hr如何处理员工关系

hr如何处理员工关系（10篇）

1.hr如何处理员工关系 篇一

HR如何改善员工关系降低离职率?

春节假期后新一波的离职潮来袭，新一批入职的80后、90后员工更是“裸辞”，走得格外潇洒。据众达朴信发布的2013各行业离职率来看，物流、机械制造、互联网和电子商务等行业的离职现象更为普遍。无疑，离职潮给企业出了一道现实的考题，而企业HR更应该思考这股离职潮背后的原因以及未来管理的思维和方式。

员工离职给企业带来了什么样的损失?是为获得该员工的招聘面试成本，培训该员工的开发成本，该员工离职前低效率成本，离职后的岗位空缺成本，离职员工对其他员工的影响，离职造成企业知识技能缺失，到竞争公司后带来的威胁……诸如种种企业管理者应意识到“留人”的重要性。当然，薪酬福利是留人的一方面;同时，在80后90后当道的职场，我们也应从他们的角度，更多地通过改善员工关系有效地降低离职率。

一、员工关系的内涵

员工关系(Employment Relationship)一词来自西方，是西方工业时代劳动和资本发生强烈矛盾时产生的。之后企业管理者意识到员工作为“人”，而非“机器”的重要性后，从而加强了对员工关系的改善。在人力资源管理中，员工关系管理(Employment Relationship Management, 简称ERM)又是六大模块中一大主项，并一直贯穿员工在企业的所有生命周期。西方的人力资源叫Human Resources Management and Labor Relationship(HRMLR),即人力资源管理和员工关系，员工关系的重要性可见一斑。

员工关系管理职责应包括以下几个方面：(1)劳动关系管理;(2)员工关系诊断与员工满意度调查;(3)员工沟通与咨询服务;(4)组织员工参与管理;(5)纪律管理;(6)冲突化解与谈判。

二、如何改善员工关系

1.ESS(员工满意度)和ERM(员工关系管理)双剑并下

员工满意度(Employee Satisfaction Survey)是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。企业可以自行或者需求咨询公司做满意度调查。员工满意度调查可作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及

时捕捉到员工思想动态和心理需求;同时可以找出员工对企业管理中满意或不满意的具体因素。如果说ERM处理的主要是经济契约的话，那么ESS则处理的是心理契约。只有两者的结合，才能给组织带来承诺的忠诚度，从而提高企业的凝聚力和经营效益。

2.建立有效沟通机制

劳资关系中有劳动争议是无可厚非的，当然劳动争议的原因既有宏观造成的，也有企业或者个人的原因。当劳动争议发生时，沟通是关键，而且沟通的黄金时机是员工产生抱怨之时。如果HR平时就注重与员工的沟通，或许就能避免年初的离职潮之痛。在企业，我们常说“五心”是沟通的前提：尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心和分析的心。只有建立投诉机制，用良好的心态与员工沟通，才能让员工在企业有良好的归属感和依赖感。

3.热炉法则(The Hot Oven Rule)做好冲突管理的惩处原则

沟通机制是一方面，另一方面，企业也应有自己的一套自己的规章制度，统一约束员工的行为。这里的“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：

(1)警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。规章制度的警告性可使员工自觉行动，主动躲避惩处。

(2)彻底观测性：每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯企业的规章制度，就一定会受到惩处。

(3)即时性原则：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。即惩处必须在错误行为发生后立即进行。

(4)公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。

三、总结

总之，员工关系的稳定，关系着企业人员流动性的稳定，关系着一个企业是否稳步成长。80后农民工和80后企业员工逐渐占领了职场，对于他们的心理和需求，应像马斯洛需求层次理论那样进行差异性分析，了解他们的满意度，建立沟通平台和惩处规则，只有这样，员工关系也许就没那么紧张，员工纠纷也不会那么频繁;只有这样，或者明年这个时候我们才不会再次对年后年轻人的“裸辞”潮感到震惊和束手无策。

2.HR如何激励员工 篇二

只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢?员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作可能单调或没有挑战性，但他们还会日复一日地从事着原来的工作。他们也许忠诚，但身上缺少创新、尝试新的想法的动力和学习新知识的愿望。

因此，当我们谈到激励员工的时候，只有从这两个角度出发，才能收到真正的激励效果。

“提高员工曝光度”是简单易行的好方法

让下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务(如员工俱乐部主席)、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。

员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励，往往只需要你或其他管理者的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。当然，大家可能会问，“这位员工行吗?搞砸了怎么办?”这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与适合的工作是对管理者的另一项能力要求。

同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的。一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可能需要一些规格更高的展示机会。

最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么?还有我的位置吗?”这可以举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人?演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更高层面上发挥作用。

用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力

有一次，一位下属与我讨论如何有效激励她的下属。她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我的下属也包括其他人都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。

“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，毫不气馁、决不后退、奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇;既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。

所以，针对这类状况，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果使二人的关系出了问题，员工认为经理总是在找自己的岔。

我们应该怎么办?“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。

但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗?”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了!”比赛结束后，他自动就离开了。

回到实际工作中，这意味着：一要提高对工作的要求。比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上确保这类问题不再发生;二要提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让其公开并能够定期回顾;三要把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较。举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方;四要在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他们独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏后果。

通过“改变赛制”，可以让看不到自身问题的员工正视现实，接受挫折，从而作为教练的你就能适时地采用正确的激励之法去帮助和引导员工。

“提升工作的层次”让普通员工变得更优秀

不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作总是枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。

在我的部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础性工作，比如人事报表、人员信息录入、安排人员面试等等。其实想想我们自己，每天的工作又有多少是策略性、长远性的?

