苏宁未来战略

苏宁未来战略（精选11篇）

1.苏宁未来战略 篇一

苏宁电器的未来发展趋向

1在南京苏宁电器股份有限公司董事长张近东的构想中，在不远的未来，通过苏宁连锁体系，不但可以买到家电、3C数码产品，还可以买到图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等各种产品，甚至，能在苏宁卖场里代交水电煤气费。“苏宁”不再是“苏宁电器”，未来它要做“沃尔玛＋亚马逊”的混合体。

2未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

3苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

4电子商务将是苏宁电器未来十年发展的重头戏。苏宁易购计划至2020年保持年复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市。5 2012年3月，北京，苏宁电器举办媒体答谢午宴，这是张近东每年到北京参加两会的保留节目。席间，张近东称：“我们正在考虑如何淡化消费者对苏宁在家电、3C方面的传统观念，将‘电器’字样隐起来，同时又能体现苏宁在科技、信息化等方面的优势。”

张近东的想法与乔布斯不谋而合。2007年，随着苹果由电脑领域向更宽广的消费电子领域进军，乔布斯迫不及待地把“苹果电脑”品牌中的“电脑”二字去掉，以体现公司的新定位。

张近东经常在苏宁内部说：“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”张近东已经不满足于1.3万亿规模的家电市场。苏宁转型的背后，是他对更大市场规模的渴求。他的终极目标，是把苏宁变成世界级零售企业。在苏宁的新十年战略规划中，到2020年，苏宁电器实体店将实现销售额3500亿，苏宁易购网上商城将实现销售额3000亿，两者相加达到6500亿规模，占中国整个家电业市场规模的50％。如果加上乐购仕购物广场、苏宁置业旗下资产，到2020年，苏宁将成为破万亿规模的世界级企业。

2.苏宁未来战略 篇二

一、苏宁集团互联网战略转型

2013年, 苏宁集团做出了一个重要的决定, 把自己从传统的电子电器产品渠道商转变为开拓全品类产品线下线上相结合的综合商城。为了明确自己的定位, 显示变革的决心, 苏宁集团甚至将自己改名为苏宁云商。作为传统家电零售巨头的苏宁在与国美的角力之后就已经开始了转型的过程。推动这一过程的原因是苏宁认为不主动进行改变的传统企业最终不是败给竞争对手, 而是消费者会弃之而去。

在这一年, 苏宁集团频繁对外发声, 向外界阐释苏宁转型的意义以及将会采取的措施。在更名为苏宁云商之后, 内部架构也开始打通, 线上线下同价成为转型过程中最重要的一个宣传点, 同时强调“从此不再只是卖电器的门店, 将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的‘终端销售+数据’模式。”作为一家拥有1500多家门店的企业, 苏宁显然不能放弃自己之前所积累的优势。在描绘公司的战略时, 苏宁给出的答案是, 既要进军线上, 也要保留线下, 相互结合相互推动。未来苏宁将变成“店商+电商+零售服务商”, 通俗来讲, 就是O2O融合模式。还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”:通过线上线下渠道融合的O2O模式, 实现苏宁“全渠道”的打通, 同时通过发展开放平台, 引入优质商家, 完成对“全品类”的打造。

苏宁还有更加雄心壮志的计划, 那就是在全国范围内打造全新的线下超级旗舰店。张近东认为超级旗舰店的定位将会是消费者一站式购物体验的中心, 在这里更多的是为消费者展示商品, 帮助消费者进行体验, 甚至实现休闲娱乐的目的。在线下超级旗舰店的带动下, 完成苏宁的转型之梦。

作为中国最大的商业企业之一, 苏宁所描绘的转型发展之路看上去很美好, 但是实际的效果却并不如意。经过2013年一系列的大举动, 外界对苏宁的发展情况十分好奇。可是近期苏宁发表的业绩快报显示, 该公司2013年总营收约为1054.3亿元人民币, 同比增长7.19%; 营业利润为1.61亿元人民币, 同比下降94.65%;利润总额约为1.46亿元人民币, 同比下降95.5%。其中2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元, 对比该公司此前披露的前三季度业绩计算, 苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币, 仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。

这个被传统零售行业寄予厚望的企业在电商如火如荼之时竟然2013年第四季度只录得2.9%的利润率, 几乎是处于停滞状态。通过分析京东、天猫、唯品会的搜索指数, 每个平台都有非常大的提升, 3月份同比分别增加了73%、127%、60%, 在移动端的增长趋势更加惊人, 分别同比增长了111%、275%、135%, 而第三大综合电商平台苏宁易购却仅录得8%的同比增长, 对比2012年12月的数据, 竟然还呈现下滑趋势。显然, 苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了, 即使在第二阵营中, 也正在被唯品会等电商新秀们快速迎头赶上。

苏宁是传统企业向互联网转型的先锋, 资金实力雄厚, 但是在转型的过程中却重重坎坷, 其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。

二、苏宁集团转型过程困局分析

1.线上线下同价——自己埋下的陷阱。两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步, 苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题, 持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中, 售货员都极力避免消费者进行比价, 而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较, 打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是, 消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城, 他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同, 各项费用与成本也不同, 线下店如果按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损, 而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整 (不排除有些产品按照更低的或是更高的价格) , 在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来, 两线同时失去竞争力, 仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜, 甚至更贵的时候, 转身离开就是很正常的行为了。如今, 苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了, 可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。值得回味的是, 在苏宁刚刚作出这样的宣传时, 包括阿里巴巴和京东在内的电商巨头都报以冷淡的回应, 似乎早已预料到了苏宁今日的失败。

2.全品类扩张——急功近利的恶果。提到苏宁, 消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后, 张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场, 消费者可以在这里购买到所需要的一切。在扩充苏宁易购商品种类的同时, 也将整个平台开放化, 允许其他商家入驻, 确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。在2012到2013年, 苏宁商城的销售额特别是电气电子产品的销售状况令人十分满意, 但是从其大刀阔斧的全面转向全品类的时候, 这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。随着优势的失去和竞争者的步步紧逼, 苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作了。谋求更长久的发展, 向全品类方向扩展是必须要做的事情, 但是苏宁过于急功近利了。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速的扩充网上商城销售产品的规模, 无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己优势的时候, 竞争的环境已经更加险恶了。

3.电商营销策略失误——传统思维的禁锢。苏宁在转型过程中所作的营销策略也并不成功, 广告的投入没有找准目标客户群, 仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代, 信息越来越呈碎片化, 不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高, 效果差, 不能把企业提供的价值全面的传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏, 而整个PC平台上百度仍然占据超过40%的流量入口, 即使如京东, 每年的大部分广告都是花在百度上的, 可是如此缺乏流量支持的苏宁竟然无动于衷。

另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段依然有限, 除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东商城, 苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网, 把握互联网的游戏模式还需要很长的路要走。

三、结论

3.苏宁：别把浮云当战略 篇三

总有那么一些企业喜欢没事改个名。淘宝商城变天猫，卓越亚马逊变亚马逊中国，现在苏宁电器也跟紧潮流，改叫“苏宁云商”了。

这个名字好不好，见仁见智；但可以肯定的是，苏宁改名就像把感冒通叫做氯芬黄敏片，基本上是不打算让消费者弄明白的。不信您去苏宁门店随手拉几个顾客来问：苏宁云商是什么意思？这些顾客就算知道巫山云雨，估计也不会知道什么叫苏宁云商。

苏宁对自己创造的“云商”概念有着严谨的阐释，即是“‘店商+电商+零售服务商’相结合的新零售业模式，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群……（此处省略300字）”简单解释一下，就是苏宁不但要做实体连锁店，还要做电子商务企业；不仅像过去一样卖电器，还要卖日用百货等各类商品。如果换个顾客能听懂的词，苏宁云商就是“苏宁线上线下百货大全销售服务公司”。

苏宁宣布云商是自己的全新战略，但这个战略说白了，其实就是没有战略。你问苏宁卖什么？它什么都卖；你问苏宁在哪儿卖，它在哪儿都卖。云商就是这么个十全大补的“创新”概念。

苏宁电器改名苏宁云商，也实在是被逼得没辙了。看看它2012年的财报，全年净利润同比大降44.37%。比业绩下挫更严峻的是，苏宁在发展战略上陷入了左右为难。

在电子商务的迅猛冲击下，苏宁连锁门店的可比销售收入持续下滑，坚守传统卖场变得越来越困难。

最近，万得城继百思买之后退出了中国市场，苏宁、国美的人士颇为自得，认为强龙终究难压地头蛇。不知道苏宁、国美怎么笑得出来，他们其实应该放声大哭。百思买、万得城公平导购、真品体验的服务，给用户带来的是更好的购物体验。如果“百万大军”能在中国站稳脚跟，意味着有可能培养中国用户“以更高价格享受更好的服务”的意识，这将让苏宁、国美看到曙光——实体店只要改进服务，也能留住顾客。可结果是，服务导向型的百思买、万得城惨败，这验证了中国用户是极端的价格敏感型，而这也给苏宁、国美判了“死缓”——在更具价格优势的网站面前，门店顾客的流失无可避免！

