文档精细化管理论文和企业精细化管理论文

文档精细化管理论文和企业精细化管理论文（精选11篇）

1.文档精细化管理论文和企业精细化管理论文 篇一

精细化管理的理念和框架结构

企业精细化管理的理念和架构

提要:

一﹑企业精细化管理的理念

二﹑企业精细化管理的必然性

三﹑企业精细化管理的架构

正文

一﹑企业精细化管理的理念

精细化管理是一种管理理念和管理技术,是通过规则的系统化和细化,运用程序化﹑标准化和数据化的手段,使组织管理各单位精确﹑高效﹑协同和持续运行.精细化管理在上世纪五十年代在美国被提出,七十年代正式形成一整套成熟的精细化管理理论.精细化管理最初只是应用于工业生产中的生产工艺流程的细化管理,以后逐渐应用于各行各业.精细化管理在西方国家广泛应用，其中日本和德国在这一理论的实践上做到了尽乎完美的程度．我国接受精细化管理理念是在上世纪90年代,2001年中国加入世贸组织前后,我国企业才广泛采用.事实上,著名的数学家华罗庚把数学理论应用于工业生产的“工业统筹法”也算是中国精细化管理的一个雏形.从七个方面正确理解精细化管理

1.把细节管理提升到战略的高度,精细化管理既是战术又是战略,是宏观思维和

针尖上打擂台的结合.(绝不是只见树木不见森林)

2.精细化管理是一种科学的管理方法和技术,要实行精细化管理必须建立科学

量化的标准和可操作易执行的作业程序(完善制度和优化流程).3.精细化管理是一种管理理念,体现对管理的完美追求,是企业严谨﹑认真﹑精

益求精思想的贯彻.(态度决定一切)

4.精细化管理排斥人治,排斥管理的随意性﹑崇尚规则意识(规则包括制度和程

序)

5.精细化管理通过对原有管理基础的改进﹑提升和优化,以期达到规则的优化

(制度的完善和流程的优化)

6.精细化管理只能通过系统训练提升员工素质来实现,这就要求有较完善的人

力资源系统.(以人为本,重在提高素质)

7.精细化管理不是一场运动,是永续精进的过程,是自上而下的积极引导和自下

而上的自觉响应的常态管理模式.(重在执行)

二﹑企业精细化管理的必然性

这几年市场操作难度越来越大,特别2006年一些小公司和个人做的市场更是举步唯艰.为什么会出现这种情况呢?我们不妨从宏观的社会发展﹑负面消息的影响﹑无序竞争﹑媒体公信力﹑企业管理五个方面来分析一下.(一)社会发展.首先,最根本的原因是社会的发展.保健品行业越来越透明,行业

越来越规范,而行业规范必然导致价格回归,最终导致行业利润向零趋势发展.另外,随着文明的不断进步,消费者自我保护意识增强,消费冲动趋向理性化.(二)负面消息.传媒的高度发展使信息传播更加快捷了,但不幸的是负面消息的传播也更加快捷了,俗话说:好事不出门,坏事行千里,突发事故的负面消息对行业的影响比以前任何时候都严重.2005年哈佛代高乐的被查导致增高市场全线萎缩就是一个最典型的例证.(三)无序竞争.我们从事的行业门槛太低,5—10万就可操作一个二级市场,这样

就自然形成无序竞争和恶性竞争.恶性竞争导致两个恶果:一是对市场的掠夺性开发,做一把就走,做烂了市场;二是抢夺哄抬广告时段,使广告发布费用逐年提高.(四)媒体公信力.由于以上诸多原因,媒体的公信力逐渐下降,广告效果越来越差.广告效果差,但广告发布费用却在逐年提高,那市场操作自然就越来越难了.(五)粗放型管理.营销企业的业务素质必须与时俱进,可小企业和个人操作的市

场仍然大多采用保健品暴利时代的粗放型经营.90年代保健品的暴利使粗放型经营成为一种必然,试想很轻松的就把钱赚了,还有必要搞细化管理吗?可一个行业不可能永远处于暴利状态呀,必然会经过:初始阶段(暴利时代)—行业规范(价格回归)--微利时代三个发展阶段.现在行业在逐渐规范,价格也在逐渐回归,同时由于运营成本和广告效果的原因,利润空间大大减少.粗放型经营,员工业务素质提升太慢,创收不足,运营各环节消耗太大,道德风险又高,经营状况自然就举步维艰.解决办法:我们认为实行精细化管理是唯一的出路.阐述理由之前我们先做个假

设:让我们的销售队伍去从事普药OTC的销售,能不能做好呢?我可以肯定的回答:肯定亏损.为什么呢?道理很简单: 粗放型经营其实是一种心态,一种暴利催生下的得过且过而又自以为是的心态.回头我们再分析一下增大市场操作难度的几个因素:社会文明的进步我们无法阻挡,无序竞争我们无法避免,媒体的公信力下降我们无法控制,因为这些都是已经发生的既成事实.但是,企业是我们的,管理是我们的,我们可以通过改变粗放型经营,实行精细化管理来提高我们的竞争力,事实上,这也是唯一的出路.下面我们来解析一下企业精细化管理的架构.三﹑企业精细化管理的架构

企业精细化管理有一个完整的框架结构,其体系内部各板块之间是相互独立而又相互影响的有机整体,下面我们把企业精细化管理的架构分解成管理体系﹑管理机构﹑管理流程﹑企业文化﹑人力资源﹑执行系统六个方面进行分析.(一)营销管理体系优化,中小公司管理常见的恶性循环怪圈:劣币逐良币现象集

中体现了管理的不系统性.我们认为管理的实质是分配:薪酬的分配﹑晋升机会的分配﹑关注的分配.所以管理起码包括:规则体系(制度建设和程序建设)﹑分工协作体系(部门之间和部门内部)﹑新酬体系(薪酬设计和激励制度).(二)组织机构的优化,管理是内容,机构是形式,部门设置是管理的有力保证.企

业管理的良性运转需要各部门分工协作,一般的营销企业应当有企划营销

部门负责公司销售业务,行政管理部门负责日常事务,人力资源部门负责招聘﹑培训和绩效考核,财务部门负责财务往来和业务的数据分析,外联部门负责公关﹑法务和危机处理.这些部门可以根据需要分立合并,但这些部门承担的职能不可以随着部门的分立合并而减少.(三)流程再造（优化）流程再造理论的形成是在上世纪90年代美国麻省理工学

院完成的,是企业精细化管理最核心的部分.流程再造是对原有的业务流程进行再思考和再设计.包含着这样两个基本思想：一是组织必须识别哪些流程是关键；二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）。

我们的业务流程再造应该把销售业务流程按时间先后分解成若干个单元,逐个进行再设计,制订操作标准和执行细节.(四)企业文化建设

(1)企业文化建设说起来很深奥,让人云里雾里不知所以,其实不然,企业文化的实质就是企业价值观,换句话就是什么样的思维和行为在这个特定的企业内是有价值的.提倡什么样的思维和行为,反对什么样的思维和行为.比如崇尚规则意识﹑排斥人治,提倡令行禁止,提倡诚信,提倡谦虚进取,提倡团结友爱.(2)企业文化是公司和员工的相互认同,是对员工观念的改造,是对员工潜意识的规范,使之产生一种归属感,和企业同心同德.(3)企业文化是一个软性的东西,通过规章制度﹑运作程序和执行文化等各个方面体现出来,企业的首席领导的言行对其影响非常大,所以要求企业的首席领导把企业文化融入自己的言行,慎言慎行.(五)人力资源系统

营销企业以提高员工业务素质来适应市场发展为主要竞争手段,所以人力资

源管理对于营销企业相当重要.我们通常认为人力资源管理从业务水平的层面上可归纳为三种类型.(1)较完备的人力资源系统

较完备的人力资源系统应该包括四个方面: 人力资源的生成(招聘培训),人

力资源配置(人事安排和任免),员工绩效考核,激励和薪酬设计.(2)初级的人力资源管理只包括三项具体工作:招聘(内聘和外聘),培训,人

事安排.(3)无人力资源管理.这种情况务必建立两个提升业务水平的渠道:通过组织

学习的纵向提升渠道;通过内部交流先进经验的横向提升渠道.(六)建立严格的执行系统

(1)管理是一个系统工程

(2)没有执行力就没有竞争力

(3)促进执行力的三个环节

执行指令—岗位责任化,责任具体化

执行促进—管理到位才能执行到位

执行控制—控制不力导致执行不力

(4)培养团队的服从意识

团队的服从意识是执行的保障,自上而下的积极引导必须和自下而上的自觉

响应相配合,一个团队没有服从意识必然导致政出多门,管理混乱.