因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向两个方向提升，第一是“流程优异”，第二是“职能优异”。

流程优异方面。我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录入信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们可以分解成具体的小流程或操作指南，包括录入信息的输入从什么地方来?必须经过什么样的审批流程才能录入?获得输入的频次是什么?在得到录入内容后，检查程序是什么?向计算机系统录用信息的指南是什么?包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等;如何确保录入没有错误?我们的检查程序是什么?

工作是否达到流程优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以快速移交吗?当移交后，工作的质量是否有很大的变化?流程优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。

职能优异方面。我们从事的任何一样工作，都可以定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等;“录入管理”，以有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现;“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进; “录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求等等。

用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。

当然，我们会发现，如果要实现这些优异并不是一件容易的事情，你的员工为什么要花时间投入来做到优异呢?管理者的职业发展总是从“管事”开始，到“管流程”，进而“管标准”，最后实现“管文化”。你不必等到当总经理的时候再来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。

懂得“如何让马喝水”才能明白员工的内在需求

上述方法似乎都是从经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一厢情愿的感觉。的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。那么，员工的动力来自何方?

有这样一个讨论问题：请判断如下的论述是否正确，“食物激励老鼠寻觅食物”，这个看似简单的问题引起了很大的争论。人们的第一个直觉，认为这个论述肯定是对的，但深入思考后，我们会发现，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最基本的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发现只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。

同样，“员工的动力来自何方?”员工的动力来自于经理吗?答案会让很多人吃惊，员工的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。这些动力，包括，更好的收入、让家庭的生活更美好，更体面的工作、让他在朋友或亲友前更有面子，更轻松的工作、拥有好的工作环境等等。那么，如果员工的动力来自于他自己，我们经理人的角色是什么呢?

先看两句有关“激励”问题的精彩对话。一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么?”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴!!!”

经理在这里的角色就是真正了解员工的内在需求，并不断强化它的需求，并把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种主要方法。这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。

员工的“内在需求”是非常主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定员工的“内在需求”，并把这些“内在需求”转化为可观察和可衡量。例如，“更好的收入让家庭的生活更美好!”我们需要把这个“内在需求”翻译成更理性的语言，当然如何翻译，就是各个经理的手段了，可以有不同的版本。比如，承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升迁可能;更高级别的职位，就意味着更高的收入;如果服务年限越长，公司给予的福利待遇就越多;如果销售业绩上去了，销售提成就越高;工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作;公司如果上市了，每个人都能成为百万富翁等等。

可以看见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。作为经理，你应该选择什么呢?这就要问，“你了解你的员工吗?”

3.HR如何巧妙辞退公司员工？ 篇三

辞退员工是一项技术活，尤其是为公司效劳很多年的老同事，处理的好，大家和平“分手”处理不好，难免会发生冲突，更有甚者会引发群架，因此，如何巧妙辞退员工，把影响降低到最小是很多HR必须要面对的问题，其实，也并非无章可循，只要遵循一定原则，还是可以圆满的解决这个 棘手的问题的。

试用期内不得随意辞退员工

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条 件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时 公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于用人单位而言就至关 重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标 准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

2、劳动 者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商 不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序

所谓经济性裁员，是指用人单位濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批员工。经济性裁员是用人单位 克服经营困难的内在需要的通常作法，法律予以允许。但是，裁员同时也涉及被裁劳动者的合法权益。因此，为保障用人单位与劳动者双方合法权益的有效平衡，法 律对用人单位经济性裁员作了一些适度的限制：首先，对于可以进行经济性裁员的用人单位必须是濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间或生产经营发生严重 困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的企业。

做到以上这些是远远不够的，在辞退员工的时候，我们不能采取“一刀切”的策略，对于不同性格，不同职位的人，还要根据实际情况来变通，尤其是一 些性格内向的人，平时不怎么引起重视，没有人了解他，如果突然辞退，不知道会有什么反应，不同职位的人也是一样的，每个人要根据实际情况采取措施，才可以 化干戈为玉帛。

辞退高管面谈须完全给予尊重

案例一：有一家股票公司，公司的架构是，第一级是总裁，第二级是财务副总，第三级是技术副总，第四级是HR副总。因股权有变，原股东总裁已经离 开本公司，新任总裁想要

辞退在公司也有股权的技术副总，然而就在此期间，技术副总的项目又失败，在此情况下，新总裁就更有依据要辞退技术副总裁。作为 HR，我们应该怎么做？

课堂上，大家众说纷纭，有的提议说让HR副总去与之进行面谈，有的说总裁独自出面，有的则说让总裁与HR副总裁共同参加面谈。对此，刘昊斌律师 为我们解析到，此案例中的HR副总是技术副总的下级，在面谈中，显然职位层级不匹配，不应该由HR副总独自出面，而让双方共同参与谈话，显然也会适得其 反，那么作为HR来讲，在这件事情上就要先做好总裁的工作，减少总裁的辞退心理负担，让其独自去与技术副总面谈，并告知总裁只需要其进行第一次面谈，后续 则不需要他出面;其次，基于面谈第一次后，再与技术副总进行第二次或是第三次的进一步面谈工作。通过案例，我们得知对于公司高管来说，除要考虑到其性别、年龄、家庭、经济状况外，最重要的就是要考虑到对于高管来说的社会尊重需求，只有给予了他足够的尊重，面谈才会变得轻松、和谐。

