获得了巨大成功，同时最大限度的减少了公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。通用这一套内涵丰富，富于应变性、创造性的“情感管理”，营造了轻松、自由、民主、相互信任的企业文化。

同时，在其企业文化的塑造中也存在问题。

1）存在层级差异，需要等级、层级扁平化。大公司都存在层级差异，高层传所要达的理念并不能完全一致传达，也不能有效的执行。案例中通用电器公司在解决少给员工加班工资时，折射出各等级、层级差异的存在，讯息不能很好传达，高层理念不能有效实施。

2）没有实现真正意义上的体现大多数人（员工）的企业文化。无论是补发工资事件的处理还是斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。都是斯通个人人格魅力的体现，并没有完完全全塑造成为通用电气的企业文化，只是斯通的个人做法来引导管理层的作为，进而形成该企业的文化。这些行事作风还没有体现在基层管理层和员工身上。

对策与建议：

1）整合各层级、部门，裁剪虚设部门，使等级、层级扁平化。同时设立专门的信息传达室，负责各层级之间信息快速的传达。这种传达是同时的、公开的、跨级别的。部门不仅负责内部信息的传达，还要有效传达外部信息。

2）与时俱进，建立体现大多数人价值观的文化理念。关注基层员工、一线管理者的价值观。随时代的发展不断更新、建设。文化建设是一个持续不断地过程，有企业的存在，就有文化建设，没有终结。

通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工

6.小米公司企业文化研究篇六

小米公司成立于2010年，2011年才发布第一款手机，发展至今也不过4年，但小米却成为诸多巨头模仿的对象。小米能有今天的成就，和他的企业文化文化是分不开的，下面我们一起来探究一下小米公司的文化。

说道小米，大多数人首先会想到那句：为发烧而生。小米人都喜欢创新、快速的互联网文化，不会有冗长无聊的会议和流程；平等、轻松的伙伴式工作氛围，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意；

一个很平凡的名字“小米”，但我们却绝不平庸，因为小米人是由来自国内IT巨头公司微软、谷歌、金山的达人们所组成，不要以为他们只会在电脑前发挥自己的才智，真正的天才和牛人会让你在任何时候都能感受到他们的创意。小米的品牌快崛起仅仅是靠营销或者互联网思维么？按照这一思维逻辑，如下碎片化疑问又该如何解答：

智能手机市场已是苹果与三星的两强争霸格局，苹果可以用粉丝经济或软硬一体化来简单阐释，勉强可以与小米放在同一语境下，但如何解读三星的强势？

小米的品牌宣言是“为发烧而生”，但大量购买用户并非发烧友群体，他们为何买小米的产品？

像华为这样的传统强势品牌也在经营粉丝群体“花粉”，其忠诚度与热情超乎大家想象，但华为的营销或粉丝经营远不及小米，又是什么让粉丝追随一个转型中的传统品牌？

小米的早期投资人、晨兴资本的刘芹最近的一场访谈，或可提供一些线索，他说：“晨兴资本的投资主题在过去十几年几乎没有变过，就是寻找中国消费方式变迁和互联网技术创新带来的变革的结合点。”

换句话说，在一个产品丰饶的时代，比拼功能与技术的翻新已不再是杀手锏，品牌需要将“用户”变为“选民”，找到这些群体，并将他们被压抑已久的参与感、平等感释放出来。小米的快崛起，可能不单纯在于互联网思维，而是抓住了消费与技术大迁移中选民觉醒的机遇。金山网络CEO傅盛曾有一篇文章流传甚广，名字叫《工程师逻辑已不再重要》，他指出工程师企业文化管理建设重在强调逻辑性，“他们会在产品上花很多心血，很多功能都舍不得扔掉，却不知道用户能接受的其实只是最简单的点”。

这是手机产业出现消费需求与技术断裂期的典型表现。当手机从早期少数人才能使用的高端通讯工具，逐步变成大众消费品时，传统巨头却依然维持着传统大工业制造与工程师技术企业文化管理建设的惯性。

它们讲求大规模流水线作业，以规模经济降低成本，以功能的延展构筑护城河，但最终导致“千机一律”的同质化竞争，尤其是陷入价格血战。与此同时，工程师企业文化管理建设也带来了一种语境隔膜，无数的手机发布会都在强调各种功能参数，而用户却对冰冷的数字产生了疲劳。

第一个挑战者是苹果，就在诺基亚高层嘲讽第一代iPhone根本不经摔时，用户却为之疯狂。iPhone之所以能够重新定义智能手机，在于它的第一出发点是让用户轻松用手机上网，并开启了软硬一体化的新纪元。随之而来的新晋者是HTC与三星，它们抓住了Android系统追赶乃至反超IOS系统的机遇，迅速坐大。

从技术演进的角度看，这些后来者并没有将手机视为纯粹的通讯硬件，而是基于操作系统的移动化的电脑。

雷军在创业之前，曾买来二三十部iPhone一代，也买了HTC的G1等安卓手机进行研究，悟出了背后的技术演进趋势：未来的手机就是移动的电脑，而参考30年苹果电脑的遭遇，小米的“台风”口在于做适合中国人的Android手机。于是也就有了小米手机未发，先做MIUI系统的情况，并以硬件微利的方式售卖产品，这是大工业时代的手机硬件商所无法想象的做法。

问题在于，目前借势Android系统的硬件制造商们，大部分依然摆脱不了上述惯性路径，强调参数的工程师企业文化管理建设依然浓厚，基于多核、拍照、防水、轻薄等功能性竞争甚

至愈演愈烈。这意味着，小米的崛起背后不仅仅是抓住了技术演进的机遇期，还在于它满足了社会断裂期消费迁移的某些特定需求。

琪哥曾在深夜给小米联合创始人黎万强发微信，请他用一句话来总结米粉的心理诉求，他回复了两个词：“可参与”以及“真实”。在黎万强看来，“对用户而言，小米是它们的，它们参与过就有了拥有感。同时，小米有很多的不一样，很个性，而任何时候的年轻人都喜欢不一样”。

在从贫瘠时代迈入丰饶时代后，中国人极度匮乏、却又极度渴求参与感与个性表达，这些原本沉默的大多数需要获得精神价值层面的满足。这种企业文化管理建设断裂催生了很多亚企业文化管理建设现象，比如“土豪”盛行、极客消费主义、怀念逝去的青春、绿色消费、轻奢侈等符号，均呈现出“社群化”聚集与参与性高涨的特征。

由此也不难解释，为何要求导师背身评审的《中国好声音》火了，突出真实录摄的《爸爸去哪儿》人气暴涨，获差评无数的《小时代》依然有人捍卫，屌丝逆袭的《泰囧》能够拿下票房冠军，罗振宇的自媒体《逻辑思维》可以体制外生存„„

新鲜传媒CEO纪中展在去年完成了一份针对90后的调研报告，他发现90后一代呈现出碎片化（他们喜爱的明星已经碎片化到任何一个明星都不能吸引这个群体的10%）、指尖上的一代（依赖移动互联网）等特征，更重要的是他们是“反馈饥渴的一代”——渴求极致的游戏化体验，每完成一个动作或步骤都渴望得到反馈和激励。

在这场消费企业文化管理建设的大迁移中，用户不会因为功能性满足而选择一个品牌，但能够拥有选民的品牌一定是戳到了用户企业文化管理建设价值诉求的痛点，满足了其身份认知与表达的诉求。

今年7月底，小米曾在其QQ认证空间中放了一张用牛皮纸包装的产品图，请大家猜测是什么产品，随后揭晓谜底是红米手机，并开放预售。结果有745万人参与预约，90秒内10万台红米销售一空。今年的红米note在QQ空间发布的结果也是类似。

黎万强在后来解读这一现象时，说了这样的话：“这并非只是利用人类的炫耀心理，而是人类自我认知、自我表达的最基本需求之一，炫耀与存在感是后工业时代和数字时代交融期，在互联网上最显性的群体意识特征。”