2.文档精细化管理论文和企业精细化管理论文 篇二

1 按照现代企业制度,充分发挥董事会和监事会的作用

油气利用公司通过对《公司法》的认真研究,经过与控股公司中小股东的深入沟通,确定了董事会“授权”的方式,加强对控股公司管理的整合。在控股公司章程中,董事会是决策管理型,日常管理职能则由董事会“授权”,由油气利用公司的管理层、职能部门和控股公司经营班子承担。对油气利用公司来讲,其管理层和职能部门对控股公司的管理是在董事会授权的范围内,对控股公司实施管理,通过集团化管理体系和内控监管体系(董事会、监事会),取得经营信息和内控监管信息,解决信息不对称的问题,保障控股公司的正常运行。中海油气开发利用公司与各控股公司管理模式见图1。

质量方面的重大决策由董事会决定,同时各控股公司的董事会授权油气利用公司的安全与生产管理部门对各控股公司进行日常的质量管理,从根本上解决了管理部门的法律权限问题。监事会在年度工作计划中,把董事和其他高级管理人员在履行职责、执行决议和遵守法规方面的监督作为工作重点,督促公司做好质量控制工作,公司的年度风险审计与总经理离任审计,都把质量做为其中的一项内容,审计年度和任期内的质量完成情况,从最高层面上督促落实。油气利用公司与控股公司管理层面划分见表1。

2 体系化管理

2.1 建立质量管理体系,以体系化管理为抓手

油气利用公司要求各控股公司都结合公司实际,建立一套质量管理体系,并持续改进和运行。在建立质量管理体系过程中,油气利用公司把中国海油的质量理念、管理制度融入各控股公司的制度,从体制上解决了两者的接入问题。各控股公司先后建立了产品标准、监测、中间产品、变更、油品交付、投诉、化验、采样、抽查、新产品等管理规定,形成了质量制度体系。体系文件修订完成后,经公司审核批准上网发布执行,作为控股公司的根本大法。通过建立体系,将控股公司的管理制度统一到中国海油的要求上来,并进一步的完善。

体系建立过程,由并购企业组织实施,安全生产部提供所需的支持和指导;体系完成后,安全生产部应组织相关人员对计划的实施情况和效果进行跟踪验证,以及时调整计划或纠正异常情况;最后,外请第三方进行体系审核认证。

2.2 把Q与HSE整合成QHSE体系

中国海油多年来一直从事的是海上采油的高风险作业,经历过正反两方面的经验和教训,并通过引进、吸收国外合作方的相关管理制度,已经形成了一套比较完善的HSE管理体系。在各控股公司的体系建设中,将Q与将HSE整合成QHSE体系,借鉴中国海油管理HSE成熟经验,要向管理HSE那样管理Q。同时,一并进行年度外审和内审,引起企业主要负责人和管理层重视,以利于更好地推进质量管理工作。

2.3 PDCA循环

在运行过程中,充分应用QHSE管理体系先进的PDCA过程循环模式,通过风险因素识别及评价程序,使质量各项工作都能做到标准化、程序化和系统化,同时做到可行性、可操作性与指导性和持续改进。

公司自建立管理体系以来,每年都进行一到两次内部审核,每年都进行一次外审。对内外审中发现的问题积极组织有关单位进行彻底整改。通过内外审促进了管理体系的有效运行,对提高公司各项管理水平起到了极大的促进作用。

在油气利用公司的统一组织、领导下,各所属单位都建立了“QHSE综合管理体系”并通过了DNV(挪威船级社)的管理体系认证,获得了质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系证书。

3 统一品牌

中海油气开发利用公司作为“中海油36-1”品牌的持有者,以原油资源和“中海油36-1”沥青品牌为纽带,对所有控股公司,在资源的配置上,实施统一资源配置、统一质量标准、统一品牌使用、统一经营策划和统一服务。在质量控制上,要求各家控股公司严格按照交通部颁发的沥青标准和QHSE管理体系进行生产,同时为确保“中海油36-1”品牌的质量标准,还要求控股公司切实做到“四专”即专输、专储、专炼、专销的质量保证体系,即从中国海油的原油产地,有船轮专业运输海洋原油,到工厂后进入专门的储罐储存,从源头上保证原油的质量,防止混掺;针对海洋原油的特性,制定工艺操作和流程,建立专业化的炼油厂;产品出厂后,由指定的销售商专销“中海油36-1”品牌沥青。

4 严格管理,把质量目标纳入年度绩效考核

有了完善的管理制度,并有了相关的管理部门,但“质量管理的重点在基层”,质量管理工作始终要眼睛向下,控股公司一把手的责任重大。

每年年初,油气利用公司将质量责任制进行分解,认真贯彻、执行“质量责任制”制度,签订质量管理责任书,要求各控股公司确保质量管理体系有效运行,持续改进,不断完善,并通过认证公司DNV的年度监督审核和换证审核;建立健全隐患排查治理长效机制,举一反三,努力做到发现一个问题,完善一个制度,从根本上防止类似事故的发生,对查出的隐患整改完成率≥96%,未完成整改隐患100%落实控制措施和制定整改方案。把质量的压力变成层层动力,确保质量目标完成。

每个年度结束,油气利用公司总部将按照质量工作总体要求,对目标指标完成情况,管理体系的完善及运行的情况,对员工进行相关培训情况,采用质量技术措施情况等,采用定性与定量相结合的方法,对各控股公司进行年度考核,把考核成绩纳入公司绩效考核,与干部晋升、全体的员工的奖金直接挂钩,同时,把质量做为一项否决项,此项指标不完成,执行一票否决权。

5 实施过程中做到精细化

5.1 构建“横到边、纵到底”的质量责任管理体系和质量管理网络

油气利用公司设置有安全生产委员会,定期召开质量例会,研究解决质量问题,部署质量管理工作,总结质量工作亮点、存在和需要协调解决的问题,为质量工作措施落实提供保障。安全生产部作为公司质量管理日程机构,负责质量管理工作。各控股公司也都设安全生产委会会和专职的质量部,行使日常管理职责,车间设有质量领导小组、配备专兼职质量员,确保形成“横到边、纵到底”的质量责任管理体系和质量管理网络。

5.2 定期上报、外审、内审和不定期检查相结合

安全与生产管理部要求各控股公司定期上报质量月报,制订统一的质量管理标准,并进行定期和不定期质量检查,2008年奥运会前、2009年国庆节前、每年年终前均进行了专项检查,提出了改进建议,并对落实情况进行督查。

5.3 加强留样管理,防止纠纷

为了保证分析数据具有可追溯性,便于抽查、复查,满足监督的管理要求、分清质量责任,公司要求必须按指定位置存放保存样品,并做好样品标识和保留登记表。重要样品要用专柜存放,上双锁管理。过保存期后,要按“三废”管理制度妥善处理。

6 科研攻关

6.1 技术创新

“十一五”期间,油气利用公司投入科研经费超过1 300多万元,产品系列由主导的AH-70和AH-90向硬质沥青和软质沥青两个方向延伸,在现有重交通道路沥青的基础上,50号沥青大规模推广,30号硬质沥青、PG76-28改性沥青、橡胶改性沥青、AB-70机场道面沥青应用于重点工程,乳化沥青、特种沥青、“中海沥青在寒区应用成套技术”、“高黏高弹沥青在防反射裂缝中应用成套技术”得到实体工程应用。通过技术创新,逐步提高新产品在传统产品中所占的比重。

6.2 做标准的制订者

油气利用公司紧紧围绕沥青和润滑油两大产品系列开展标准的制修订工作,坚持“标准与研发相结合”、“标准与生产相结合”、“标准与销售相结合”,建立了一套比较完善的标准。已制修订“中海油36-1重交通道路沥青”、“中海油聚合物改性道路沥青”、“中海油36-1橡胶改性沥青”和“高粘高弹沥青”等产品标准4项,其中“中海油36-1重交通道路沥青”企业标准获得国家标准创新三等奖,成为中国海油总公司首次获此殊荣的标准。

7 重视质量文化建设

7.1 开展“七查一访”活动

从每年的年度工作会,到每季度的生产经营分析会,质量工作都是会议的重点议题。同时,为进一步促进内部信息交流,充分展示公司员工的精神面貌,树立企业良好的社会形象,积极开展以“查质量责任意识、查质量安全水平、查质量保证制度、查标准执行情况、查计量检测保证、查现场管理、查质量损失和访问用户”为主要内容的“七查一访”活动,并针对查出问题进行整改。

7.2 加强宣传

各控股公司都创有自己的网站和报纸,通过报刊、网络、黑板报、演讲、征文、“五型班组”评比、技能大赛(见图2)等形式,展示产品质量、服务质量的典型事例,宣传国家、质监总局及中国海油总公司的文件、会议精神,促进公司质量信息交流,树立公司良好的的社会形象和浓烈地质量氛围,客观、及时的报道公司质量中的工作亮点,形成全员参与质量管理的氛围,树立“质量至上”的理念。

7.3 开展QC小组活动

广泛发动员工立足岗位,全员参与,找差距,想措施,提升质量水平;借鉴国外先进企业的经验,对照学习国内质量管理标杆企业和先进管理方法,引入TQM全面质量管理的理念和做法,建立“工程质量零发生、产品质量零缺陷、服务质量零抱怨”3个零的质量工作目标。

2009年,中海油气开发利用公司旗下的3家公司———中海沥青股份有限公司、中海沥青(泰州)有限责任公司和中海沥青四川有限公司荣登年度中国10强沥青生产企业排行榜,使用“中海油36-1”沥青作为粘结料铺筑的长安街经受了在60周年国庆大阅兵单车50t级战斗装备重载以及加重装甲、巡航导弹等各类车辆繁载的考验(见图3)。

8 结束语

从近几年公司产品质量统计数据来看,装置馏出口合格率保持在98.5%以上,出厂合格率100%,未发生一起质量事故事件。通过几年持续改进的工作,各控股公司的质量管理都上了一个新的台阶。“中海油36-1”重交沥青先后荣获“全国沥青质量过硬十大品牌”、“中国道路建设最有影响力的沥青品牌”等称号,出口到多个国家。2007年12月,“中海油36-1”沥青产品通过交通部中交(北京)交通产品认证中心认证,获得交通产品认证证书。2009年,获得宝鸡市宝天高速公路建设管理处给予的“质量稳定、供应守信”称号。2009年中海油36-1重交通道路沥青再次被评为山东省名牌产品,2009年5月份,环保橡胶油在欧洲化学品管理署进行了预注册并生效,获得了向欧盟国家出口环保橡胶油的资质。“中海油36-1”沥青品牌已经成为中国沥青市场上举足轻重的知名品牌之一。

参考文献

[1]孙晓忠.采油厂质量控制体系优化设计[D].大连理工大学,2002.