辞退员工面谈情绪管理不可忽视

案例二：有一家公司原在办公楼的十五层，因公司业务规模扩大，遂搬到十八层。有一名怀孕员工负责前台工作，她提出希望在家办公，因为其感觉到公 司有味道，身体不适，没经过公司批准，就已经回到家里面办公。听闻前台怀孕女职工因公司环境问题回家工作，技术部门也有两名怀孕女职工要求回家工作。因技 术部门的工作可以远程操控，不妨碍，而前台回家就不能正常工作，所以公司决定要要辞退前台。

而法律规定，员工怀孕期间，企业不能单方辞退，作为HR，你该如何处理? 在某些辞退员工的过程中，一要，有事实依据因为什么要辞退员工;二要，依据法律，看本身有无权利解除双方的劳动合同;三要，提前与员工沟通，并 进行情绪的安抚。只有基于以

上重要的三点步骤，才能有效的控制住员工的情绪，对于一些特殊情况的员工，更是要从感情入手，这样才能及时有效的解决。

4.HR如何招聘到合适的员工 篇四

HR如何招聘到合适的员工

招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员(Recruiter)，他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。

招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的一个过程。留意一下自己周围的企业，他们都在不遗余力地寻找适合、适用的面试与筛选技术去聘用那些他们认为可用的人。事实上，招聘员工是一件有风险的事情，因此，在聘用员工时，运用一些管理方法和技巧是必需的，从事前准备、事中管理、事后评估，都是为了达到一个目的，就是如何适时、适合与适量地找到适用的员工。

在招聘员工时，特别是在招聘技术或管理上的核心人员时，除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的职业倾向和稳定性。比如，他是否经常跳槽?他跳槽的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇?如果将这些问题都搞清楚了，你就基本上可以了解这个员工的稳定性如何了。

需要指出的是，在进入筛选程序时，初试通常是资料的审议，也叫第一道“跨栏”;面试也叫第二道“跨栏”，着重学识与专业技能的了解;若是管理人员职位;需由决策层再面试，也称为第三道“跨栏”，主要是作出专业和重点的评鉴及相关入职待遇等的共识。笔者的顾问心得分享是，除了运用一些面试或测试的方法筛选应聘人员外，招聘工作中的时间配合是不容忽视的，特别是确定了适合的人选。应注意：

第一点，面试与录用的时间掌握，因为企业在找人，同样应聘者也在找企业;都反映在时间上，这是双向选择的结果。对确定录用的人选应明确清楚何时报到，相关证件资料的准备等。

广州邦弘企业管理有限公司-世界500强企业的猎头服务商（邦弘猎头）

5.HR如何清楚员工跳槽的真实原因 篇五

跳槽一直是个热门话题，对HR和非HR都如此。

跳槽的目的是越跳越高，何以有的人越跳越糟？据权威研究表明，有46.8％的跳槽属于越跳越糟。越跳越糟，虽然是跳槽者自己的损失。但是，如果他是公司的核心员工，给公司带来的损失也是重大的。如何让“越跳越糟”的核心员工尽早清楚自己是“越跳越糟”，并放弃跳槽。HR，在他们跳槽前一定要清楚他们真实的跳槽原因。

让我们先对员工跳槽的前兆作一些分析，除非这些人老奸巨滑，老谋深算，否则总会有一些迹象。迹象一：频繁请假

如果这个人一向遵守劳动纪律，从不轻易请假而现在突然开始频繁请假，恐怕就要考虑此人是否准备跳槽，请假无非是去联系新单位，或做一些应聘准备。还可能是处理私事，既然准备跳槽，就再也用不着象以往那样积极表现了。

迹象二：对工作热情明显减少

和以往相比，工作劲头和工作效益大打折扣，是一种应付差使，虽然许多人心里告诫自己要站好最后一班岗，而实际上却已心不在焉，也许热情已跑到即将上任的新岗位上。

迹象三：开始整理文件和私人物品

办公桌面前所未有地混乱或整洁，并陆续用一些手提袋将自己的东西分批拿回家，到时一走了之，轻装而撤。

迹象四：和周围人的关系不再象以前那样

拍领导的马屁时也表现出一种“自尊”；喜欢传闲话、打小报告的开始“自律”；热心“公益”活动的人也不再乱掺和；即使以前为了搞好同事关系抢着打开水倒茶的现在也罢了工„„绝不是这些人懂得做人，成熟了，而是他们马上要离开这里，用不着再让自己受委屈；在接电话时语言已开始暖昧，甚至会神神秘秘，往往会说“到时再说吧”！

诸如此类，说明此人已“身在曹营心在汉”了，只等这月工资发下来。

但是，即使我们所猜测的以上种种跳槽迹象是正确的，也确实有人要跳槽，又能如何呢？顶多严加注意预防此人在业务、债务方面造成什么遗留问题；再有就是有了心理准备不至于收到辞职报告便傻呼呼地说，我们正要重用和提拔你，你怎么就„„就象某些被辞退的人正准备雄心勃勃尽力，却接到人事部的辞退令如出一辙。

