企业综合治理管理办法

企业综合治理管理办法（9篇）

1.企业综合治理管理办法 篇一

煤矿企业综合管理信息系统

2004-05-24 10:40 1．煤炭开采企业生产经营特点

煤炭开采企业的经营生产特点表现为以下方面：

煤炭产品的同行差异化不大，因此其企业竞争战略为成本领先战略。

原煤产品本身没有直接材料消耗，但其生产过程需要消耗大量的辅助生产材料，其成本费用约占原煤产品成本的1/4。

安全生产是企业保持高效益的根本保证。

由于煤田地质条件的复杂性和不确定性，煤炭生产过程中不可控的因素较多,导致生产计划的不准确和材料消耗的随机性。

生产过程复杂，存在多种辅助生产系统，在这些系统中有以自动化系统为主的系统，也有以人工管理劳动为主的系统，信息源多、信息形态多样、信息关系复杂，各个系统的协调运作，依赖于对大量复杂信息的综合处理。

井下作业环境的独特复杂性，使行业生产技术具有特殊专业要求，涉及面广，管理难度大。

煤矿生产配套的工程生产环节多，工程协作性要求高。

根据以上的生产特点和要求，我们认为其管理信息系统应具备：

统一的管理平台，以成本控制入手，管理生产过程的材料消耗、设备消耗等，实现单产、单进各种经济指标的优化控制，实现资金流和物流的闭环控制。

具有现场安全生产管理与监测的能力。

具有很强的信息处理和信息融合功能，能够实现对来自不同生产系统和生产辅助系统信息的综合处理和动态跟踪，为企业领导决策提供依据，实现企业各个不同系统的和谐运作。

2.煤矿企业信息系统总体架构

煤矿信息化建设最终的效益是体现在煤矿企业整体经营效益上，而非在某个生产局部环节，因此构架数字化矿山必须充分考虑影响企业最终效益的方方面面，必须涵盖煤矿企业经营管理、生产控制、设备监控等各个层面。数字化矿山三层结构：

管理信息系统总体结构：

三个层次：企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层。

三个应用分系统：企业信息门户与决策支持系统、企业经营管理信息分系统、现场生产管理分系统。

两个支撑环境：计算机网络支撑环境、数据库管理环境。

一个统一数据处理中心 ：主要功能是为整个煤矿提供ASP服务，将三个层次，三个应用分系统，两个支撑环 境统一在一个数据平台上，实现不同数据格式和不 同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。

管理信息系统功能组成：系统分级架构：

整个系统结构采用三级递阶结构，形成从集团公司到矿厂和区队的信息动态管理与控制。系统能够实现多核算组织、多矿厂、多地点的应用，能够适应业务分散处理与集中控制管理的模式。

数据网络与数据中心：

矿山综合自动化

3.管理信息系统功能介绍

采购管理：

供应商管理、需求计划管理、采购计划管理、请购管理、采购招标管理、采购合同管理、物资到货管理、付款计划管理、供货质量管理

建立煤炭企业标准化的物料信息及完善的供应商档案。引入供应链思想，与包括供应厂商在内的企业内外部资源建立双赢模式。

运用合格分供方评定机制，采取比质比价采购、招标采购和定点采购相结合的方式，最大限度降低采购成本，提升采购管理效率。

以企业生产计划为核心，综合分析企业物资的消耗情况，制定合理的物资需求计划、供应计划，支持多维订货，控制物资供应全过程；保证整个物资供应活动按质、按量、按期和按计划的进行，有效降低库存资金占压，使煤炭企业获得更大的经济效益。

库存管理：

物资信息管理、库房库位管理、库存盘点/报损管理、物资调拨管理、入库管理、出库管理、物资信息查询

建立企业统一的物料编码体系。针对矿山企业的特点，支持多类型、多地点的仓库管理。

通过物资需求计划的制定及执行跟踪，动态实现物资的合理配送与发放控制，可实时跟踪考核各基层单位（矿、区队）的物资消耗成本。

通过管理信息系统的应用，根据历年的经验数据，建立物料的最佳库存数，设置安全库存界限和超储界限，有效控制库存，既要保证连续生产的需要，又要最大限度的降低库存，这是一个持续改进的过程，通过实际发生数与建立的规则进行对比，不断的修订优化。

运销管理：

销售合同管理、销售计划管理、销售业务管理、发运管理、煤质管理、销售业务分析、销售财务管理、市场信息管理、产品库存管理

实现运销业务各类计划及合同的全面管理，制定、审批、执行跟踪。

实现煤矿地销/铁运业务中销售、发运各环节的跟踪管理，实现对远程销售机构的实时管理。

销售统计分析实现对不同时期、不同区域、不同煤质的销售数据进行实时分析汇总，对不同时期客户的购煤量、付款、购煤均衡性指标进行分析汇总，为企业制定营销战略提供可靠的信息依据。

安全管理：

安全现场信息收集、安全监察意见书管理、安全技术措施管理、月度隐患排查、安全信息预测预报、安全培训管理、安全规章制度、安全工程管理、一通三防管理、安全统计查询

实现面向井下现场的安全信息收集标准化、处理过程规范化，通过闭环跟踪控制管理，提高对现场的安全监管能力，明晰管理责任。

为安全工作规划的决策、评估和分析提供可靠、全面的信息依据。

设备管理：

设备综合查询、设备基础信息、设备使用计划、设备租赁计划、设备购置计划、设备维修计划、设备发放管理、出入库管理、设备送修与验收、维修招投标管理、维修合同管理、设备租赁管理、设备调拨管理、特种设备管理、使用状况监控、设备报废管理、设备费用结算

实现对设备全生命周期的各种静态、动态信息进行全面有效地管理，实现对不同生产现场的设备状态及分布进行动态跟踪，使设备购置、租赁、检修、维护、零备件配置等业务过程准确记录和跟踪控制，实现科学有序的管理，使设备满足生产需要，降低整体运行成本。

成本管理：

成本基础数据、成本定额、成本计划、成本核算、成本考核、成本分析

实现企业成本的动态管理，通过企业数据库实现与其他应用子系统信息的有效集成。实现会计信息直接源于业务本身，而非财务系统本身。系统能对所有成本中心、成本控制点实施有效的管理和监控。

从多维、多方位的角度，提供多前提条件的各种统计分析。系统能从不同角度进行核算及指标分析。为企业实现全员成本目标管理提供支持。

财务管理：

帐务处理、报表管理、往来管理、工资管理、固定资产管理、领导查询、财务预算、财务分析，满足企业财务制度的规范要求，并与其他业务系统高度集成，无缝链接。

n 可以对需要管理的各项费用内容进行实时控制并自定义；会计科目的使用没有级数限制；各种核算项目、凭证可由用户自行定义；

可灵活完成各种财务报表、财务分析报表以及合并报表的设置和打印。交互式操作、自定义查询、报表漫游式取数等，使得系统操作极其简便。

数据的保密采用操作系统级、数据库级、应用级和数据操作级四级安全控制方法，以及使用人员分角色、分人二级密码技术，保证了数据的安全性、可靠性，为企业资源提供了严密的安全屏障，使你的数据万无一失。

生产调度管理：

调度值班记录、井下调度值班记录、调度汇报、上级调度通知记录、调度通知、调度会议记录、矿井停产检修记录、事故处理记录、生产单位原始记录、生产日报管理、调度知识库管理、调度信息统计查询

生产调度环节的管理首先是建立在各种信息共享的平台上，实现现场信息的增值利用。引入工作流机制，实现调度信息的及时分流处理及跟踪。实现调度工作的及时性、准确性、可追溯性。

n 引入知识管理的内涵，建立调度处理知识库，通过优化经验积累，提高调度水平。

通过生产调度的数据分析，评估生产管理状况，为优化生产管理提供依据。

技术管理

地测信息管理、储量信息管理、工程技术档案管理

对技术信息进行合理分类管理，对涉及到的各种技术数据（地质、水文、地形、井下巷道布置、工作面图表等）进行记录、处理、存档、分析，实现信息的可视化协同应用。

人力资源管理：

员工信息管理、薪酬管理、绩效考核管理、培训与考核管理、招聘管理、劳保管理

以煤炭企业的人力资源规划为起点，对组织机构、职位、人事管理、劳动合同、招聘、福利、培训开发、绩效考核及考勤等方面进行全面的组织计划和管理，通过应用系统，可实现人力资源管理流程的自动化和不断优化。

办公自动化：

公文管理、档案管理、申请审批、会议管理、人员外出、知识管理、车辆管理、办公用品管理、个人事务管理、综合信息

通过信息共享实现企业办公现代化，提高组织行政效率、改善公众形象、加强公司内外的信息沟通。

实现知识共享和再利用。节约办公开支和工作成本。

4．技术开发及应用环境

为了适应煤炭企业未来发展的需要，应用系统采用当前普遍公认具有先进技术理念的，基于框架的构件化的，一站式服务的三层或多层架构。这一架构遵循统一数据出口和统一数据入口的原则，通过统一的一站式服务门户对外给用户提供闭环式服务和共享机制，通过高效的中间件整合集成各业务应用系统。支持行业领先的J2EE，Webservices，Eclipse, 8 Rational开发标准.选择业界领先的IBM产品作为开发平台，具备以下优势

全面集成煤炭行业异构数据，多数据源特性，多级信息安全同步或异步传输

全面支持煤炭业对安全性，易管理性，可扩展性的需求

可以提供全面完整的解决方案，最大程度保护系统稳定，避免多家系统集成之间性能，兼容性难以保证的弊端

开发技术

开发技术：基于框架（Framework）的构件化软件技术

系统公共平台：基于Web的客户、Web服务器、应用服务器和数据库服务器

开发方法：采用RUP（Rational Unified Process）软件开发过程方法，并在设计中用UML（Unified Modeling Language，一体化建模语言）去支持面向对象设计