[2]许建林.全面质量管理理论与ISO 9000质量管理体系标准[J].山西建筑,2004,30(3):80-81.

3.文档精细化管理论文和企业精细化管理论文 篇三

关键词：降本增效 精细化管理 经济效益 盈利能力

▲▲一、引言

作为一种现代化的企业经营发展理念，降本增效的提出并不是偶然的，而是具有深刻的历史文化根源，最早见该理论的雏形，在《荀子·富国》篇中这样一段话：“百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足。”所谓“开源节流”，跟今天的“降本增效”有异曲同工之妙。勤俭节约历来是我们中华民族的优良传统，进入二十一世纪以后，结合我国发展实际，党和国家领导人提出建设“节约型社会”的重大举措，要求以最少的资源消耗，尽可能循环利用资源，保证全社会较高的福利水平。2012年底由中共中央政治局会议审议通过的“八项规定”，内涵更加具体丰富，发展层次更高。党的十八大三中全会中多次强调，厉行节约，应该成为一切党政机关的不懈追求。企业是国家经济发展和社会建设的主体，将这些先进理念应用于企业，降本增效是关键。实践表明，通过降本增效，有助于提升企业盈利能力，是实现企业精细化管理的有效途径。

▲▲二、“降”为重点：以人为本，深度优化、全面规范、厉行节约

现代企业管理采取降本增效，首先就应“降本”，即“节流”。在节约资源、控制成本的基础上，提升企业的盈利能力，实现精细化管理。就目前我国企业整体发展形势来看，多为粗放式经营，资源浪费现象严重，影响了企业的经济效益。实践表明，只有严格控制各项成本支出，综合治理每个疏漏环节，牢固树立和实施节约每一滴水、每一项的成本管理为第一要务理念，切实把员工的思想和行动统一到降本增效中来，切实贯彻“以人为本”的管理理念，做到全程深度优化、全面规范、全员节约，把降本增效理念渗透于企业生产经营的全过程，融入到管理的每一环节、每一角落，才能使企业健康有序的向前迈进，持续稳定的长远发展。

经典案例1：茂名石化。受全球金融危机影响，我国石化市场需求低迷、效益持续下滑，在这一严峻形势下，茂名石化以“管理过程必须科学规范，管理行为必须优化到位，管理结果必须事争第一”为要求，全面深化精细管理，仅在2012年，就实现了优化挖潜、降本减费11亿元的战略目标，整体效益居中国石化企业前列，各大媒体争相报道，成为石化行业降本增效发展的典范。学习茂名经验，需要把握以下几点：

（一）深度优化

降本增效以降本为重点，与通常意义上理解的成本控制不同，全程优化要求将降本理念渗透于包括产品研发、设计、生产、销售、推广、服务等环节在内的全过程。在企业内部建立形成以公司、各二级单位和车间各级主要负责人为主导的领导机构，组织确定400余个优化项目，规定项目完成期限，并将责任细分至组、组员，采取定期召开例会的形式不断调整、优化整改中的项目，使管理不断规范化、精细化。全面规范原料油采购、生产运行、炼油产品自销等环节，通过套期保值，降低原油租船点数，争取短距离互供石脑油，调整投料结构等方法，节约采购成本；以市场需求为导向，采取差异化战略，不断细分产品、细分客户，开展形式多样的促销活动，形成显著的行业优势。

（二）全面规范

为了规范企业内部全体人员行为，以打造世界一流的石化企业为战略目标，对各部门管理职责、工作流程、奖惩制度等展开系统梳理，完善、修改、调整、新增条例共计150余项，拟定发布了《茂名石化优化改造管理办法》，将降本增效制度化，通过该办法的宣传、学习，将降本增效内化为每一个企业员工的发展要求，成为全体员工的自觉行为和追求。根据《管理办法》之规定，实现了制度管人、流程办事、高效工作的全面规范，到2012年10月，在制度规范下，仅采购资金一项，节约费用高达4.5亿。

（三）厉行节约

在实施精细化管理的过程中，该企业将节约变成硬指标，并将指标层层分解至各部门、车间乃至班组，采取奖惩分明的考核机制，激励企业全体员工倒排减费，在企业全范围内开展声势浩大的节约活动，在这一氛围的耳濡目染下，员工逐渐形成了以浪费为耻、以节约为荣的思想观念。对提出“金点子”、对改善经营管理提出可行性建议的员工予以奖励，集思广益、群策群力，不仅调动了公司员工的积极性、创造性，而且有力地提高了工作效率，降低了生产成本。

▲▲三、“增”为关键：加强科研攻关，设计新材料、新工艺、新技术

降本增效，除了需要加强成本控制，积极推动降本之外，还应充分发挥科学技术的作用，以先进的生产工艺、生产技术、新材料、新设备为依托，提升工作效率。加强科研攻关，重点对产品结构进行改进，提高产品的标准化程度；对生产工艺进行优化改进；努力提高原材料利用率；改制积压产品再利用；提升“国货”品质，以国产代替进口；压缩材料定额，减少定额余量；探索新材料更换、替代的可能等。

经典案例2：包钢集团。由包钢集团与北京科技大学共同研发的“生产作业系统优化”项目的应用，为公司精细排产提供了强大的智能支持。其中含铁泥100%利用项目，充分体现了科技创新与管理创新。通过新建多条造球系统，生产部门悉心组织相关单位做好含铁尘泥的运输、贮存、造球及利用等工作，实现含铁尘泥零浪费，由此，含铁尘泥利用率提高多个百分点，仅2011年一年，节约成本1200多万元。风电用钢、汽车用钢的技术含量较高，属于典型的高附加值产品，也是体现一个企业科技创新水平的重要标志。然而，包钢现有宽厚板11大类80余个品种，为了在市场中赢得商机，公司大胆引入SBU创新营销模式，生产部协调薄板厂、技术中心等单位，成功研制多项宽厚板新产品，并广泛应用于电、煤机制造、模具生产、桥梁建设等诸多领域。大批包鋼宽厚板产品开始应用到国内知名项目，收获了良好的社会效益和经济效益。

▲▲四、突破点：创新精细化管理

降本增效的突破点在于创新精细化管理。开展精细管理，是提升企业管理水平、推动企业发展模式转型升级的客观要求。以精细化管理作为创新发展企业降本增效的主要抓手，创新管理载体，强化手段支撑，持续提升生产现场、业务流程、运行方式、质量服务等领域的精细化管理水平。将从严管理与科学管理相结合、自主创新与引进吸收相结合，构建利于员工成长与发展的长效机制。从基础要素、基本环节着手，结合生产实际不断调整更新制度，完善业务流程，关注管理领域的基础性、机制性问题，实现管理工作的制度化、格式化、程序化，突出执行力，实现管理“短板”和“瓶颈”问题的重点突破。

▲▲五、结束语

“降”字上下功夫，“增”字上想办法，通过“降本增效”理念的深入贯彻，在企业全范围内自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，在学习借鉴优秀经典案例经验的同时，充分结合企业自身发展实际，具体情况具体分析，讲究精细化管理的策略和艺术，力争走出一条充满特色的可持续性发展之路。

参考文献：

[1]. 太原第二热电厂精细管理降本增效显实效[A]. .《电站信息》2013年第2期[C].：，2013：1.

[2]王书良，彭圣武. 精细管理实现20000方污水系统降本增效[J]. 中国高新技术企业，2011，10：125-127.

[3]武莉. 论当前经济形势下制造企业降本增效的途径[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2013，03：37-38.

[4]车地. 构建成本管理责任体系 深化企业降本增效工作——关于加强企业成本管理工作的几点体会[J]. 金山企业管理，2003，03：4-8.

4.企业精细化管理 篇四

集团公司所属各部室、单位：

为进一步提高企业管理水平，树立现代先进的管理理念，创立新的适应企业发展的管理模式，提升企业管理效能和整体水平，按照市国资委《关于推进监管企业精细化管理工作的指导意见》文件精神，结合集团实际，经研究决定，在公司全面推行精细化管理，特制订如下实施意见：

一、指导思想

以党的十八大、十八届三中、四中全会精神为指导，紧紧围绕集团升级发展的总体要求，按照“谋划于决策前，督办于决策后，协调于全过程”的工作思路，以精、准、细、严为总要求，以健全完善工作流程为重点，坚持精益求精，严格制度落实，逐步实现由结果控制向过程控制、经验管理向科学管理转变，努力塑造体系科学、特色鲜明、运行高效、机制长效的精细化管理模式，提高经济运行质量，全面提升公司整体管理水平。

二、总体目标

通过全面推行精细化管理，形成一套适合公司实际的以科学化为方向，以精细化为取向，不断改进和完善各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建立起全过程、全方位的精细化管理体系，努力实现管理思想科学化、管理组织精干化、管理方法精细化、管理手段现代化、管理人才知识化，逐步形成比较科学完善的精细化管理长效机制，实现管理效能和管理水平整体提升，打造独具特色的精细化管理模式。

三、基本原则

一是以人为本的原则。把“以人为本”的思想贯穿到精细化管理的各个方面，通过有效激励和约束，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率的最大化。

