班组技术创新的意义

班组技术创新的意义（精选12篇）

1.班组技术创新的意义 篇一

浅议加强班组建设的意义

一、班组建设与管理的重要性

二、如何加强班组建设和管理

三、通过创新加强班组建设和管理

一、班组建设与管理的重要性

班组是企业直接组织员工完成生产任务的基本单位，是企业开展业绩评估，实施固本战略以及在激烈的市场竞争中把握机遇、迎接挑战、健康发展的基础。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点。只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。

搞好班组建设是促进公司发展的首要条件，如何搞好班组建设是我们每位班组长的首要任务。只有搞好班组建设，才能有效的执行生产指令，提高工作效率，保质保量完成各项生产任务，以促进公司的不断向前发展。班组建设,是企业综合性的基础建设,是一个大的系统工程,既涉及行政部门又涉及党群组织。

要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康，才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。实践证明，要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建

设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队，培育和谐的人际氛围。

企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强,企业的质量体系就会得到执行,质量方针和目标就会实现经济效益不断提高,企业管理就会提高到一个新水平,广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥,企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。

二、如何加强班组建设和管理

抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平。

建立必要的规章制度。如质量管理、目标管理、考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务、作业程序等,形成制度,颁布执行？同时要做到月有考核,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

提高班组长的政治素质和管理水平，是搞好班组建设工作的关键。班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产

经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

三、通过创新加强班组建设和管理

检测中心主要承担着矿业公司三个石灰车间原燃料入厂质量数据的检测任务负责石灰产品质量的自检工作，并向生产车间提供科学的分析数据，为提升产品质量进行优质的服务。是技术性很强的单位。检测中心的各班组人员少，检测的种类和项目多，要求班组员工要有较高的业务水平。班组是企业的细胞，班组员工的素质决定着企业的水平。检测中心针对本单位班组的特点，结合“学习型班组”创建活动，把班组建设作为工作重点，把加强班组员工的综合素质培养，创建“学习型班组”作为班组建设的核心。面对一些员工缺乏紧迫感和危机感，主动学习意识不强的局面，检测中心狠抓员工思想观念的转变工作，让员工树立终身学习的理念。检测中心专门组织人员去水泥厂参观学习，为提高员工

学习意识，鼓励和引导员工学习，营造了良好的氛围，激励了员工的学习热情。

检测中心为确保化检验数据的真实、可靠性，确保化检验数据具有可追溯性，制定了对化检班所有化检验项目进行留样的管理措施。措施要求对原料及烧成品分别留样3天，对原燃料留样7天的规定，全部留样必须包装好，标识清楚，原样装入留样瓶放入车间留样柜留存、分析试样放置于干燥皿内备查，对于没有按照规定留样的人员予以考核。通过留样管理，化检班全体班员强化了化检验过程的标准化操作意识，保障了化检验数据的真实、可靠和可追溯性，为生产车间提供科学的分析数据，为矿业公司提能降耗奠定了坚实的基础！为了提高化检班化验数据的准确率，发挥检测数据指导石灰系统生产的职能，检测中心加强制度管理，制定化检数据“三检”规定，确保化检验数据的准确率。化检验数据“三检”为化检验数据自检（自己对自己的化检验项目进行复核），化检验数据互检（他人对自己的化检验项目进行复核），化检验数据抽检（车间对班组化检验数据进行随机复核）。“三检”的频次为每月自检2次，互检3次，抽检4次。以月为单位，按照误差率高低进行综合排名分别予以奖励，对连续三个月评比倒数第一名作出调离该岗位的处罚。

2.班组技术创新的意义 篇二

班组是企业最基层的管理组织和经济核算单位, 是企业各项操作成本的直接发生点, 是控制成本的基础环节。开展班组核算就是要以班组为单位, 对企业经营活动中的投入与产出、消耗与成果、班组核算效益和个人劳动成果进行考核计算, 从而最大限度地降低成本费用, 获取最佳经济效益。也就是通过对班组生产活动的记录、分析、比较, 从而揭示矛盾, 提出措施, 挖掘潜力, 达到提高产量降低成本, 最终提高企业整体经济效益的目的。班组核算的任务, 主要是对班组生产的全过程进行预测、控制、核算、分析和考核, 用较少的消耗, 取得较多的经济成果。