设计工具：Rational Rose 2000e

编译和集成环境和开发工具：IBM Visual age for Java 4.0或Jbuilder6.0

应用环境

服务器环境

数据库及应用服务器操作系统：UNIX、WindowsNT、Windows 2000、Linux

应用服务器：IBM Websphere

数据库系统：IBM DB2

安全环境

主机安全：操作系统安全＋系统安全补丁、主机漏洞扫描（服务）

安全防护：防火墙＋入侵检测（行为审计）、网络漏洞扫描（服务）

病毒防护：全面的病毒防护

客户端运行环境

Windows2000以上操作系统

IE5.5以上版本的浏览器

能够运行以上操作系统的PC机

5．系统特点

先进的管理体系

将ERP的核心管理理念与煤炭企业管理的科学原理相融合，通过系统的应用为企业建立持续优化的管理体系，带动煤炭企业管理的科学化、体系化。

系统实用性

“管理需要基础、效益在于应用”，交大博通管理专家、信息化专家深入国内煤炭行业企业，对企业管理现状进行调研、研究分析，构建出了适合国内煤炭企业的管理基础及发展阶段的一整套优化管理模式，融入管理系统，为国内煤炭企业管理体系建设提供一个逐步优化、完全适用的支撑平台。系统从业务模型、功能设置、人机界面等方面充分体现对国内煤炭企业有针对性的高实用性。

技术适用性

本产品采用先进的基于框架（Framework）的构件化软件技术开发，应用B/S结构，具有高灵活性、高可靠性以及可扩展性。充分适用于煤炭企业地域广、应用分散的特点，为煤炭企业的集团化、多元化快速发展提供长期支撑，实现远程管理、移动办公。

运行经济性

数据的集中式管理，大大提高了信息的集成度，同时降低了由于分散管理带来的人员、设备和维护的成本，降低了实施的难度，节省了煤炭企业信息化的投入。统一规划的总体原则保证了企业的投资“步步为赢”，经济性的投入有效地支撑企业规模不断发展和信息化投资之间的平衡。

信息效益性

信息定义和收集标准化

建立离散信息的关联性

信息流动的及时性，避免贻误和疏漏„„

灵活、快速的信息查询，多角度的信息统计与分析，全面的信息流管理，优化的信息模型，实现信息对管理优化的充分支撑。

2.企业综合治理管理办法 篇二

(一)企业缺乏竞争意识。

在现代社会激烈的竞争机制下,企业为了扩大市场占有率,不但要在成本、价格上下功夫,而且必须大量地运用商业信用促销。但是,目前大多数企业都不对应收账款进行风险评价,没有建立一套完善的赊销制度,风险防范意识不强,为了扩销,在事先未对付款人资信情况作深入调查的情况下,盲目地采用赊销策略去争夺市场只重视账面的高利润,忽视了大量被客户拖欠占用的流动资金能否及时收回的问题。

(二)企业内部控制不严。

在某些实行职工工资总额与经济效益挂钩的企业中,销售人员为了个人利益,只关心销售任务的完成,采取赊销、回扣等手段强销商品,使应收账款大幅度上升,而对这部分应收账款,企业未要求相关部门和经销人员全权负责追款,导致应收账款大量沉积下来,给企业经营背上了沉重的包袱。

(三)企业应收账款管理失当。

企业信用政策制订不合理,日常控制不规范,追讨欠款工作不得力等因素都有可能导致自身蒙受风险和损失。

1.没有明确应收账款管理的责任部门。

不少企业有大量的应收账款对不上,收不回,一个主要原因是没有明确由哪个部门来管理应收账款,没有建立起相应的管理办法,缺少必要的内部控制。

2.没有对应收账款进行辅助管理或者仅按账龄进行辅助管理。

许多企业仅仅是在其资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款的数额进行了简单的分类,平时则没有对应收账款进行辅助管理。在企业回款好的情况下,基本能满足需要,但在企业回款不畅的情况下就不能满足管理的需要。

3.长期不对账。

由于交易过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等都有发生误差的可能,所以债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对账,可以明晰双方的权利和义务。而现实中有的企业长期不对账,有的即便是对了账,但并没有形成合法有效的对账依据,只是口头上的承诺,起不到应有的作用。

二、应收账款管理不善的弊端分析

(一)大量应收账款降低了企业的资金使用效率,使企业综合经济效益下降。

由于企业的物流与资金流不一致,发出商品,开出销售发票,货款却不能同步回收,而销售已告成立,这种没有货款回笼的入账销售收入,势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴及年内所得税预缴,如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款,则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。企业因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付股东分红,占用了大量的流动资金,久而久之必将影响企业资金的周转,进而导致企业经营实际状况被掩盖,影响企业生产计划、销售计划等,无法实现既定的效益目标。

(二)夸大了企业经营成果。

由于我国企业实行的记账基础是权责发生制(应收应付制),发生的当期赊销全部记入当期收入。因此,企业的账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备,坏账准备率一般为3%~5%(特殊企业除外)。如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备,会给企业带来很大的损失。因此,企业应收款的大量存在,虚增了账面上的销售收入,在一定程度上夸大了企业经营成果,增加了企业的风险成本。

(三)加速了企业的现金流出。

赊销虽然能使企业产生较多的利润,但是并未真正使企业现金流入增加,反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用,加速了企业的现金流出,主要表现为:一是企业流转税的支出。应收账款带来销售收入,并未实际收到现金,流转税是以销售为计算依据的,企业必须按时以现金交纳。企业交纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税以及城市建设税等,必然会随着销售收入的增加而增加。二是所得税的支出。应收账款产生了利润,但并未以现金实现,而交纳所得税必须按时以现金支付。三是现金利润的分配,也同样存在这样的问题,另外,应收账款的管理成本、应收账款的回收成本都会加速企业现金流出。

(四)对企业营业周期有影响。

营业周期即从取得存货到销售存货,并收回现金为止的这段时间,营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数,营业周期为两者之和。由此看出,不合理的应收账款的存在,使营业周期延长,影响了企业资金循环,使大量的流动资金沉淀在非生产环节上,致使企业现金短缺,影响工资的发放和原材料的购买,严重影响了企业正常的生产经营。

(五)增加了应收账款管理过程中的出错概率,给企业带来额外损失。

企业面对庞杂的应收款账户,核算差错难以及时发现,不能及时了解应收款动态情况以及应收款对方企业详情,造成责任不明确,应收账款的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回,该全部收回的只有部分收回,能通过法律手段收回的,却由于资料不全而不能收回,直至到最终形成企业单位资产的损失。

三、加强企业应收账款管理、提高企业综合经济效益

(一)制定合理的信用政策,是加强应收账款管理、提高企业综合经济效益的重要前提。一是确定企业应收账款管理的目标。应收账款管理的目标,是要制定科学合理的应收账款信用政策,并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时,才能实施和推行使用这种信用政策。同时,应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断,及对应收账款安全性的调查。如企业销售前景良好,应收账款安全性高,则可进一步放宽其收款信用政策,扩大赊销量,获取更大利润,相反,则应相应严格其信用政策,或对不同客户的信用程度进行适当调整,确保企业获取最大收入的情况下,又使可能的损失降到最低点。二是确定企业应收账款管理的重点。企业应收账款管理的重点,就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策,这是企业财务管理的一个重要组成部分,也是企业为达到应收账款管理目的必须合理制定的方针策略。三是制定企业的信用政策。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分,包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。信用标准是企业同意向用户提供商业信用而提出的基本要求。通常以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严,只对信誉很好、坏账损失率很低的用户给与赊销,则会减少坏账损失,减少应收账款的机会成本,但这可能不利于扩大销售量,甚至是销售量减少;反之,如果信用标准交款,虽然会增加销售,但会相应的增加坏账损失和应收账款的机会成本。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件,包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限是企业为用户规定的最长付款时间,折扣期限是为用户规定的可享受现金折扣的付款时间。提供比较优惠的信用条件能增加销售量,但也会带来应收账款机会成本、坏账成本、现金折扣成本等额外的负担。收账政策是指信用条件被违反时,企业采取的收账策略。企业如果采用较积极的收账政策,可能会减少应收账款成本,减少坏账损失,但要增加收账成本。如果采用较消极的收账政策,则可能会增加应收账款成本,增加坏账损失,但会减少收账费用。在制定收账政策时,应权衡增加收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。合理的信用政策应把信用标准、信用条件、收账政策结合起来,考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。总之,信用标准与信用条件的改变,必然会对收益与成本两个方面产生影响。因此,决策就是通过比较信用标准、信用条件调整前后的收益与成本的变动,遵循边际收入应大于边际成本的原则,作出方案的优劣选择。

(二)强化应收账款管理,建立健全应收账款管理制度。

1.明确应收账款管理部门。目前,大多数企业的应收账款由销售部门或销售人员自己管。但是这样做存在管理漏洞,缺少必要的控制环节,销售人员的行为应该由谁来监督呢?让一个销售人员自己对自己的业务进行评价,这样的结果有多大可靠性?仅由销售部门自己来管理并不妥当。一种观点认为该由企业财会人员来管理。会计人员纵然对账务处理比较清楚,但对具体客户情况并不很了解,简单归由会计人员来管理也并不合适。事实上应收账款的管理,是现代企业营销管理中的重要组成部分,是企业全程信用管理的核心所在。灵活利用赊销手段,合理确定现金折扣与折让及比例,是市场经济下企业快速占领市场壮大发展自己的一项基本策略。由此可见,在企业的内部组织管理中就应该有这样一个专门研究营销策略、研究客户资信的机构来管理应收账款,建立起适合自身特点的信用管理制度。

2.完善应收账款核算方法和管理制度。一是加强管理与监控职能部门,按财务管理内部牵制原则。在财务部下设立财务监察小组,由财务负责人领导配置专职会计人员,负责对营销往来的核算和监控,对每一笔应收账款都进行分析和核算,保证应收账款账账相符,同时规范各经营环节要求和操作程序,使经营活动系统化规范化。二是改进内部核算办法。分别针对不同的销售业务,如企业与购货经销商直接的销售业务,办事处及销售网点的销售业务,企业供应部门和贸易公司与欠企业货款往来单位发生的兑销业务,产品退货等,分别采用不同的核算方法与程序以示区别,并采取相应的管理对策。三是对应收账款实行终身负责制和第一责任人制。谁经手的业务发生坏账,无论责任人是否调离该企业,都要追究有关责任。同时对相关人员的责任进行了明确界定,并作为业绩总结考评依据。四是定期或不定期对营销网点进行巡视监察和内部审计。防范因管理不严而出现的挪用、贪污及资金体外循环等问题降低风险。五是建立健全企业机构内部监控制度。针对应收账款在赊销业务中的每一环节,健全应收账款的内部控制制度。努力形成一整套规范化的对应收账款的事前控制、事中控制、事后控制程序。