实体店前景黯淡，网店同样看不到希望。

2012年，苏宁易购立下军令状——全年实现网上销售收入200亿元。结果与各大电商一年混战下来，不仅没有实现既定的收入目标。反而发现自己陷入了一个更大的黑洞：网店卖得越多，亏得越多。以致今年两会，苏宁董事长张近东上交提案——管管外资电商投资。他怒指国内电子商务：“不以产业盈利为目的，而以境外上市溢价套现为目的”，“单方面追求高销售额而发起恶性竞争，使零售业陷入口水战、价格战的泥潭，影响国民经济的健康发展”。

张近东的郁闷在这份提案中表露无遗。在当前的市场环境下，诸多电商还在烧钱抢份额，苏宁要想转型电子商务，结果只能是焚身以火，将线下赚的血汗钱在线上化为灰烬。

坚守实体卖场，是等死；转型电子商务，是找死。所以张近东说：“中国的零售业到了最危险的时刻。”而他所能做的，只能是以一个混沌的云商概念来掩饰苏宁的歧路彷徨。

你说传统卖场会被网络销售挤压，苏宁说我也做电子商务；你说电子商务普遍亏损，苏宁说我还有实体店；你说教码家电在价格战中遭受冲击最大，苏宁说以后我还卖日用百货……

别问苏宁的方向在哪里，它自己也不知道，所以它说自己是云商，未来的方向在云里。

最近看过几部叫不出名字的电视连续剧，编剧像是一个老师教出来的，动不动就是兄弟仨人生殊途，老大上山当土匪，老二政府做高官，老三热血闹革命，然后上演恩怨情仇。如果问问这家老爷子啥想法？老爷子肯定长叹一声：乱世难测，三兄弟各走各道，总不至于家道尽毁。

苏宁云商差不多也就这么个意思，门店网店、电器百货，统统都上，还就不信了，没有一个押对的！

4.苏宁电器连锁经营战略探析15 篇四

姓 名

专业班级

学 号

苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析

一、苏宁电器股份有限公司的简介

苏宁电器股份有限公司1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器股份有限公司始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、苏宁电器股份有限公司连锁经营发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

三、苏宁电器股份有限公司连锁经营战略

（一）过去战略回顾

1、以规模化发展为主

苏宁早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，这个阶段苏宁以扩大经营规模和经营领域为主要特点，在全国范围内开设自己的连锁店。1995——2000年：这期间苏宁专业销售空调，以迅速扩张的规模化战略，在全国各大城市开设店面。自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、合肥、杭州、西安、深圳、重庆、天津、成都等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。

2000年到现在：2000年苏宁确立了从空调专营到综合家电经营，以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。奠定快速扩张的资本基础，完成快速布局后，苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式的前瞻性优势便显现出来，也使其更具备可持续发展的能力。

2、阳光服务战略 有位苏宁高层曾经说过，“服务是苏宁的唯一产品。”苏宁在起家销售空调的时候最大的特点就是提供售后服务，当时的空调销售商不提供这项服务，而苏宁却不同。

在90年代初期，苏宁就成立了专业化服务队伍，如今苏宁的服务队伍上万人。10多年来，苏宁就是靠自营的专业化服务取得了今天的成就。可以这么说，服务是苏宁的核心竞争力，也是苏宁区别于其他家电销售商的特征之一。在苏宁，服务理念是：“至真至诚、苏宁服务”，10多年来，苏宁一直坚持“阳光服务”，服务意识已成为全体“苏宁人”的第一意识。

苏宁服务，突出了“专业、正规”这两大基本点，主要表现为：

1、人员规范。

2、服务流程规范。

3、零配件质量可靠。

4、价格更有竞争力。

5、实力强大。

6、信息化支持。

7、向服务缺陷的极限挑战。1999年苏宁正式启动了“阳光服务”工程，让“N”个用户深切感受到苏宁的“阳光服务”。苏宁的“阳光服务”涉及空调、电脑、小家电、白电、黑电、通讯等各个领域，售前、售中和售后一条龙服务已经走向成熟。

苏宁认为，连锁服务拥有四大终端：连锁店、物流、售后、客服，好比四大车间，按照分工原则，建立了现代化的服务流水线，完成各自的职责。这里，“连锁店”是现场服务，帮助顾客挑选质优价平的商品；“物流”保证用最快的速度将货物安全地送到用户家中；“售后”则是第一线的服务队伍，及时给用户提供优质服务；“客服”是苏宁独有的一套服务系统，建立在ERP系统基础上，拥有30条热线电话，成为服务的“IT神经系统”。

现在，苏宁这四大终端构成了“金字塔”式的服务阵地，全流程、全方位、全时段地提供苏宁服务，建立了苏宁特色的“服务链”，给广大用户带来了实实在在的超值享受。这是苏宁成功的基石，也是苏宁发展的动力。

（二）低价战略

价格，这向来是家电卖场竞争的“杀手锏”。苏宁电器自2002年在上海开出第一家门店，就卖起了“煞根价”，而在消费者心目中，苏宁的价格之低也是出了名的。苏宁在2004年高速扩张，仅2004年下半年，苏宁就举办了“‘屏定’天下平板电视、“苏宁厨卫电器节”、“苏宁冰洗节”、“苏宁手机节”等众多家电节。而每个节日上总有一批特价机推出，价格之低在业内也引起了不少的震动。如一款大容量冰箱价格不到1000元，一款大容量洗衣机也在600元以下，滚筒洗衣机降到“波轮价”、低于2000元，波轮洗衣机降至“双缸价”、低于1000元；2000余套1P、1.5P空调价格直降20%以上，200元到400元左右的DVD更是数以百计；全面推广的数字彩电也刮起普惠风，29英寸数字高清彩电不到2000元，25英寸不足1500元，而仅存的少量模拟彩电更是低价，21英寸不到600元、25英寸在1000元左右，42寸等离子更是跌破15000元大关；手机也是苏宁“煞根价”的排头兵，200元的手机，500元的彩屏手机等等，这些“煞根价”在上海市场无疑是一枚枚重磅炸弹，引得消费者热烈抢购，也引来业内的一片喧哗。

苏宁之所以能够卖“煞根价”，与其良好的渠道关系是分不开的。就拿空调来说吧，苏宁就是以卖空调起家的，所以各个空调厂家渠道苏宁是了然在胸。凭借着出色的渠道关系，苏宁当然能把价格压下来。而低价销售也是苏宁拥有了更多的顾客和更强的竞争力。

（三）人才战略

商业连锁近来出现了技术密集、人才密集的特点，同时也带来了人才储备的窘境，谁能解决大批量、标准化人才培养问题，谁就能最终赢得连锁的成功。在苏宁，拥有批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备。

2002年，苏宁启动“1200工程”，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。截止到2007年7月，“1200工程”已成功举办五期，成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前，1200工程前几期员工已通过全面的、系统的培养，成长为集团中层管理团队的核心。2004年，苏宁推出“百名店长工程”，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”等真刀实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。

格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。苏宁的用人观可这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位。在苏宁的HR词簿中，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”、“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人”。

四、总结

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列。

5.苏宁未来战略 篇五

当京东商城以超速成长步步紧逼，家电厂商纷纷自建网店，甚至淘宝网都开出电器城时，家电连锁业如何面对电子商务的新一轮冲击？6月19日，苏宁电器在南京总部高调亮出规划，到实现销售额3500亿元、门店总数达到3500家，这意味着未来每年平均开店200家，更引人注目的是，到20苏宁易购的销售额将达到3000亿元，几乎与实体店面打平。按照苏宁电器董事长张近东的说法，未来电子商务将促成“另一个苏宁”。

其实在网上苏宁已经比实体店走得更远。，苏宁易购突破传统家电和消费电子的局限进军百货业，全面覆盖服装、化妆品、图书和母婴用品等几大网购热门品类，甚至有评论认为，苏宁的目标是“网上沃尔玛”。

“左右互搏”曾经是家电连锁面对电子商务时最大的忌讳，网店吸引顾客的不二法宝是低价，这势必冲击实体店的销售业绩，甚至可能引发原有采购和定价体系的混乱。家电连锁业因此一度对电子商务采取保守策略，但是在京东商城每年超过100%的超速增长刺激下，20苏宁和国美不约而同地大举杀入网购。 “国内网购交易总额达到4.5万亿元，同比增长22%。这个市场还在高速增长中，如果苏宁不做等于把机会留给了别人，何况目前我们还没看到实体 店受到了多大冲击。”苏宁电器副董事长孙为民对本刊说。在他看来，苏宁要的远不只增加一个销售渠道，而是期望以网络促进行业新的变革。“零售业将从劳动力 密集行业转向信息密集行业，未来苏宁希望成为消费者数据运营公司，为用户和供应商提供集成应用和内容服务。”

狂飙突进的背后

年，上线仅一年的苏宁易购销售额突破了20亿元，而年第一季度苏宁易购就拿到了11亿元业绩。“2011年全年我们的销售额将达到80 亿元，预计未来3年都将保持180%的高增长。依托苏宁电器强大的采购规模，在家电领域我们的议价能力不惧怕任何价格战。”苏宁易购首席执行官(CEO) 凌国胜向本刊透露。超常规的增长速度之下，2011年初苏宁易购从母公司分离出来独立运作，此后迅速进入从未涉足的百货业。凌国胜告诉本刊：“服装、箱 包、鞋帽、化妆品、体育及户外产品是我们现阶段的重点拓展对象，未来经营范围还将覆盖应用软件、游戏点卡、充值业务等虚拟商品。”凌国胜承认，目前苏宁易 购的盈利能力还无法和实体店相比，但运营一年，拥有700万注册会员、5万日订单处理能力的苏宁易购已经实现了盈利。