二、企业基层成本管理的现状及矿区发展面临的形势

(一) 企业基层成本管理的现状

受过去计划经济影响, 目前一些职工, 尤其是国有企业职工成本意识和成本观念不强, 在一定程度上还存在重视程度不够, 等靠要和吃大锅饭的思想。具体体现:

1. 成本意识淡薄, 成本管理观念落后。

一是目前许多企业部门领导至职工对成本的关注程度较弱, 没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标, 没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键, 于是许多成本控制措施难以推行;二是基层生产单位传统的成本管理观念未改变, 认为成本管理、成本控制是财务行为, 成本节约与超支与他们无关, 经常以不能影响生产为由, 要求财务部门清算发生的所有成本费用, 他们不负任何成本控制责任;三是部分基层生产单位以小集体利益为重, 想方设法套用成本费用指标, 只求完成本单位指标任务, 企业的整体效益情况与他们无关。其实不然, 企业成本失控, 必然会影响企业整体经济效益和整体经营考核指标的完成。

2. 成本管理指标未被层层分解落实。

部分单位往往在成本管理指标下达后, 只限于管理层面知道指标情况, 没有层层分解落实, 基层班组的成本管理权利、责任不明确, 企业职工对成本管理既无压力又无动力, 只管盲目地生产和追求产量, 导致现场生产与成本管理严重脱节、成本严重超支。

3. 成本超支考核力度不强, 落实不到位。

基层管理处或班组成本费用超支时, 企业也只是象征性地考核, 更没落实到责任人。或者是企业按绩效考核办法扣减管理处或班组的效益工资, 而管理处或班组缺乏具体的考核细则, 无法考核到具体的责任人, 就把责任平均分摊到职工头上, 减少职工收入, 挫伤职工的积极性。

4. 成本管理未分重点。

部分生产单位年度生产经营工作计划性不强, 缺少统筹性, 在年度预算编制上报和对年度生产任务的预测上只是凭经验拍脑子, 在成本费用预算指标下达后, 没有对全年工作任务重要性做出统筹和细化成本费用的使用计划, 只是推着干, 成本费用预算指标用完了, 才想起还有重要项目还没开展, 或所剩指标保证不了产品质量。结果是生产要继续开展, 只能超支发生成本费用。

(二) 矿区发展面临的形势

随着油田开采进入高含水后期, 为确保原油4000万吨持续稳产, 油田控投资、降成本、保稳产的力度不断加大。全面分析看矿区, 其作为和谐示范矿区建设的载体, 受油田紧缩经营政策的影响和其运行成本的居高不下, 与可持续发展目标的矛盾日益突出。主要体现在:货币化、社会化、市场化发展带来的挑战压力, 运行费用整体压缩、成本刚性上涨, 加大了矿区服务平稳运行的难度。

三、矿区系统开展班组核算的意义及其必要性

面对企业基层成本管理的现状和矿区发展面临的形势, 为加快和谐矿区建设步伐, 全方位努力探寻更加系统化、规范化、科学化、精细化的管理途径, 已成为矿区发展的关键。班组核算作为强化企业管理、提高经济效益的有效方法, 越来越多的应用于企业管理实务中, 并起到良好的促进作用。因此, 矿区系统扎实、深入、全面、有效地开展班组核算意义重大, 势在必行。其必要性具体体现:

1.只有加强班组核算工作, 才能使在现有的会计集中核算前提下, 我们核算的链条不断强化和延伸, 避免核算脱节和数据采集失真现象发生。

2.只有加强班组核算工作, 才能不断修正标准成本的偏差, 使我们预算逐级得到科学合理的分解, 使各核算单元责任明确, 目标清晰, 避免不必要的超支成本发生。

3.只有加强班组核算工作, 才能使我们的运行成本得到控制, 在不降低服务质量和管理水平的基础上, 最大限度地压缩变动成本, 严格控制管理性支出, 转变只靠成本增加拉动服务质量提升的观念。

4.只有加强班组核算工作, 才能使技术改造、科技创新、修旧利废、节能降耗等工作有机结合起来, 使全矿区节能降耗指标得到落实, 提高设备运行效率, 推进矿区向低耗高效方向发展。