二是过程控制的原则。对每一项工作职责和任务，明确工作链，搞好过程控制，推进每个工作环节的精细化，确保实现公司整体精细化管理目标。

三是精益求精的原则。以观念创新引领思路创新和方法创新，树立严谨细致、精益求精的工作作风，做到精于事前、细于过程，持续改进，完善提高。

四是方便考核的原则。对工作目标进行量化和具体化，对难以量化的目标任务，根据情况认定边界考核条件，减少不确定因素在考核中的影响。

四、组织领导

为加强对精细化管理工作的组织领导，确保各项工作任务落到实处，特成立集团公司推进精细化管理领导小组：

领导小组下设办公室，负责精细化管理工作的具体事宜。

五、重点工作

紧紧围绕集团转型升级发展，以培育精细化管理理念为核心，以精细化管理流程为重点，以绩效闭环考核为手段，严格按照“五精、五细、五化”标准，全面提升企业管理水平。

“五精”，即：打造管理业务精品、推行管理成本精算、加强过程控制精管、培养公司人才精英、塑造公司文化精髓。

“五细”，即：细分目标任务、细分人员岗位、细分工作职能、细分工作流程、细分制度责任。

“五化”，即:精细化、定量化、流程化、标准化、科学化。

主要内容是：

（一）培育精细化管理理念

坚持继承与创新相结合，努力培养追求完美、持续改进、不断超越的精神，牢固树立“精益求精”的理念，杜绝一切不必要的浪费，把“精细”变为一种理念，一种文化，一种习惯，成为支撑企业发展的一种精神力量，用精细化管理理念指导和规范员工行为。

（二）建立精细化管理标准

1、建立员工行为规范体系。制定实施职工行为规范，强化职工行为养成，改善作业环境，规范职工语言文明，行为文明和岗位文明，培养讲文明、讲礼貌、讲道德、守纪律的现代企业员工。

2、建立精细化管理标准体系。按照“管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化”的要求，分系统、分专业、分岗位、分工种制定完善标准，全面细化工作目标、管理流程、管理制度，把每个人、每一天、每件事、每一处的工作量化、具体化。把岗位标准细化、量化成衔接顺畅、闭合无隙的精细作业标准体系，实现企业管理全覆盖、无缝隙，促进企业管理科学化、制度化、规范化。

（三）突出关键环节的精细化管理

按照精细化管理的要求，制定精细化管理标准，优化管理流程，在此基础上，重点抓好安全生产、制度建设、成本控制、财务管理、物资采供六个环节的精细化管

理。

1、安全生产精细化。认真贯彻落实新《安全生产法》，对照新的法律标准及安全质量标准化要求，对安全生产管理制度进行全面梳理，建立完善安全生产管控体系。定期对“采、掘、机、运、通”等重点领域、关键环节的安全隐患进行全面排查，建立隐患整改闭环管理机制。全面开展岗位描述、手指口述活动，建立标准化操作规程，明确工作职责，确保一线职工上标准岗、干标准活，确保安全局面持续稳定。

2、3、制度建设精细化。结合集团公司转型升级要求，全面梳理、修订、补充、完善现有管理制度，增强制度的针对性、适用性和可操作性。同时加强对制度执行的检查考核，逐步形成结构清晰、内容完善、责任明确、监督有力、持续改进的制度管控体系。

4、成本控制精细化。要坚持分类指导、成本优先的原则，从严压缩可控费用，全方位、全过程、全要素抓好成本控制，确保各单位运行成本在预算的基础上至少下降3%，最大限度增加企业效益。

5、财务管理精细化。要深化全面预算管理，实现集团公司和下属单位预算的有机融合，定期开展预算执行分析，突出预算执行重点，落实预算执行责任，对预算执行情况进行全方位实时管控。高度重视经营风险防范，尤其在重大投融资、合资合作、对外担保、资产处臵、改革改制等方面，要加强前期工作，规范程序标准，切实防范风险。要严格资金管理，完善预警机制，强化刚性约束，确保资金链安全。要切实加强内部审计监督，规范日常审计，突出专项审计，推进科学化管理。要高度重视防范法律风险，树立法治思维，坚持依法治企，确保健康发展。

6、物资管理精细化。坚持 “多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则，深入市场调研，掌握准确行情，确保采购质量。建立库存管理信息系统，对全公司物资进行统一管控，合理调配生产物资，有效控制非生产性物资和无动态物资库存，减少资金占用；建立供货商信息档案，对供货商的资质、发货周期、产品质量、价格等进行备案，不断提高物资管理水平。

（四）建立精细化管理考核体系

1、建立优胜劣汰、奖惩分明的闭环考核体系。建立精细化管理闭环考核体系，综合考虑不同岗位工种的劳动强度、技术含量，确定不同岗位系数，不断完善绩效考核办法，实现考核结果与个人收入分配挂钩，激励和调动广大员工积极性。

2、实行走动式管理。管理者按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题及时解决问题，把及时解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处发现的问题要与所在岗位员工互相签字确认，员工对管理人员是否上岗和查出问题的质量实施监督，实现达到管理者与被管理者的双向控制、双向考核目的。

3、建立考核激励机制。建立完善员工、班组、区队、单位四级精细化考核体系，制定分层考核标准，对员工实行全面考核。基层区队、部门每月按照一定比例，评选优秀员工、合格员工和试用员工，对所评“三工”实行动态转换。各单位每半年根据考核结果评选一次“首席员工”，并给予表彰奖励。

五、具体步骤

（一）全面启动、自我诊断阶段

集团公司召开精细化管理推进会，制定指导意见，全面安排部署精细化管理工作，落实相关责任。各单位要按照精细化管理要求，对相关工作进行全面梳理诊断，查漏补缺。深入查找制度、方法、措施上存在的问题和不足，形成精细化管理工作方案并全面落实相关责任，于2015年6月底前将方案报至办公室，经领导小组审核同意后严格执行。

（二）建立完善、专项提升阶段 7

各单位针对管理中存在的突出问题制定专项措施，对照同行企业先进做法开展管理对标活动。并于每月初上报精细化管理工作推进情况，将各项工作落到实处。办公室要制定精细化管理工作考核办法，对各责任单位进行定期考核，并将考核结果与绩效薪酬挂钩。

（三）总结评价、持续改进阶段

领导小组将组织开展精细化管理工作检查评价，责任单位对精细化管理工作进行总结，进一步查漏补缺，建立精细化管理长效推进机制，将精细化管理固化提升为企业文化，不断提升整体管理水平。

六、具体要求

1、统一思想，提高认识。实施精细化管理工作，是落实科学发展观，提高企业管理科学化水平的重要举措，是创新企业管理方法和手段，提高干部队伍整体素质的具体实践。公司全体干部职工都要提高认识，深刻认识其重要性和必要性，把思想和行动统一到公司推进精细化管理的目标和要求上来，全面把握和深刻领会精细化管理的灵魂和精髓，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位、收到成效。

2、加强领导，全员参与。推行精细化管理是一项开创性工作，必须有强有力的组织领导。各二级单位要按照集团公司要求，分别成立精细化管理领导小组，严格按照节点推

进此项工作。同时，要充分调动和发挥广大干部职工的积极性，依靠大家的智慧和创造力，使每个干部职工充分认识到开展精细化管理的重要性和必要性，形成人人主动参与精细化管理的良好局面。

3、营造气氛，强化宣传。实施精细化管理，是公司企业管理上的一次升级。各单位要采取多种形式，利用网络、报纸、电视、微信等多种宣传媒介大力宣传推行精细化管理的重要性、必要性。同时举办以精细化管理为主题的企业管理知识讲座。各级领导要带头学习，掌握精细化管理的要领和内涵，带头在工作中实施精细化管理。通过各种手段，加大对干部职工的宣传灌输，使之形成精细化管理的思维定式和自觉行为。

4、注重细节，以点带面。各单位要按照开展精细化管理的要求和部署，密切结合工作实际，找准自身工作的重点和薄弱环节，关注每一个细节，抓好每一个环节，做好每一件小事，制定相应的管理办法，本着由简到难、由浅入深、重点突出、以点带面的工作思路和原则，带动和促进各方面工作，在精细化管理上实现突破并不断向纵深发展，推动整体管理水平的提升。

5、搞好结合，共同推进。精细化管理是集团全面推进企业升级发展的重要部署，各单位要将把精细化管理同安全质量标准化、全力开拓销售市场、加快推进项目建设等工作结合起来，用精细化管理的理念和方法推进公司企业整体管 9

理工作，努力实现全方位、全员和全过程的精细化管理。

5.煤炭企业精细化管理 篇五

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

6.企业精细化管理论文 篇六

预算管理在烟草行业已实施多年，并取得了一定的成果。而预算定额体系的构建，是烟草企业实施“基础管理上水平”的重要手段，是全面预算管理工作由“制度化、粗放化”向“标准化、精细化”转变的根本措施。本文以泉州市烟草公司为例，通过对预算定额体系的概念阐述，分析企业原有预算定额体系存在的问题，探讨烟草商业企业如何紧密结合卷烟营销、专卖管理、物流配送等业务环节，建立覆盖费用开支、物耗能耗、资产配置、人力成本等方面的定额标准体系。

关键词：烟草商业企业;预算定额;体系建设

面对国内日益严峻的控烟形势，以及行业卷烟销量增速回落、需求拐点逼近的现状，国家烟草专卖局对行业的预算及成本管理工作提出了更高、更细的要求。在这样的背景下，积极构建科学合理的预算定额体系，将较大程度地提高烟草商业企业的精细化管理水平，较好地实现企业各项成本的管理、控制和评价，为完善企业费用管理流程、增强企业市场竞争力打下良好基础。