(三)加强应收账款的日常管理,制定合理的收账政策。

1.在应收账款的日常管理工作中,多数企业做得不够细。比如说,对用户信用状况的分析,账龄分析表的编制等。具体来讲,可以从以下几方面做好应收账款的日常管理工作:一是做好基础记录,了解客户付款的及时程度,基础记录工作包括企业对用户提供的信用条件,建立信用关系的日期,用户付款的时间,目前尚欠款数额以及用户信用等级变化等,企业只有掌握这些信息,才能及时采取相应的对策。二是检查客户是否突破信用额度。企业对客户提供的每一笔赊销业务,都要检查是否有超过信用期限的记录,并注意检验用户所欠债务总额是否突破了信用额度。三是掌握客户已过信用期限的债务,密切监控客户已到期债务的增减动态,以便及时采取措施与客户联系提醒其尽快付款。四中分析应收账款周转率和平均收账期,看流动资金是否处于正常水平,企业可通过该项指标,与以前实际、现在计划及同行业相比,借以评价应收账款管理中的成绩与不足,并修正信用条件。五是考察拒付状况,考察应收账款被拒付的百分比,即坏账损失率,以决定企业信用政策是否应改变,如实际坏账损失率大于或低于预计坏账损失率,企业必须看信用标准是否过于严格或太松,从而修正信用标准。六是编制账龄分析表,检查应收账款的实际占用天数,企业对其收回的监督,可通过编制账龄分析表进行,据此了解,有多少欠款尚在信用期内,应及时监督,有多少欠款已超过信用期,计算出超时长短的款项各占多少百分比,估计有多少欠款会造成坏账,如有大部分超期,企业应检查其信用政策。

2.加强应收账款的收账政策的研究。收账政策包括如下两部分工作:一是确定合理的收账程序,催收账款的程序一般为:信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律,在采取法律行动前应考虑成本效益原则,遇以下几种情况则不必起诉:诉讼费用超过债务求偿额;客户抵押品折现可冲销债务;客户的债款额不大,起诉可能使企业运行受到损害;起诉后收回账款的可能性有限。二是确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难,经努力可东山再起,企业帮助其渡过难关,以便收回账款,一般做法为进行应收账款债权重整:接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿;改变债务形式为“长期应收款”,确定一个合理利率,同意用户制定分期偿债计划;修改债务条件,延长付款期,甚至减少本金,激励其还款;在共同经济利益驱动下,将债权转变为对用户的“长期投资”,协助启动亏损企业,达到收回款项的目的。如客户已达到破产界限的情况,则应及时向法院起诉,以期在破产清算时得到部分清偿。针对故意拖欠的讨债,可供选择的方法有:讲理法;恻隐术法;疲劳战法;激将法;软硬术法。必要时诉诸法律。

摘要：应收账款是指企业因赊销产品或劳务而形成的应收款项,是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展,商业信用的推行,企业应收账款数额普遍明显增多,应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。加强应收账款的管理,避免或减少损失的发生,保证企业经营活动的正常进行,提高企业综合经济利益,是十分必须和重要的。企业应采取有效措施,认真加以预防和解决。

3.企业综合治理管理办法 篇三

一、加强综治工作的方法

（一）加强思想教育，提高对综治工作的重视程度。企业治安综合治理是社会治安综合治理工作的组成部分，是一个庞大的系统工程，它集诸多纷繁的工作于一体，又要达到“抓一方稳定，保一方平安，促一方繁荣”的目的。

（二）加强领导，健全组织，不断完善综治工作的机构。一要成立机构，明确职责。应当结合综合治理、平安创建与维稳工作实际，按照工作职能分工，成立以党政一把手为组长的综治平安创建工作领导小组，下设领导班子成员副组长，具体分管这项工作，相关职能部室室负责人为成员，层层签订责任书，明确责任人及工作职责，并把综治平安创建工作和维稳工作作为一项制度列入年度目标考核内容之一。二要机构健全，保障到位。要按照上级综治平安创建工作领导小组的要求，根据人员变动及时调整各种组织网络，健全综合治理办事机构，配备兼职人员，经费上给予保障。三要制定方案，确保落实。要及时根据上级对综治平安创建工作的要求，结合本单位工作实际，认真制定年度、月度综治平安创建的各种意见、规划和方案，为有序开展综治平安创建工作打下了坚实的基础。

（三）加强宣传，稳健引导，提高全员参与综合治理的积极性。要注重以下几方面：一是运用载体，武装头脑。根据干部“先学一步，多学一点，学深一些”的原则，组织班子成员和班组长学习有关的政策法规，牢固树立“预防为主，重在治本”的思想，掌握和提高做好综治工作的本领。二是广泛宣传，人人发动。运用黑板报、宣传栏、网络、召开专题会议等为群众喜闻乐见的宣传形式，从意识形态、思想道德、法制观念等方面进行灌输，使综治工作意义、目的、内容、任务进到班组、入到人头，唤起人人参与的热情。三是坚持不懈，形成氛围。有机地将综治宣传融入到企业生产党务的全过程，使从上到下都能把它视作份内事，形成警钟长鸣、群防群治的氛围。

（四）建立健全综治工作制度，以制度有效提升综治的效

果。没有规矩不成方圆。必要的制度是工作好坏的前提。除了认真执行处、公司的有关制度外，还根据实际情况制定了相应的实施、考核办法。

二、做好综治工作的途径

随着内外环境的变化，自上而下系列改革的深入，影响企业不稳定因素日渐增多，成为落实社会管理综合治理工作的主要矛盾。这些因素中，既有少数违法员工个人主观方面的原因，也有企业周边社会环境的客观原因；既有历史原因，也有现实原因。这些因素往往相互渗透、相互作用，逐渐衍化成民间纠纷、刑事及治安案件等。因此，企业综合治理工作必须采取多种方法，多种措施，多种手段的多元化方式进行。

（一）继续深入开展严厉打击各类违法犯罪专项整治斗争。严历打击各种违法犯罪，既是对犯罪分子的制裁手段，也是对员工进行遵纪守法教育的过程。企业应积极配合政法机关，对发生在本企业严重危害治安秩序的犯罪分子予以坚决打击，起到震慑作用。

（二）以法制教育为主，道德教育相结合，大力开展法制、道德宣传教育工作。针对企业改革发展中不断涌现的难点、热点问题，抓好法制和道德教育，以促进企业的法制建设，提高依法经营、依法管理水平。同时塑造和弘扬企业文化，提高职工思想道德素质，增强法制观念，做到人人知法守法，勇于同各种违法犯罪做斗争，敢于维护企业合法权益；加强厂纪厂规的宣传教育工作，使遵章守纪成为员工良好习惯，确保企业内部生产经营和改革发展顺利进行。

（三）以企业内部治安防范为主，坚持综合治理工作的规范化、制度化。加强内部治安防范，预防各类案件的发生，是企业社会管理综合治理工作的一项重要任务。企业要广泛发动职工群众，采取各种措施，搞好防火、防盗、防爆、防破坏等工作，消除不安定因素和不安全隐患，努力做到无刑事案件和无重大治安案件事故发生，以利于企业内部秩序的稳定，员工家属安居乐业。把综合治理工作与企业发展、安全生产放在同样重要位置上，做到与企业生产同计划、同安排、同检查、同考核，不断完善年度综治目标责任制度，使社会管理综合治理与单位的经济利益紧紧结合，使之有效地全面开展综合治理工作。

4.风力发电企业的综合计划管理 篇四

(2)加强综合计划管理的管控力度，提升全面管理水平。

综合计划管理的重点在于执行和实践，风力发电企业要加强综合计划管理的管控力度，提高计划的执行力和实践水平，在管控中监督，在监督中积累经验，最后在全面管理中完成企业计划编制时制定的各项目标。

其中，计划在具体实施之前要将各项指标进行分解，然后依据各个部门的实际任务进行执行和分配，对于电力企业的重点建设项目、重大的工程项目以及重要的管理工作，要将其合理的规划到综合计划管理中的框架中来，定期对各部门的实施情况、效益目标和完成情况等进行考核，并进行全面的监督审核，提高管控力度。

例如，风力发电企业通过综合计划管理平台对项目预算、项目执行、资金使用情况以及考核目标等进行全面的管理，对重点工作要实行重点管控。

只有通过提高管控力度，才能提升综合计划管理的水平。

(3)注重综合计划管理在风力发电企业中的应用实践。

在执行的过程中需要一定的经验积累，只有注重应用实践才能积累实际操作中的宝贵经验，才能提高各个部门、各个项目、各个计划之间的统筹协调能力，制定出符合风力发电企业实际的计划。

风力发电企业注重综合计划管理应用实践，首先要注重综合计划管理的方案制定，方案的完备性才能保证实施的全面性、可执行性以及实施的严密性。

例如，风力发电企业在下达各个经济活动的具体指标和任务时要将其中的细节和重点说明清楚，防止理解上的歧义或者模糊，在目标执行的过程中，要和实际情况有机结合，不断增加方案实施的新元素，及时解决不确定因素在实施过程中的干扰，实行动态管理、科学管理、考核管理、专项管理的方法，提高各个部门执行的责任感和主动性，并进一步提升综合计划管理应用实施的水平。

四、结语

随着市场经济体制改革在电力行业的逐渐展开，风力发电企业的各项经营活动和建设活动同样也要参与激烈的市场竞争。

就当前而言，提高企业综合计划管理的水平，并制定相应的管理实施方案是一种有效的措施和帮助企业应对挑战的管理模式。

参考文献

5.供电企业实施综合计划管理的思考 篇五

结合国网公司精细化管理的要求，针对目前供电企业实施综合计划管理的现状，分析了当前综合计划管理实施效果和存在问题，提出了深化供电企业综合计划管理的相关建议，对持续推动综合计划管理工作起到促进作用。