5.只有加强班组核算工作, 才能使矿区的运行成本中大中成本 (材料、燃料、水费、电费等) 降下来, 用以弥补人工成本的增加和矿区小区环境综合整治等民生工程、基层班组建设、基础设施维护等矿区自营项目投入, 让职工利益得到保障和合理增长, 使矿区基层建设和环境面貌得到改善。

6.只有加强班组核算工作, 持续改进和创新, 才能使我们不断提高成本管控能力, 更好地适应中石油矿区服务系统改革, 确保矿区在分担基数和生产维护经费逐年递减的情况下, 得到生存和发展。

7.只有加强班组核算工作, 才能有力推进矿区“33455”预算管理模式 (即“三结合”、“三强化”、“四覆盖”、“五对标”、“五挂钩”) 落到实处, 为矿区可持续发展提供坚实的财务保障。

8.加强班组核算工作, 是全面落实矿区“走动式管理”和“两升两降两提高” (提升硬件建设水平和软件服务水平, 降低变动成本和能源消耗, 提高投资效益和用工水平) 的重要措施。

四、企业班组核算过程中存在的问题

为了强化企业精细化管理, 矿区系统在班组经济核算方面探索建立了一些制度和保障措施, 取得了一定成果。但是班组核算在各单位之间, 单位内部各管理处之间开展得不够均衡, 部分单位与先进单位的差距还很大。多年来, 有的企业一直在搞, 实际情况却是, 口号喊得响, 落不到实处, 成效甚微, 成了一种形式, 反而成了基层生产单位的一种负担。通过分析研究, 我认为这些单位班组建设存在以下问题:

一是班组核算管理制度不健全, 可操作性不强。二是领导不够重视, 班组核算组织体系不健全。三是班组核算单位和核算内容选择不够合理, 重点不突出。四是原始记录、台账等基础资料不够规范全面。五是指标设定不全面, 班组核算仅是单纯成本核算。六是计算机等硬件设施不配套。七是班组核算存在计量、价格、人员等方面困难。八是在预算指标分解上不够科学、存在拍脑袋砍块分解数据现象。九是基层人员业务素质不高, 成本分析只停留在数据表面, 没有挖掘成本节超深层次问题。十是生产工艺复杂, 指标难以分解。十一是班组核算奖惩措施不配套、考核不到位, 员工利益与企业效益不能有效挂钩, 不能有效调动职工节能降耗的积极性。十二是长期以来存在的吃大锅饭的思想。十三是欠缺长期的规划设计, 急功近利。十四是缺乏信息化手段的支持, 班组核算工作量大。十五是没有统一的数据系统为平台, 各专项成本使用信息记录反馈不及时, 给成本过程管理和关键环节的把握带来困难。

五、矿区系统加强班组核算的具体对策

矿区系统业务多元化, 而且单位之间业务性质差异很大。包括医疗卫生、公交通勤、物业、供热、园林绿化、托幼园所、离退休、保险、民用水电、路灯维护、道路管理等业务单元。以园林绿化公司为例, 其生产经营范围又包括:花卉、苗木生产, 园林绿化工程施工及养护, 广场、公园、道路、公共绿地保洁和路灯、雨排维护, 液化石油气灌装及销售等三块主营业务。影响其经济效益的指标, 不仅包括能以货币形态表现出来的, 如材料消耗、燃料费、动力费、修理费、外委人工费、公益项目的收入支出、单项工程的收入支出等经济指标, 还包括设备利用率、路灯亮灯率、灯具完好率、绿地补植率、绿地养护达标率、植树成活率、工程质量合格率、工程竣工决算综合核减率、液化气灌装损失率、电损等技术指标。

基于上述原因剖析, 为了保证矿区系统班组核算工作有效实施, 我认为我们应系统性地采取切实措施, 重点推进以下两方面的工作:

(一) 进一步加强班组核算管理制度体系建设

企业应建立健全科学合理的班组核算管理制度体系, 使班组核算管理制度化、系统化、规范化, 具备较强的实用性、指导性和可操作性。

一是要建立健全指标体系。首先, 新形势下的班组经济核算, 必须以基础管理为重点, 不再是单纯的成本核算, 而必须将涉及班组和车间层面的生产、技术、安全、环保、质量、成本等所有工作囊括进来。各单位要根据“定性管理的指标定量化, 定量管理的指标精细化”原则, 将工艺操作、生产管理等技术指标, 转化成班组可操作指标;将定量指标转化成考核分数, 对直接生产过程中成本费用动态控制的可控成本指标、合格率指标等影响成本的过程实行控制。其次, 要本着“差异化原则”, 合理选择班组核算单位和指标。核算单位的选择, 必须是对班组生产效果有直接影响的主要岗位 (业务) , 如果不分主次都作为岗位 (业务) 核算单位, 不仅起不到班组核算应取得的效果, 而且还会给基层增加不必要的工作负担。比如可以整个班组为核算单位、以单车 (设备) 为核算单位、以产品、单条生产线、单项工程或单位服务区块为经济核算单位等;核算指标的选择, 应本着“干什么, 管什么, 算什么”和以生产为中心的原则来确定, 那些与班组和职工主观因素无关和不能控制的指标不能列入班组的考核指标;要强化指标关联度, 注重技术指标与成本指标之间的相互转化, 建立起他们之间相互转化的数学模型。

二是要建全班组核算的规章制度。包括:材料、工具的领、退、保管制度;月度材料消耗分析报告制度, 修旧利废奖励制度, 合理化建议奖励制度, 评比奖励制度等制度保障体系。还应包括计量数据确认管理、生产线经济技术指标统计管理、班组核算评价管理、班组核算考核管理等内容。

为了便于执行上述各项制度, 各班组可根据具体情况, 制定各种实施细则和有关补充规定。

三是要建立有效的管理体系。企业上下的高度重视是班组经济核算工作顺利开展的前提。因此, 必须更新成本管理观念, 必须从战略上、从企业的长远发展上来提高认识, 建立企业统一领导, 各单位主要负责人亲自抓, 各部门协调配合、齐抓共管, 一级抓一级, 层层抓落实的领导体制和工作格局。要明确管理体系中的工作职责, 明确分工, 划清责任, 并结合基层班组的实际, 有针对性地制定措施, 形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和班组管理体系。

四是要量化考核指标, 建立有效的激励和约束机制。考核工作是班组经济核算的落脚点, 建立层次分明的指标体系, 进行指标的分解、转换并责任落实到人是量化考核的基础。按照数字化的标准来设定考核值, 以图形和表格的形式来揭示运行结果, 并借助计算机来体现和随时查询是量化考核的途径。并通过对过程的记录和运行数据的计算, 按照规定分值自动形成班组排名结果, 把奖金与责任挂钩并兑现到人, 做到公开、公平和公正是量化考核的核心。在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限, 按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则, 科学制定分级考核标准, 建立层次分明的指标体系。指标考核要真正体现谁创效、谁受益, 逐步形成个人保班组、班组保管理处、管理处保分公司、分公司保公司的良好态势。

(二) 进一步加强信息化建设对班组核算过程支持和控制

充分利用信息化手段, 为班组核算提供信息技术支持, 通过信息化系统实现增效减负、数据集成共享, 确保核算指标的分解, 奖惩的及时兑现, 实现班组、车间和企业成本核算的结合。

一是尽可能开发并运用专门的班组经济核算信息软件, 实行班组经济核算工作程序化、标准化, 减少班组员工手工记录工作量和差错率。

二是整合企业的相关信息资源, 公司层面设置专职岗位, 配备专用服务器, 选拔既懂核算又懂生产和工艺的专职人员做好统计、分析与考核工作。实行班组经济核算的班组之间、部门之间和车间之间信息内部联网, 推进班组数据的集成共享, 疏通信息传递渠道, 达到管理层面对成本实时监控的目的。

另外, 班组经济核算在关注运行最终结果的同时, 通过信息化手段, 更加关注运行的过程, 强调结果与过程的统一, 确保生产过程和管理过程的受控。信息系统可以为班组核算提供必备的记录生产过程、反映运行结果的强大功能, 做到“日清日结”, 随时揭示班组在生产操作和管理过程中存在的问题, 同时具备一定的分析功能, 有利于推行班组“旬”分析工作的切实开展, 有助于管理者层面在第一时间里掌握班组的运行情况、运行结果并做出决策。