一、预算定额体系的内涵与作用。

“预算定额标准”是企业为实现经营管理目标，落实内部组织或岗位经济责任，由行业或企业统一规定，涉及行业、企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。

“预算定额标准”具有业务经常性、标准可测性、金额比重高的业务特点。科学合理的预算定额标准体系是精益管理的基础，是确保预算数据科学、可行的前提，也是保证预算执行合法合规的必要条件。其有利于预算的过程控制，能约束预算编制和执行主体按照预算项目定额标准编制预算和按预算定额标准花钱办事。有利于预算管理部门对预算项目进行合理性审核、分析与评价，实现预算编制有标准、审批有依据、考核有奖惩、管理有促进。

有利于资金的合理利用，定额标准既是编制部门预算、审核预算计划的主要依据，也是考核资金使用效果的重要标准。科学合理的定额标准是在综合考虑国家法律法规和行业、地方政府相关规定，结合企业运营和管理状况，通过对业务性质、工作量、人员、资产等数据资料综合分析的基础上建立的，有利于企业提高资金使用效益，把有限的资金和资源用在刀刃上，确保资金的优化配置。有利于提高预算透明度，科学合理的定额标准体系的确立是一个全员参与的工程，是一个科学化、系统化、标准化、公开化的过程。有利于企业实现对部门预算的标准化管理，促进管理行为规范化，增加预算的公信力和透明度;促进预算执行主体对预算执行差异进行自我分析和修正，从而真正提高企业的预算管理水平。

二、烟草商业企业原有定额体系存在的问题。

(一)预算定额编制较为粗放。

从泉州市烟草公司原有的预算定额体系来看，定额指标设置存在覆盖面较窄、划分较粗的情况。预算定额项目未能涵盖企业的所有经济内容，如卷烟零售终端的定额，未就其具体的设施、设备类型设置详细标准;物流仓储、配送各环节的费用标准未进一步分类细化，导致在实际执行中难以满足企业管理的需要。

(二)预算定额标准不科学。

在一定程度上，预算定额的编制依据较为简单，很多仍采用历史数据平均或经验估计。在费用管理初期，历史数据的加权平均有其一定的合理性，但随着精益管理的深入，采用平均值的方式已无法适应管理需求。预算定额的实践结果也证明了简单加权平均并非制定定额标准的科学方法。

(三)预算定额执行及考核缺乏监督。

从既往的预算执行情况来看，预算工作“重编制、轻执行”的情况仍然存在。其主要原因是预算执行的考核力度不够大，一般为年度性考核，且考核主要针对各基层财务部门，考核总体力度不大，导致各预算主体及相关责任人的思想仍停留在“预算管理是财务部门的事”的老思想上，对预算定额的执行重视程度不够。

三、烟草商业企业预算定额体系的构建。

从以上分析中，我们明确了预算定额体系构建的必要性和存在的问题。针对以上情况，泉州市烟草公司也在预算定额体系构建上进行了有针对性的探索。

(一)建立动态高效的预算定额编制体系。

考虑到预算定额编制的合理性要求，烟草商业企业需要从自身的经营状况出发，充分了解各业务之间的差异性，制定层次分明、执行简便的定额标准。因此，泉州市公司将各业务的归口管理部门纳入到预算定额编制体系中来。各业务归口管理部门通过对上级标准的分析、对既往历史数据的对比分析、对实际市场环境的调研和财务部门的费用管理要求，从多个角度出发制定科学合理的定额标准。在此基础上，市公司要求各归口管理部门做好标准的制定和维护工作，根据企业的发展和外部环境的变化适时修订相关定额指标及标准。

(二)建立科学合理的预算定额标准体系。

1、对预算定额体系进行业务分类。

首先是根据管理需要，对烟草企业涉及预算定额标准的业务类型进行分类。主要分为“卷烟营销”、“专卖管理”、“物流生产”、“人力成本”、“通用费用”、“资产配置”六大类。分别制定了 “卷烟零售终端预算定额指标表”、“专卖管理预算定额指标表”、“物流企业预算定额指标表”、“人力成本定额指标表”、“通用费用定额指标表”、“资产配置定额指标表”共六类定额指标表。

2、对各类定额指标表的内容进行明确。

对于以上六类《预算定额指标表》，分别从“指标名称”、“标准层级”、“控制强度”、“计量单位”、“标准值”、“归口管理部门”、“对应预算项目”七个方面对各类定额指标表的内容进行明确。

3、建立三级预算指标定额体系。

对定额指标表中的每项“指标名称”，全面细化为三级预算指标。如“卷烟零售终端预算定额指标表”中的“指标名称”，一级定额指标为“终端形象”、“终端信息化”、“消费环境”、“客户培训”四类。二级定额指标进一步细分为“陈列设施”、“宣传设施设备”、“宣传工具、“形象设施”、“PC—POS扫码枪”、“终端消费体验区”、“资料费”、“授課费”、“场地费”、“餐饮费”十类。三级定额指标则明确到具体的产品内容，如“陈列设施”下属的“标准化立柜”、“个性化立柜”、“背柜”、“转角柜”“活动展示柜”、“固定展示柜”、“吊柜”、“烟架”等。并对每一项三级预算指标制定具体的预算定额标准。

根据以上分类，泉州市烟草公司建立了涵盖以上六大类、七方面、214项预算指标的预算定额标准指标体系。该定额体系不仅是预算编制的依据，也是业务管理的标准，使业务部门经办人和财务审核人员能做到实施便捷、管理高效。

(三)将预算定额体系用于监督与评价。

由于制定了较为具体的预算定额体系，使预算管理的监督与评价工作能够更加有利地开展。各预算主体能够利用预算标准加强对预算执行过程的实施监控，以便随时发现预算执行过程中存在的问题，及时采取措施予以纠正行为或调整预算，通过将预算定额标准运用到季度考核与年度考核中，以对相关预算主体和相关责任人进行绩效扣罚的方式，使预算定额的实施能够切实落地。同时，预算定额体系的实施还将进一步完善泉州市烟草公司的对标管理工作，使企业能够以行业内或行业外的一流企业作为标杆，促进基础管理的优化和定额标准体系的建设。

四、结论。

烟草商业企业预算定额体系的构建是一个循序渐进的过程，需要企业上下联动的参与，以及各业务环节与业务流程的紧密结合，其在企业成本管理中的作用利益凸显。烟草商业企业需进一步认识到预算定额管理的重要性，在如何提高预算定额管理的规范化、流程化与信息化等方面进行进一步探索与分析，逐步完善烟草商业企业预算定额体系。

参考文献：

[1]张邦栋，烟草商业预算定额标准体系建设的思考[J]。新财经，20xx(02)。

[2]葛金平，浅论烟草商业企业定额预算管理体系的构建[J]。中国总会计师，20xx(02)。

7.企业财务精细化管理 篇七

精细化是一种意识, 是一种理念, 是一种认真的态度, 是一种精益求精的文化。精细化与规范化相辅相成。也就是说精细化应该是在现有的规范化的程序、环节、生产、管理的行为或状态等向更细致和精确的方向发展。

精细化财务管理就是以“细”为起点, 做到细致入微, 对每一岗位、每一项具体的业务, 都建立在一套相应的工作流程和业务规范, 并将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域, 来行使财务监督职能, 实现“大财务”计划, 和财务管理“零”死角。实施企业精细化财务管理, 其目的就是在确保企业资产保值增值的基础上, 提高企业经济增长质量和经济效益最大化。

二、如何实施精细化管理工作

精细化管理是实现零浪费, 高效率, 人尽其责, 物尽其用, 最大限度地发挥人财物在经济活动中的获利潜能。因此我认为实施精细化管理应注意以下三方面的内容:

1、强调全面管理

精细化管理要体现在各个方面, 无论是管理部门、生产部门、销售部门还是财务部门均渗透到企业管理的方方面面。按照“统一规划, 层层分解, 落实到人”的原则, 将企业生产计划分解、细化, 落实到经济活动中的每个节点和管理操作人员身上。真正做到事事有标准, 事事有人管。要做到全面管理还必须要求各部门管理的分工合作、相互监督, 创造性地将整合管理与精细管理运用于整个企业系统, 实现企业现有资源的优化配置。

2、“以人为本”

每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者, 另一方面, 每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者, 是精细化管理中的执行因素。由于知识与能力的差别, “人才”在接受新的管理理念的速度与执行理念效果方面要优于普通人群, 他们不断创新思维、善于总结完善、为企业献言献智, 推动了企业各项政策的顺利实施, 并发挥明显效能, 所以“人才”在推进新的管理理念过程中, 担当着“先锋队”、“主力军”的作用。精细化管理才能持续深化, 充分发挥管理作用。

3、重视考核

建立严格、细致的考核程序, 完善考核工作的严谨性, 通过对各职能部门、生产单位执行力情况的具体标准细化、量化, 使每位员工都在本职岗位上有明确的目标、任务和要求, 增强员工工作的事业心和责任感, 使忠于职守、踏实工作、努力奉献成为每个员工的自觉行为。

这三个方面构成了精细化管理模式, 这种模式的内涵就是大力宣传、灌输精细化管理理念, 澄清员工对精细化管理的认识, 强化对精细化管理过程的全面管理和运作;对任务层层分解, 指标落实到人;强化考核, 在业绩考核中, 能量化的量化, 不能量化的细化、不能细化的标准化, 确保工作质量和效果。