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量

实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。

五、结语

6.企业综合治理管理办法 篇六

产品功用概况

您好，感谢您关注金智软件。

任何一家企业从创业到成长，再到壮大的过程中不可避免的会出现各种经营或者管理困扰，比如销售业绩增长缓慢，销售人员频繁流动带来工作不变，客户需求多样化难以准确把握，库存产品进出频繁管理不便，业务收支繁琐统计困难等。一部分企业困扰通过企业领导者优秀的管理能力可以得到解决，而更多企业困扰的解决需要借助管理辅助平台。

我们来看一下企业在经营管理哪些方面普遍存在管理需要。

首先，销售管理方面。

销售业绩的快速稳健增长是企业根本，由于竞争激烈，市场环境多变等大环境的存在，以及各个企业在产品竞争力、销售人员业务能力等各方面也存在差异，每一次销售业绩的增长都需要企业付出艰辛的努力，尤其是中小企业普遍面临着企业成长甚至生存危机。任何一家企业都希望快速提高销售业绩。

销售大环境不是企业可以轻易改变的，企业可以做的是强化自身销售能力，提高销售人员跟单成功率。生产型企业普遍不缺生产能力，商贸型企业也不缺乏进货渠道，企业苦恼的是销售的拓展不顺畅。企业不缺一般的销售人员，缺的是优秀的销售精英，社会严峻的就业形势背后同时存在着企业“招人难”的局面，企业想迅速招聘到优秀的销售人员比较困难，招聘到优秀的销售管理人员更加困难，而自身培养的销售人才离职之后，带走了他负责的大部分客户关系，使得企业大量资源形成的销售经验、销售模式等也随着销售人员的离职一起离开企业，留给企业的是“一切从新开始”的恶性循环。

全面留住离职人员的客户资料、客户交往记录、销售跟进过程等，对于新人全面快速接手离职人员的工作，有着重要的意义。

金智企业综合管理系统通过员工日志、员工视图，详细记录业务人员的个人资料、成长历程，对业务人员的业务过程，工作心得等进行全面整理，同时，对销售人员的跟单过程，客户资料等进行系统的记录，为新人接手工作提供了条件，免去了企业大量的重复培训成本与探索时间。

销售人员面临着各种跟单线索、成单可能，每天要处理各种事务，帮助销售人员快速成单是企业提高销售业绩的最主要渠道，金智企业综合管理系统通过帮助销售人员梳理销售过程，提供各种销售工具以及相关数据来帮助销售人员提高销售成功率，同时通过销售绩效考核，销售漏斗对销售过程的把控，为企业管理者提供一个指导销售人员开展业务的平台，强化销售管理的跟进过程。

比如，销售人员经常在外奔波业务，很多时候需要参照各种资料或者向公司有关领导申报各种事项，却不方便回单位请示领导、询问同事等，通过管理软件平台，销售人员可以

随时方便的查看到客户资料、销售跟进过程、产品库存情况，公司领导批示，库存产品资料、有关营销方案等，对销售过程中发生的各种情况通过软件系统反馈给公司。可以免于销售人员来往奔波，降低企业各种成本，保障销售机会的时效性。通过各种销售工具，比如通过软件平台、手机短信等对销售人员各种事项进行提醒，防止人脑遗忘规律带来的各种麻烦。通过销售自动化工具比如邮件发送系统等将大量重复性、规律性的工作交给软件自动完成，为提高销售人员销售业绩提供了多种方便与保障。

其次，客户管理方面。

企业的客户往往分散在各地，客户需求、购买周期、交易过程等往往存在共性与个性两方面，大量的客户多样化需求背后，往往有着很多共性需求的部分，但是企业可以用来满足客户需求的资源是有限的，不可能也不必要去满足所有客户的具体需求，把握最有价值的客户需求，维护住新老客户对企业的认可，凝聚客户的对企业品牌或者产品的忠诚度，提高客户重复购买率才是企业对客户管理最需要的部分。

客户管理绝不是简单的客户资料记录整理，客户维系也不是简单的售后投诉体系，这两者仅仅是客户管理最基本的部分，企业更加需要的是通过客户管理深挖客户需求，满足客户需求，从客户市场获取更多的销售利润。

不同的企业存在不同的客户，比如大部分生产型企业的客户包括供应商、批发商、代理商、零售商甚至终端消费者客户等，贸易型企业的客户根据企业规模大小的不同，业务拓展方向的差异，一般直接面对消费者客户，而服务型企业的客户则更多的呈现出零散性。

企业的客户需求往往可以呈现出周期性、需求相似性或者客户集中区域、购买阶层的趋势性等，比如客户周期性需求，企业成功的把握好客户的周期性需求，提前做好相关准备，与客户事先沟通，帮助客户满足需求，而不是被动的等待客户提出需求，往往更容易获取客户的认可。金智企业综合管理系统客户管理方面围绕客户视图展开，帮助企业全面记录客户基本资料、联系方式、客户类型、历史报价、交易历史、购买周期、售后投诉、服务过程等，并将交易合同、客户合并等常用项目进行关联，数据可以实现分类统计，结合客户给企业带来的利润、实施跟单周期长短等来管理和维系客户。把企业有限的资源投放到最有可能成交的客户以及成交潜在收益较大的客户身上。

忠诚的客户是需要企业来维系的，开发一个新客户的成本远远高于维护一个老客户的成本，而一个忠诚老客户带给企业的收益却远远高于新客户带来的收益。对客户的维系不需要太复杂，企业通过系统自动给客户发送生日祝福、节日问候、促销资讯等信息，比如，产品售出后主动给客户回访使用情况，公司产品促销及时给老客户一些优惠信息，节假日公司对客户进行感恩回访，发送一些节日问候短信等等，如果客户存在周期性购买需要，系统可以自动提醒企业提前与客户联系，为客户准备好相应的产品等。由于客户的维系具有相似性，对一个客户的维系与众多客户的维系内容、维系方式往往是相同的，对重复工作最有效的方式是交给电脑自动完成，减少重复工作耗费的各种成本。

金智企业综合管理系统在客户维系方面，把繁杂重复的维系工作交给系统自动完成，通过销售自动化工具，比如邮件发送系统、手机短信平台等，可以自动给客户发送节日问候短信，产品促销信息等，客户回复的信息可以通过系统反馈到手机上。对企业而言，客户的维

系将变得轻松、简单，用最低的成本，最高效的方式维护住绝大部分客户，帮助企业实现收益最大化。

第三，库存管理方面。

生产型企业存在库存管理，商贸型企业也存在库存管理，甚至服务型企业也存在库存管理需要，现在的大部分服务型企业进行业务活动通常需要依托物质设备的保障，比如租赁公司、物流公司、会展服务公司等，都会频繁的涉及到公司自有设备、产品的进出或者频繁的关联到仓库的使用。

库存管理不是单纯的仓库产品进出数量记录，库存管理需要的是在满足销售发货的前提下，尽可能降低企业库存资金占用率，缩短库存周转周期，减少企业库存资金运用风险。库存管理系统绝不仅仅是对库存产品进出的数据进行加减管理，这是简单的电子表格就可以实现的，完全不需要使用的库存管理系统。

降低企业库存资金占用率，减少库存资金运用风险，企业需要知道哪些产品应该增加库存、哪些产品应该减少库存，哪些产品销量好，销售给什么客户了，销售周期如何等，通过库存管理、产品管理，能够清楚的知道下一步的库存资金运用方向。库存管理的另外一个方面就是库存风险管理，方便企业在最合适的时间进货采购，这需要与销售管理、客户管理关联起来，只有熟悉了客户需求周期，销售进展阶段等，才能准确的分析出最合适的进货备货时间，让企业通过客户需求周期把握进货时间，通过销售阶段分析进货数量，通过库存实际数量与账面数量的差异提醒库存盘点等。

金智企业综合管理系统在库存管理方面，通过简单、轻松的录入库存产品进出数据、产品进出时间、对应的交易事项等，系统自动生成库存流水账，提供按时间段、产品类型等快速查询的功能。通过库存盘点，检查库存产品数量与账面数量是否存在差异，检查仓库进出货工作是否存在疏漏、产品安全管理是否存在隐患等，通过库间调拨，方便对不同产品分区域存放、流动存放的管理。

金智企业综合管理系统库存管理方面为企业提供库存上下限预警机制，什么时间进货，进多少货，仓库日常需要备存多少货是企业非常关心的一个方面。对客户需求的把握，以及销售人员对销售机会的跟进阶段，往往是关联着企业的库存管理。单纯的进销存管理软件由于缺少销售管理与客户管理功能无法实现这一点。金智企业综合管理系统通过管理产品出入库数量、时间、对应的客户等，自动汇总统计，提供科学的进货、备货参考。通过库存上下限提醒功能，当仓库产品低于库存下限时自动通过工作台给出提醒，同时，新添加的手机短信通知功能，还能将库存预警信息发送到企业有关人员的手机上，避免了不方便上网带来的时机耽搁。

第四，企业账务管理方面。

企业的收支非常琐碎，不同的时间、不同的产品、不同的销售人员会给企业带来不同的收入，收入的方式包括现金、银行转款、金融票据等多种方式，就银行账号而言通常包括公司账户与一般账户，一般公司都会有多个银行账户，以方便经济交往。同样，不同的收入

对应着不同的支出方向与支出时间，以及不同的支出方式等。这些琐碎的工作使得即便是专业的财务人员也会显得疲于工作，很容易导致财务数据出错。大量重复琐碎的收支账务处理，耗费了财务人员大量的精力，企业非常需要借助软件对收支账务进行条理化的整理。

企业进行账务管理的目标通常是希望有一个系统全面的数据汇总、数据分析平台，为企业各种决策提供科学的财务数据支持。企业的经营管理的过程中，需要根据经营情况的变化，灵活的调整企业营销方案，并不时进行决策调整，这些决策的作出都会关联到对企业资金的管理，哪些项目需要加大投资，哪些产品可以加大进货力度，哪些产品属于利润率低甚至赔钱的项目，应该进行舍弃等。这些重大的公司决策，理性的企业管理人员一定会参照各种财务数据。然而，并非所有的企业决策层都熟悉各种财务比率、财务报表，而且这些财务数据往往不够直观，企业决策时理解与分析这些财务数据会相对困难。