由此可见，现阶段的中国市场存在着两条断裂线，一条是消费企业文化管理建设变迁，一条是互联网技术演进，小米的崛起在于抓住并满足了断裂期的选民诉求。

“好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，但是伟大的冰球选手则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里给以致命一击。”

小米的企业文化管理建设密码可以是一套对互联网思维的七字诀“专注、极致、口碑和快”，以此区别于大工业时代的制造思维；它还可以是一个“高性价比”的产品宣言，比如带有“最快”或“首发”的标签，制造“让用户尖叫”的1999元或799元的价格锚点，从而树立作为行业颠覆者的多项标准指标；它可以用粉丝用小米粒粘出来的手机模型，一份带有小米特色风格的PPT，一个带有特权色彩的词汇“F码”，一次带有跨界或新旧经济对比色彩的对话交锋„„

再次，你需要融入社群，通过“真实”、“参与感”与社群共生共荣，并从一个细小的利基市场跨越到大众市场。

小米的品牌Slogan是“为发烧而生”，这背后是一种极客消费企业文化管理建设，但小米最大的成功在于实现了粉丝社群与品牌的共同成长，用雷军的话来说，“小米坚持了从群众中来到群众中去，相信群众，依赖群众”。

据不完全统计，小米论坛有将近1000万的用户，空间用户过1000万，微博粉丝为300多万，微信粉丝约280万，通过这样的社交矩阵，粉丝们源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播。对于如何经营如此庞大的社群，黎万强特别强调培养用户的参与感，由此延伸出来类似“温度感”、“直接可感知”、“说人话”等方法论。

比如，为了保持温度感，以前雷军、黎万强等几个联合创始人要保证每天在论坛上1个小时，现在每天再忙也要保持在论坛上十几分钟，而所有工程师也被鼓励通过论坛、微博和

QQ等渠道和用户直接取得联系，要让“这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作”。

另外一个值得研究的话题在于，小米如何从“发烧友”这个利基市场完成向大众消费市场的跨越，未来新崛起的品牌几乎都要经历这样的蜕变。

实际上，《全球商业经典》曾经梳理出一个小米用户扭曲立场的金字塔结构：塔尖是可以参与决策的发烧友，比如小米论坛的神秘组织“荣组儿”，以赋予粉丝特权的方式鼓励其参与决策；塔中间是米粉群体，他们信赖和追随小米的价值主张，购买小米产品的意愿强烈；塔基则是普通的大众用户，他们能够从微博、微信、事件营销以及米粉的自发传播中接触小米，继而转化为产品购买者或晋级为米粉。

“当企业超越同类产品古板的企业文化管理建设正统，而推动一种更有号召力的意识形态的时候，消费者就会趋之若鹜。”

前些日子，知名博主牛角尖曾在微信公众号发文提出这样一个疑问：小米的天花板在那里？

见诸媒体或网络的答案也比较繁杂，比如小米要克制盈利的欲望，小米需要可持续的创新，小米需要保持提供极致用户体验的能力等等。

小米需要找到下一个技术浪潮演进的机遇期。在这一技术波浪潮中，小米将手机视为移动的PC，主要是解决个人移动计算的需求，但移动互联网正在催生的新变革在于万物之间可以直接、实时链接，从而将原本被压抑的需求进行基于碎片化和场景化的资及时满足。小米通过进军客厅，推出小米电视与路由器，正尝试满足多屏互动的场景化需求，但一些政策限制的“阉割”、更复杂的产业分工与整合，使得这一尝试并未显著见效。此外，随着4G商用的加速，用户对视频以及云服务的需求即将勃兴，小米同样需要有所布局。

小米需要跟上消费者对意识形态、企业文化管理建设价值的需求，它们并非静止不动，新的社会断裂出现之后，消费者对商品的需求随之将发生迁移。

这里可以从两个维度来看：首先是社会分层正向个性化、分散化的社群发展，这些部落基于生活方式和价值观而，而不是某种特定的兴趣，一旦呈现分裂加速的态势，小米基于发烧友的极客消费企业文化管理建设会不会被取代？下一个或一批更适合小米企业文化管理建设调性的社群又是什么？

其次从年龄段来分析，90后无可置疑将是社会消费的又一大主力主题，在研究和咨询团队青年志（ChinaYouthology）最近完成的一份《90后青年——大时代里的小世界》报告中，阐释了90后的四大诉求特征——品质生活代表的安全感、兴趣为核心的深度自我、独而不寂的个人与社会链接以及善良微光的社会参与。青年志在给品牌的启示建议中写道，在个体社会崛起的时代，对品牌而言，获得90后年轻人的关注，建立品牌将越来越困难。而要成为有企业文化管理建设领导力的品牌，企业需要具备四种能力或角色，即生活创新、兴趣养成者、关系粘合者以及社会改变者。

7.跨国公司企业文化管理的研究篇七

1. 永久性

企业文化永久性主要体现为在文化构建上, 它与其他具象东西不一样, 整个构建流程会受到一些难以预料的问题, 必须始终坚持构建才可以拥有适合公司发展的文化的。这是一个漫长的培养过程, 一个企业只要长期给予贯彻落实, 才能发挥企业文化的作用, 在市场竞争中占据有利地位。

2. 差别性

企业文化是每个公司的基石, 然而不同公司其内容不完全一直。即使在同一区域、同一行业, 公司文化也有一定的区别。其原因是多种多样的, 诸如企业领导人的发展观念有区别, 所以产生了不一样的公司文化。另外可能受到公司的发展程度, 幼芽期及成熟期的公司水平和发展目标不一致, 其文化一定也有区别。

3. 发展性

世界是瞬息万变的, 这就意味着公司文化的时刻发展性。例如政策的作用、市场运行的作用、公司的前进道路、管理层的不稳定、生产流程的变化、公司发展战略的修改、其他公司的作用等等。这些都会影响企业文化, 导致企业文化的改变。

4. 以人为本

尽管不同公司的文化有区别, 然而基本上大部分公司文化都坚持以人文本。公司文化构建彰显人的主体性, 其形成依赖于管理层和基础员工股, 其本质强调了人思想的影响力。其为了实现公司成员以及客户的基本需求。

二、公司文化的作用

1. 领

文化影响价值观, 影响职员的发展方向, 一个公司包含了许多不同类型的职员, 公司文化从某个角度彰显了所有职员的思想观念, 指引着公司发展目标的实现。此功能是通过企业在潜移默化中塑造员工的行为心理实现的。

2. 力

力为公司领导层通过具象的表达方式向所有职员和整个市场说明其发展方向, 进而凝聚成一个综合体, 公司通过整体思想观念激发所有员工的整体利益观, 进而增强公司的凝聚力, 公司成员紧密结合, 并在很大程度上遏制外来文化的冲击和影响, 提高了所有成员对公司的依赖程度, 进而形成一个凝聚力极强的整体。

3. 约

约说的是公司文化限制成员的思想观念以及工作态度, 让成员观念及态度和公司基本原则相符, 可以容纳小范围的差距, 当然这些依赖于所有成员的自觉程度, 在公司常规的运行过程中文化无形之中限制了所有成员, 当其与具体的规章碰撞时, 文化的限制和约束作用不容小觑, 所以公司文化的限制和约束作用引起所有公司成员的自觉反馈和接纳, 一方面降低了公司成员的抵触心理, 另一方面激发了成员的潜能和能力。

4. 舞

舞说的是公司文化公司成员思想观念与公司价值观和发展观相一致的现象, 体现为公司文化激发了公司成员的责任感, 正确意识自身对公司目标实现的作用, 从而高速完美地完成各项任务, 降低成员工作的惰性, 一旦公司对公司成员有什么要求, 成员会义无反顾, 这种激励作用是不容小觑的。

5. 散

公司文化的传播作用说的是公司文化具有指引和传播功能, 其所到来的反应不单单体现为公司内部, 还作用于外部发展, 因为公司存在于一个经济市场中, 公司文化必须适应市场文化, 市场文化以公司文化为基础, 由此可见, 公司文化很大程度影响了市场文化的形成。