当零售前台简单到只有一个页面时，如何以强大的后台系统、物流和售后服务支撑用户体验？6月18日，京东商城全场图书折后再“满百减50”引发了人气爆棚，京东商城CEO刘强东随后宣布当日订单成交量突破了40万，销售额2亿元。但他承认由于物流系统局限，到6月19日中午仍有十几万订单积压在库中未能发货，需要3天才能处理完毕，

在凌国胜看来，目前电子商务企业普遍对后台投入分量不足，这正是苏宁易购的优势所在。

2011年5月，苏宁易购在全国100个城市推出送货“半日达”承诺，同时在1500家实体门店推出了线上购物、线下自提服务。6月16日，苏宁电器启动 了上市以来规模最大的增发，募集资金55亿元中的30亿元将用于兴建物流基地。“苏宁的第三代物流基地实现了全自动的精细管理配送，节省了过去从大区到分 区配送的时间成本，以及收发货、清点入库等繁复的管理成本，在一个区域内完成自我配送。在原有北京、南京、杭州、沈阳等17个物流中心之外，我 们将在全国建成60个物流基地，年建成10个针对小件商品的自动化仓库。”凌国胜向本刊透露。

零售业模式求变

随着6月21日国美电器起诉前任董事局主席陈晓，家电连锁与供应商的零供关系再度成为业界焦点。陈晓言论所暴露出的问题其实与他几年来在国美所做的“回 归商业本质”密切相关。如何化解家电连锁与供应商之间的矛盾局面？苏宁给出的答案是：“买断经营、自主销售。”2011年苏宁悄然将原来的营销总部分拆为 运营总部和采购总部，分别对接上游供应商和下游消费者。“我们的最终目标是实现自主采购和自主销售，简化目前复杂的定价、让价和终端促销模式，实现明码实 价。在全买断经营的基础上，做到全品类展示、全自营销售。”孙为民告诉本刊。

随着消费需求升级，以往家电连锁出租店面的经营模式已经不再适应市场，从自主采购、定价到自建销售队伍，连锁企业的能力正在不断升级。在苏宁计划中，未来 50%的销售额将来自定制产品和电子商务。孙为民同时透露，苏宁已经在考虑利用云服务向供应商和消费者提供软性服务。“不只是提供产品和售后，而是提供更 好的用户体验。比如你的电脑出了问题，通过苏宁的客户端就可以享受到我们提供的在线诊断。”

家电连锁的竞争力指标依然体现在店面数量 上，但门店扩张的重点不再是一线城市，而是三四级和乡镇市场。“到2020年三四级市场的门店数占比将从目前的26%提升到60%以上。中国有1785个 人口在10万以上、家电零售规模在1亿元以上的县级市场，这就是苏宁未来的覆盖目标。”孙为民告诉本刊。最近5年来连锁业在一级市场的竞争日趋激烈，苏宁 在北京、上海、广州和深圳四地的门店数量已经有330家，数万平方米的超大旗舰店多集中于此，局部市场甚至出现饱和趋势，而三四级市场被认为毛利率偏低而 发展缓慢。

6.农商行未来三年风险战略 篇六

为促进湘潭农商行建立风险管理体系，完善风险管理机制，真正贯彻落实全面风险管理，有效防范各类风险，确保农商行安全稳健运行和可持续发展。根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》等法律法规及监管要求，结合省联社风险管理工作的部署和我行的发展实际特制定我行2012-2014年风险管理战略。

一、指导思想

贯彻落实《湖南省农村信用社2012年风险管理工作要点》（湘信联办[2012]36号，以下简称《工作要点》）要求，以科学发展观为指导，建立完善风险管理组织体系；制定全面风险管理长效机制建设规划和战略；完善主要业务管理制度和操作流程；建立风险管理队伍；完善风险管理考核办法，建立风险管理监督、考核评价机制；建立风险评价指标体系；建设风险管理信息科技系统；初步建立全面风险管理文化及构建湘潭农村商业银行全面风险管理长效机制。

二、目标任务 工作主要目标和任务：

（一）完善风险管理组织体系，理清各部门风险管理职责 成立风险管理委员会，并制定相应的工作职责和相关制度；完善风险管理部各岗位职责，配齐人员；清理各支行、各部门风险管理职责。

（二）制定全面风险管理长效机制建设规划和战略

（三）完善主要业务管理制度和操作流程

（四）建立风险管理队伍并制定配套管理办法

（五）制定完善风险管理工作考核办法，建立风险管理监督、考核评价机制；完善员工违规行为处罚办法。

（六）建立风险评价指标体系，对风险状况进行科学评估

（七）建设风险管理信息科技系统

开发、引进信息科技系统，探索用科技手段管理风险。

（八）初步建立全面风险管理文化

三、风险管理原则

1、全面性原则。全行三年内要基本实现建立覆盖全部机构、全部风险类别、全部业务流程、全部操作环节、全员参与的风险管理体系，使风险管理贯穿决策、执行和监管的全过程。

2、适应性原则。全行的风险管理组织架构和管理模式应与经营规模、业务范围和风险水平相适应，并根据发展状况适时调整，以合理的成本实现风险管理目标。

3、独立性原则。为了全包全行风险管理部门和人员能够在风险管理过程中有效发挥制衡作用，风险管理部门和人员必须单独设置，并根据风险管理系统的工作程序和路线行使职责，确保风险管理系统运作的独立性。

4、融合发展原则。全行的风险管理以支持业务发展为原则，风险管理要与业务发展紧密结合，以风险管理推动业务稳定发展，通过不断提高风险管理水平提高整体经营管理能力，确保全行的整体价值长期稳定持续增长。

四、风险管理的组织架构

有效的风险管理应建立在管理层次分明，分工明确，职责清楚、报告清晰、相互制衡、运行高效的风险管理组织架构上，明确各层级风险管理职责，加强风险管理条线独立性和专业性。强化风险管理队伍建设，制定实施培训计划，将精通业务、坚持原则的同志充实到风险管理队伍中，积极引进人才充实到风险管理部门的关键岗位，力争用三年时间完善风险管理组织体系。

我行董事会负责建立和保持有效的风险管理体系，明确风险管理职责，对风险管理承担最终责任；下设风险管理委员会，根据董事会授权履行风险管理职责；监事会主要负责监督风险管理体系的建立和运行，根据监事会的计划实话实施全面监督；高级管理层是各行社风险管理执行的主体，对董事会负责，明确各职能部门的风险管理职责，筑牢第一道防线；总行根据业务发展需要设置首席风险官（风险总监），首席风险官负责风险管理条线工作，不得分管前台业务工作，直接对主管副行长负责，总行风险管理部门必须保持独立，逐步实现对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等的统一管理；各职能部门和分支行是农商行风险管理的第一道防线，明确本部门和机构的风险管理职责，设立风险管理的相关岗位（风险经理），直接隶属风险管理部；风险经理的职责是对部门和支行各类风险进行识别、检测、控制和报告，对风险管理部和支行管理层负责。主要负责对各支行资产负债业务的合法、合规性，贷款资料的齐全性，借款主体的合法性，业务的风险点和环节出具风险审查报告，要求风险经理对每一笔业务出具风险审查报告和风险提示，并且签字和盖章，风险经理要求业务精英和责任心请的客户经理担任。