企业的财务管理方面，对财务凭证、财务报表制作，以及工商税务对外提供财务数据等，需要账务处理的专业性要求较高，但一般侧重于“账目数据”或者“表面数据”，借助软件进行处理的频率不高，对企业决策而言意义也不是太大，中小企业使用财务软件更多的仍然是侧重收支处理、数据统计以及图表分析。这方面企业完全可以使用金智企业电子账簿来实现，这款软件简单、方便，不需要任何专业知识，企业只需要把每笔收支录入系统，其他的可以完全交给系统自动完成。

金智企业综合管理系统内含金智企业电子账簿，通过记账、看账审账、分析账三大核心功能满足企业的账务管理需要。记账方面，可以设置多个账号，方便管理现金账、银行帐、应收款、应付款等各个账户，同时提供多级账户管理功能，为分支机构、连锁店等收支管理提供了平台。每笔收支很方便的与对应的客户关联起来，通过三重收支自定义分类，方便企业规范的管理收支，比如销售收入款项——主营业务收入——A产品销售收入等，企业可以根据实际需要灵活设置。方便根据分类的不同，查看不同账户的账户余额，不同阶段的收入情况，对应的客户交易合同等，把所有的收支按照设置好参数对号入座即可。

对于看账审账功能，金智企业电子账簿通过提供与纸质账簿完全一样的账簿平台，可以方便的查看收入支出明细，应收应付详情，工资支出清单等，通过提供快速的数据查询功能，所有录入系统的数据，可以通过关键字，时间段，业务类型等快速查询，方便企业即时获得各项财务数据，相对传统账簿处理而言，财务人员不需要从厚厚的账簿里面查找汇总各种数据了。同时，企业管理人员可以通过数据审核，财务报销等进行财务掌握，对公司大小开支不必事事关心却能做到了如指掌。

金智企业电子账簿最大的亮点是账簿的统计分析功能，这也是企业进行各项经营决策时最需要的数据，比如季度产品销售收入，某项产品销售回款情况，前十大客户收入占公司整体收入的比例等，这些收入款项为企业进行投资调整，营销方案改良以及果断放弃投资回报率低的产品等提供了最重要的数据支持。这些统计数据需要对不同时间、不同类型的收支进行分类汇总，如果不借助电脑进行统计计算，人工处理很难完成，而电子表格无法对应到客户交易类型，反映出统计图表，对收支分类别统计等，这方面金智企业电子账簿通过系统自动统计数据，形成各种图表比如折现趋势图、饼状比例图等，还能生成对比、环比数据，今年同期相比去年同期数据差距，增长比例等，让企业决策时非常清楚的知道该进行哪方面的调整。

财务数据非常重要，不容出错，通过金智企业电子账簿对企业账务进行管理，通过真实的数据，形象的图表、快捷的查询等，为企业决策提供最直接的财务数据支持。

金智企业综合管理系统具体有哪些功能，有哪些特点呢？

金智企业综合管理系统=客户关系管理+企业电子账簿+进销存+办公OA，涵盖：办公管理、客户管理、客服服务、销售管理、产品采购、库存管理、账务处理、统计分析、安全保密等多种模块。

金智企业综合管理系统以销售管理为龙头，以客户关系管理为纽带，全面整合企业所有资源，为企业壮大崛起提供信息化管理平台。

金智企业综合管理系统具体功能您可以登录青岛金智软件官方网站产品介绍页面进行了解。

7.供电企业综合计划管理优化研究 篇七

全面统筹是综合计划管理坚持的主要观点, 综合计划管理是依据专业进行计划编制, 实现全局平衡, 坚持专业服从于综合、部门服从于全局的原则, 制定计划任务和生产指标, 上报审批通过后, 形成供电企业生产经营的指导性文件, 实施全过程的计划管理, 确保供电企业实现生产经营目标。供电企业综合计划管理能够进一步提高市场竞争能力、有效落实生产经营的发展战略。通过实施综合计划管理, 能够将年度综合计划细分到周、月和季度综合计划, 具体落实到每个部门和每个班组的岗位, 能够优化供电企业生产经营的每个要素, 同时, 通过监督检查综合计划的执行情况, 确保综合计划的顺利实施。

2 供电企业综合计划管理的范围

供电企业综合计划是由各个指标计划和专项计划共同组成, 其中指标计划包括了资产质量、电网发展、经营业绩和供电服务。资产质量主要包含资产总额、净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率、电费回收等指标。电网发展包括工程建设、技改、大修等指标。经营业绩包括利润总额、工资总额、购电量、售电量、可控费用、线损率等指标。供电服务包括城市供电可靠率、农网供电可靠率、城市综合供电电压合格率、农网综合供电电压合格率。专项计划主要包括基建、零购、生产技改、信息化投入、营销投入、员工教育培训等。

3 供电企业综合计划管理目标

对供电企业的综合计划进行可行性研究论证, 确保科学、合理;要制订科学的管理办法, 完善组织机构, 实施全过程常态控制;对综合计划完成情况及时的统计分析, 及时发现问题, 采取科学措施进行解决;要在综合计划实施过程中找出存在的差距, 采取改进措施, 确保措施的可操作性和针对性。

4 当前供电企业综合计划管理中的问题分析

近些年来, 在供电企业, 综合计划管理体系发挥了计划管理的重大作用, 成效十分显著, 成绩喜人。随着管理的精细化发展, 相应提高了综合计划管理在准确性和预见性、执行力和调控力方面的要求, 需要不断探索改进当前供电企业综合计划管理中所存在的问题。主要包括以下几方面。

4.1 基础资料不充分

由于基础数据收集不科学、分析不合理, 或因为预测方法与实际不相符, 导致供电企业对电量和电力的需求预测、购电量、售电量、电力负荷等指标的预测与实际数据之间存在较大的误差。在供电企业进行电网规划时, 没有协调好电网发展规模和发展速度, 有时存在难以满足社会经济发展的需求, 难以满足负荷的用电需求, 导致没有很好地指导供电企业的年度投资计划。由于在电网项目工作前期不扎实, 不能及时安排和建设基础设施, 难以完成计划。

4.2 指导标准不完善

有些供电企业没有充分重视和科学分析自身的统计资料和生产经营资料, 基础管理相对落后, 难以形成可以对企业本身管理水平的标准, 不能很好地对综合计划工作进行科学指导;每个供电企业资产负债率的指标值和变化方式不同, 劳动生产率指标值和变化方式也不同, 供电企业可以采用本身的标准提高综合计划编制的科学性。

4.3 编制方法不充足

有些供电企业还没有采用成熟的计划管理方法, 例如, 在项目建设中, 采用计划评审能够保证项目的有序进行, 并能严格控制各个环节工作的完成情况, 实现用最短的时间和消耗最少的资源完成项目的目的;采用计划权变方法, 能够保证计划更加灵活, 可以更加科学合理地调整计划, 保证计划有序实施。

4.4 政策研究不透彻

一部分供电企业没有对供电服务区域内战略规划和前瞻性政策进行全面系统的研究, 没有科学筹划, 难以对计划工作进行指导。导致有些已经纳入计划的项目或正在建设的项目, 被迫改变方案或变更施工区域, 与计划管理的科学性和项目建设的合理性严重背离。

4.5 优化功能没体现

在对综合计划中的资源进行优化配置、设定目标值的过程中, 有的供电企业受机会主义行为的影响和某些部门壁垒的限制, 虽然经过多次的协调和反复平衡, 最终的结果还存在没有得到真正的优化的问题, 导致各项指标没有科学的预见性, 准确性还不够。

5 优化措施

近几年, 我国供电企业加快转变了企业的发展方式, 逐步迈向科学化和规范化的管理, 逐步建立完善了同业对标工作中的对标管理体系, 显著提高了计划指标管理的前瞻性和科学性, 唯有对其进行不断的优化, 才可以满足各项要求。优化措施主要包括以下几点。

5.1 加大各项政策的研究力度, 科学指导计划编制

要对国家的电价政策进行研究, 对供电区域政府的项目规划和资金支持政策进行研究, 争取政策支持电网建设和发展的力度。要对地方政府经济规划布局、建设项目、各个区域的功能进行全面研究, 在条件允许情况下, 实施电网同步规划和项目规划建设。供电企业应及时下发政策研究的成果, 科学指导综合计划的编制和目标设定。

5.2 采用科学预测方法, 保证预测的准确性

当前, 要不断深入研究供电区域的经济发展情况与电力、电量需求情况, 同时, 要对气候温度、区域降雨和供电企业的经济效益之间的关系进行研究, 构建出分析模型, 更好地指导预测工作, 保证科学预测, 预测准确。在预测工作中, 一定要营造良好的工作氛围, 提高预测水平。

5.3 加强基础管理, 科学制定综合计划编制指导标准

供电企业要不断加强基础管理, 制定完善企业内部各专业部门的管理制度。工作流程要科学有序, 工作标准和岗位职责要明确。要根据企业本身所统计经验数据来设置常识性指标值, 依据本区域设备状况和电网工作情况及相关的标准要求设置技术性指标值, 采用预测技术对有规律性指标值进行科学预测, 对方案中的内容、基本要素、广度和深度等进行严格的规范, 指导综合计划的编制工作。

5.4 完善项目投资储备管理制度

项目投资储备一定要进行可研方案的科学论证、严格审查和批复3项重要的工作, 确保研究通过后计划实施, 确保储备项目研究到了一定的深度且得到了批复, 确保成为综合计划编制范围内的项目是项目储备库中的, 最终, 保证计划项目的方案经过了科学的优化, 条件成熟, 预算合理, 有必要实施。

5.5 完善信息化管理, 实现信息共享和业务融合

采用信息化管理手段, 推广和应用统一的综合计划管理平台, 能够实现与相关专业系统的数据交换。在信息管理系统中, 要纳入其他专业管控系统、储备项目、综合计划, 实现综合计划的有效管理;通过数据调度中心的调控, 实现相关系统的贯通和充分集成, 将综合储备和计划项目统一纳入ERP及其他专业管控系统中, 强化计划的刚性管理。与此同时, 确保全面共享综合计划、基础设施建设、财务、电力调度、销售、运营的综合信息, 保证能够及时反馈计划执行情况, 有效掌控相关信息情况, 实现综合计划的闭环管理。

6 结语

综合计划管理是当前我国供电企业非常重要的管理方式, 能够保证企业进行实体化经营和市场化运作, 在提高供电企业生产经营能力的同时, 显著提高了经济效益, 在供电企业稳定健康发展中保证了战略目标的实现。不断优化综合计划管理是供电企业内部管理的必然要求, 通过科学优化, 提高了经营管理水平, 社会效益也得到了显著提升。

摘要：总结供电企业综合计划管理的特点, 对综合计划管理的范围和目标进行概述, 详细分析当前供电企业综合计划管理中的问题, 提出供电企业综合计划管理优化的具体措施。可以作为当前我国供电企业综合计划管理的参考。

关键词：供电企业,综合,计划管理,优化研究

参考文献

[1]赵保民.浅谈新形势下企业的计划管理工作[J].科技情报开发与经济, 2010 (9) .