三、对我公司的财务工作情况, 提出的两点精细化管理的建议

精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度, 挖掘生产经营活动的潜在价值, 追求财务活动价值最大化, 最大限度地为企业创造经济效益, 把财务管理渗透到企业的每个细节。

1、资金管理精细化

资金问题是每个企业面对的重大问题, 作为基建矿山, 我们也面对同样的问题, 这就要求制定出更合理细化的资金计划。如果我们长期通过举借债务来筹措相应的资金, 大量借债一方面形成巨大的财务负担, 另一方面也使企业的资产负债比愈来愈高, 加大了公司的财务风险。为了解决这一矛盾, 我们需要制定资金预算, 包括月度、季度和年度资金预算, 并及时总结上一期间预算, 适时调整资金计划, 确保资金不中断;对公司全部经济业务, 必须严格按合同办理结算, 并及时挂账, 对资金实行实时监控;合理安排资金收支, 确保销售款项能按时偿还到期银行利息及其他债务, 维护公司信用等等, 一定程度上可避免不必要的财务支出。另一方面通过内部融资及外部借款筹集资金。内部融资来源于留存收益, 而外部借款主要包括流动资金贷款和信用押汇等, 保持和银行友好的合作关系, 选择成本较低的筹资方式, 从而优化财务结构, 合理解决短期需求与长远规划的矛盾。

2、成本管理方面的精细化

(1) 强化成本意识, 提高广大职工对成本管理的认识, 增强成本观念, 贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则, 细化目标、层层分解、落实到人;加强过程控制管理, 把费用指标控制在预算之内。

(2) 细化可控成本管理。在具体实践中, 按照“总量控制, 分解到项, 重点突出”的成本控制思路, 将各项成本, 分门别类细化到最末端, 然后在总量控制的基础上, 将各成本项目考核指标层层分解, 落实到人或物, 对责任人或单位进行考核。比如招待费要细化到招待都有谁, 什么原因招待, 都招待了什么;按部门限定每月的招待额度, 并进行考核。

(3) 材料管理的精细化。随着矿山基建的不断进展, 材料的消耗也越来越大, 因此材料管理是成本费用控制的重中之重, 现在材料管理的细化迫在眉睫。材料管理的细化要在计划、采购、日常工作和回收方面都应该细化。第一月度材料计划。根据生产任务的安排情况和一些材料控制指标来审核材料消耗明细计划。从计划管理的源头来控制材料成本的支出。第二材料的供应。设定专人负责材料的采购、验收工作, 财务部门负责监督采购的价钱合理与否;仓库管理人员负责仓库管理的日常工作、核算工作。构成“三权分立”三者互相联系, 互相促进, 互相制约监督工作。从供应源头上降低成本。第三日常工作。在以后材料消耗大的情况下, 材料月报表的期限就显得周期长, 改成周报或10日报更有利于控制。第四材料的回收“以旧换新”。加强井下材料回收复用工作, 明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库, 健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。对在回收后的材料物资能维修、改造的, 进行再利用。将回收复用工作变成为我矿节约材料的重要手段之一。

8.推进印刷企业精细化管理 篇八

瑞光印务是国家印刷示范企业，专业从事图书报刊、广告画册和包装装潢印刷，是河南省、市级公务印刷定点单位。

方正电子的印刷ERP业务最早始于1998年，于2001年正式组建专业队伍专门从事印刷企业管理研究、印刷ERP管理软件的研发、推广和实施工作，目前拥有国内最大的印刷ERP软件、实施服务、开发团队，其印刷ERP产品已经在国内近150家大中型出版物印刷企业和70多家大中型报业及包装用户得到成功应用，帮助印刷企业在规范管理、提高效率、降低成本等方面发挥出显著作用。

方正电子通过十几年的研究与开发，针对管理难、人员多、工艺复杂等目前传统大型出版物印刷行业普遍存在的问题，特别推出了适合书刊印刷和商业印刷的ERP解决方案，陆续为100多家大型出版物印刷企业提供了ERP解决方案。

9.企业精细化管理论文 篇九

一、精细化管理概述

1.精细化管理的理论内涵

精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念，它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层，实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中，精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合，从而形成了一套系统的精细化管理理论，用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用，它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位，使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下，企业通过具体但并不繁重的组织安排，使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值，从而也为企业创造更多价值。因此，精细化管理是在实践中逐渐发展起来的，适合现代企业的一种新型管理模式。

2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性

首先，成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业，煤炭企业传统的发展模式过于粗放，企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下，煤炭企业规模更大，更加追求长远发展。因此，摆脱传统粗放的成本管理模式，实施精细化管理，是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次，成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下，成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下，煤炭企业的市场竞争力不足，最终会被市场淘汰，实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。

二、煤炭企业的成本要素构成

在煤炭企业的运行活动中，包含了诸多的成本要素，例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先，煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看，这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次，煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源，向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下，煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三，煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看，煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四，煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下，为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五，煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中，通常面临较多的应收和应纳账款，资金的管理会带来相应成本。

三、煤炭企业的精细化成本控制对策

在精细化管理理论的指导下，精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看，可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发，具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。

1.推行全面的预算管理。首先，煤炭企业应该完善预算管理制度，制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任和例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次，煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上，建设预算管理信息化系统，并通过岗位精细化管理，使得预算管理直接定位到具体的岗位上。

2.加强物资采购管理。煤炭企业应该严格执行物资采购的比价招标管理办法，对大规模采购采取招标的方式以寻找最适合和物资供应商;应该推行集中采购，可以降低采购活动对人力和运输工具的消耗;尽量实现低库存或者零库存，以及对供应链进行严格的规范和管理，并逐步加大对应收账款和票据的管理力度。通过上述办法降低物资采购的成本，为企业的盈利创造条件。

10.煤矿企业精细化管理研究 篇十

目录 引言………………………………………………………………………………… 4 1.1研究的背景………………………………………………………………………… 4 1.2精细化管理的概念…………………………………………………………………4 1.3煤矿精细化管理的内涵………………………………………………………… …4 2 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题………………………………………5 2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义 ……………………………………………………………5 2.2煤矿企业精细化管理存在的问题

…………………………………………....………………… 7 2.2.1重视程度不够………………………………………………………………….……………………………8 2.2.2执行标准不严…………………………………………………………………………………………… …8 2.2.3考核流于形式…………………………………………………………………………………………………8 3 煤矿企业推进精细化管理建设的途径…………………………………………………………….8 3.1统一员工的认识，消除管理误区……………………………………………………………………….8 3.2明确工作目标，提高工作的针对性………………………………………………………………….9 3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展…………………………………………………10 3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作…………………………………………… 11 3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建 ………………………………………… 11 3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建 ………………………………………13 3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设 …………………………………………14 3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤 …………………………………………………14 3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识……………………………………………………………14 3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢………………………………………………15 3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善…15 3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段………………………………………………………………………15 3.5.5总结、提高阶段………………………………………………………………………………………………16

4、煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题………………………………………………………16 4.1讲究工作效果，避免形式主义…………………………………………………………………………16 4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进…………………………………………………………………………16 4.3提高执行力，避免落实不到位…………………………………………………………………………16 4.4建立长效机制，避免一阵风现象………………………………………………………………………16 结束语…………………………………………………………………………………17 致

谢…………………………………………………………………………………17 参考文献………………………………………………………………………………18

摘 要

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。作者通过从精细化管理的产生发展以及在枣矿集团的实践应用，阐述了精细化管理对煤矿企业管理的重要性和必要性。同时，对煤矿企业推进精细化管理建设的途径进行了研究和探索，就如何避免在精细化管理实施过程中存在的弊端提出了针对性建议。

关键词：煤矿 精细化管理 研究

第一章 引 言

1.1研究的背景。

“天下大事，必做于细。”世界上许多知名企业通过推行精细化管理取得了辉煌成就。从上世纪末，煤炭企业也开始了精细化管理的大胆探索，并于近几年取得了显著的成效。

关于精细化管理，已经有很多专家研究这个课题，也有相当的成就，同时对精细化管理，也有很多的定义方式。综合各方面对精细化管理的认识，暂时还不能对精细化有一个全面与系统的认识。

1.2精细化管理的概念。

精细化管理最早出现在“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1911年出版的《科学管理原理》一书中。是一种从生产部门放大到所有业务部门的一门应用性管理技术。强调综合地提高工作效率、降低浪费、保证产品和服务的品质，使生产和管理系统能够处于最佳运行状态，以达到各方价值主张都实现最大化之目的。此后，精细化管理思想被欧美企业在实践中应用了一百余年。20世纪50年代，日本企业引进了精益生产管理理论，并将其发挥到了淋漓尽致的程度。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化 2 管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

1.3煤矿精细化管理的内涵。

煤炭开采是个特殊的行业，与制造业流水线等其他行业相比，煤矿存在井下地质构造复杂、作业地点多变、作业环境多变、不可预见性因素多、流程复杂的特点，现场管理比一般企业管理更具有可变性和复杂性。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。

精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。“杜绝浪费”为精细化管理的本质内涵，以反映现场管理的环境、物流、人流、作业量等要素的可视化管理是煤矿精细化管理的主要内容。因此，煤矿精细化管理的基础是以人为本，根本在制度，关键在领导，成败在考核。