三、公司文化对公司发展的作用

公司的深度变革在某些方面依赖于公司文化的构建和完善。符合时代特点的公司规章体制是关键方面, 先进的公司规章体制不单单涉及公司行政、经济方面, 而且还关系到文化方面。从表面上而言, 公司内部所有的规章体制与公司转型呈现同方向变化, 然而要想员工真正接受规章体制的变化, 其必须依赖于员工价值观和态度的变化, 降低员工内心排斥感, 达到员工自身愿意接受规章的限制, 从而形成一个良好的文化背景, 从而推动公司变革的成功。另外, 公司文化引领公司变革方向, 职工文化的变化反映了员工对公司规章体制变化的接受程度, 而且会影响公司正常经济运转, 由此可见, 公司的深度变革需要在文化的引领下, 才能达到文化构建的效果。

公司文化还有助于提高公司社会影响以及转变公司发展观念。如果一个公司拥有适合其发展的文化, 其所带来的影响是不容小觑的, 引领新职员迅速投入到公司这个大家庭, 所有职员自愿遵守公司规章的限制, 指引职员朝着正确的方向发展, 进而提高社会的影响力。所有职员在公司文化的影响下, 在公司发展上充分发挥自身的潜能, 指引职员形成正确的价值观和职业观, 保证更有激情的去工作, 提高公司整体素质水平, 从而推动公司正常和持续发展。

四、结束语

公司文化彰显了公司前进的道路, 凝聚了一个公司全体员工的工作能量, 综合表现了企业的核心竞争力。随着当今时代的发展, 企业只有本着创新的原则, 积极吸取先进的经验, 才能在激烈的市场竞争当中生存下来。同时, 在一定条件下, 企业文化作为一种管理模式, 随着外部环境和需求的改变, 不可避免的会有许多变化。因此适合公司发展的文化构建已是每个公司成功的必经之路。

参考文献

[1]何娟.创新职工文化活动推动企业文化建设[J].中国职工教育, 2011, (1) :54-55.

8.跨国公司企业文化管理的研究篇八

关键词：钻井；企业文化；打井；育人

企业文化是一个企业的价值观念和意识形态，是激发和凝聚员工的归属感、积极性和创造性的强大思想武器，是发展过程中实践和理论的结晶。钻井二公司结合企业特色，打造以“打优质井，育优秀人”为主要内容的“双优”企业文化，展示公司生产经营中积累沉淀的实践经验和文化成果，彰显企业特有风采。

1 创建“双优”文化的重要意义

通过“双优”文化长廊创建，凸显公司干部员工在多年的发展历程中，爱国爱家爱油田，创业创新创辉煌，发扬“胜利精神”，坚持以人为本，优质钻探，科学施工，求真务实，精益求精，推进公司钻井事业蓬勃开展的良好精神面貌和精神食粮。30年岁月征程，公司强化生产运行，“生产链条”高效运转，钻井进尺突飞猛进；强化 “无缝隙”安全理念，教育培训常抓不懈，安全监控持之以恒，安全生产得到保障；强化技术创新，优化人才培养，推广成果应用，钻井施工屡创佳绩；突出精细管理，严格成本控制，全程节能降耗，经济效益逐年攀升；党的建设不断加强，思想政治工作扎实有效，“三基”创建效果显著，文化建设硕果累累；公司大局和谐稳定，企业发展健步向前。

2 创建“双优”文化的主要做法

“双优文化”以“心系钻探油为重，力聚钻塔人为峰”为内容的企业精神，以“建设作风顽强，运行高效，技术精湛，具有国际竞争力的专业化钻井公司”为内容的发展愿景，以“敬业励人生，诚信拓市场，精细铸品质，创新促发展”为内容的经营理念。

2.1 在生产方面突显“春夏秋冬忙上产，夜以继日钻机鸣”的形象表达。

公司干部员工秉承“心系钻探油为重、力聚钻塔人为峰”的企业精神，冒高温酷暑，斗风霜严寒，成年累月、夜以继日地奋战在生产一线，以顽强的毅力、过硬的作风、精湛的技术战天斗地，攻坚克难，以实际行动和优异成绩，谱写了一曲“我为祖国献石油”的壮丽凯歌。前线后勤团结协作，密切配合，同心同德，群策群力，确保生产高效向前。

2.2 在安全方面突显“安全三角形，管理无缝隙”的主要特征。

公司牢固树立“安全高于一切，生命最为宝贵”的管理理念，突出人因管理为核心，物因管理为重点，大力构建“安全三角形”，实施无缝隙安全管理。始终坚持“健康至上、安全第一、环保领先”的原则，健全完善了HSE管理规章制度，建立生态钻井模式，实现绿色钻井工程，推行清洁化生产，实现了安全、健康、环保的有机统一。

2.3 在技术方面突显“铸就科技利剑，探路技术前沿”的精神追求。

公司牢固树立“科学技术是第一生产力”思想，围绕钻井施工中的关键难题开展技术攻关，依靠新工艺、新技术的推广应用，来提高钻井速度、增强打井能力，实现了由单一井型到复杂井型的转变、由浅井到深井、超深井的转变、由常规井到非常规井的转变。以现有成熟的区域化钻井模式为指导，根据不同区域、不同井型、不同井深的工艺要求和施工特点，总结形成了“三个一”的一整套优快打法，使参与施工的每个区域都形成相对固定的钻井模式，每口井都有详细的施工方案，每个重点环节和特殊工艺都有周全的技术对策。

2.4 在经营方面突显“精心服务甲方，精细内部管理”的理念要求。

公司牢固树立“打井为出油”的思想，自觉践行“诚信服务、双赢共荣”的合作理念，时刻牢记“每个岗位都是窗口、每项工作都是服务、每米进尺都是承诺、每口井都是形象”的责任使命，力争口口井都成为优质工程。以诚信为本，依靠雄厚的技术实力和优质的服务质量，持续巩固油田内部市场，不断加大外部市场开拓力度。在完善单井项目法施工的基础上，持续推行精细化管理经验，坚持走低碳环保、科学节俭的可持续发展道路，推行全员节能降耗、创新创效。

2.5 在文化方面突显“文化凝心，思想聚力”的人文思想。

在“双优文化”的大框架下，党建文化、廉洁文化、家园文化等板块有声有色，百花齐放。坚持“强基础、建制度、定规范、促活动、展作为、亮形象”的原则，推进党建工作在基层落地生根。以培育廉洁理念，引领价值导向为根本，以强化制度保障、规范经营管理为重点，积极确保党员干部规矩做事、廉洁用权。建立完善了目标明确、责任具体、标准科学、管理规范的“三基”工作运行计划。按照“创新机制，完善措施，拓宽渠道，搭建平台，促使优秀人才脱颖而出”的指导思想，形成人才辈出、人尽其才、人尽其用的可喜局面。经常开展各种积极向上、丰富多彩的文化娱乐活动，提升文化素养，凝聚精神动力。牢固树立“以人为本”的思想，关注不同群体的利益诉求，持续营造了“心齐、气顺、劲足、家和”的优良环境。

2.6 在团队方面突显“聚情爱家、聚力建家、聚心和家、聚智兴家”的执着信念。

在公司发展的历程中，无数钻井员工踏着铁人的步伐，秉承“三老四严”的优良传统，头顶蓝天，脚踏荒原，舍家忘我，拼搏奉献，一大批优秀的集体团队和典型的先锋模范层出不穷，大量涌现。他们是公司发展的基石，是艰苦创业的骨干，他们用热血青春和辛勤汗水，为公司发展建立功勋，用实际行动续写“百年创新、百年胜利”的辉煌诗篇。

3 对创建“双优”文化的思考

企业文化是一种“软实力”，目的是让企业的目标成为每个员工的目标，把企业的价值观变为每个员工信念。一是组织干部员工分期、分批观摩学习，为员工提供与公司领导对面交流思想的机会。二是制定和完善公司文化发展战略，定期对文化长廊进行维护，全方位立体展示公司职工群众丰富的精神文化生活，积极提升员工文化品味。三是以“油田与心田共建，文化与文明共创”为主导，用文化的力量吸引人、用文明的精神塑造人，形成人人“争当文明职工、共建和谐公司”的生动局面。

参考文献：

[1]于友亮.大庆油田钻井二公司铁人文化建设研究[D].武汉科技大学，2012.