——如果不清楚某个员工跳槽的原因，说明HR并不清楚这位员工究竟在自己的工作中希望收获什么，也不清楚在现有的工作他收获到了没有。跳槽，其实就是他换一个地方去收获自己在这里想要却没有得到的东西。假如，他在这里已经收获了，他是不会跳槽的。作为HR，不仅要知道员工能干什么，更要知道他们为什么而干。他们能干的力量藏在他们为什么而干的愿望中。

作为HR经理，即使我知道高层主管跳槽的原因，我也无能为力。因为，对于跳槽，他们是深思熟虑，我只能望洋兴叹。在这种情况下，我还能做些什么呢？

——当个人的力量超过组织的力量时，组织就面临分裂。高层跳槽而老板望洋兴叹，跳槽者是以跳槽向老板示威。表达的意思就是，这个公司没有我不行。如果，跳槽者认为自己离开这个组织不行，他们会跳槽吗？公司建设，不能过分强调个人的价值。否则，高层跳槽或者组织分裂只是时间问题。

公司从初创进入了快速成长期后，过去一同打天下的老臣，管理能力和素质已经不能再适应管理需要。但是，他们却占据中高级的管理职位。为了适应公司的发展需要，老板让我想引进管理人才。但我又怕得罪和亏对这些出生入死的老臣，甚至背上“忘恩负义”的骂名。怎样才能引进新人换掉老臣，而减少老臣的不满和外界的误解？

——在公司制度建设上，“让贤”是非常重要的内容。“让贤”是美德，让“让贤”者受到尊重是解决新老更替的根本办法。

当猎头悄然逼近本公司的高级主管时，我感到一种防不胜防的危机和恐惧。如果出现这种情况，我该采取什么对策呢？

6.HR如何理性面对员工的任性辞职 篇六

留该留的人

概括来讲，员工如果因内部管理、个别领导做法、不公平待遇、员工之间关系等欲离职，公司改善起来可以不增加明显的用工成本，那么是可以进行婉留的;如果是对企业文化不认同、多次违纪、偷奸耍滑等则没必要留，即使曾经是公司骨干、核心员工，也要忍痛割爱。

总之，心态不好不能留，能力较差可培养，先换思想再换人，思想不换就换人。

把握主弦律

员工真正的离职原因可分内外两种，内因主要由员工自己的追求目标与公司目标无法达成一致，比如：想自己创业当老板、薪资要求更高等;外因主要由与员工自己所处周边环境无法让员工满足，比如：工作环境达不到员工想达到的程度、公司搬迁、员工氛围、领导风格、培训机会、家人希望、同事攀比等。

虽然无法穷尽员工正常离职的各种原因，但以上才是员工离职的主要原因，如果按比例来计算，应当占所有离职原因的九成以上，这才是公司应当重点关注的，从离职面谈、原因分析、工作得失、员工贡献、改善成本等方面去考虑，千万不要把这颗离职原因的“大西瓜”丢失而去捡拾可留可不留奇葩离职原因的“小芝麻”。

不惋惜奇葩

楼主所举两例奇葩离职原因，正因为奇，而可以刷屏，正如曾经遇到过“漂亮女孩子少、泡不到女孩子、工作太枯燥”等离职原因一样，难道公司“建世界那么大与世界那么有趣、招多点漂亮女孩、边工作边游戏”?显然是不可能的，也就是根本就没必要关注这些人的离职。

再细想他们的离职，自认为年轻有青春、父母有资本，完全可以先玩够再工作，及时行乐更待何时，太阳明天升不升起还得另说。这是多么自私的行为，年纪青青，身强体壮，应当努力工作，为家庭多承担责任，为社会多做贡献，难道他们不应当承担这些吗?难道应当由未成年人或者老人们来承担吗?太自我没有担当的人，能干好工作，打死我也不信。

去玩吧，我就不相信他们可以玩一辈子，终有一天会回来找事做，但是，到那时，玩性已成习惯、世界一日万变，真想做事或行善时，恐怕自己没有那个能力和机会，已经与时代、技术、管理等玩出了一大段差距，如何赶得上步伐，你还能通过层层面试?企业还能相信你能做出贡献?即使你老子有产业等着你来“玩”，玩够了回来，你有本事来“玩”吗?恐怕老子死后你也会把产业玩“死”，想想都后怕。

控制年龄比

不少人习惯用什么什么来固定看待60/70/80/90/代的人，这是非常肤浅或者片面的认识，根本没有深入到人性的深层去认识事物的本质。在法制越来越健全、社会正气越来越好的大环境下，不管什么年代的人，都在“向善”，因为如果“不善”，大家都知道迟早会被惩罚的，一是正在建设的诚信体系，二是强硬的法制，三是无所不在的道德。

但是，不同年龄的人，在追求、思维、爱好等方面差别确实很大，没必要通过制度来趋同，不如顺其自然，但作为用人单位，任何岗位都不应使用年龄结构单一的员工，即使是生产线的操作工，也要配20多、30多甚至40多岁的员工，而不是只配18/19岁左右的青工，由于要求速度，青工比例可以高一点，这样一搭配，产品质量、员工关系等更好管理一些，也不至于离职率过高。年龄比控制其实并不难，可以根据岗位、年龄、工龄等设置不同的薪资，总之，只要员工本人真情接受就可以实施。