第二章 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题

2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义。

目前,我国煤矿总体仍处于“经验管理、随意性管理”的粗放式管理阶段，领导习惯于行政调整，员工习惯于差不多就行，员工的价值意识、劳动积极性和创造性得不到充分发挥，浪费严重成为煤矿管理的一大“痼疾”。以员工岗位价值管理为基础的企业价值增值管理是煤矿精细化管理的重要手段。精细化管理作为一种先进的管理理念，已被国内外先进企业的实践所证明；精细化管理在煤炭企业能够推行且能取得显著成效也为皖北煤电集团、阳煤集团、枣庄矿业集团等精细化管理实践所证明。因此，在煤矿企业推广应用精细化管理，打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

近年来，枣矿集团对推行精细化管理进行了积极的探索和实践，并取得了非常卓越的成绩。枣矿集团精细化管理的成功范例充分说明煤矿企业实施精细化管理具有十分重要的意义。

自2002年下半年起，枣矿集团下属的田陈煤矿在矿区率先实行精细化管理。枣矿集团公司在研究这一管理模式的基础上，将各具特色的精细化管理模式加以整合、提炼，形成了统一的以人为本的精细化管理模式。主要内容是：以员工SC（即标准化、安全、准时、清洁、素养、目标）行为规范为基准，以4E（每一人、每一事、每一天、每一处）标准体系为支持，以四卡（A卡员工岗位作业日卡、B卡班组当日汇总排名卡、C卡区队科室月度汇总卡、D卡管理人员巡岗问题卡）闭环考核、“六工并存”（品牌员工、优秀员工、合格员工、试用员工、侯补员工、再培员工）为手段，以“一站（精细化管理考核站）、一栏（精细化管理公开栏）、一板（现场管理看板）”为载体，达到“四化”（管理责任定量化，管理制度刚性化，工作考核绩效化，人的行为规范化）要求。

枣矿集团通过10年来精细化管理的实践，结出了丰硕的成果。一是建立了4E标准体系。把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的基础管理标准体系，真正做到人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准。二是建立了4卡闭环考核体系。员工收入与4卡考核结果紧密挂钩，每个员工都是工作现场的管理者，现场的好坏都是自己工作的一部分，用经济杠杆约束个人行为，实现了员工由“要我做”向“我要做”的转变，提高了企业的生产力和绩效。三是实行走动式管理。要求管理者从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，在现场发现问题，解决问题，员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。四是设立考核激励机制。建立“六工”动态管理考核机制，实现“六工并存”、相互转换、动态管理，实行差别工资，实现奖优罚劣，真正使员工认识到：自己的工作岗位来之不易，要珍惜手中的饭碗，工资收入高低靠自己工作贡献多少决定。以增强员工的危机感、压力感。五是实现管理透明化。充分利用“一站、一栏、一板”，使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。

枣矿集团通过推行以人为本的精细化管理，实现了五个方面的新转变。一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”的转变，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变，展现了严谨、细致、扎实的作业精神和思想作风。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”的转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，是管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”的转变。各单位都能以整理、清洁为标准，对办公区域环境和工作现场环境井下彻底改造整理、美化。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化管理标准渗透到每一个缝隙，使员工认真对待每一个环节，严格规范每一道工序，对于安排的工作实行复命制，保证事事有落实，件件有回音。矿区上下政令畅通，各项决策、决议得到较好的落实，企业效益年年攀升，员工收入连续十年大幅增长，至2014年，员工人均收入超过8万元。

通过枣矿集团成功的精细化管理范例，我们可以清楚地得出这样的结论：

1、推进精细化管理，可以实现煤矿企业的本质安全。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤炭企业，转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安 的有效途径。诸如走动式管理、ABCD四卡闭环考核、4E标准体系等，能够使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成了人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局。可以看到，通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。另一方面，“隐患出于细微”，特别是煤炭企业，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚杆，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的本质安全。2推进精细化管理，可以实现煤矿企业的高产高效。推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。因此，精细化管理对于推进煤矿高产高效、提高企业效率、降低企业成本具有重要的意义。

2.2煤矿企业精细化管理存在的问题。

精细化管理的过程，是一个思想统一的过程，也是一个循序渐进的过程。煤矿自身井下的复杂特点决定了煤矿推进精细化管理与其他行业企业相比难点更多，难度更大。近年来，虽然以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但是，随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，一些煤炭企业在精细化管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，究其原因主要存在以下问题。

2.2.1重视程度不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。

2.2.2执行标准不严。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准、生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为 每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。

2.2.3考核流于形式。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

第三章 煤矿企业推进精细化管理建设的途径

煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

3.1统一员工的认识，消除管理误区。

人，是做好精细化管理的主体，推行煤矿精细化管理工程，涉及企业每一个人，每一件事，每一个岗位，所以要做好这项工作，就必须首先统一大家的思想，使企业的每一位员工都认识到推行精细化管理的重要性、紧迫性，认识到推行精细化管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，认识到推行精细化管理工程与个人的切身利益的直接关系。只有认识清楚了，形成了统一的理想，才能上下努力，全员努力，力往一处用，劲往一处使，形成巨大的凝聚力，才能实现我们的目标，才能实现我们企业的发展愿景。

重点解决三个问题：一是精细化管理理念的宣传和培植。要充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，让广大员工充分认识到精细化管理的本质和内涵。二是煤矿企业能不能干好精细化的问题。作业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。对煤矿企业而言，煤炭产品的成本是应环境变化而动态变化的，但如果我们将构成煤炭成本的众多要素按作业工序分解，那么每一个作业工序的工作量应是无太大变化的，也就是相对稳定可以计量考核的。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，为作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用奠定了坚实的基础。三是解决精细化管理为谁干的问题。精细化管理通过新的生产组织方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。从员工层面上看，推行精细化管理后，区队减人不减资、区队自主核算，节约归自己，直接带动了工人的劳动积极性和节约成本的主动性，带动了工人工资收入的增加。从企业来说，推行精细化管理是企业应对激烈的市场竞争的需要，是企业提升竞争力的需要，也是企业由粗放管理向精细管理转变、全面加强企业管理、提升企业管理水平的需要。因此，精细化管理是员工和企业双赢的管理组织形式。

3.2明确工作目标，提高工作的针对性。

煤矿企业实施精细化管理首先要进一步优化煤矿企业的组织结构，科学合理地明确部门职能，制定科学合理的岗位责任制度，明确每个岗位的工作职能，工作标准，考核办法，任职资格等。其次要根据国家的相关法规，特别是煤炭企业的相关规定，煤矿专业的科学理论，集多年的先进管理经验，汇编煤矿企业全套的管理制度。第三要优化生产工艺、生产流程、管理流程，从而杜绝浪费，提高产品质量，提高工作效率，降低成本。

根据煤矿企业的特点，笔者认为实施精细化管理应抓住三个重点，实现企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。应重点抓好实施精细化管理的主体。煤矿企业的主体是生产区队，是煤矿企业的利润之源，因而区队应是构建精细化管理体系的基石和中心，围绕区队的一切都应是精细化的。区队的管理组织应是扁平化的，区队的考核应是精细到每一个人、每一个工序的，在这方面皖北煤电推行精细化标准区队建设，把安全精细化、生产精细化、考核精细化、分配精细化作为精细化标准区队的主要建设内容，建立以区队为主的四级岗位作业核算体系取得了良好的效果，值得推广。第二个重点是管理流程和业务流程改进。目前煤矿的业务流程基本一致，普遍存在流程混合、流程节点多、流程分割等问题。由于流程设计的不合理、不顺畅，同时也就导致了区队之间责任边界不清、互相扯皮推诿、职能交叉或分散或管用不分的职能问题，导致职责不清、职责缺失、管理监督不到位等职责问题，从而也导致组织效率低和管理成本高等问题。第三个重点是抓好精细化营销。通过对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。

3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展。

首先要有一个精细化管理的管理体系，建立精细化管理的决策、执行、实施不同的管理层次，各负其责。其次要建立精细化管理的考核体系，包括企业内部的市场体系、价格体系和结算体系。这个考核体系要有科学性和可操作性，体现效率效益和公开、公正的原则。第三要推进精细化管理要做到四个结合，一是把精细化管理与企业战略规划相结合；二是精细化管理同企业战略管控相结合；三是精细化管理与企业文化建设相结合；四是精细化管理与运行机制相结合。建立与精细化管理相匹配的、有利于充分调动员工积极性和创造性的激励机制，让员工真正成为企业不断实现价值增值的源泉。

在建立煤矿精细化管理体系、考核体系的基础上，实施煤矿精细化管理要建立基于精细化、市场化理论，以内部价格体系、定额体系为基础，以全面预算为核心，以配套的管理制度为支撑，以降低成本、提高效率、实现数字化矿井为目标，实现对预算、材料、工资、租赁、隐患跟踪、质量标准化、绩效考核、编码、“三违”等业务精细化管理的系统。煤矿企业精细化管理系统（FMS）集企业资源规划（ERP）成本控制优势与人力资源管理（HRM）员工绩效考评优势为一体，主要包括：全面预算管理、物资管理、工资管理、绩效考核、机电设备管理、安全隐患管理、工作辅助、系统管 理。

3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作。

3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。

煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制度为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和 群监员、青安岗员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群监员、青安岗员、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。

由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质 量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。

3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤矿经营管理中推行精细化管理。

要在财务管理上，实行全员、全额、全过程的全面预算管理。建立“成本分级控制，资金收支预算”模式，通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由财务部门根据产量，成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达给有关责任部门执行。重点对材料、工资、电力、修理费、管理费下达给相关责任部门单位和其他有关部室进行控制。真正做到事前有预测分析机制、事中有预警考核机制，事后有评价责任追究机制。