9.跨国公司企业文化管理的研究篇九

王清云

要塑造企业文化，首先要了解什么是企业文化，企业文化会给企业带来什么样的作用。

有人说，企业文化就是企业管理之道；有人说企业文化就是企业的性格；还有人说企业文化就是企业的所有经营理念以及由此而表现出来的经营行为习惯的总和。本人更倾向于最后一种说法，因为它非常明确地将企业经营理念及行为习惯综合提出来了，这两点都是与企业文化的作用所要针对的两个方面相对应。

一个企业有什么样的企业文化，就会有什么样的企业经营理念，有什么样的企业经营理念就必然会有什么样的经营行为习惯，有什么样的经营行为习惯就必然会有什么样的命运结果。企业文化就是企业经营的总开关。所以现代企业想要长久经营都开始重视对企业文化的建设，希望借助好的企业文化来促进企业的发展。

但是如何塑造企业文化是一个很深奥的课题。企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化；它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可；企业文化又分为物质层面、行为层面和制度层面。任何一个方面值得去花精力去研究。

所以本文笔者仅从制度层面的人力资源管理的一个角度出发，并以笔者所在单位（以下简称Y单位）的实际案例作为依据探讨一下如何塑造企业文化。

总得来说，Y单位是一家以翻译服务为主要业务的民营企业，翻译公司赢利模式类似于中介服务，即上游要有很多的译员资源，下游要有很多的需要翻译的客户。这就要求翻译公司在开发业务寻找客户的同时，有很多的译员来支撑服务的进行。所以翻译公司要尽可能的集中高水准的语言精英份子。但是由于翻译人员属于高端的人才，工资待遇要求也相当高，因此没有一家翻译公司可以完全依赖全职译员。由此决定了翻译公司的人力组成特点：全职、兼职相结合，而且兼职人员的总数是远远超过全职译员总数的。

又因为翻译服务地点的随机性，要求翻译公司必须在很多地方都有翻译人员及工作人员以节省调派成本，因此Y公司也在全国各主要城市都设有分公司或办事处。分公司分别设在西安、南京、广州，其中西安负责西北所有办事处，南京负责华东所有办事处，广州负责华南所有办事处。目前，各分公司及办事处其实只负责业务的开展，负责人仅对业绩负责。其它的例如人力资源管理、财务管理则是由总部直接负责。也就是说，任何一个分公司或者办事处的全职兼职人员的增减、调动均由总部人力资源管理部门操作。这种做法的唯一的好处是，总公司对于分公司的人事变动、薪资支出控制的非常好。但由于兼职人员所占比率超过全职人员所占比率，所以人力资源管理的复杂程度相对比较高，稍有不慎就会引起多种不良的反应，且这种反应是连锁性的。

所以，Y单位的企业文化建设必须从人力资源管理这一方面着手，想要什么样的企业文化就得有一个能引导这种方向的人力资源管理的手段。

一、兼职人员的管理

目前Y公司的兼职人员以译员为主，来源是各大高校及自由译员。目前的运作模式是，总部设立专门的项目经理，负责开发译员，对译员进行考评并录入专门的数据库。当有业务产生，需要译员的时候，由业务负责人向项目经理提出需求，项目经理跟据需求分派译员。译员完成服务后，由项目经理提交费用支出申请，然后支付费用给译员。在此过程中，业务负责人可以在不与译员打交道的情况下完成业务。如有客户投诉，客户先反馈到业务负责人那里，然后业务负责人再反馈给项目经理，项目经理跟据反馈再与译员沟通。整个沟通过程中，项目经理与译员其实也是连面都没有见过的。很多译员在为公司服务多次以后，都只知道Y公司的存在，而“不认识”Y公司的任何一个人。如此一来，公司与译员（员工）之间就仅存在金钱利害关系，维系情感的唯一方式就是工资的发放。这样员工很难产生对公司的认可感、忠诚感。公司在对待译员的态度上，也是认为反正是兼职，钱给谁都是给，不行就换人。双方的情感建立在买卖基础上，纠纷总会围绕以下几点，一是谈好的价格又变了，二是到了应该付钱的时间没有按时付，三是到了交稿的时间没有交，四是客户投诉了所以要被罚，但是罚多了。闹了纠纷的译员，公司不想再用，而译员也到处宣传被放大了的有关公司的负面消息，导致公司招不到其它的译员。最后两败俱伤。译员圈子里流传着Y公司的负面影响，集体对Y公司封杀的事情时有发生，而Y公司为了加强对译员的管理，不得不增加全职译员的人数，成本飞速上升。

笔者认为此种恶性循环事件的发生，主要是Y公司缺少能让企业与员工凝聚起来的企业文化。如果要解决这个问题，就要加强兼职员工对公司的认可度，继而对公司产生忠诚度。这两者都需要从人力资源管理方面着手。

1、2、明细公开翻译等级待遇，有章可循，以示公平。经常组织各地兼职译员与本地全职员工的联谊活动，让其感受公司的关怀。

3、免费为兼职译员进行职业素质培训，以增强兼职译员对公司的忠诚度。

4、加强兼职译员与业务负责人的沟通，以便更好的为客户服务。

二、分公司及办事处人员的管理

Y公司由总公司负责人力资源的操作模式的好处是，总公司对于分公司的人事变动及薪资待遇控制的非常好。而在实际操作过程中，总公司也就仅能对人员的流向进行控制，对员工本身的管理和工作培训上根本起不到作用。总公司通常以全国统一招聘为主要增员手段，分公司提交需求，总公司统一发布招聘信息，不同地区的应聘人员被请到不同地区的分公司面试。然后统一进行培训，再分配到各分公司。这里就出现了一个问题，分公司的工作人员里没有人事一职，对于面试并不精通，通常负责面试的人就以个人主观判断来决定是否录用。很多通过面试的人在培训期间就已落荒而逃，培训期间造成的各种费用损失过大。另一方面，新进员工在培训期间对公司总体了解的满意度总会在分到分公司后被大幅度降低，引起情绪上的波动及工作中的消极，不能立即或者很难融入新的工作环境，老员工对新员工存在戒备心理，同时也不愿意花心思去提携新员工。经常出现不同时间进入公司的人员形成小团体的情况，使得整体团队力量不和协。

笔者认为造成此种结果的核心问题在于人力资源管理方向上的错误。首先，对于人力资源的管理的目的是为了招到员工还是为了让招到的员工留下来并能很好的去工作？其次，对于管理员工来讲，是控制更重要还是引导更重要？很显然Y公司着重于先把人招进来，但对于后续的员工培训及帮助新员工融入新的工作环境上方面的做的太少，如果员工不能融入新的工作环境，前期的工作都是白费。而且Y公司在管理员工方面更注重于如何控制。对于控制型为主的公司来讲，表现出来的多是对员工的不信任，对员工不信任的公司也很难获得员工的信任。因此要解决以上问题，也必须从人力资源管理的角度来解决。

1、在分公司安排人事专员，负责面试及协助新员工融入工作环境。2、3、4、每一个新员工进入公司都需要安排一个老员工帮扶。常期举行员工联谊会等活动，加强员工之间的感情。适当调整对员工的控制度，减少员工对公司的对立情绪，重塑与员工的相互信任的关系。