管理要改善

7.hr如何处理员工关系 篇七

三个月前，日本某电子制造公司深圳工厂将生产线的工人采取了逐步转移外包的方式，将一线工人的招聘、管理等都外包给了深圳一家颇有名气的HR外包服务提供商。原本认为是帮助解决生产课长用工难题的做法，却引来生产课长的不满。

“由于这几个月恰值生产旺季，工厂生产非常紧张，偏偏整体生产效率出现了下降的趋势。生产课长认为这都是HR坚持的外包政策所致，但却又拿不出明显证据。”人事课长张彤在和生产课长一场激烈争论后，倍感委屈无奈。

STRONG都是外包惹的祸？

STRONG2006年初，痛感一线工人招聘难、管理不易的张彤，建议公司：将一线工人外包给专业的HR服务提供商，既可确保招聘到理想的工人，也降低了公司的招聘与管理成本。

“近三年来，在珠三角地区，工人越来越难招已经是一个不争的现实。为解决这个难题，人事课每年初都要到内地的中专或技校招聘毕业生。这种方式一方面无法确保获得稳定的员工来源，另一方面成本极高。”张彤说，“而且，员工的管理成本也是居高不下，人事课要负责招聘、管理他们的生活起居„„给人事课的压力太大。”

在张彤看来，如果将一线工人转移外包后，专业的外包提供商负责提供合格的工人，在这些工人的管理方面也有相当的优势：一些工作时间较长在公司内又无合适发展空间的员工可平稳转出到其他工厂，既有助于这些工人的职业发展，也帮助公司消化了一些薪酬成本极高的老员工。张彤的建议得到了日籍总经理的赞赏，让她拿出详细方案后，立即执行。

“考虑到工厂有800多名工人，我们采取了逐步外包的形式，用三个月的时间完成转移外包。”张彤的想法得到了生产课长的同意，在与生产课长进行会商后，张彤拟定了方案。

就在一线工人完成外包转移后，生产课长对外包的支持开始发生了转变。“最重要的原因在于，从这段时期开始，生产压力增加，他认为，有数据表明实施外包后员工的生产效率降低了。”张彤说，“但我们从外包商那里拿到的及我们自己所做的有针对性的调查数据却显示，外包后，由于薪酬与福利待遇并没有发生任何变化，外包商的管理服务也非常周到，一线员工的士气并没有因外包而受到影响。”

但生产课长拿出的数据也让张彤感到为难：每月的工作报表显示，一线工人的生产效率的确不如以往。这显然是一个有点矛盾的数据。

“但据此就认为是外包惹的祸，肯定是不合理的。”张彤据理力争，生产课长则以影响效率为由，坚持慎重对待外包政策，全面检查外包商的服务。双方都不愿让步，总经理也云里雾里，最后责成张彤在半个月内找出原因并提出建议。

STRONG士气低落谁之过？STRONG

经过几次调查、访谈后，张彤发现，生产线的基层管理人员的工作态度在一线工人实施转移外包后发生了极其微妙的变化：士气大幅下滑，工作热情极度低迷，甚至有些基层管理人员在生产线上班期间心不在焉的情况。也正是这批直接管理一线工人的基层管理人员的低效率，导致了整体效率受到了影响。

张彤分批与这些基层管理人员进行了一对一的面谈，“我非常意外地发现，这些基层管理人员普遍都有一种担忧：一线工人被外包后，马上要将他们也外包出去。而外包之后必然影响自己的收入与福利。”张彤说，“其实，在实施外包之前及之后，HR在各种场合都强调了将一线工人实施外包的获益，一再重申公司只转移外包一线工人。但显然这并没有减轻这些从一线工人中提拔起来的基层管理人员的压力。”

发现这一情况后，张彤分析了员工担忧的来源：一是这批基层管理人员尽管重要性不小，属于公司生产部门的核心员工，但在职位上仅仅高于一线工人，在一线工人被外包后，难免会对自己的职业产生焦虑；二是生产课长经常在不同场合强调外包对公司的收益，无形加大了这些管理人员对自己即

将被外包的担忧；三是尽管公司一再强调只外包一线工人，但却没有注意到这些职位仅高于一线工人的基层管理人员的心态，在外包期间没有与他们做任何形式的沟通，使他们怀疑自己的价值已经被公司低估，被外包出去是迟早的事情。

“在外包期间维持核心员工的士气是一个很大的挑战。实施外包后，肯定会使留下来的员工士气严重受挫，他们都会担心自己在未来一段时间的雇用问题，开始怀疑自己的价值是否已经被企业低估。”张彤说，“实际上，这批基层管理人员对生产线的正常运作非常重要，培养成熟也非常不容易。公司从来就没有考虑过将他们外包出去的问题。”

了解到这些情况后，张彤调动了人事课的各种资源，试图改变基层核心员工场所低落的困境，包括一对一的面谈、让公司高管强调外包措施已经结束等方式。但让张彤失望的是，这些措施都收效甚微。

STRONG实施外包后保持员工士气的四个步骤STRONG

公开性的沟通。转移外包过程中，沟通是关键，包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在做出外包决定后，HR应采取定期的会议形式，让员工知道外包决策的来由。高管团队及中层管理人员，都要认识到外包期间，沟通是推动士气与效率的重要因素。在本案例中，张彤实施重要的转移外包，没有推动高管人员参与到公开性的沟通中来，让基层的核心员工疑虑重重。