五、工作规划、时间安排及工作措施

整个工作时间为2012年11月至2015年5月。

第一阶段：完善组织体系，夯实制度基础，制定三年工作规划。时间安排：2012年10-12月。主要措施：

（一）、提出建立风险管理的架构的愿景。

（二）、初步制定和理清有关风险管理的各项规章制度。

（三）、结合自身实际，融合发展原则制定风险管理三年规划。第二阶段：完善风险管理组织架构，理清各部门风险管理职责 时间安排：2013年1-4月。主要措施：

（一）举办一次全面风险管理长效机制建设培训班，提高全体员工风险管理方面的理念和认识。

（二）成立风险管理委员会，完善风险管理委员会工作机制。召开董事会，确定成立风险管理委员会，制定相应的管理制度和职责，制订并完善董事会的风险管理职责。

（三）按照省联社《工作要点》的要求，风险管理部配齐工作人员，专司风险管理职责。

（四）理清各部门风险管理职责，各部室明确一名负责人分管风险管理工作并设立风险管理岗位，配备专职或兼职人员负责各本部门及本业务条线的风险管理工作。

第三阶段：完善主要业务管理制度和操作流程 时间安排：2013年5月至2013年9月。主要措施：

（一）队信贷业务和前台操作业务的各项制度和业务流程进行梳理。

（二）制订、完善信贷业务和前台操作业务的各项制度，对业务流程进行再造。

（三）流程再造初步完成后，进行试用并进一步完善。

（四）对上述主要业务制度、办法印发实施，对再造后的业务流程编制手册，下发各业务岗位执行。

第四阶段：建立风险管理队伍并制定配套管理办法。时间安排：2013年10月至2014年2月。主要措施：

（一）组织机关部室经理和部分支行行长代表，对全行所有支行进行分类，并根据分类结果和各支行业务状况，核定风险经理编制数。

（二）组织制订风险经理管理制度，包括管理办法、选拔、考评与考核办法等。

（三）建立风险管理队伍，从客户经理中选拔一批思想素质过硬、业务素质高、工作经验丰富的客户经理作为风险经理。

第五阶段：制定完善风险管理考核办法，建立风险管理监督、考核评价机制；修订完善《员工违规行为处罚办法》

时间安排：2014年3-6月。主要措施：

（一）制订风险管理工作考核办法，对各部门、各风险管理岗位的履职情况，工作任务完成情况进行考核。

（二）修订和完善《员工违规行为处理办法》，交职代会通过后严格执行。

第六阶段：建立风险评价指标体系。时间安排：2014年7-9月。主要措施：

（一）广泛调研提出相关风险评价指标、制定评价细则。

（二）用风险评价指标体系对本行的风险状况进行测评。

（三）针对测评存在的问题对指标体系进行完善，最终建立一个科学完善的风险评价指标体系。

第七阶段：建设风险管理信息科技系统 时间安排：2014年10月至2014年12月。

引进、开发主要业务风险管理系统，探索用科技手段防范风险的方法。

第八阶段：初步建立全面风险管理文化 时间安排：2015年1月至2015年4月。主要措施：

（一）强化风险管理教育培训，举办全员风险管理培训班，推动风险管理观念及理念转变，普及风险管理基本知识。

（二）通过各种方式，将“风险管理人人有责”、“风险管理创造价值”等理念深入每个员工，营造良好的风险管理文化氛围。

（三）推动全面风险管理文化建设，开展各种活动，如征文比赛，知识抢答赛、演讲比赛等，将全面风险管理文化有机的融入日常工作中。

第九阶段：工作小结和总结阶段

7.苏宁未来战略 篇七

OPM战略 (Other People’s Money) , 简言之, OPM战略是一种创新型的资金运营战略, 企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势, 从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化, 进而实现公司价值最大化。

二、OPM战略的衡量指标

由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量, 现金储备等指标, 反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。所以现金转化周期 (Cash Conversion Cycle) 是决定OPM战略的有效实施的最主要标准:

现金转化周期= (应收账款周转天数+存货周转天数) -应付账款周转天数

在大部分情况下, 当现金转化周期小的时候, 或者为负值, 说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长, 占用供应商资金的能力越强, 同时应收账款和存货的管理能力较强, 和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易, 所以企业的现金流运用效率比较高。OPM战略增强了企业的财务弹性。但同时应该注意到, OPM战略占用了一部分供应商的资金, 使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态, 但是OPM战略也增加了企业的风险。

OPM战略增强了企业的财务弹性, 这指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。从这里可以看出, OPM战略运用的越好, 企业抓住好的投资机会实现企业价值创造和缓解财务困难的能力就越强, 企业的财务弹性就越大。

三、OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用

对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用, 主要是以下几点:

(一) 订单制造法——存货的有效管理

作为电器行业的龙头老大, 苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的, 苏宁电器的订单管理系统, 能够迅速的对市场做出反应, 缩短市场周期, 降低生产成本, 及时掌握市场信息。同时苏宁电器在存货管理上也十分突出, 苏宁电器充分利用其终端销售的方式, 在与国美等同等规模的电器厂商竞争时, 并不需要保持特别高的存货标准。同时苏宁电器通过公司强大的物流管理, 使得存货管理更加具有效率。还有是公司存货的合理规划也降低了公司的存货。另外, 电器业更加具有季节性和短期性的特点, 便于公司存货管理规划。

(二) 苏宁电器销售网络增强, 进而增加其与供货商的议价能力

苏宁电器凭借拥有的全国性销售网络渠道, 已经形成了和国美等巨头寡头垄断的状况, 这样的结果是苏宁电器可以通过其强大的销售规模转化成强大的与供应商的议价能力, 苏宁电器全国性的网点和销售网络, 可以在苏宁与其供货商之间的价格博弈中起到关键作用, 供应商不得不降价以稳定住客户。这样苏宁的成本降低, 盈利空间就上升了。同时, 苏宁电器一直秉承着有利于消费者的优惠政策, 低价的销售使得苏宁电器在消费者中间具有良好的信誉和一定的影响力。这样换得的销售范围的扩大以及盈利的增多。其次是供货商加大的返利, 增加了苏宁的盈利。由此可得, 苏宁电器通过扩大销售网络而增强的议价能力, 进而增强了企业的财务弹性。

(三) 苏宁电器应收账款信用管理

苏宁电器在应收账款信用管理上并不是非常突出, 我认为, 这首先跟企业本身所在的行业环境有关, 电器业通常都是现金收付, 尽管可以采取分期付款的等信用支付, 但苏宁电器的大部分应收账款都是以现金流的形式, 苏宁电器加强对应收账款的管理, 其主要体现在信用风向的管理上, 充分利用信用政策的协同效用, 通过鼓励客户尽早还款的信用政策, 从而加速了现金流的回收。使得应收账款的管理更有效率。

四、苏宁电器OPM战略的运用优势和面临的风险

苏宁电器通过运用OPM战略, 通过对供应商资金的较高占用, 实现其主营业务利润和其他业务利润的增长及营业范围和水平的扩大。苏宁电器以“集中采购”“统一配送”“标准化复制”等经营模式降低了经营成本和费用, 运用“Other People’s Money”实现了较高的市场占有率和品牌影响力, 增强了其议价能力获得了更大的利润。

同时, 也应该注意OPM战略的缺陷, 对于苏宁电器而言, 单纯的依靠OPM战略也存在着巨大的潜在风险。“牵一发而动全身”很好的表述了OPM战略的缺点。一旦某个中间环节出现危机, 会导致苏宁电器迅速的陷入财务困境, 比如说和供应商的关系破裂, 则苏宁电器的存货很快不能支撑其运营, 这直接导致了企业的亏损和企业信用的下滑、品牌影响力的下降, 后果不堪设想。因此OPM战略的运用对苏宁电器提出了很高的要求, 要求苏宁电器首先是在自己的物流管理平台上提高效率, 降低存货水平, 其次是在规模扩大的过程中合理的配置资源。再次是处理好与供货商之间的价格博弈关系。最后还要对公司的风险监控加以重视。只有这样, 才能实现企业价值的最大化。

摘要：笔者通过对OPM战略的阐述分析, 并以苏宁电器为例分析了苏宁电器OPM战略的财务应用以及其优缺点。

关键词：OPM战略衡量指标,苏宁电器,优缺点,财务应用

参考文献

[1]斯蒂芬A.罗斯.公司理财.机械工业出版社, 2009.[1]斯蒂芬A.罗斯.公司理财.机械工业出版社, 2009.

[2]吴世农, 吴玉辉.CEO财务分析与决策.北京大学出版社, 2008.[2]吴世农, 吴玉辉.CEO财务分析与决策.北京大学出版社, 2008.

8.苏宁未来战略 篇八

《新营销》：应该如何理解线上、线下协同与融合？在融合的过程中，线上、线下的价格是否会统一？

孙为民：网上市场现在已经成为一个大众化的市场，过去互联网只是某些类型群体的购物渠道，而现在是最大众化的、购物覆盖人群最大的渠道。

作为一种渠道，电子商务给企业带来的商业价值还没有充分地体现出来。到目前为止，电子商务仍旧不是主流厂商销售产品的主渠道，但随着时间的推移，一旦互联网成为主渠道，线下和线上融合将成为一个真正值得关注的话题。线下和线上融合包含两方面的内容：第一是线上、线下产品价格是否趋同；第二是市场营销前台与物流、仓储、信息系统后台，线上和线下能否共享。

到目前为止，主流厂商大都采取的是线上、线下分开运作，许多主流厂商仍将互联网当作品牌传播的一个渠道，另一些即便开设了网上商城，线上、线下的价格也不是统一的。

在2015年以前，家电产品很难做到线上、线下趋同，这涉及行业转型问题。现阶段制造商向渠道渗透过多，直接涉足终端销售，这样一来，价格就很难统一起来。零售商与制造商要发挥各自的专长，制造商做好产品设计、生产和品牌定位，零售商做好产品销售与售后服务。如果制造商和零售商回归各自擅长的领域，价格统一的问题都会迎刃而解。

《新营销》：最近，苏宁线下开店计划有所调整，这是基于怎样的考虑？

孙为民：以我们现在的能力，一年开500家、600家店不成问题，但我们定了一个一年200家、300家店的保守开店目标。之所以没有全力推进开店，并不是我们不看好实体店的发展，而是在三、四级市场开店的过程中，物流是一个重大的瓶颈。如果后台的支撑能力不强，即使店开得再多，也不能改善投资效益。2015年，我们在全国各地的60家物流基地将陆续建成，阻碍苏宁在三、四级市场开店的瓶颈将得到彻底的解决。

实际上，受网购影响的重灾区是一、二级市场，并不是三、四级市场，苏宁实体店在三、四级市场仍然有很大的发展空间。

平台战略

《新营销》：与红孩子整合，目前进行到哪个阶段？

孙为民：我们首先整合的是红孩子的物流、仓储与货源，这部分的整合工作基本上已经结束。第二步要整合的是红孩子的信息系统，信息系统的整合意味着组织整合，这项工作正在推进。