10.企业跨国并购文化冲突与整合研究篇十

作者：谭硕编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

11.跨国公司企业文化管理的研究篇十一

【关键词】企业风险管理；公司绩效；关系研究；内部管理

Enterprise Risk Management即我们通常所说的企业风险管理，简称ERM，通过采取各种手段对企业内的发展进行评估，同时分析出管理的风险。企业风险管理主要是将各种风险管理的方式组合在一起，使整个公司范围内的风险之和低于单个风险之和，从而转换成较低的风险管理的成本。特别是近些年来经济的飞速发展，社会各界以及企业的管理者对风险管理的关注度持续增长，越来越多的企业开始在实行风险管理，很多专业咨询公司应运而生，但是纵观我国风险管理的现状，很多制度并不完善，特别是对企业风险管理的组织结构、管理优势、测度风险的不确定以及企业内部反对力量的阻挠，使得我国的企业风险管理仍处于发展的初级阶段。

公司绩效指的是在一定时期内企业经营的效益情况和经营者的业绩，主要包括公司盈利的能力、资产运营的水平、偿债的能力以及后续发展的潜力等内容。公司绩效是一个企业运营状况的整体评价，它与企业的风险管理相辅相成，良好的企业风险管理能够有效提高公司的绩效情况，相反，如果一个公司没有形成良好的企业风险管理，将会影响企业绩效水平的考核。如何正确把握企业风险管理与公司绩效的关系，从而发挥企业发展的潜在动力，增强企业在市场上的竞争力呢？我们可以从企业风险管理与公司绩效的具体表现形式的关系着手进行分析。

一、企业风险管理与公司盈利能力的关系

企业风险管理设置的初衷是为了降低外部经济压力和内部结构变化对企业发展带来的冲击，降低企业发展的风险成本，为企业提供了减少不可避免的风险转移或者由资产使用带来的潜在成本的压力，从而提高企业的经济效益，因此企业风险管理与公司盈利能力的大小是正相关的关系。如果企业具有较高的盈利能力，证明企业的各项事业发展都比较符合实际的发展规律，实行企业风险的管理，能够在保持公司盈利能力的同时，减少未来企业发展遇到经济波动对企业的影响，切实能够做到未雨绸缪，降低企业的运营风险。

二、企业风险管理与资产运营水平的关系

企业资产运营的水平的高低与企业风险管理之间有着密切的联系，通过企业风险管理的实际操作，整合出在企业范围内各种风险的总和，并根据风险的具体情况制定企业发展的计划和投资的方向，在明确每一步发展可能为企业带来的风险之后，科学制定企业的投资计划，例如在研究国家股市政策之后，慎重股市投资以及对股票的管理，使企业的资产都能够得到合理的规划，从而提高企业的经济效益。反之，如果公司具有较高的资产运营水平，各项资产都能够得到合理的利用，也会为企业的风险管理提供相对稳定的实施环境，有利于制定出更加符合企业发展的风险管理政策。

三、企业风险管理与企业价值的关系

企业的价值作为一种经济术语，是指公司全部资产的市场价值，包括了股票与负债市场之间价值的总和，例如债券、优先股普通股以及其他形式的证券，同时还包括公司无形资产和公司价值的溢价评估。作为公司绩效的组成部分之一，企业价值的体现与企业风险的管理具有重要的影响，例如如果一个企业的管理者，他的监管压力可能会对特定行业中的竞争者产生类似的影响，而上市公司中的股东压力则取决于不懂股东之间的行对影响，因此为了更好实现公司的价值，有效管理公司的各种市场价值的具体体现，企业进行风险管理的可能性就越大，而实行企业风险管理获得的收益也越大。

四、企业风险管理与偿债能力

企业的偿债能力主要是指企业利用其拥有的资产偿还企业长期债务或者短期债务的能力，偿债能力的大小直接反应了企业财务状况的好坏和经营能力的强弱，而通过企业风险管理，能够预见企业偿还债务的能力，分析出债务对公司的潜在影响，在保证偿债能力的同时保证公司资金的正常运转。

结语

通过构建能够成功实施的企业风险管理能够完善对我国公司进行治理，能够帮助企业将风险设定在可处理的风险容量之内，在明确企业目标的同时，运用于企业经营活动的全过程中，特别是对公司的结构治理具有重要的现实指导意义，具有整合性的企业风险管理也必将成为未来企业管理中的重要组成部分。

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12.新飞公司企业文化建设研究篇十二

20 世纪80 年代, 美国的管理学者们比较美国与日本的企业经营管理经验,提出了企业文化这一创新的思想,并使其成了西方国家企业管理的一种理念,导致西方兴起研究企业文化的热潮。我国对企业文化建设的研究伴随着我国经济的发展,经历了早期的学习阶段、中后期的探索创新阶段、再到现今企业文化成为企业的核心竞争力,这一成长过程中经历了连续不断地碰撞、磨合与创新,从而取得了众多优良的成果。这些成果不仅有利于企业文化建设理论的积累、实践经验的丰富,而且有利于广大企业的迅速发展与壮大。

河南新飞电器有限公司是一家中外合资企业,由新加坡丰隆亚洲集团有限公司和中国航空工业集团合资成立,以制造和经营现代化白色家电而声名远播。新飞公司历经了长达30 年的开拓与实践,不仅为社会创造了巨大的物质财富,而且也创建了独特的新飞企业文化。处在我国市场经济正在健全阶段的新飞公司,企业文化进一步围绕适应市场经济发展主题的要求进行建设,其企业文化能否通过行之有效的创建来适应本企业处于新形势与新环境条件下的需要,能否促进企业持续发展、真正成为生产力, 这是新飞公司必须面对和思考的问题,也是本文研究的重要意义所在。

二、新飞公司企业文化建设现状

企业文化是指在长时间的工作或集体活动中,组织成员之间由于相互作用, 或者组织创办者与领导者有目的地引导与培育, 使成员之间在一定程度上形成认识和行为方面的趋同效应。也就是说,在一定的社会环境下,所有成员遵守的价值观念、共同意识、职业公德和行为准则的组合就是企业文化。

1、新飞企业文化建设的现状

(1)特色的 “格言式文化”。新飞公司善于把从思想政治工作和平常管理活动中得到的有实践价值的思想与经验,精心凝练成充满个性特点与含有感化、号召作用的名言警句,纳入企业管理经营和制度建设的范围。同时,通过多种形式进行大力宣传,使众多职工在耳濡目染中建立起正确的伦理标准与价值取向,自觉地运用新飞的经营理念、企业精神、企业伦理与相关规章制度等来约束与规范自己的行为,使企业的管理工作得益于员工的自我调节、自我约束,因而在企业管理工作方面,提高了新飞的文化与管理水平,形成了独具特色的“格言式文化”。

(2)用户第一的经营宗旨。在新飞公司,“用户永远是正确的”已经成为一种重要的管理准则。为了使广大职工能够对该句治厂格言具有更加深刻的理解,自1990 年起,新飞公司每年均要选取大量的管理者深入到新飞冰箱销售和维修网点, 和销售员一起销售,和检修员一起识别产品质量,并且实地回答顾客咨询的问题。在实践中,卓有成效地提高了自己的市场意识、质量意识、竞争意识、危机意识和服务意识, 自觉地把为客户提供优质的产品和服务作为自己全部工作的着眼点。同时,新飞坚持产品质量与售后服务两手抓,从根本上免除了用户的后顾之忧,巩固了新飞的“最后防线”。

(3)独特的用人观念。新飞始终坚持尊重知识与人才, 但不完全等同于尊重个人文凭的人才观念。在用人上主要是凭能力,看功绩。但是,新飞又不完全以个人的成绩来评价员工为企业的发展所付出的劳动与努力。它对科技人才的要求坚持把创新放在首位。只要员工是给新飞搞研发,尽管失败了,但全部花费均会由公司主动支付。若研究出成果者则给予重大奖励,并以此加深科技人员的创新意识。因此,新飞中高层领导干部中,不仅有“班科出身”的高学历者,也有经过基层的奋斗最终上升到重要岗位的一般工人,他们都是凭自己现实工作中的能力与业绩被提拔上来的。