采取走动式管理的基本策略，证明公司仍然重视员工。眼看着自己身边的下属分批被外包出去，基层核心员工的顾虑自然是不可避免。HR可推动高管及中层管理人员以走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题。在这段时间，这些基层的核心员工需要更多的倾听，他们希望得到公司的重视，尽管他们知道自己可能并不会被外包出去。

张彤在发现问题的症结后，并没有推动高管人员及中层管理人员共同参与来解决这个问题，而是由人事课单独试图承担和解决。核心员工对公司是否将他们外包的决定其实只是疑虑，他们需要的是一种感情渲泄。

表达关注。管理人员要证明公司的确非常关注员工，就必须对员工关心的问题给予及时、准确的答复。这并不意味着公司需要对员工做出任何承诺，只需了解这批核心员工的真实诉求，让高管人员在合适的场合下公开表态，以公开的、积极的行为方式向员工传递组织对员工的关注，有助于恢复对员工的士气。

构建团队士气。当员工认为企业不关注员工时，是不会100%地努力付出的。这时就需要通过构建团队精神可以抵消这个问题，即构建平易近人的管理风格、良好的倾听习惯等。人事课可提醒生产课长，注意与基层管理人员的沟通，把这批核心员工聚拢成一个核心团队来建设。

8.hr如何处理员工关系 篇八

对于这样的状况，当然是要辞退这样的员工，但是，俗话说“请神容易送神难”，对于企业聘用员工也是如此。辞退一个员工就没那么简单了，总不能也让人事部门打个电话说：“你明天不用来上班了。”并且被辞退的员工也不会像应聘时候那么顺从，更多的内心都存有一些不快或者抱怨。在这样的情况下，需要管理者具备一定的沟通能力和管理智慧，才能妥善处理好，否则容易让被辞退的员工产生抵抗情绪，影响其他员工，甚至离开企业以后给企业带来不良影响。

很多管理者对如何辞退员工感到头疼，尤其是自己亲自招聘来的员工或者是资格比较老的员工，大都碍于情面或者不想“得罪人”而不知道怎么开口。实际上这种情况恰恰反映了企业中存在的两个问题。

首先，作为一个部门经理或者高管不仅要懂得如何选用人才，更要懂得如何辞退不合适的员工。因为后者更能体会管理智慧和管理能力。如果一个管理者总是为如何辞退员工苦恼，那么自己应该反省在用人和管理方面是否能力不足了。

其次，之所以管理者不知道该怎么辞退员工，是因为企业考核制度的不健全。他们更多的是辞退自己“不满意”的员工，而非“不称职”的员工，尽管这些将要被辞退的人在他们看来是不称职的，但往往说出的理由很难让员工信服或者感到公平。如果企业拥有完善的考核制度，定期测评，并对每位员工建立考核档案，就不会在辞退员工之前头疼了。因为是考核结果说你不称职，而不是我说的，而考核制度对每个人都是公平的。

辞退员工需要一个沟通谈话的过程，这个过程是不可以省略的，并且谈话中一定要果断。很多管理者喜欢在谈话的时候做很多铺垫，生怕一不小心伤着了被辞员工。实际上没有必要，完全可以直入主题，当然要以事实为依据。但你必须明确一点：辞退他只是因为他这份工作做得不好，而不是他人不好。哪怕是他确实有某方面的缺点，也别直接批评。不过你完全可以根据其实际情况，给予真诚的建议，告诉他适合做什么，如果到了什么样的岗位能够做得很好。最后，你应该征询他对公司和工作岗位的意见或建议，很真诚地记录下来，并且对他表示感谢。

另外，当被辞退的员工不带怨言地离开公司以后，要注意“善后事宜”的处理。人事部门要经常关注该员工的动向，并给予关怀和关心，比如生日或其它节日的时候送去问候，这对企业的口碑和内部员工的稳定都有很大帮助。并且当该员工在新工作岗位做出成绩的时候，给予由衷的赞扬。

在很多中小企业里，辞退员工不仅是人事部的事，也可能是该员工部门经理，甚至是老板要做的工作。不管是哪一级管理者，在辞退员工的时候都要注意四忌：

切忌逼员工辞职

有些企业为了补偿金等问题，不太愿意主动辞退员工，而是想方设法让员工主动提出辞职。比如调整其岗位，经常安排一些该员工无法胜任的工作，并且在一些小事上刁难该员工等等，直到对方实在无法忍受提出辞职。类似这样幼稚的做法还真的经常出现在某些企业里，大多是那些没有什么管理经验和管理能力不足的部门经理或者人事主管的行为。一个管理者如此心胸狭隘，说难听点有些“鸡鸣狗盗”的味道，怎么能够做好管理，带好团队?作为管理人员，无论职务大小，心胸一定要开阔，做任何决定都要公平、公正、公开，这是塑造良好企业文化的必要条件。

切忌推卸责任

有的人事经理或者部门经理在辞退员工前和员工沟通的时候，表现得很无奈，语重心长地说：“其实我觉得你做得挺好，但老板说不要你了，我也没办法，我只是在执行领导决定。”像这样的部门经理或者管理者首先自己就应该被辞退。辞退员工是公司的行为，是出于公司经营考虑的，而不是各管理者之间的人际关系决定的。像这样缺乏岗位意识和责任意识的管理者本身就是不合格的。