红孩子的产品线与苏宁易购有很大的差异，所以整合的工作量比较大，不像过去整合香港镭射公司那么简单，香港镭射公司的产品线与苏宁是一致的。

《新营销》：苏宁易购对未来的收购对象制定了哪些标准？

孙为民：苏宁肯定会进一步收购，但并不是为了增加新的品牌、增加新的销售额，这对我们没有意义。我们更看重的是一个企业的经营人才、产品优势、供应商资源以及它所在行业的特殊性和专业性。

如果研究不同的行业，你会发现每个品类商品的玩法都是不一样的。比如消费者买裤子主要看腰围，把腰围定下来之后再找款式，如果企业首先定款式是没有用的。每一类商品有各自的规则，不是所有品类商品的检索都遵循同一种方式。

网上销售的关键是提供一个能够吸纳、整合行业资源的平台，这一点最重要。消费者网上购物主要看重三点：第一是平台整合资源的能力，高质量卖家多了，买家自然也就多，这是相辅相成的；第二，平台是否流畅，包括货源、物流、网站浏览速度等等；第三，产品是否有竞争力，其中包括价格竞争力。因此，不是每一类产品都要苏宁自己经营，如果提供一个平台，整合产品和物流资源，苏宁易购会发展得更好。

《新营销》：苏宁易购对开放平台是如何规划的？平台费用如何收取？

孙为民：为什么苏宁易购一定要做开放平台？这是由电子商务的特性决定的。

在网上开店跟在线下开店不一样，实体店引进品牌，要给品牌展示的空间，这是需要成本的，而在网上开店就不一样，这种成本几乎可以忽略不计，但是它对整个网站的影响却是集腋成裘、聚沙成塔。

电子商务的特性决定了某些长尾的产品根本无法自营，因为互联网面对的是海量的市场，任何特殊的商品都有需求，如果全部自营，就会增加管理的难度，因此这类商品由供应商、品牌商负责经营与维护往往最有效率。

目前虽然我们想提高苏宁易购的产品丰富度，但不能因此降低入驻标准。我们对入驻开放平台的供应商、品牌商的审核，最看重品牌信誉。基于这样的原则，我们引入了凡客、乐蜂等供应商。对开放平台，我们现在实行“三免”政策，现阶段我们不在意提成收入，苏宁易购仍要靠自营来盈利。

《新营销》：除此之外，苏宁易购还打造了哪些平台？

孙为民：目前苏宁易购打造了三个平台：一是信息平台，即云计算平台，它支撑实体店面、自主经营的网络店面、开放平台的销售；二是店面平台，这个平台完全由苏宁自主经营为主，但也提供开放经营；三是物流平台，首先是为自营服务，随着物流能力进一步增强，也可以为开放平台服务。理论上，这三个平台在苏宁内部是各自相对独立的。

组织变革与创新

《新营销》：2020年，苏宁的目标是冲击万亿，制定万亿目标的依据是什么？

孙为民：万亿目标是基于平台的抱负和市场带来的机遇，这一目标并不夸张。我们预计2020年中国零售总额是60万亿，苏宁的市场份额如果占到1.67%就能实现万亿目标。沃尔玛占美国零售总额的6%-7%，苏宁的万亿目标不算什么。当然，要实现万亿目标也不容易。

《新营销》：许多专家学者认为，未来十年中国经济的增长将放缓。对此，你如何看？

孙为民：驱动中国经济的三驾马车是出口、投资与内需。其中内需是中国最要发力的，但还没有实际动作。内需取决于两个方面，一是社会保障体系是否完善，二是现实购买力是否提升。从老百姓的购买欲望看，中国市场似乎是供大于求，但实际上远远没有满足需求。

苏宁对未来的判断基于两个前提：

首先是城市化进程还远没有结束。虽说城镇人口已超过50%，但至少有10%的人是居无定所的，这部分人还没有真正融入城市。在广阔的三、四级市场，人们的消费力还有待挖掘。

其次是再工业化改变市场格局。工业化的基础是能源与工具。中国工业依靠煤炭、石油等能源驱动，如果从中拿出10-20个百分点发展再生能源，整个市场将是一个全新的面貌。中国工业还依赖工具，未来的工具一定是信息化、自动化、智能化的，随着工具的革新，市场格局将有大的转变。

为什么我们能在2020年实现万亿目标？这些都是信心的来源。

《新营销》：为实现万亿目标，苏宁是怎么设计组织架构的？

孙为民：对我们来说，组织变革确实是一个新的课题和挑战。一个万亿级的企业不可能用千亿级企业的组织架构去推动企业发展，组织变革是一定要进行的，在这个过程中，最大的难题是如何增强创新能力。

过去的十年，我们积累了丰富的零售经验，也累积了企业的实力，但未来十年不是简单地重复过去，而是需要大量创新，包括服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新。只有推进相应的些创新，苏宁才能真正开创一个万亿级的新事业群。组织变革中要解决的问题，就是创新问题。

《新营销》：苏宁有哪些创新思路？

孙为民：创新有两个关键点：第一是构建平台，做平台如同做衣服，平台做小了，发展空间就会变小。第二是专业能力，包括人的专业能力和行业的专业能力。将大平台建设和专业化运作有机结合起来，才是未来组织创新的突破口。

《新营销》：苏宁易购有没有盈利时间表？

孙为民：这不是现在我们要考虑的问题，我们现在考虑的是搭平台。现在人员从数量和质量上都有很大的提升空间，如果要实现3000亿的规模，需要配备万名员工，如果再加上物流配送人员，最起码要有6到8万人，才能支撑起整个系统运转。另一个比较大的投入是平台建设，其中包括物流中心、数据中心建设。同时，我们还要对产品资源的整合进行投入，通过开放平台推动发展。苏宁易购立足于长远发展，如果做好了这些基本功，就一定能赚钱，否则，所谓的赚钱都是旁门左道。

9.苏宁未来战略 篇九

共享充电宝方案

2018年04月19日

综论共享充电宝方案的市场及未来战略

市场与未来

（中文学名：奥芯方案；英文学址：ｗｗｗ．ｓａｉｙｉｍｃｕ．ｃｏｍ）

【内容摘要】历史总是惊人相似。从很早之前的团购大战、到如今的叫车服务、共享单车大战，以及目前的「共享充电」大战。当前对于他们而言，更重要的如何快速铺开、增加密度，以及获得资本青睐以应对激烈竞争可能带来的价格战，甚至是补贴战。毕竟，执行力和资金将是决定成败的最大因素。

【关键词】共享充电宝方案 【文章分类号】D46 【文章标识号】A79

一、市场分析

共享充电宝成为投资人追捧的对象

据公开数据统计，从3月31日到4月10日，10天时间，5笔融资，超20家机构入局，融资金额逼近3亿元。3 月 31 日，10 年投出了 5 个「独角兽」的朱啸虎，联同明星投资人王刚对「小电科技」进行天使轮融资，投资额达数千万级别，跟投方还包括了德同资本、招银国际、盈动资本等机构。月5日，智能充电宝租赁来电科技宣布获得 SIG、红点中国领投，九合创投、飞毛腿董事长跟投的 2000 万美金 A 轮融资，是目前行业内最大的一笔融资。4 月 9 日，媒体爆料：由腾讯、元璟资本领投，鼎晖投资、道昇资本及上一轮天使投资人王刚、金沙江创投、德同资本、盈动资本跟投，「小电」获得了 1 《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

共享充电宝方案

2018年04月19日

亿元的 A 轮投资。同时，新入局者不断，目前已经有电小鸟、云冲吧等十多个共享充电宝项目都在找投资。具体信息详见下表：

市场硝烟弥漫，资本频繁布局，但“蝇头小利”的充电宝，其市场想象空间究竟有多大?对于消费者和商户而言，充电是真痛点还是伪需求?它会给共享经济带来新的希望，还是会陷入高开低走的窘境?

虽然生长于共享经济的黄金时代，但共享充电宝的现在和未来仍然不算明朗。

伪需求还是大生意?