[2]杨明利.企业计划管理存在问题与对策[J].企业技术开发, 2011 (14) .

[3]常青.浅谈电力企业的生产计划管理存在问题及优化对策[J].民营科技, 2011 (5) .

[4]张靓熠.浅议提高电网公司企业生产计划管理水平[J].电源技术应用, 2013 (2) .

[5]蒋楠.综合计划管理在发电企业中应用实践[J].中国电力教育, 2013 (26) .

8.企业综合治理管理办法 篇八

关键词：供电企业;综合计划管理;问题;措施

随着我国供电企业的快速发展以及改革的不断推进，供电企业的综合计划管理逐渐提上日程。供电企业的综合计划管理对供电公司的可持续发展起到非常重要的积极作用，可以保证供电公司整体上的协调发展，提高供电公司的综合掌控能力。能够合理统筹供电公司的生产经营活动，从根本上保证供电企业各个计划目标的有序进行，发挥企业目标的实际作用。

一、供电公司综合计划管理的概述

（一）供电公司综合计划管理的基本概念

供电公司综合计划管理主要是为了确保供电公司各阶段计划目标以及企业考核指标的顺利完成，利用闭环管理的方法对供电公司实行精准化目标计划、精准化目标执行以及精准化目标控制，对综合计划的编制、审批、目标执行、优化调整以及业绩考评等计划控制的全过程活动。

（二）供电公司综合计划管理的基本特征

供电公司综合计划管理具有系统性、优先性以及统筹性的特征。供电公司综合计划管理区别于传统的计划管理，从管理方法上看，采用全面分析、统筹管理的方法，杜绝了计划管理按照部门进行编制的方法，打破了分模块的传统管理模式。堅持从供电企业的整体出发，充分考虑全局利益，进行综合考量，将供电公司生产经营工作的各个细小环节统一纳入到综合计划目标当中，使供电公司的各部门专业性计划实现有机结合，形成一整套统一的年度计划方案与实施目标，作为供电公司工作的行动纲领。

二、供电公司综合计划管理中存在的问题

（一）供电公司综合计划管理中信息管理不科学

供电公司综合计划管理工作涉及的管理范围较广，包括供电公司的各个工作层面的投资管理情况，比如各种技术修改、供电公司员工的培训学习、新扩建的工程以及科学技术的发展等。但是现阶段这些项目在供电公司综合投资计划管理实施工作的监控方面没有形成统一的管理机制，各项目管理的信息数据不科学，相互间信息的协调性较差[1]。由于信息数据的管理工作不到位，很难实现供电公司综合计划管理的全方位动态化监控，不利于综合计划管理中存在问题的有效分析研究，从根本上阻碍了供电公司综合计划管理工作的顺利开展。

（二）供电公司综合计划管理没有形成常态化管理

供电公司综合计划管理在供电公司的内部发展中存在不平衡现象，公司的综合计划指标不能与供电公司的综合预算管理相互衔接。在实际的供电公司年度业绩考核过程中，综合计划指标与考核业绩不能紧密吻合，不能实现供电公司综合计划管理的常态化，综合计划管理的实际效果不能得到充分发挥。供电公司综合计划管理的执行力不强，管理工作不到位，不能推动综合计划管理工作的高效发展。

三、供电公司综合计划管理的措施

（一）完善供电公司综合计划的管理机构

供电公司综合计划管理的顺利开展需要管理机构的支持，计划管理工作的实施过程中，要组织成立专门的综合计划管理机构，供电公司的各个部门负责担任管理机构的负责人，明确管理机构的小组成员，将工作责任细化到每个负责人，并且要与供电公司的综合计划管理目标保持一致[2]。将综合计划管理的分项计划科学合理的分配到各部门，对供电公司的年度综合计划进行细分，划分为季度计划甚至月度计划、周计划等。管理机构的负责人应定期参与会议，及时汇报计划的实施情况，对计划实施过程中出现的问题及时解决处理。保证综合计划管理的落实执行，从根本上提高供电公司的经济效益。

（二）建立健全供电公司综合计划管理体制机制

供电公司综合计划管理工作中由于没有管理体制机制的约束，实际工作中随意性强，经常出现一系列问题，比如供电公司的综合计划业绩目标任务完不成、指标达不到合格标准等。为了更好地解决综合计划管理水平低下的问题，供电企业要在符合国家法律法规以及当地政府规章制度的前提下，制定一整套完善的综合计划管理体制机制，做到有章可循。供电公司的综合计划下达之后，各个部门要根据计划严格落实执行，根据综合计划管理体制机制的具体要求，及时处理在执行工作中遇到的各类问题，将综合计划管理贯穿于整个供电公司的管理工作中，并且要进行定时定期监督检查，适当的跟踪分析研究，不断完善合理优化综合计划的实际内容，确保供电公司综合计划管理工作的顺利实施。

（三）加强供电公司综合计划项目储备管理

将供电公司的储备项目纳入综合计划管理的工作中去。严格按照项目储备的三个实施环节进行，从供电公司的整体出发，对储备项目进行讨论论证、审计审判以及项目批复，保证可研项目的深度。只有在储备项目可研度达到标准要求并且能够通过项目审批环节的考核时，才能确定为供电公司综合计划管理的储备项目。确保储备项目的必要性，从整体出发综合考虑储备项目的可行性以及适用的范围，科学评价对整个供电公司综合计划管理的实际作用发挥程度。保证方案的准确合理性，从供电公司综合计划管理的实际出发，根据实际工作中的具体要求参与储备目标的制定，高度重视方案的设计与编制工作，尽可能减小储备项目方案的变更，实现储备项目方案的准确化、规范化。投资项目储备预算的科学性，最大限度的降低供电公司综合计划管理储备项目工作的投资成本，减少不必要的浪费，从根本上提高供电公司的综合经济效益，促进供电公司综合计划管理水平的提高。

（四）加大供电公司综合计划管理的监控力度

供电公司综合计划管理的监督监控工作是保证供电公司综合计划管理水平提高的重要手段之一。精心打造综合计划管理活动的分析平台，深化综合计划管理的月度计划实施情况管理，不断提高综合计划分析的质量水平以及分析深度，科学合理的解决综合计划管理执行过程中的问题[3]。第一，供电公司的各管理单位与各管理部门要不断提高综合计划管理全局分析的实效，不断完善综合计划的分析管理制度，深化季度以及月度的经济活动合理分析研究，特别是综合计划管理中的月度计划分析。在经济活动的分析研究过程中，加强对动态性指标的控制分析，科学解决综合计划管理中的重难点问题。第二，综合计划管理指标的控制要坚持自上而下的管理原则，从供电公司的各部门到整个供电总公司进行层层管理，此外，要在分析中科学引导综合计划的管理工作，抓主要矛盾，重视分析中存在的管理问题，制定针对性较强的修改优化计划，并且要进行书面的通报，追踪落实改进方案的落实执行情况。

结语：

综合计划管理是目前供电企业发展的必然趋势，它在一定程度上适应了现代化市场经济的运作需要。能够提升供电公司的生产经营管理水平，从而保证供电公司的经济效益。现阶段我国供电公司的综合计划管理工作不成熟，存在诸多问题，需要我们不断优化管理，运用先进的科学管理方法以及丰富的实践经验，确保综合计划管理工作的顺利开展，推动供电公司的高效发展。

参考文献：

[1]胡丹丹.浅谈供电企业综合计划管理体系的建立[J].山东工业技术，2014，10：70.

[2]王晓广.供电企业综合计划管理优化研究[J].技术与市场，2014，11：171-172.