切忌绕过直接领导

很多公司在辞退员工的时候都由人事部门直接通知或找该员工面谈，其实这种做法会给员工造成误解，并且让其感觉很不舒服。而如果让该员工的直接领导来面谈通知，情况就会好很多。作为直接领导的主管或部门经理更容易给员工一种安全感，而不是那种像是被“出卖”了似的感觉。

切忌“杀鸡儆猴”

有些企业里的某个团队整体精神涣散，工作效率低下，管理者用了很多办法没有改观。于是决定杀一儆百，辞退其中某个员工来刺激其他员工。然后还在会议桌上义正言辞地表示：如果再不努力工作，下一个就是你。这样的做法同样是幼稚的。一个企业出现的任何问题都可以在制度上找到原因。

9.员工关系-劳动纠纷处理 篇九

我们公司有这样两个员工，A为物业经理，人高马大的东北汉子一个，B为外邀工程师，一个很泼辣的女人。某日，A和B因为言语上的口角冲突，B用钱包砸A，可是没有砸中，反倒让A一怒出手，致使B眼镜掉了，眼角也轻微受伤了。B报警后，公司对A进行了停职停薪处理。

两个月后，B受伤就医的费用、眼镜费、家属探访的住宿招待费用统统找公司报销，A又不配合派出所进行协商理赔。所以，受伤者的医疗费用也迟迟没有报销下来。

受伤的B认为人资部和A是一起的，没有为自己着想；A也觉的自己很委屈，本是对方挑衅的。现在公司对A出了解除劳动合同通知，让A尽快配合派出所了结案子，协商赔偿。可是A说要找律师来处理。

请问遇到这种浆糊事情，人资部人应该怎么处理，怎么规避不必要的劳动风险？谢谢！

这是一个什么时代？男人不是绅士，喜欢动手打人；女人不是淑女，擅长胡搅蛮缠；暴男遇悍妇，武力来说话；双方谈不下，还要连累HR，真是吃饱了撑的。

第一部分：传统思路及反思

看了这个案例，激起了心中的无限感叹，以前处理过的打架事件在眼前一一闪过，通常我们处理打架的思路有二个要点：

一、查清事实真相：

对于打架这类事，很多事件由于是二个人的行为，旁人一般不太清楚起因及过程，或即使知道也会出于害怕或人情不愿出面作证，公司很难判断或查清真实的情况。除非众目睽睽之下，目击者众多，事情真相清晰可见。

二、公平处理：

难以查清事实真相，公司则很难做出公正的处理，或即使通过各种途径获知了事情的真相，双方一般会极力否认，对公司的证据来源存疑，建立在这样基础上做出处理的公平性可想而知。常态是难于查清真相，不能查清真相就不能公平处理，如此似乎走入了死胡同，所以这样的思路会误导处理者，导致最后双方都会感觉自己比窦娥还冤，对HR大为不满，甚至是双方联合起来对HR发难。

当不能公平处理与没有处理结果是一样的，则不足以让员工对规章制度存在敬畏感。

当我们关注了威权时代的面子情结，则一切豁然开朗。

威权时代：威权主义政体的民众对于官方有一种天生的敬畏感，畏惧强者而欺凌弱者，因为对公检法司的结论是深为尊崇的，即民间有了纠纷，双方很难以平和的心态自行处理，就算很简单的事也乐于打官司，宁愿接受可能错误的裁决或调解也不愿静下心来协商合意。

面子情结：面子，自尊心与虚荣心的替代词汇，这是个人人都想要且又丢不得的东西，国人爱面子、好面子，由古至今从不肯割舍面子情结，社交网中的强者是最注重面子的。这种人的面子情结也是最严重的。无论什么事都要讲面子，而且会尽一切办法让你给足他面子。以满足他的所谓合理与不合理的需求，以达成某种尊崇感，是淡定与从容极度缺乏的一种表现。

在一个社会中，任何个体相对于强大的公权力，都是渺小的，公权力可以动用国家的一切武力和强大的财力、物力、人力，对公民采取全方向的包围和审查，用秘密技术、审讯、旁证证明，得到相应的证据；这在威权社会尤为突击。GA部门据于其威慑力和专业的能力，能够在较短的时间内较为准确地查明事实真相，做出“权威”的处理意见（指民事部分）；这是用人单位无法也无权做到的。这时公司再行处置甚为合适，所以建议报警处理，不建议公司直接对员工做出处理，除非是双方以书面的形式对事情的经过及承担相应的责任无异议。

第二部分：案例分析

下面结合我亲手处理的一个打架事件予以阐述：

一天上午，公司的产品出现生锈问题，品管部经初步试验，与制造部协商改善一事，在会议进行过程中，谈到实施情况，品管部的D主管说：听制造部的人反映H说这个怎么弄(H是具体实施小组的头，此话即这个改善方法如何实施，语气中透出不太愿意配合的腔调)？

会议结束后，有人很快将会议内容透露给H，由于传递过程中词汇及语气的增减，导致H认为D在领导前面说了他的坏话，大为不满，在下班时在公司大门外质询D，双方从言语交锋不合到扭打（都指证对方先动手），之后D的父亲、小叔也加入（估计是H吃亏了），事情发生后，双方都到我部门告状，要求处理。