(4)质量管理与文化建设融合。新飞公司的质量文化建设是以加深职工的产品质量观念为出发点的。针对市场下滑、销售不佳的艰难境地,新飞前后制定了一连串把产品质量落实到个人的奖惩要求,归入个人经济效益与责任承担的范畴,严格进行考核,故而有效地提高了职工的质量意识,进而提高了产品的质量。同时,为了探索质量管理的“长效疗法”, 把加强产品质量与职工的切身利益紧密联系起来,先后产生了“三不”、“四不准”、“四优先”和“一票否决”等一连串质量管理格言,在公司内部形成了任何人都注重质量的良好文化氛围。

2、新飞企业文化建设的不足

(1)对企业文化的认识不充分。新飞对于企业文化的认识主要是通过“一次创业”时期的“制度文化”与“二次创业”时期的“人本文化”来实现的。所以,仅仅从这两个方面进行认识, 致使对企业文化的认识不充分。没有达到深层次的认识,没有真正理解企业文化对于企业的重大意义并将企业文化系统化,没有灵活地将其运用到企业的制度建设和企业经营之中去。另外,新飞企业文化建设有时会忽略企业文化的内涵, 做一些脱离企业经营管理实际而缺乏反应本企业的价值取向、经营理念的文化建设活动。

(2)企业文化建设中忽视了职工的作用。新飞公司在企业文化建设的过程中忽视了员工的参与度。因为在企业文化建设中,新飞采用的是自上而下的方式, 而这种方式缺乏自下而上的交流与反馈, 导致新飞职工没办法参与到企业文化建设中来。从而,增大了企业推广过程中的阻力与障碍,不利于企业未来预期目标的达成和企业文化影响力的充分发挥。

(3)短期文化,过度追求指标。新飞公司在达到可持续发展、成为市场领导者的企业愿景过程中,必将其转化为可实践的各种指标,且产品的销售额就是用于比较及评定的核心指标。因而,追求销售额就成了新飞公司的最终目标。这可以从两个方面呈现出来:第一,营销人员的工资完全和自己的业绩关联;第二,营销人员的职位升迁与裁退完全根据指标的完成情况所反映出来的名词顺序进行。短期文化现象在营销部门表现比较显明,但在公司的其他部门也会有这样的现象发生,导致某些部门会用不合理的手段来达成指标。

(4)缺乏对企业文化建设的考评。新飞企业文化的形成历经了30 年的不懈努力,而目前,对于企业文化和企业经济效益的相关性还没有科学、可靠的考评机制和手段。因此,企业在企业文化建设方面的投入也就不易得出准确评价,从而,容易减弱新飞对企业文化建设的积极性。

三、新飞文化建设不足的原因分析

1、传统文化的制约

新飞公司在内部实行的是领导型团队,权威意识过强,权力差距过大,抑制了员工的主人翁意识与创造意识的形成及培养。同时,新飞的员工偏向于接受集权领导和官僚结构。大多数员工会心安理得地听从领导的安排,权威意识、等级观念及奴性意识共同决定了上级对下级的专制及下级对上级的盲从局面。最后,太过注重集体主义,而阻碍了个人创新精神。

2、文化惯性的阻碍

在新飞,随着“二次创业”时期“人本文化”框架的逐步确立, 部分管理人员由于对 “人本管理”与“人本文化”认识不到位。不明白“人本管理”是更高层次的“制度管理”,没能正确认识“人本文化”和“制度文化”的辩证关系, 思想上产生了困惑, 管理与制度上出现了松懈的现象。

3、领导者行为的过度重视

新飞企业文化建设过程中对员工参与度的忽视主要原因正是由于新飞过度的重视领导者的行为。如新飞公司的总经理先后提出的 “稳居国内,享誉世界”的企业理想,“国内争第一,国际创一流”的宏伟愿景与奋斗目标,“今天工作不努力,明天努力找工作”的管理文化一系列格言等等。这些“格言式文化” 的建立体现出对领导者行为的过度重视,从而忽略了员工的参与。

4、经济与科技水平的限制

当前,新飞由于经济实力较低下、科技发展水平还不很高, 以致职工看不到企业未来美好的远景,不愿为企业奉献自己的才华,企业文化的作用也就很难发挥出来。同时,由于新飞科学技术上没能紧跟世界步伐,导致公司缺乏相应的企业文化评估机制和手段,不能正确衡量企业文化的结果与经济效益的相关性。

四、建议与措施

1、明确企业文化建设目标

企业文化建设的首要任务是必须明确目标。企业内部和外部两个系统是企业文化建设的主要内容。企业内部主要关注于调整好管理者和员工之间的关系,激发员工的积极性,提高产品质量品质,使企业生产经营稳定有序的运行。企业外部则主要着眼于调整好企业与客户之间的关系,尽最大努力满足客户的新需求,收集整理市场信息,了解市场动向,并加大市场占有率。新飞公司目前存在的问题主要是在企业内部。因此,企业文化建设需要制定一定的制度标准来加以完善,以达到丰富企业文化内容的目的。

2、发挥职员的主体作用

在企业文化建设的进程中,新飞公司要注重融进职工的思想与认识,确保职员的主体地位,突出与依靠职员。强调突出与依靠职员的重点在于要注意吸取长期以来职工在工作中创造出来的独具特色的文化,提高与精炼职工在日常工作中创造的突破点。同时,要行使群众路线,把企业的文化内涵和企业的发展方向、职工的意志与切身利益灵活地有机结合在一起。

3、增强企业文化建设的创新性

新飞公司应在基于我国优秀传统文化的基础上,积极吸取世界各地优秀文化的精华,创造出能够体现本企业特色的文化。同时,新飞公司要把握好企业文化建设的核心组成部分,即创新。也就是说,新飞公司要在继承我国优秀传统文化的基础上, 积极引进与吸收美日企业推崇的团队精神和创新精神,力争新飞文化在发展过程中日益丰富与充实。

4、建立企业文化的有效机制

新飞应该正确并灵活地运用强化理论, 认可与企业文化相符合的行为,惩戒与企业文化相背离的行为,以便企业文化巩固与发展。对符合企业的价值标准的行为给予不断地鼓舞与激励,如赞扬、职务晋升、授予荣誉称号等。同时,对背离企业文化及企业价值标准的做法进行批评和处罚,包括罚款、降职、行政处罚等。

企业文化是企业“软实力”的显著标志。随着全球经济、文化一体化的趋向越来越显明,在21 世纪中国经济和企业的发展中,企业文化的强大活力势必会显现出来,并发挥越来越重要的效用。本文在企业文化建设相关理论基础上,从四个方面对新飞公司企业文化建设现状进行了研究,针对新飞公司文化中存在的缺陷,提出了企业文化建设过程中切实可行的对策,希望得到采纳。

摘要：河南新飞电器有限公司以制造和经营白色家电而闻名全球。经过长达30年的努力奋斗和经营实践,新飞公司不仅为社会做出了巨大贡献,也营造出了独具特色的新飞企业文化。本文将新飞公司企业文化建设作为研究对象,首先对和企业文化建设相关的基础理论进行阐述,然后具体分析新飞公司企业文化现状,指出文化建设的优点与缺点,并在此基础上对新飞公司企业文化缺点产生的原因进行详细的分析,提出相应对策。

关键词：新飞公司,企业文化,建设

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13.跨国公司企业文化管理的研究篇十三

摘要：企业的成长不仅是一种经济现象，也是一种社会文化现象，有着深刻而丰富的社会文化内涵。而目前我国有的企业根本就没有明确的企业文化，有的虽然有，但对企业文化的认识模糊，过于肤浅，或流于形式，根本没有发挥出企业文化的积极作用。因此，本文以企业文化理论为指导，试图从北京AL纺织有限公司企业文化的构建途径进行研究，在掌握大量第一手资料的基础上，通过对北京AL纺织有限公司企业文化建设的个案分析，总结我国企业文化建设的创新方式，以期对我国企业文化建设及提升我国企业竞争力提供借鉴价值。关键词：北京AL纺织有限公司企业文化构建途径