1、伪需求

(1)将原本免费的需求升级为付费，用户难以接受

在共享充电宝未出世之前，大多数的商城、餐厅、咖啡厅，大多都会提供免费的充电线，原本在咖啡店里我可以自己找地方充电，如今服务生却笑吟吟地给我递上一个充电宝，并告诉我使用一个小时要交 1 元钱?用户的消费升级难以实现转型。

(2)充电宝成本并不高，可以直接买

充电宝的价格80元一个，共享充电宝充电价格倒是不贵，但是押金都要上百就有些不能接受，共享充电宝或许还没有像自行车那样每天都有可能用到，尤其是需要归还到指定地点，也不能带到太远的地方，这就比较尴尬了，毕竟是按照时间计费，大概只会应个急充一会儿，这样想来，不如直接买一个。

(3)充电的场景本身就是低频的

这个用户的设定必须的条件是：出门→ 去了有共享充电宝的地方→手机正好没电→没带充电宝→手机紧急要用→时间紧急不能坐下充电or店家不能免费提供充电插头和数据线→不想去买充电宝→知道共享充电宝→发起共享充电宝需求，所以，充电场景不是刚需，是偶尔的急需。《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

共享充电宝方案

2018年04月19日

假设出门城市A有1000人，一天内出门的有80%就是800人，出门去商城、火车站等的有50%400人，手机没电的有20%就是80人，没带充电宝的有70%人就是56人，手机紧急要用的是80%就是44人，店家提供充电插头和数据线的有50%就是22人，时间紧急不能坐下充电的50%就是11人，不想买充电宝的有50%就是5人，知道共享充电宝50%就是2人，以上数据估算还是最理想化的估算并且还没有排除使用期间中途抵触退出未达成订单的，可想而知这个剩余的又是少的可怜。

2、大生意

(1)跑马圈地，收益可观

按照目前的市场价格来看，每次充电一小时收费 1 元钱(不足一小时也按一小时计费)，一个不足百元的充电宝可以反复循环使用近800 次，假设充电宝一天就借出去 2 个小时，每天收入 2 元钱，45天充电宝的本钱就收回了(当然这还没算前期营销、柜面租金等成本)。有了资本撑腰，从业者显然并不急于盈利，快速跑马圈地成为共识。

如果以北京 20 万的本地商户(餐饮、休闲娱乐)和公共服务设施(机场、高铁、车站)，每个商户放置 20 块充电宝的话，一年整个市场的潜在规模接近30 亿元。如果整个市场在全国全面铺开，算是上海、广州、深圳及广大二三线城市，整个市场的潜在规模要轻松超过百亿元。

(2)把共享充电宝做成城市的基础设施

充电是刚需，充电宝也是刚需，共享充电宝到底是真需求还是伪共享?

街电CEO王哲是这么看的：现在还没有很多人知道我们，当我们铺设的够多、量做的更大，用户就知道有这样的一种基础设施了。从我们这个团队角度讲，我们更希望把这个东西做成基础设施。

当把共享充电宝做成城市的基础设施，在用户出门在外手机没电的用户场景下，自然而然就想到共享充电宝，成为一种城市人们的一种生活习惯。《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

共享充电宝方案

2018年04月19日

二、当下困境

哪一种是真正需求的用户场景和运营模式?

1、目前的三种产品类型

(1)桌面充电

桌面充电代表企业是北京小电科技，有3个插口。

(2)小机柜

小机柜，代表企业是街电科技，可以放6-12个充电宝。

(3)大机柜

大机柜，代表企业是来电科技，可以放置30-40个充电宝。

它们是建立在对不同消费人群，不同使用场景的商业考量之上的。这三种产品形态孰强孰弱，会并存发展吗?我觉得，短时间内可能会并存发展，因为在共享充电宝的模式还处在从零起步阶段，市场较为空白，用户的需求还没有被完全刺激出来，习惯也尚未养成。好比当年的“百团大战”一样，市场允许试错，更需要更多的玩家去教育用户。

但是从长时间来看，用户是不讲情面的，只会按照最佳的体验去选择，在分别体验过桌面充电、小机柜和大机柜这三种产品后，总会发现三种产品优劣势，那么体验最佳的产品形态，用户就会不断增加，也会越来越有市场竞争力，最终成为行业龙头老大。

(4)共享充电宝，小机柜潜力无限 《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

共享充电宝方案

2018年04月19日

小机柜的机电模式不同于桌面充电和大机柜，走的是B2B2C之路，即将小机柜放在合作的B端(如商城、餐厅等)，以解决原有的出租充电宝高维护费问题，而用户在线上下单后即可取走，用完于其他点位归还即可(模式类似插桩型单车)。小机柜避免了固定电桩的不良体验，也绕开了大机柜的重资产模式。

覆盖率大：一个商城可以覆盖1、2台大机柜，但是小机柜能覆盖到一个商城内的每家餐饮、每家商店，作为用户你更愿意跑到指定点租赁共享充电宝还是就近的商城商店租赁。小机柜可以直白的理解为上下游通吃，桌面充电和大机柜的所有应用场景，小机柜也都可以。

可移动性：与小机柜、大机柜不同，桌面充电得终端是一台容量为16000mAh的移动电源，通过从端口引出带有三个端头的充电线为手机等设备充电，不可租赁带走。

商家合作：相比于大机柜，小机柜的模式可以结合合作商家，解决了原有的出租充电宝的高维护费和推广费用，同时，用户是通过小机柜模式的LBS功能主动寻到商家店铺来的，这种强大的消费者引流能力，无疑是商家更看重的，用户来店里租借充电宝，顺便买点吃点，顺理成章获客逻辑。而桌面充电只是在用户进入店铺后可以享受的充电服务，不具备吸引客流的能力，但可以提高用户的留存率。

共享充电宝行业多地兴迎接挑战

1、同行竞争加剧(资本战、市场战、法律战)

有了资本撑腰，从业者显然并不急于盈利，快速跑马圈地成为共识：来电科技提出了“百城百万点”的目标，目前已经进入了80多座城市，小电科技也表示暂不考虑盈利，先拼密度与规模，目前已入驻北上广等5座城市，接下来将会开通20至30座城市。可以预见为了抢占线下网点，共享充电宝将是继共享单车后又一波资本战。

另外，在资本战、市场战之前，共享充电宝首次进行一波法律战，近日来电科技发起专利诉讼，状告街电科技“专利侵权”这不是来电科技掀起的第一次专利战了，去年他们还将“云充吧科技”告上法庭，今年2月又对“云租吧”提起侵权诉讼。《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

共享充电宝方案

2018年04月19日

2、用户习惯从0-1的培养难

共享充电宝的模式还处在从零起步阶段，市场较为空白，用户的需求还没有被完全刺激出来，习惯也尚未养成。目前市场上的共享充电宝还不够多，还不足以在用户手机没电情况下，看到共享充电宝想到使用充电的反射，了解了三种模式差异之后，就很容易理解现在的风火融资入局共享充电宝行业，因为拼的是速度，当用户四周铺天盖地布满你的共享充电宝，自然而然成为用户生活的一部分。

3、充电宝的安全隐患

安全性主要体现在两个方面。其一是对人身体的危害，现在充电宝的质量良莠不齐，更何况要辗转多人之手，其质量有可能如共享单车一样难以得到保证。如果出现爆炸等安全事故，这对于品牌乃至整个市场来说都会吹过一阵寒风。其二是数据安全。用户是否能够在充电的同时，保全自己的数据安全隐私呢?难以让用户产生信任感，更谈不上使用。

4、尚无清晰的盈利模式

共享充电宝的设计方案、盈利模式也并非尽善尽美，仍有很多痼疾无法解决。首先，共享充电宝的属性是由线下流量导入，无需任何线上推广，产品往那一方自己就给自己导流了，这也就决定了它的运营成本会很高。其中设计了场地租金、人工运营成本、设备成本等多项成本，要想达到高密度、大范围投资更是会呈几何倍数的增长。

从运营的角度来看，共享充电宝的盈利如果仅靠租用充电收费很难有长远的发展，在共享充电宝创业者眼中，广告收入是未来重要的现金流之一，但它的价值和收益是存在很大的不确定性的。以机柜式为例，这和线下的分众传媒等媒体的差异性并不大，竞争同样很激烈。

三、未来战略

行业运营策略 《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

共享充电宝方案

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1、你有我也有，抹平差异

积极吸收剖析对手做的好的用户体验，现在一点小之又小的的用户体验甚至都有可能影响到整个大局的输赢，时刻关注，不可懈怠，用户目前会减少用户留存率，转移到其他竞品上的原因有：不要押金，人家有数据线，人家最近的营销活动„.2、跑马圈地，占领市场

目前共享充电宝还处在从零阶段，先跑马圈地扩大规模已经成为行业共识，抢占市场等于抢夺用户，拼的是效率，拼的是资本，盈利不是这个阶段现在要考虑的问题。

3、刺激商家协助培养用户习惯

小电和街电都是机柜模式，B2B2C模式，都有合作商家，机柜是摆在合作商家的店里的，可以说合作商家对机柜的态度决定了共享充电宝的推广成功与否，这就需要一些运营策略来刺激合作商家的协作推广，比如：店面发展新用户的店面奖励，每店面设置推广码或者是默认该店面的使用频次，赠送餐饮桌面用品(广告效应)„..4、大力推行信用免押金租赁

目前共享模式的押金无疑是新用户不能进入的最大阻碍，共享单车结合芝麻信用分大力推行信用免押金，共享充电宝也可以做到，目前街电、来电都是芝麻分600分以上免押金。来电将“芝麻分600以上免押金”在机柜上展示，但是很多用户并不知道街电的信用免押金。

5、树立安全品牌广告效应

央视“3·15晚会”上曾经曝光过在公共充电设备上充电的手机容易被黑客攻击盗取信息，不少用户也因此产生了提防心理。共享充电宝的安全性是否过关很难把握，使很多用户产生戒备心理。这需要大力推广树立安全品牌广告效应。品牌认知度在市场上树立起来，接下来有巨大的商业空间可以挖掘。《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

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硬件提升

1、快速开发小程序

目前的共享充电宝大多都是以微信公众号h5页面，因为app开发成本高，另外很多用户不愿意下载app应用占用手机空间，目前小电已开发app，已开发小程序的有街电，充电宝是典型的用完寄走场景，建议开发小程序，结合微信公众号推广，小程序势必可以给共享充电宝带来巨大红利。