由于二人均为公司的资深管理者，打架事件在公司引起了极大的反响，处置不当不但会招致员工的不满，也会引进当事人所在部门的强烈反弹，这一次压力山大了。

我将以前处理此类问题的要点理了理，和主管领导和总经理作了汇报，对当事人及在场人作了调查，对事情进行了初步的还原；在和属地派出所的专家作了技术咨询后，形成了初步的处理方案，方案得到了分管领导和总经理的认可，但意想不到的是：双方当事人全部到总经理处喊冤，对处理结果不满，二人所在部门的领导也施压。

事情已经很清晰，对双方而言，已经非常清楚个人在事件中的责任，余下的只是面子问题，双方感觉输什么也不能输面子，这让我已经无法协调了；我跟总经理建议：让GA出面处理，如果我处理错了，给当事人道谦。派出所的L副所长听取了双方的陈述和我部的调查结果，认可我部的方案，双方在派出所的调解下达成和解协议。

第三部分：劳动关系风险

至于劳动关系的风险，当企业以此类事件为由以《劳动合同法》第三十九条辞退员工时，应该注意的是二个要点：

1.当企业以其中的第二项：严重违反用人单位的规章制度的；应关注规章制度的四个要点：即主体合法、程序合法、内容合法及履行公示，且配以规章制度中明确该类情形属于其中的一种及对打架锁定相关证据

2.当企业以其中的第六项：被依法追究刑事责任的，是指——被人民检察院免予起诉的、被人民法院判处刑罚的、被人民法院依据刑法第三十二条免予刑事处分的。劳动者被人民法院判处拘役、三年以下有期徒刑缓刑的情形

涉及民事部份企业不用掺乎，只需协助派出所做好赔偿的协调工作，企业可以适用规章制度（哪怕是不合规的）对员工进行必要的惩诫，以起到杀鸡骇猴的作用。

由于对用人单位的其他情形不清楚，所以对解除与A的劳动合同我心存疑惑，会不会一不小心员工撕破脸告你个违法解除，企业的处理得在派出所的处理之后，有必要这么急？不到解除的地步吧？这样做无异火上浇油，徒增派出所处理该事的难度，将单位也卷了进去，一步十足的蠢棋。

总

结

打架事件即使公司处理得再公正，经常员工也是公说公有理，婆说婆有理，处理人二头受气。GA出面，再不公正的处理双方也得接受，这是处理的技窍。

不是因为你是包公人家就服你，不是因为处理公平就能平息怒气。HR当厘清思路，将复杂问题简单化；学会借力使力，巧破险阻，让别人来解决问题，让旁人来为你说话。

10.hr如何处理员工关系 篇十

这两个小案例是许多企业经常碰到的问题，至于如何解决的说法也可能是仁者见仁、智者见智。

从表面上看，是企业用人机制的规范性问题。也就是说企业有没有建立用人机制，人力资源制度里有没有规定员工晋升的相关规定，是竞聘上岗还是领导指定。一般规模比较大的企业这方面做的相对规范，按制度走就可以了，当然也可能出现二虎相争，必有一伤的结果。但无论如何制度已经告诉企业应该怎么做了。

如果我们把这个问题再放大一些，这两个员工都是企业的高管，我们应该如何来选择和取舍呢?笔者认为应该关注两个因素：

首先要看企业发展处于哪个阶段

如果是企业创立的初期，企业的目的是活下来，经营管理的重点应该是扩大市场。在这个阶段团队凝聚力、忠诚度以及共同奋斗的精神对企业来说至关重要。可能这个阶段需要的更多的人团结在一起，相互鼓励的去闯去拼，至少目标都是一致的。如果在这个阶段选择的话，应该是老员工被晋升或者新员工出局，因为在这个阶段老员工的晋升对于创业团队的激励是很大的，如果选择了新员工的话“老人”势必受到打击，有时候这种影响甚至是毁灭性的。

但是如果企业处于发展的相对成熟阶段，业务比较饱满，管理也趋于规范，在做出选择上我们就应该权衡一下，当然两个员工的身份我们也要考虑。在这个阶段企业的愿景和目标相对比较清晰，更多的需要的是基于未来可持续发展的人才培养规划，也就是说必须有一批有管理潜质、学习能力强、精力充沛、适应现代竞争环境的年轻人充实到企业中来或者从内部培养起来，所以说如果在这个阶段做出选择的话应该是新员工晋升或者老员工出局。

其次要看企业家的理性、智慧和魄力

这种现象在很多民营企业发展过程中比较多见。企业发展到一定规模后，老员工的能力和精力已经跟不上企业发展的需要，但是还是“占着茅坑不拉屎”，压制了很多有能力的年轻人，而且老员工某种程度上还制约并影响了公司的发展，成为企业发展的障碍。许多企业老板会想：都是老人了，当初跟我多么不容易，没有功劳也有苦劳，不忍心。结果呢，老人会倚老卖老，阻碍企业制度的执行，破坏企业规则，压制年轻人或刚来不久的新人，并且形成了一种文化，笼罩在企业中。为什么说到企业家的智慧、理性和魄力呢?在企业做到一定规模后，企业家的自身境界一般会有质的飞跃，从原来的个人价值上升到企业价值甚至社会价值，到哪个程度就看个人的造化了。真正的企业家往往是那些能站在企业发展的全局为社会创造价值的人，所以答案应该是不言而喻的。