引言

中国纺织工业是一个重要的不可替代的产业，也是一个永恒的产业、发展的产业、充满竞争力的产业。它肩负着发展经济、美化生活、扩大出口、增加就业等多功能的艰巨任务，目前，中国纺织工业的纤维加工量已占到全球的35％左右，出口纺织品约占全球纺织品贸易量的23％左右，棉纱、布、化学纤维、服装的产量更是多年稳居世界第一，中国成了真正的世界纺织大国，但还不是纺织强国，还缺乏知名的国际品牌，中央要求的那种有自主知识产权和知名品牌、有较强国际竞争力的优秀企业还很少。

面对现在这样一个困难与优势并存的形势与基础，我国北京AL纺织有限公司只有进一步实现纺织工业的产业升级，才能适应国际国内新形势的挑战。数量的增长是有限的，价值的增长，附加值的提高才是关键。中国纺织产品现在所占有的国际市场份额大约23%，标志着北京AL纺织有限公司有很大的增长潜力。

因此，本文认为，北京AL纺织有限公司提炼和总结虚实结合的文化理念，是适合于该企业文化创新的现实选择。而且，只要纺织企业坚守文化核心理念，遵循规律、规则、规矩办事，就会得心应手，游刃有余，企业就能兴旺发达，长盛不衰。

一、北京AL纺织有限公司企业文化建设现状

（一）基本情况

北京AL注册资本1.71亿美元，投资总额达4.02亿美元。业务范围涵盖纺纱、染色、织布、后整理、制衣及制衣辅料。年产棉纱5000吨、全棉色织布9000万码、针织布13000吨、成衣500万打，产品主要出口美国、欧洲、日本、东南亚等地，是世界众多知名服装品牌如Tommy Hilfigr，Abercrombie & Fitch, Nordstrom, Marks & Spencer, Nike, Polo, Hugo Boss等的面料供应商和成衣制造商。公司占地面积超过82万平方米，员工约23000人。公司引进德国、美国、英国等国的纺、织、染、整、制衣等全套先进的生产设备和检测仪器，拥有一个从设计、原纱生产到成衣制造的纵向一体化供应链，可提供给客户“一站式商店”的服务。公司从1995年起就开始建立ISO9002质量保证体系，并先后一次性通过德国TUV PS、中国进出口质量认证中心（CQC）认证注册，是国内首家同时获得国内国外双重质量认证的纺织企业。由于具备严格的质量检测和控制体系，公司产品“AL牌纯棉色织布”被认定为中国名牌产品。公司每年开发3-5项新产品，多次荣获北京省科技进步奖及北京省优秀新产品奖。

（二）奋斗目标

AL公司创新创业十四年，企业规模跃上台阶，文化建设不断深化，体制机制显现优势，清晰地构画出强劲上升的发展轨迹，企业在全市、全省乃至全国同行业中的地位节节攀升，品牌建设荣获国家级称号，质量与环境管理获得权威机构认证，产品开发获得荣誉奖项，都

在AL发展历程上标明了一个个座标点，标志着公司的发展水平。

展望未来，公司面临着重要的发展机遇期，同时又面临着诸多挑战。在AL今后的发展道路上，永远只有起点，要抓住机遇，应对挑战，生生不息地奠基、铺路、发展。AL公司将继续沿着党和国家大政方针指引的方向，顺应市场经济潮流，不断更新观念，超越自我，冲破阻碍发展的思想障碍，克服前进道路上的各种困难，科学发展，创新创业，以“做强国内一流企业，争创世界一席品牌”为目标，大力实施AL公司发展战略，致力于机制创新、技术创新、产业创新和文化创新，才能推进AL事业可持续发展。然而，面对现实，AL公司却存在许多的不足。

（二）文化建设现状

北京AL纺织有限公司企业文化建设经历了十五年的发展，取得了可喜的进步，呈现了一些新的发展趋势。但总体来看，目前还处于探索的初创阶段，还未形成浓厚的企业文化建设氛围。这突出表现在，北京AL纺织有限公司还不能真正从自身企业文化的角度去思考企业的发展战略和应对市场竞争的挑战，对企业环境和时代变化缺乏适应变革的敏感性。尤其是对企业文化精神价值、核心理念在企业发展中的灵魂作用缺乏足够的认识和提炼，对企业文化建设缺乏创新意识，难以形成持续的、有创意的文化建设载体。

北京AL纺织有限公司在文化建设过程中盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，北京AL纺织有限公司只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，也就不能形成文化推动力，难以对北京AL纺织有限公司的发展产生深远的影响。

二、北京AL纺织有限公司企业文化建设存在的问题与原因

（一）文化定位欠准确

北京AL纺织有限公司比较注重对企业的外表改善，重视企业环境的整治、形象的设计，但对未来的企业文化建设无法进行系统思考与规划，对核心理念的提炼还不够，造成企业文化活动虽热热闹闹，引人注目，但缺乏根本、实在、细致的建设。调查表明，北京AL纺织有限公司提炼了企业价值观或企业精神，但缺乏个性挖掘、雷同的多，难以体现企业对市场体验的切肤之痛及对未来发展的创新追求，导致企业文化建设难以进入深层次和实质性操作，北京AL纺织有限公司文化建设主要是通过党组织和宣传部门一般的号召和活动，处于应付的、零打碎敲的活动形式中，导致企业文化凝聚力、号召力不强，仅仅只停留在对员工一般精神口号式的鼓动上，企业文化还不能真正从员工的精神追求、行为习惯和企业的管理方式上体现出来。

主要原因：一是北京AL纺织有限公司经营者对企业文化建设投入精力和深入思考不多。纺织产业结构的大规模调整，使北京AL纺织有限公司陷入暂时的文化困境，使企业对文化建设到底有多重要、管不管用等问题发生怀疑，北京AL纺织有限公司经营者精力过多地注重于日常具体事务的处理，而不愿考虑深层次的企业文化。二是北京AL纺织有限公司主要经营者忙于解决企业的生存和稳定问题，由于受到精力的牵制，无法投入一定的时间和精力，思考企业的发展战略、目标定位、经营思想等深层次层面的问题，对企业文化建设缺乏深入系统地思考与运作。

（二）员工的参与热情不高

调查显示，北京AL纺织有限公司职工对企业精神或价值观的知晓率一般在60％左右，岗位行为规范内容繁琐、难记，职工知晓率普通不高，流于形式。

主要原因：一是北京AL纺织有限公司内部的各个群体出于各自不同利益的追求而发生分化，经营者（老板）、管理层（白领族）和工人（打工者）的人生追求上的不同，在文化观念和行为方式上出现裂变，企业文化的统领作用趋于弱化。二是北京AL纺织有限公司职工文化层次相对偏低，女工数量较多，劳动强度较高，且人员流动性大，职工对企业文化的认知和参与度不是很高，大多数职工认为企业文化是很深奥的东西，是企业领导考虑的事，职工只知道干好工作，期盼企业稳定，满足于有岗位就行了。三是北京AL纺织有限公司经济处于暂时的危机状态，资金匮乏。对企业文化无法进行必要的物质和人力的投入，企业也不愿意在企业文化上化钱，经营者和企业管理人员长期得不到企业文化知识的培训，难以接受国内外最新企业管理新知识、新理念的培训，企业也没有必要的人力研究和规划企业文化战略，使企业文化处于放任自流的自然状态。

（三）对企业文化的精神价值导向认识欠缺

目前，北京AL纺织有限公司领导及主管企业文化建设的干部在企业文化的理解和认识上还存在偏差，没有从企业管理的理论层面，从精神文化、制度文化和行为文化去认识企业文化。企业所有制的变化，纺织企业建立以股份制、多元投资为主要形式的法人治理结构的越来越多，代表不同产权利益的群体出于各自利益的驱动，使国有企业原有的人文基石和价值追求受到极大挑战，难以形成一个各利益群体都接受的文化价值理念。