2、实现快充，减小充电宝体积

4月26日最新资讯显示，iphone 8，两块电池20分钟充满电，以及Apple whach表或成为随时充电宝，种种资讯显示在快充技术的普及和智能机续航能力的提升每日突飞猛进，要想不被别人干掉，自身就必须先在别人之前研究充电宝新技术。就算到时候共享充电宝模式不通了，遇瓶颈了，起码可以结合新的技术进行转型，不会穷途末路。

3、迎合年轻人口味，美化充电宝外观

毋庸置疑，共享充电宝的使用群体以90后居多，90后喜欢新潮，喜欢好看的东西，要想相较于对手吸引到90后的目光，建议可以结合充电宝外观入手。

4、技术升级保护用户信息盗取

虽然自身品牌不会在充电宝上插入不安全元素，但是也要谨防其他人利用充电宝装入危险元素，危害到用户的利益，充电宝代表的是公司，必须提升技术保护用户信息。

5、机柜的自动杀菌功能

充电宝毕竟是随身物品，如果长期的租借，必定会造成充电宝的卫生隐患，如果可以在技术上实现机柜的自动杀菌，可以排除用户的顾虑，提高转化率。《奥芯方案市场未来篇》第02卷第03期

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总结

历史总是惊人相似。从很早之前的团购大战、到如今的叫车服务、共享单车大战，以及目前的「共享充电」大战。当前对于他们而言，更重要的如何快速铺开、增加密度，以及获得资本青睐以应对激烈竞争可能带来的价格战，甚至是补贴战。毕竟，执行力和资金将是决定成败的最大因素。

小结分享

10.苏宁未来战略 篇十

内容摘要：魅族作为国内智能手机品牌之一，在发展之初魅族带给人们惊艳，之后便迅速被边缘化。本文针对国产手机企业魅族品牌发展进行研究，通过文献研究法对魅族品牌的发展历史，以及魅族成为手机品牌后从发展到壮大过程中的发展战略进行研究分析，最后对魅族品牌未来发展提出一点建议。

关键词：魅族手机;品牌战略;生态发展

魅族电子科技有限公司，于3月成立，从贴牌代工MP3起家，其后创立魅族品牌MP3.现在魅族已经成为国内著名的手机品牌，企业员工超过10,000人，全国范围内魅族专卖店数量超过2,000家，魅族品牌手机销量超过2,000万台。

一、魅族品牌发展历史及经营概况

( 一) 打造MP3品牌阶段： 代工时期和自有MP3品牌创立发展时期。代工阶段在20~ ，公司开始起步，资金以及技术均有限，魅族选择代工生产，积累生产经验以及设计研发经验。代工期间帮助昂达公司设计的MP3 -昂达VX505一度成为当时的热销单品。自有MP3品牌创立发展时期是20~ ，在年魅族正式推出自有品牌MP3,并确立以音质以及外观设计为主打，凭借超高的性价比以及对消费人群的精准定位，魅族MP3迅速发展，20全国销量第一。

( 二) 魅族打造手机品牌阶段： 独资发展自有手机品牌时期和积极融资全面发展时期。独资发展自有手机品牌时期在年~ ，2006年魅族宣布停止了MP3的开发，进行品牌转型-生产智能手机。魅族正式发布自有智能手机M8(M8是国产第一款大屏幕全触屏智能手机)。 ~ 20间，魅族手机出货量总体上一直在稳步上升，销售渠道也成功拓展到线上，在此期间，手机更新换代时间不断加快，但魅族只能一年推出一款机型而且频繁跳票。年春节前夕，魅族副总裁及超过十位高管集体跳槽到乐视，其他技术员工也大量流失。

积极融资全面发展时期：2014年2月至今。2014年10月，魅族与阿里巴巴达成战略合作。207月，魅族完成首轮融资。年2月，魅族获得6. 5亿美元投资。

二、魅族品牌发展战略

( 一) 从代工到品牌。经过代工时期以及设计加代工时期的积累，魅族公司开始创立魅族品牌，结束贴牌代工，为此，魅族从三步入手： 产品、营销、渠道。产品方面，魅族以苹果为师，以产品外观设计以及产品硬件配置为主要着力点。根据可检索专利，截至2014年11月，魅族外观设计专利数远远超过其发明专利以及实用新型专利，在其专利中占比超八成。由此可以看出魅族对于外观专利的重视。而在硬件配置方面，魅族凭借其代工时期与MP3上游硬件供应商的良好合作，获得当时顶级MP3芯片厂家的大力支持。营销方面，魅族采取了网络口碑营销与线下营销相结合的方式。在各类论坛与社交网站积极营销推广，在线上与用户积极沟通交流、解决问题，得到更多用户的支持与信赖，成功树立了以产品为先的品牌形象。同时，魅族也积极与各类杂志开展合作进行营销推广。由于瞄准的消费群体为年轻群体，线下，魅族通过赞助大学生校园音乐类大赛等，在各大高校宣传推广。渠道方面，魅族在全国范围内建立了MP3销售网络，鼎盛时期其销售柜台达四万多家。得益于这三步，魅族快速稳健发展，于2006年实现MP3国内销量冠军。

( 二) 小而美的发展战略。从2006到2014年之前，出于对引进资本的担忧，魅族从未接受过任何的融资。受限于资金以及供应链，魅族选择了小而美的发展战略，7年间魅族一共发布了6款手机，但其中5款手机延期发售，这种情况在国内手机厂商中是绝无仅有的，魅族总会以追求更完美的手机为理由一次次宣布无奈延后。在论坛上面还看到一部分的粉丝信誓旦旦： 这是一场饥饿营销。但这真的营销吗? 其实这是小而美发展过程中的阵痛。

整体上魅族转型生产手机后一直都在不断发展，其采取的`线下加盟专卖店的模式，加强了对销售渠道的管控，线上的合作也得到渠道商如京东的大支持。但受小而美发展战略影响，其总体出货体量不高盈利不足，造成研发的投入、产品创新、在营销投入等方面短板，品牌发展速度跟明显低于其他国产品牌。同时国内智能手机市场日益饱和，智能手机红利消失，魅族受到的挤压越来越大，盈利更加困难，小而美难以支撑魅族发展下去。

( 三) 大众化战略。2014年2月黄章复出，魅族开始战略转变，品牌战略由小而美转变为大众化，从融资、渠道、产品线等方面实现大众化。对外积极融资，2014年7月，魅族完成首轮融资20亿人民币，2015年2月，魅族获得第二轮6. 5亿美元融资。拓张渠道，产品销售渠道先行，大众化战略中，魅族在全国范围内迅速布局专卖店。2014年12月底，魅族第1,000家专卖店在天津开业。11个月后，第2,000家魅族专卖店落户深圳。同时，在线上得益于阿里的大力推广，2015年双十一，魅族销售总额率先破亿。产品线布局，2014年12月，发布全新的低端子品牌魅蓝，2015年9月，发布全新高端子品牌PRO.自此魅族品牌完成了子品牌战略以及在高端、中端、低端三条产品线布局。

三、对于魅族品牌未来经营的建议

( 一) 改善资本上的投入。手机行业是一个资本密集型的行业，手机厂商在手机软硬件的研发前期需要大量的资本投入，手机研发成功后，手机的相应宣传推广需要投入大量的资本，同时手机营销以及销售渠道的开拓与维护同样也需要投入大量的资本。魅族应当加强资金使用远期近期使用规划，通过调整宣传、研发、渠道方面的资金使用比例，避免资金在宣传方面投入过大，盲目烧钱投放广告，同时增强广告投放的有效性。在研发方面增加投入同时对研发人员进行股权奖励，将对研发人员的短期性的现金奖励变成长期性股权激励，在降低投入的同时加强人才向心力，提升研发资金的利用率。商品销售渠道方面，对优秀地区渠道进行奖励以及实行末位淘汰，提高渠道的运作以及流通速度。同时树立地区旗舰店流动扶持计划，渠道支持经费扶持倾斜，提高渠道商的积极性。通过科学管控资金使用的比例、效率以及使用量，提高企业盈利能力，避免公司的发展与营运依赖于融资以及风投，避免融资成为促成企业死亡的最后一灶火。

( 二) 品牌与供应链协同发展。手机行业是一个技术以及供应链非常密集的行业，不同的出货量与相应的供应规模相匹配。在商业世界，最重要的是利益，如果手机厂商的出货量太小，上游硬件供应商就不愿意拿最新的技术和产品配合，纵观魅族手机的出货量，每年一款手机，销量一二百万台。同时，在以高性价比为特色的魅族，在要保持自己盈利以维持发展的情况下，明显难以出高价去购买相应的高配硬件，因此魅族在供应商眼中不会是优先级的。因此魅族应该加强供应链管理，凭借其大众化战略中低端机型出货量大的优势，促成与手机硬件上游供应商如芯片厂商、摄像头厂商等的技术合作，共同对新一代产品进行开发，投入共担，专利共享，提升魅族自身在硬件供应商之间的话语权以及议价能力，强化对供应链的管理，进一步提升自身在供应链中所处的地位，实现与硬件供应商的协同发展。