9.企业综合治理管理办法 篇九

1、企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

2、企业目标：在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标、目标三个层次。

3、战略目标：指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。

4、企业战略：指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

5、经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，是企业战略构成要素之一，又称企业的定域。

6、资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，是企业战略构成要素之一，其好坏会极大影响企业实现自己目标的程度，又称企业的特殊能力。

7、竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位，是企业战略构成要素之一。

8、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业战略构成要素之一。

9、总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

10、经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

11、职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

12、PEST分析法：是一种宏观环境分析法，系统地从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）、技术（Technological）这四大类因素来分析企业的宏观环境。

13、五力模型：哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，是最具代表性并被广泛使用的产业竞争分析框架。一个产业中的竞争不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上选择更具吸引力的产业开展经营活动。

14、进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。

15、核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

16、价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，其将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。

17、SWOT分析法：哈佛商学院首创的，一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种要素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S（Strengths）企业内部的优势、W（Weaknesses）企业内部的劣势、O（Opportunities）企业外部环境的机会、T（Threats）企业外部环境的威胁。

18、波士顿矩阵：又称波士顿咨询集团法。以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业的所有业务单元分为现金牛、明星、问题、瘦狗等四种类型，来确定不同业务单元的发展战略。

19、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。分别以企业竞争力和行业占有率为横纵坐标，来分析不同业务单元的发展战略。20、平衡记分卡：源自卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”，超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务四方面入手，使组织的战略能转变为行为。

21、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

22、合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。

收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。

23、公司紧缩：对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

24、竞争优势理论（波特钻石模型）：哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的国际竞争优势分析工具，他认为一个国家某个行业的竞争优势取决于以下四个基本内容：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。

25、战略控制：监督战略实施的进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业战略的最后一个重要环节。

简答&论述：

1、低成本领先战略：

实现条件：(1)比竞争对手实现更低的成本价格；

(2)能持续降低成本。

取得成本优势的方法：(1)比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；

(2)附加从购买者角度看待的价值重构价值链。低成本提供者的特征：(1)所有员工参与成本控制的活动；

(2)有一个促进持续成本降低的计划；

(3)有详细、严格的预算审查流程和制度。

战略实施最佳时机：(1)价格竞争非常激烈；

(2)产品是标准化的或能从供应商轻易得到；

(3)较低的产品转换成本；

(4)购买者规模大并且具有强大的谈判力；

(5)产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。

陷阱：(1)价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；

(2)过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈；

(3)容易被模仿，导致恶性价格战。

2、差异化战略：

实质：(1)整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；

(2)找出差异化的方法，不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；

(3)为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。

竞争优势：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。

实施最佳时机：(1)有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值，(2)购买者的需求和用途有差异；

(3)用相同差异化战略开展竞争的企业很少；

(4)技术变革与产品创新很快。

陷阱：(1)差异化的特性没能达到购买者的预期；

(2)过于差异化超越了顾客的需求；

(3)产品售价过高使顾客难以接受；

(4)没能显示价值；

(5)没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；

(6)市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

3、集中化战略：

内涵：(1)将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；

(2)选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；

(3)发展独特的能力以满足细分市场的顾客。

条件：(1)市场足够大，可以实现盈利和增长；

(2)对于产业领导者来讲并不重要；

(3)对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；

(4)具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；

(5)在相同缝隙市场竞争者很少；

(6)集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。

战略选择：(1)保持独特性；

(2)保持特殊品的单纯性；

(3)进行目标营销，避免细分市场潜变；

(4)提供销售知识、高度个性化服务和体验；

(5)避开固定成本的增加；

(6)建立进入壁垒；

(7)避免区域性专家的陷阱。

风险：(1)竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；

(2)缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化；

(3)缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。

4、新兴产业：

特点：(1)新的未经证实的市场；

(2)技术的不确定性；

(3)战略的不确定性；

(4)随着产量的增加成本可望下降；

(5)萌芽企业和另立门户现象普遍；

(6)用户大多是首次购买；

(7)存在着大量的早期进入障碍。

发展障碍：(1)原材料、零部件、资金与其它资源供给不足；

(2)顾客的困惑与等待观望；

(3)被替代产品的反应。战略选择：(1)塑造产业结构；

(2)正确对待产业发展的外在性；

(3)注意产业机会与障碍的转变；

(4)选择适当的进入时机和领域。

5、高动荡产业：

特点：(1)技术的急剧变化；

(2)产品生命周期很短；

(3)顾客期望变化很快；

(4)不断出现新的竞争；

(5)新竞争者的加入。战略选择：(1)积极投资于研发；

(2)培育快速响应能力；

(3)利用战略合作发展特定的经验和能力；

(4)不断采取新的行动；

(5)保持产品和服务的新颖和刺激。

6、成熟产业：

特点：(1)需求增长缓慢加剧了竞争；

(2)越来越复杂的顾客需求；

(3)更加强调成本和服务；

(4)生产能力过剩的问题日益突出；

(5)难以出现产品革新和新的用途；

(6)国际竞争加剧；

(7)产业利润下降；

(8)兼并消减了产业竞争者的数量。战略选择：(1)消减产品线；

(2)强调价值链中的革新；

(3)非常关注成本的消减；

(4)增加对现有顾客的销售；

(5)以竞争性的价格收购竞争者；

(6)实现国际化扩展；

(7)培育新的、更柔性化的竞争能力。

战略陷阱：(1)没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；

(2)关注于短期利润而忽视长远的竞争力；

(3)适应顾客期望变化的能力过于缓慢；

(4)对消减反应缓慢；

(5)生产能力过剩；

(6)营销开支太大；

(7)不能进攻性地追求成本消减。

7、停滞和衰退产业：

特点：(1)需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；

(2)竞争压力加剧—为市场份额而竞争；

(3)为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；

(4)通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。战略选择：(1)在高速增长的细分市场追求集中战略；

(2)通过质量的改进和产品创新强调差异化；

(3)不断努力降低成本。

战略错误：(1)与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；

(2)在经营业务中撤离资源太快；

(3)对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。

8、分散产业：

特点：(1)没有拥有大量市场份额的先导者；

(2)顾客需求过于分散或者地理上过于分散；

(3)进入壁垒低；

(4)缺乏规模经济；

(5)顾客只需要少量的定制化产品；

(6)全球化发展，很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场；

(7)技术开发迫使企业实行专业化；

(8)产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。战略选择：(1)特许经营和连锁运作；

(2)低成本经营者，通过技术创新实现规模经济；

(3)增加附加价值，实现竞争优势；

(4)专业化与特定的产品类型、顾客类型，集中于有限的地理市场。

9、战略联盟与管理

(1)战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

(2)特征：组织的松散性；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性。

(3)建立动机：

a)缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。

b)标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。

c)快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。

(4)形态：

a)联盟成员之间参与程度不同：股权式战略联盟、契约式战略联盟。

b)联盟目标的取向：战略联盟、知识联盟。

c)联盟发展战略不同：研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟。

d)联盟所处市场环节不同：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。

(5)控制的形式：

a)股权控制：包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。

b)非股权控制：包括组织控制、知识控制。组织控制包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。

(6)对象的选择：从战略、文化、组织管理理念和实践、生产、市场销售和分销、财务等六方面评估兼容性。

(7)产生分歧的主要原因：僵化的观点会把伙伴关系推向极端；

相互不信任造成恶性循环，每个企业有不同的利益诉诸点；

在其他位置上的员工不会像总裁一样感到同样的吸引力和融洽；

缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验； 只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽略了与新联盟有关的责任和义务。

(8)战略联盟专职组织建立的主要工作：改善知识管理、增加外部的可见性、提供内部协调、处理干预和责任。

10、新兴市场中的企业可选择的战略类型。有四种类型：

(1)利用本土优势进行防御（Defender）：

a)把目光集中于喜欢本国产品的客户

b)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要； c)加强分销网络的建设和管理。

在面临跨国企业的挑战时应当注意：不要试图赢得所有顾客；不要一味模仿跨国企业的战略。(2)向海外延伸本土优势（Extender）：

通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本土市场的成功为平台，向其他市场扩张。

应当注意：寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。(3)避开跨国公司的冲击（Dodger）：

a)重新考虑自己的商业模式；

b)与跨国公司建立合资、合作企业； c)将企业出售给跨国公司。

应当注意：必须要对战略进行大手术，且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；谨慎选择突破口并专心攻克。(4)在全球范围内对抗（Contender）：

a)找到一个定位明确易于防守的市场；

b)不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。

应当注意：找到一个适合的突破口，大范围重组将一些业务外包并投资于新业务；克服技能不足和资本匮乏。

11、组织的战略类型及其各自特点。

战略的一个重要特性就是适应性。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。在选择过程中，企业可考虑一下四种类型：

(1)防御型战略组织：追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分，采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来组织竞争对手进入，且该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。

行政管理是为了保证组织严格地控制效率，常常采取“机械式”结构机制，有生产与成本控制专家形成的高层管理，注重集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。

防御型战略组织适用于较为稳定的行业，不可能对市场环境作出重大的改变。

(2)开拓型战略组织：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新展品和市场的机会上。必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。避免长期陷入单一的技术过程，常常通过开发机械程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。

在行政管理方面奉行的基本原则是灵活性，在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，这类组织的结构应采取“有机制”机制，由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。(3)分析型战略组织：分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品的市场，市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。

在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡，形成一个双重的技术核心。技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似，技术的灵活部分，类似于开拓型组织的工程技术问题。

在行政管理方面，由分析型组织的矩阵结构解决，在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划，在职能部门中实行集权控制机制，对产品开发小组使用分权控制方法。

这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果不能保持战略与结构关系的不要平衡，最大的危险就是既无效能又无效率。(4)反应型战略组织：反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述三种战略都无法运用时，才考虑使用。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因： a)决策层没有明文表达企业战略；

b)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构； c)忽略了外部环境条件的变化。

一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应该采取反应型组织形态。

单选&多选：

1、企业使命的内容：企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。

2、企业战略的广义定义：安德鲁斯，战略的概念包含着企业的目的。

企业战略的狭义定义：安索夫，确定企业目的过程与战略制定过程，截然不同。共同经营主线的四要素：产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

3、企业战略管理涉及过程、内容、背景三个维度。

战略管理的过程：战略分析、战略形成（选择）、战略实施、战略控制。战略管理的内容：网络层次、企业层次、业务层次、职能层次。

4、企业战略的构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。

5、效能：指企业实际产出达到期望产出的程度；效率：指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。

经营范围、资源配置、竞争优势决定着效能发挥的程度；协同作用是决定效率的首要因素。与外部环境有关的变化影响效能；企业内部条件的变化影响效率。德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。

6、企业战略的层次：总体战略、经营单位战略、职能部门战略。

(1)总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。主要要素：经营范围、资源配置。

特点：从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；

从参与战略形成的人员看，制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；

对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务与目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。

(2)经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

主要要素：资源配置、竞争优势。

与总体战略的区别：经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题；

参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。

(3)职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

主要要素：协同作用、资源配置。

于总体战略的区别：期限短，一般1年左右；

具体性强，为负责完成目标的管理人员提供具体的指导；

职权与参与不同，职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定目标和部门战略。

7、战略管理的模式

(1)产业组织模型（I/O模型）：揭示外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征。要求企业选择进入最具有吸引力的行业。