要在材料管理上，实行全过程材料精细管理。对于材料消耗，每月在生产计划会上根据生产任务安排，矿下达月度材料专控指标，使用单位按计划领料，从计划管理源头控制材料费用支出。矿对各单位下达的指标要科学合理，供应部门根据下达的材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：钢丝绳、钢管、工字钢、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、液压支柱、铰接顶梁等材料由区队对矿进行承包，实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电厂承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经管部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。要对办公费、文印费、小车使用费、招待费、摄录费、电话费、差旅费等实行定额管理，严格考核，控制非生产性支出，提高资金营运率。3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行湘煤集团公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。

同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务（工作任务）、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付，避免绩效工资的支付流于形式，走过场。要建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。要建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。

3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤。

3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识。一要制定“精细化管理”的实施战略、基本内容，并及时发布动态信息。二要利用宣传橱窗和广播、电视等宣传阵地介绍精细化管理工程的基本知识，邀请精细化管理工程专家讲解精细化管理工程的要领和内涵。三要利用宣传橱窗和广播通报推行精细化管理工程的动态，交流各单位实施精细化管理的经验，同时有针对性的介绍兄弟单位在精细化管理方面的经验、案例。四要定期召开推行精细化管理工程动员会，发布基本体现煤矿“领导重视、专家指导、全员参与、有效创新、系统推进、整体提高”等特点的推行精细化管理工程的方案，激发与发挥全体员工在推行精细化管理工程中主动性、积极性、创造性。五要对照煤矿的现行管理制度，各类文件和生产安全质量标准，参照煤矿行业的先进经验，查找关键问题、薄弱环节、主要差距、重大隐患。

3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢。一要对照精细化管理的要求，找自己的观念上不适应精细化管理工程和企业发展的问题。二要查找出违反企业管理制度以及不符合企业规范和标准的问题；查找自己在过去工作中，因为没有按照岗位责任制、管理制度、工作流程、工作标准等规定的要求去做而给本部门或其他部门带来损失的事例。三要查找自己与所在部门或岗位不相适应的地方：对照自己目前所在的部门与岗位，找自己素质、技能不适应煤矿发展的问题。四要查找自己岗位工作与其他兄弟煤矿同类岗位优秀人员存在差距的地方。五要查找企业的各个场所是否都有 明确的责任人，本人管辖范围内物品的管理是否做了有序、定置，本人完成的工作成品是否优质、有效、有序的最佳状态。

3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善。在查找出机构和岗位问题以及通过培训检验后，是可能发现部分部门负责人与现有职位的之间的差距或发现更适合任职的人员的，因此，本着适应性、科学性、优化性选用最适合的人做最适应的工作。同时，对制度缺的，补缺性编制，制度有不完善、不合理的，优化完善。在此基础上，按照岗位责任制和岗位上规定的工作内容，补充对应工作标准以及扣分标准。如枣矿集团实施的ABCD卡，将所有工作内容细化，每一项工作内容根据其重要性程度和影响程度，规定相应的标准分。达不到标准的，视其与规定标准的差异程度扣对应的分。规定有工作标准的，但没有监督和保证措施的，需要补充监督和保证措施。

3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段。机构、制度、流程的优化，需要得到检验，有些设计中没有系统考虑到的问题，可能在试运转中暴露和发现，这时出的问题大多是部门之间的协作、合作上的问题，这时更需要从系统思考的角度来优化、调整和完善。

制度以外的观念、习惯性思维和工作风格等因素可能还会因为工作关系发生冲突，这也需要一定时间的磨合。

3.5.5总结、提高阶段。一是把经过实践检验过的管理制度文件，汇编成册，相对固定下来，成为今后企业运转的体系文件和法则。二是观察并依据实施精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在实施精细化管理工程中的先进部门和先进个人。三是召开推行精细化管理工程实施的成果评审会，总结经验和教训，为续继实施精细化管理工程打下坚实的基础。四是整理实施精细化管理工程的总结材料。

第四章 煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题

煤矿精细化管理是一个系统，在这个系统中，矿井、区队、员工协同管理，精细化管理诸要素协调运行，为了实现作业队伍精干化，企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化的精细化管理目的，必须注意以下问题。

4.1讲究工作效果，避免形式主义。要结合矿井实际围绕降低成本费用、提高劳动效率、转变干部职工观念、强化区队管理、变革分配方式和加强矿井安全管理做文章、想办法。要避免形式主义，玩数字游戏。

4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进。推行煤矿精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就，而只能是步步为营，把精细化管理一步一个台阶，推向新的高度。4.3提高执行力，避免落实不到位。精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的能力。往往是执行人不愿意推进，怕麻烦，怕得罪人，而后者是能力不足，无法保障等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

11.论企业财务精细化管理 篇十一

关键词：企业；财务精细化；管理

一、企业财务精细化管理的涵义

无论对于国有企业，还是私营企业，精细化管理的核心都是财务管理精细化。目前很多企业的管理者都在深入研究财务精细化管理的实现方式，既要基于企业的现状，又要提高管理的效率效果。对于企业来说，精细化管理就是要把管理责任落实到每一个环节、每一位员工，将企业的管理责任更加具体，更加明确。这就要求企业中的每位员工都尽职尽责，管理人员具备相应的管理领导能力，普通员工具备相应的执行力和执行能力，上下沟通顺畅，执行有效。

在企业的财务管理工作中，要把精细化管理的思想精髓和操作要求传达到每名财务人员。在我看来，财务精细化管理的概念可细分为三个方面：首先应该强调企业的全面管理，包括企业的资产资本等各个方面，都要体现出企业财务管理的精细化。其次应强调企业的全员管理，财务精细化应体现在企业每个财务人员的日常工作中，依靠全员的积极参与来组织、协调、处理企业的各项财务活动。财务精细化的高效管理还会涉及到企业多个岗位职能的定量、员工工作流程的标准化和员工个人工作效果的最佳化；第三个方面应该强调的是企业财务工作的过程管理。因此提升企业的内部管理成为今后企业生存竞争的一个主要战场。

二、企业财务精细化管理的特点

（1）企业财务精细化管理不仅是财务管理，而是一种对企业经营活动的各方面，包括采购、生产、销售、财务以及其它方面数据信息的全面管理。（2）企业的财务精细化管理是一种流程式的管理。它的流程式体现在管理中的每个环节。（3）企业财务精细化管理是一种系统管理。这种系统性体现在进行企业财务精细化管理的过程中，需要其他部门的协调和配合。

三、企业财务精细化管理的一些有效措施

1.不断规范和加强企业财务管理的基础工作

当前在我国很多企业中仍然存在财务管理基本工作薄弱的情形，例如，有些企业缺少详细的财务数据、企业各项业务的流程信息不全、相关的生产和销售数据不能完整的统计出来、企业财务会计科目设置不合理等等，这些状况对于一个企业来说可能是致命的，因为财务报表不能准确的反映企业的经营情况，据此的经营决策可能存在失误，导致企业经济效益恶化，最终让企业陷于破产的境地。所以企业财务的基础工作是企业财务管理发展和提高的基石，如果一个企业连财务的基础工作都做不好，那么就无法谈财务管理的精细化问题了。

2.将企业财务管理精细化的要求形成制度，提高员工的执行力

企业根据自身具体的财务管理情况和生产经营特点，对涉及到财务管理的各个业务流程进行工作节点的分解，明确企业财务管理的每个节点涉及的内容、完成时间和工作标准等，以此来编制出企业财务流程节点控制表。同时，将控制流程固化下来，形成管理制度。但是精细化管理的制度不能一成不变，要随着经营活动的不断变化进行梳理，查找出企业财务管理的相关纰漏和缺陷，及时更新完善，使其适应企业经营管理新形势的需要。

3.财务管理部门应该制订财务工作计划，并跟踪反馈执行情况

传统的财务工作是对经营活动的事后反映，依赖于经营活动的运行情况，所以很多企业不做财务工作计划，日常工作就根据需要，所以月底、年底结账的时候，忙的一塌糊涂，平时几乎无事可干。要提高财务管理的效果，编制财务工作计划是很重要的一个方面，计划可以将每月例行的财务工作进行合理的调配安排。为了及时掌握企业财务年度工作计划的相关进展和完成情况，很多企业的财务部门还应在其企业网站上建立“工作进展专栏”，以反馈年度财务工作的进展情况。

4.财务工作的重点由核算转为管理

傳统财务工作是墨守成规的管理方式，每天的工作是例行的、日常性的用财务语言记录经营活动的情况。在现代企业财务管理工作中，会计核算已经成为最基础的也是最简单的方面，很多企业的财务核算已经是集中地流水式作业，不少企业甚至将财务核算外包。现代企业财务工作的重点是管理，是以财务的眼光审视企业经营活动的各个方面，参与到经营活动的各个方面，特别是重大的经营决策都应有财务人员的参与，财务人员将工作重心从事后记账反映转到事前事中的风险控制上来。

四、结束语

企业精细化管理是超越同行、完善自我的必由之路，不仅是企业适应当前激烈竞争环境的必然选择，也是一个企业长盛不衰的秘诀。当前的国际金融危机和市场竞争的双重压力使得越来越多的企业开始重视财务精细化管理，因为财务精细化管理的直接可以影响企业的整体决策和未来发展。从当前企业财务管理的发展来说，企业引入财务精细化管理，在很大程度上可以提高企业的竞争力，给企业带来巨大的经济效益，所以财务管理精细化对企业来说相当必要。

参考文献：

[1]张宝定：企业精细化管理与财务管理精细化[J].当代经济（下半月），2008.11.