( 三) 提升核心科技研发能力。品牌需要营销，但是不能依赖广告营销，广告可以提升一个品牌的知名度，但无法换来品牌美誉度以及品牌国际化。为了长远的发展，魅族需要提升其核心研发能力。当前魅族自有专利中比重最高的专利为外观专利，魅族需要进一步提升对于手机核心部件的研发能力，如摄像头、电池以及芯片等。在国产手机普遍核心部件同质化，陷入价格战的情况下，打造自身特色，拉开品牌差距，实现自身品牌溢价提升，增强品牌与消费者之间的附着力。产品技术革命发生的时候是一个品牌一个产业快速发展或者快速消亡的时候，在5G时代即将来临之际，魅族应该进一步提升科技创新能力，抓住5G时代发展的契机，实现魅族品牌的进一步发展壮大。

( 四) 完善售后服务，加快国际化进程。当前国内智能手机的保有量已经基本上到达顶峰，智能手机市场几近饱满，面对有限的市场，售后服务已经成为打响品牌的重要一环，良好的售后服务有利于推动品牌的营销，因此魅族应该暂停专卖店的快速扩张，在渠道方面稳健发展，深挖渠道，大力完善售后服务体系建设，增加魅族售后服务中心，在现有专卖店基础上完善产品的寄修以及相应的售后服务，以提升品牌形象以及品牌美誉度。进一步加强海外渠道布局，实行品牌海外本土化战略，对海外市场进行深度开发，在海外设立子公司，推动魅族品牌融入当地。同时实施全球化人才战略，面向全球招揽人才，在海外成立研究产品设计研究院，从根本上增强魅族的发展动力以及发展潜力。以及在全球范围内收购创新型企业，弥补魅族当前专利短板，实现强强联合，推动魅族迅速发展。

参考文献：

[1]遆云凤。国产手机企业竞争力分析研究[D].山西财经大学，,3

[2]王彬辉，牛会敬。互联网环境下的中小企业品牌化战略---基于珠海魅族科技的案例分析[J].企业观察，2011,4

[3]刘帅。魅族手机市场营销策略分析[J].现代营销旬刊，2015,2:39 ~ 42

[4]白航。中国手机行业“走出去”战略研究-基于魅族公司的战略研究[D].对外经济贸易大学

[5]郝影。魅族·变革： 从孤芳自赏到全面开放[J].互联网周刊，2014,18

11.苏宁未来战略 篇十一

6月28日，苏宁电器股份（交易代码：002024，以下简称“苏宁”）发布公告称，日本家电连锁公司Laox计划同时向苏宁的境外子公司、苏宁电器集团的境外子公司定向发行共计2.57亿股股份。发行完成后，苏宁将通过境外子公司持有Laox发行在外普通股51%的股权，成为其控股股东；苏宁电器集团将通过境外子公司持有Laox发行在外普通股14.3%的股权，成为Laox的第二大股东。今后，Laox的经营业绩将全面纳入苏宁的合并报表范围之内。

这是苏宁第三度投资Laox。2009年，苏宁通过境外子公司首次向Laox投资8亿日元，成为其第一大股东。第二年，它再度通过境外子公司向Laox增资约20亿日元，其作为Laox第一大股东的身份得以巩固。

两年前，苏宁入主Laox是中国企业首次收购日本上市公司，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。当时有分析人士说，Laox是苏宁探索国际化的“试验田”。两年后的今天，实现控股Laox对苏宁意味着什么呢？

双品牌战略

此次增资控股完成后，Laox将在日本总部的基础上设立中国总部，使用中文名称“乐购仕”。由此，苏宁在中国市场形成双品牌运作。

Laox主营3C、家电、动漫、模型、乐器等商品，虽然近年来经营状况惨淡，目前只在日本东京、大阪、北海道等地拥有9家门店，但这家创建于1930年的公司是日本历史最悠久的家电连锁企业，在日本国内享有较高的知名度与良好的口碑，巅峰时在日本开设有150多家门店，销售额居全国第二。

苏宁副董事长孙为民表示，收购Laox是苏宁借助国际模式和经验实现本土化营销创新的重要途径，苏宁的主战场还是在国内，引入全自营模式的Laox门店，实施双品牌运营，将有助于苏宁在国内市场推动营销变革。

在中国市场，另一家电连锁巨头国美实施多品牌战略已有多年。以2005年收购黑天鹅为起点，国美目前同时运营国美、永乐、大中和黑天鹅等多个品牌。家电专家吴咸建认为，苏宁的双品牌战略也是对国美的一种回击。

但是，多品牌经营看起来很美，实践起来却并不简单。国美在这条道路上就有过失败经历。

2006年，国美收购永乐后即抛出一系列经营新策略，第一条就是把国美、永乐、鹏润三大品牌统一管理，实现多品牌的差异化经营。为达此目的，时任国美电器集团董事局主席的黄光裕高调推出高端家电连锁品牌“鹏润电器”。2005年12月，第一家鹏润门店在沈阳太原街商圈开业，次年9月，位于北京马甸商业街的鹏润北京店也正式开业。鹏润借鉴美国百思买和日本Yodobashi的模式，无论门店面积、购物环境，还是商品档次，都是国美旗下其他门店不能相比的。

国美最初的计划是三年之内开出30-40家鹏润门店，但让黄光裕失望的是，鹏润北京店开业三个月后即因业绩不佳停业调整。鹏润品牌随后黯然退出家电连锁业。

如何实现品牌间的差异化运营是多品牌企业不能回避的现实问题，苏宁自然也要对此多加考虑。

孙为民直言，只要同时运营多个品牌，品牌间肯定会有竞争。他给出的防止苏宁“左手打右手”的方法是：为了体现双品牌的差异性，苏宁品牌门店还将以销售家电、3C数码产品为主；Laox品牌门店则定位于生活广场，销售的商品将以日本、欧美等地的进口货物为主，在中高端家电、消费电子产品的基础上，还将引进家居、玩具、动漫、手表、乐器、模型、休闲食品等。

依据苏宁的计划，到2016年，在国内25个城市以乐购仕生活广场（LAOX LIFE）为主要店面形态开设150家Laox品牌门店。据日经新闻报道，Laox社长罗怡文称，在中国的首家大型门店年末之前肯定开业，地点是北京、上海二选其一。

大跃进

6月19日，苏宁在南京发布2011-2020年新十年发展战略，未来十年欲比肩全球一流公司，成为国际化的世界级企业。

门店业务方面，苏宁计划在未来十年内，保持每年200家以上的开店速度，到2020年门店销售总额达到3500亿元。

眼下，电商正在对实体零售业者形成冲击。在家电零售行业，一些电商获得了投资者的青睐。今年4月，京东商城完成15.31亿美元的C轮融资，其中，俄罗斯投资集团DST投资5亿美元获得其5%的股份，对其估值高达100亿美元。

2010年初，苏宁电子商务平台苏宁易购上线。而在新十年发展战略中，苏宁对线上业务的愿景比门店业务更显雄心——苏宁易购将保持50%的年复合增长率，至2020年销售规模达到3000亿元，销售规模位居行业第一，占国内网购市场5%的份额。

若要达成十年目标，苏宁还有一些实际问题待解，其中之一是线上线下业务可能互相冲击，这也是所有实体零售业者共同的问题。

在当当网CEO李国庆看来，实体零售业进军电子商务最大的问题是“左手和右手打价格战”。他表示，除了沃尔玛，实体零售企业做电子商务基本都做不起来，即使是沃尔玛，其网上业务规模跟店面业务规模相比也不成比例。

苏宁似乎并不担心线上线下左右手互搏的问题，孙为民直言：“如果别人能冲垮我们，那还不如我们自己冲垮自己；如果我们自己都冲不垮自己，别人也冲不垮我们。”

苏宁的另一个问题是资金。6月17日，苏宁公布了上市以来的第四次定向增发预案，融资金额达到创纪录的55亿元。

对于任何企业来说，要成为世界级企业就必须实现国际化。早在2005年，从美国参观百思买回来后，苏宁创始人兼董事长张近东就感叹称“国际化对于民营企业来说太重要了”。

第一次入股Laox的时候，孙为民就表示“投资是苏宁为国内业务转型搭建的一个国际化平台，也是苏宁基于对未来国际化发展打下的一个战略性伏笔”。几个月后，苏宁宣布收购香港电器零售商镭射，并把这一步作为自己国际化战略的第一步。

镭射创建于1976年，主要从事摄像器材、电子、通讯、影音、电脑等产品的零售和代理业务，是香港前三甲的电器连锁零售商。

“未来十年，是我们发力进入海外市场的一个重要时间段。”苏宁连锁发展总部执行总裁蒋勇介绍了苏宁未来十年海外市场的发展计划：2011年到2013年，继续巩固在香港和日本的发展；在2014年到2015年间，将进驻印度尼西亚、马来西亚等东南亚市场；从2016年开始，将通过并购、合作等手段进军欧美市场；到2020年时，力争实现海外市场营收占总营收的15%。

对于苏宁近期这一系列举措，路透社分析指出：“中国电子消费品市场处于快速增长中，在美国电器零售巨头百思买关闭在中国的品牌门店，以及本土最大的竞争对手国美身陷管理层动荡和创始人黄光裕的丑闻后，苏宁正加速争夺市场份额。”

不过，百思买还在凭借五星电器继续耕耘中国市场，而黄光裕家族复辟后的国美正重新起航，几个月前宣布了新的五年战略规划。