(2)资源基础模型（R/B模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。企业 的资源可分为：实物资源、人力资源、组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。资源的差异性带来了不同的竞争优势。

8、外部环境包括：宏观环境、产业环境、竞争环境。

9、对竞争对手的分析有四方面主要内容：竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设、潜在能力。

自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价，自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。

10、企业资源分类：有形资产、无形资产、组织能力。

有形资产：唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。无形资产：包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累计的知识和技术。组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合。

11、有价值的资源是竞争优势的来源，其判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性。

资源的不可模仿性四种形式：物理上独特的资源；

具有路径依赖性的资源，必须经过长期的积累才能获得的资源；

具有因果含糊性的资源，对有些资源的形成原因不能给出清晰的解释；

具有经济制约性的资源，竞争对手已具有复制资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争。

12、核心能力概念提出：普拉哈拉得、哈默尔，1990年《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心能力》。

13、基本活动：进货物流、生产、出货物流、营销与销售、售后服务。

支持性活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设（企业的组织结构、控制系统、文化、高层）。

14、价值链分析的步骤：

(1)把整个价值链分解；

(2)确定引起价值变动的各项作业，分析形成作业成本极其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系；(4)重新组合或改进价值链。

只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”；企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

15、相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率

(1)明星Star：加大投资以支持其迅速发展。采用发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率；由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)现金牛Cash Cow：厚利产品。进入成熟期，特点：销售量大，产品利润率高、负债比率低，无需增大投资。采用收获战略：减少投入资源以达到短期收益最大化为限。经营者最好是市场营销型人物。

(3)问题Question Marks：特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高。采用选择性投资战略。采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

(4)瘦狗Dogs：衰退类产品。特点：利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。采用撤退战略。

波士顿矩阵的局限性：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的；按照市场增长率和相对市场占有率划分有些过于简单。

16、通用矩阵：A区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大（明星）；

B区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率（问题）；

C区域：亮红灯，可以采取收缩和放弃战略（瘦狗）。

局限：指提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。

17、平衡记分卡基本原理、框架与设计、作用、使用的局限。

基本原理：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、内部和外部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡；能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善。

框架：

客户：管理者们确认了组织要参与竞争的客户和市场部分；

内部经营流程：以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东的要求为终点的建立全新的内部经营流程；

学习与成长：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资；

财务：列示了组织的财务目标。

设计：四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工

作用：使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变为战略实施的工具，(1)使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；(2)使得领导可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；(3)被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

局限：不适用于战略制定，运用前提是企业应当已经确定了一直认同的战略；

并非是流程改进的方法，并不告诉你如何去做，只是以定量的方式告诉你做得怎样。

18、产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。

竞争战略考虑因素：竞争的手段；目标市场的状态。

19、基本竞争战略的综合分析——战略钟：从顾客认可价值和价格两个纬度对竞争战略进行分类和分析。

20、红海战略：已存在的行业;已知的市场空间;游戏规则已确立;竞争激烈,千军万马过独木桥;过去的、老化的战略。

蓝海战略：未出现的行业;尚未开发的市场;没有游戏规则;没有竞争,海阔凭鱼跃;新时代、有活力的战略。

蓝海战略理念：把视线从市场的供给一方移向需求一方；从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；同时追求“差异化”和“成本领先”。

蓝海战略六条原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序；

克服关键组织障碍；将执行置于战略之中。蓝海战略六种方式：

放眼其他可选择得行业；不同战略类型；客户链；互补性产品或服务；客户的功能性或情感性诉求；未来。

21、周期阶段战略：导入期（新兴）；成长期（高动荡）；成熟期（成熟）；衰退期（停滞和衰退）。

22、并购的类型：

按并购的出资方式：出资购买资产式、出资购买股票式、以股票换取资产式、以股票换取股票式并购；

按行业相互关系：横向并购、纵向并购、混合并购；

按并购是否通过中介以及并购的协调性：直接并购、间接并购；

按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金：杠杆并购、非杠杆并购。并购得一般战略利益：

企业通过并购能够有效地占领市场；实现资源互补；获得一定的竞争优势；持续获得战略资源和增值。

并购得误区：来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同奇特之间业务上的整合；未能预期的困难。

反并购得管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方成本（降落伞法）；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。

23、垂直整合战略包括：后向一体化或后向整合；前向一体化或前向整合（离消费者近）

后向整合战略的优势：当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势； 能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖。

前向整合战略的优势：确立了自己的分销网络给企业带来了优势；

如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾客直销； 直销和网络销售能带来利益。

外包的优势：降低成本、优化企业资本结构、实现风险分散、有利于开拓市场、打造企业核心竞争力、服务行为公司化、获得专业化服务和相关配套支持、优化人力资源。

24、多元化的原因：核心能力的资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险。

分为：相关多元化、非相关多元化。

相关多元化的战略利益：将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位；

能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本；

充分利用知名的品牌；

跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力。

非多元化的目标：通过在不同行业经营来分散风险；可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业；盈利的稳定性；如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。

母公司价值创造的四种类型：业务影响、连接影响、职能和服务影响、公司发展活动。

25、公司紧缩的主要作用：管理层追求主业清晰、获得一个公平的市场价格、满足公司的现金需要、减轻债务负担、满足经营环境和公司战略目标的改变、反并购得考虑。

紧缩战略的六种方式：资产剥离、资产置换、员工持股计划、管理层收购、公司分立、分拆上市。

分拆上市优点：使子公司获得自主的融资渠道、有效激励公司管理层的工作积极性、解决投资不足问题、子公司利益最大化、压缩公司层阶结构，使企业更加灵活、使子公司的价值由市场评价。

26、国际竞争的主要类型：全球竞争、多国竞争。

全球竞争的特点：产品通常是资金和技术木极性的；规模经济效应和经验曲线效应较为明显；几个跨国企业占统治地位的“寡头竞争”结构；表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争；企业还必须在全球范围内组织生产和采购。

多国竞争的特点：从竞争规模看，跨国公司在目标市场过直接投资，组织生产、满足本地需求，在一个市场竞争的成败重要取决于当地市场的供求情况；从竞争的焦点看，决定竞争成败的主要因素在于价值链的下游环节以及行之有效的管理机制和经验。

27、国际生产要素的最优组合：垄断优势理论、区位理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折衷理论。

寡占市场的反应理论：尼克博格的寡占反应理论、修正的产品周期理论。

28、国际经营的带动理论：订单、客户、竞争、关键企业带动论。

29、新兴市场中当地企业最优的战略主要考虑：公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外；

迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。30、战略控制的基本原则：领导与战略相适应、组织与领导相适应、执行计划与战略相适应、资源分配与战略相适应、企业文化与战略相适应、战略具有可行性、企业要有战略控制的预警系统、严格执行完整的奖惩制度。

战略控制特点：必须考虑企业的外部环境，控制具有开放性；是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；要是战略计划保持稳定性，又要具有灵活性；很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。战略控制的制约因素：人员、组织、企业文化。

战略控制的类型：(1)回避控制问题：自动化、集中化、与外部组织共担风险、转移或放弃某种经营活动。

(2)具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查。

(3)成果控制

(4)人员控制：实施职工训练计划，改善工作分配；改进上下级沟通；成立具有内在凝聚力的目标共享的工作小组，促成同事间的互相控制。

战略控制的过程：制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措施和权变计划。

纠正措施采取的方法：常规模式：花费时间较多；专题解决模式：反应较快，节约时间；

预先计划模式：减少反应时间，增强处理战略以外事件的能力。战略控制的方式：事前控制、事后控制、事中控制（包括过程控制、实时控制、开放控制）。

成果控制最主要的问题是企业是否具备有效衡量预期成果的能力。评价此能力：正确性：被评价的成果是企业所期望的成果；精确性、及时性、客观性。控制选择的因素：控制的要求、控制量、控制的成本

控制成本影响因素：控制系统的价格成本；各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响。

反馈的作用：对加强成果责任制十分必要；在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价指出创新的需要；管理人员如果很好地掌握了输入与结果的关系，他们的着眼点就会从成果控制系统转向具体活动控制系统。有效的使用反馈模型的先决条件：环境变化要有重复性或至少有部分的重复性。

31、组织设计有两项基本要求：分工与协调。

任务是为实现企业组织的目标而建立信息沟通、权力和职责的正式系统。组织设计理论研究的六个基本学派：

(1)古典设计学派：来自企业实际管理部门的经验和学术界。认为在这些严格、稳定的概念指导下，企业可以按照一定理想的标准模式去设计组织。

(2)人际关系和组织行为学派：人际关系认为古典理论忽视人的因素，人被简单地看成组织机器上的一个齿轮，注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式；组织行为强调注重职工高层次的需求，设计更有人情味的组织，运用参与制和自我控制。

(3)卡内基学派：组织理论。研究组织个人决策的理性行为，人类处理信息的能力有限，在决策中只要达到满意的目标即可。认为矛盾是企业组织要求各个具有自己目标的下属单位联合决策的必然结果。这种矛盾只有经过充分讨论、权衡个方面利益才能解决。

(4)权变理论：研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之前的配合问题。组织设计充分考虑规模、技术和环境三个因素。

(5)人口学派：将人口生态学和自然选择的概念运用到组织研究中，人口生态学阐述组织与环境的关系。

(6)市场机制和行政等级管理学派：企业内阁经营单位之间的交换活动是一种经济交易活动，可通过三种方法来指导这些交易活动：市场机制、行政层级管理、团队精神。

32、纵向分工：指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。包括两种形式：

高长型结构：指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄，这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。

扁平型结构：指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽，这种结构可以及时地反馈市场的变化，但容易造成管理的失控。比高长型更能调动管理人员的积极性。组织内部的管理问题：集权与分权；中层管理人员人数；信息传递；协调与激励。

33、横向分工结构的六种基本协调机制：相互适应，自行调整；直接指挥，直接控制；工作过程标准化；工作成果标准化；技艺（知识）标准化；共同的价值观。

34、结构滞后性原因：新旧结构交替有一定的时间过程；管理人员的抵制。

企业发展到一定阶段的战略：增大数量战略（采用简单的结构或形式）；扩大地区战略（要求有职能部门结构）；