主要原因：一是近年来北京AL纺织有限公司的改制、兼并、重组，企业内部结构发生了很大变化，不同企业间的文化发生冲撞，在企业脱胎换骨的过程中，“破”的文章做成了，“立”的文章却未见成效，新的企业精神文化体系难以形成。二是一些历史悠久的北京AL纺织有限公司，由于历史包袱沉重，缺少投入，综合竞争力偏弱，功利心太强，比较看重眼前的、实际利益，对涉及企业长远发展的、深层次的文化发展战略考虑不够，热情不高，仅仅理解为是凝聚职工的精神口号；理解为是企业形象的外包装；套用概念，把企业文化当作框，什么东西都往里装；甚至理解为是组织员工的文娱活动等。因而，在实践中跟着感觉走，穿新鞋、走老路，新瓶装旧酒，把企业文化当作时髦的标签。

三、北京AL纺织有限公司企业文化建设解决方案

（一）围绕科学发展，准确文化定位

北京AL纺织有限公司多年来在市场竞争中打拼，已经能够体会到：一个企业的可持续发展，一定要依托先进技术与先进文化两台发动机的推动。没有先进技术为支撑的企业，是没有生命力的企业；同样，没有先进文化武装的企业，是一个苍白无力的企业。从这种基本思路出发，多年来，公司在大力推进技术进步，发展生产经营规模的同时，十分注重企业文化建设的功能定位，而且随着公司对科学发展观的深入理解，对企业文化定位也在不断强化。这就是坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，落实科学发展观，围绕北京AL纺织有限公司事业发展的中心任务，大力培育文化生产力，为实现企业中长期战略目标注入持久的精神文化动力。

在这样的企业文化建设功能定位的指导下，公司应建立以董事长为首的企业文化建设委员会，构建文化建设工作网络，制定《北京AL纺织有限公司企业文化建设实施纲要》和《公司视觉形象体系(CIS)图册》。设定文化建设五大主要任务：一是培育高管层团队奋斗，创新创业精神；二是培育全体员工以客户为中心的敬业奉献意识；三是培育企业与员工和谐一体的大家庭环境；四是培育员工成为“四有”素质的新时代合格人才，五是培育北京AL纺织有限公司品牌的市场知名度和美誉度。这样通过坚持不懈的努力，北京AL纺织有限公司企业文化建设将初步形成具有鲜明行动纲领，明确建设目标，完整创建体系，有序组织领导的新格局，促进企业向创新发展的更高目标迈进。

（二）激发员工热情，追求双赢目标

企业就像是一棵大树，要大树常青，上面几个层面是投资、发展，根基层面上就是企业文化，是企业的凝集力和拓展力。北京AL纺织有限公司文化在企业发展中诞生和强化，企业发展又需要企业文化的引导和服务，两者之间的结合点就是企业团队的建设。其中的关键是高管层团队的整体志向与品质。从公司的高管团队的情况来看，是一个历经磨练的共生群体。首先有一个公认的核心人物，那就是董事长，他是团队的核心，公司的旗帜。第二、有共同的志向和创新创业精神。第三、有一套科学决策、民主决策的程序和内部严格约束自律的机制。第四、有风雨同舟、甘苦与共的精神，资本联合与劳动联合相结合，结成利益共同体和命运共同体。由于有董事长带领的创业团队的不懈奋斗，在技术进步、开拓市场、品牌建设和企业文化各方面大步推进，并引领企业迈向更高发展目标。

公司企业文化建设的一项民意调查显示，对于“你在北京AL纺织有限公司工作最大的愿望是什么?”的选项，近七成员工的回答是“实现自身价值’。这是公司员工的主流民意。公司董事会和企业党委、企业工会响亮地提倡“以人为本”的价值理念，尊重员工的人格尊严，尊重员工的创造性劳动，尊重员工的民主管理权利。北京AL纺织有限公司的事业发展，力主公正平等地为每个员工提供施展自身才能的机会，创造实现自身价值的发展。

北京AL纺织有限公司只有重视知识，重视人才，五湖四海吸纳人才，才能志同道合地发挥人才的作用。近三年来，北京AL纺织有限公司已引进大中专毕业生250多名，研究生5名；先后派出公司副总以上高层管理人员15名赴清华、北大等高等学府培训深造，使每一位进入北京AL纺织有限公司的人才在企业发展的同时自己也得到发展，使一批既有学历又有才能的年轻人迅速在北京AL纺织有限公司得到了自己的发展舞台。不拘一格，知人善任，启用五湖四海的人才，一大批有真才实学的一线人员走上了各级管理岗位，为他们展现才华，实现人生价值创造了各种发展机会，但还远远不够。

（三）培育内生动力，提炼价值理念

企业核心价值理念，是企业的灵魂，是彰显企业特色的内生动力。北京AL纺织有限公司虽然实现了产权人格化，与此相对应，但还必然表现为企业文化的人格化，互为表里，相互促进。所以，要研究纺织经济，往往要从研究纺织经济创业者的文化追求为切入点。然而董事长既是北京AL纺织有限公司事业的开拓者和领军者，又是北京AL纺织有限公司企业文化的倡导者和力行者。他的创新意识贯穿在北京AL纺织有限公司发展历程当中，带领企业不能满足于现状，要一步一个脚印发展。要坚持宽容待人，善待员工，以自己的人格力量成为北京AL纺织有限公司内生凝集力的核心。北京AL纺织有限公司企业文化，就其“本土性”而言，来源于董事长的精神文化追求，来源于企业的发展历程。

保持创业激情，敢于超越自我，是贯穿在企业发展历程的一条主线。公司要实施“做强主业，资本运作，多元经营”的发展战略，目标是力争在全国同行业中，进入并保持在“十佳企业”行列；北京AL纺织有限公司品牌及其产品，力争取得中国驰名商标、中国名牌、国家免检、中国出口名牌、国家免验称号。

在北京AL纺织有限公司成长壮大的过程中，要保持和发扬形企业价值观念的总体框架：公司的事业观，就是依靠团队奋斗的力量，艰苦创业，做强国内一流企业，争创世界一席品牌。公司的职业道德观，客户是师，客户是友，真诚守信，履行承诺，以优质产品和优良服务，持续满足客户需求。公司的集体观，就是构建和谐一体的员工大家庭。公司的社会观，就是以公司的发展成果和真情，热心公益，奉献社会。

结论

本文在国内外企业文化研究的基础上，通过对北京AL纺织有限公司企业文化构建途径

和构成的个案研究，得出以下几点主要结论：

1．面对国际市场竞争日趋激烈的态势，北京AL纺织有限公司只有适应国际市场的游戏规则，确立正确的企业文化建设目标和实施有效的建设措施，才能形成公司的文化竞争优势。这是决定公司长远发展和提高竞争力的关键问题。

2．北京AL纺织有限公司企业文化的构建途径主要有：围绕科学发展，确立文化定位；加强团队建设，追求双赢目标；培育内生动力，提炼价值理念；在企业文化的构建过程中，企业家的作用尤为重要。只有树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想层面上确立企业文化，提高自身综合素质，才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造文化，推动企业文化的构建、强化和变革，以最终提高纺织企业文化建设的层次。

3．纺织企业文化的构建是一项复杂的系统工程，其构建过程就是培育和提升企业竞争力的过程。如说纺织企业在第一次创业中所注重的是积累资金要素的话，那么，在今天的第二次创业中，这种竞争因素已上升到了企业文化的因素，而这一因素又恰恰是纺织企业自身发展的内在需求和社会主义初级阶段纺织企业建设的重要内容。因此，在纺织企业成长发展中，加强企业文化建设，整合和创新纺织企业文化，让先进的、优秀的纺织企业文化在纺织企业的日常经营活动中发挥作用，对规范纺织企业健康有序地发展，提升纺织企业的竞争力有着至关重要的意义。

总之，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业都有优秀的企业文化。因而，我国纺织企业一定要重视企业文化的构建，根据中国的现代化进程，改变思维模式，继承中华民族的优秀传统文化，借鉴国内外关于企业文化研究的理论和方法，在总结经验的基础上，真正建立起适合纺织企业特点的企业文化，从而促使纺织企业实现可持续发展。

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