六、班组核算取得的成果

2012年园林绿化公司加大水费、人工费及材料等成本的专项班组核算, 使生产运行成本得到有效控制。如:通过在明湖、乘风湖、油田乐园等处建立加水口, 充分利用湖水进行绿地养护, 预计节约水费31万元;通过严格劳动定员定额标准、压缩用工人数、提高机械设备使用率、从严核定外委服务面积、加强对外委承包商服务质量考核等措施, 预计节约外委劳务成本485万元;通过加强修旧利废, 预计节约资金47万元;通过技术创新, 对故障液化石油气充装转盘进行了修复, 节约预算外支出378万元。

总之, 班组核算涉及企业管理的方方面面, 尽管工作推进难度大, 头绪多, 但是我认为, 只要有企业的高度重视, 建立健全科学合理的班组经济核算的制度保障体系, 加强班组三基工作建设, 配套完善班组核算信息化手段, 持续改进企业内部机制, 有针对性地制定切实的措施与方法, 终究会实现和谐示范矿区建设目标, 实现企业、管理处、班组、个人四方受益, 实现企业成本降低, 经济效益提高的目标, 为企业持续稳产、整体协调发展做出更大的贡献。

3.班组技术创新的意义 篇三

关键词：培训；电网

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1000-8136(2009)35-0111-02

班组是企业管理的基本单元，是直接参与生产的人员组合。对于供电企业来说，如果供电企业是一个人的话，电力调度就是人的大脑。

电力调度管理工作的好坏，直接影响着电网的安全，而杜绝人为的一切误调度、误操作，必须抓住人的因素，所以，调度人员的培训工作就是调度日常工作中重要的一环。

随着“四遥”、无人值班站的不断增加和电网设备的不断推陈出新，调度工作日趋繁重和复杂，对值班人员的要求也越来越高，不仅要懂专业、懂技术，还要懂电脑、懂操作，因此，对调度人员的培训教育就显得特别重要。那么，怎样做才能使调度员的培训既有效又容易接受呢?

1 多学

俗话说“拳不离手，曲不离口”，《电业安全工作规程》、《调度规程》、《“两票”细则》、《现场规程》、《调度工作流程》、《应急预案》、各种电网知识以及本局和调度股的各项规章制度等等，这些都是我们每周五按教日活动的主要内容，不断重复、不断学习使得每个人都耳熟能详，在实际工作中时时谨记在心，避免错误操作、错误调度。

2多看

首先是看现场设备。近几年，由于用户负荷增长较快，变电站新设备、新线路投运越来越多，而有些旧设备也需经常进行维护。所以调度人员需要多深入现场，对设备进行了解、熟悉，掌握运行情况、运行方式和注意事项。每年例行的春检、秋检以及新设备启动时，调度人员都要下站去学习。下站前，先学习有关资料。做好相关准备；到现场后，实地了解现场设备，同时认真听取现场人员对设备的讲解说明。

其次是“看”线路地理接线图。在调度运行班管辖的区域内，城镇较少，乡村较多，大多数属于配网，地域广阔，地理接线、用户比较复杂，很多线路都是在大山里的，自然村落较多，台区也多，再加上调度员很多都不是小店本地人，对线路情况不熟悉，尤其是村落，例如：一条王吴线，名字是王吴，可线路上带的村子有东里解、西里解、洛阳、南马等等，对于一个不了解南郊地理的人来说，要想记清楚所有线路途经的村落和线路上的重要用户实在是太难了。所以，多看10 kV线路地理接线图就显得很重要了，它不仅清楚标出了线路上的自然村落和线路上的重要用户，也标了出来，这对调度员来说是很方便记忆的。

3多画

“画”是画主接线图。能够正确地背画出所辖变电站的主接线图是调度值班人员的基本功之一，也是一项很关键的培训内容。因为我们管辖的设备较多。时常会出现倒负荷、线路检修以及全站停电等情况。只有在脑海里清晰地意识到操作步骤以及设备与设备之间的关系，才能够做到临危不乱、胸有成竹、镇定从容。例如，35 kV刘家堡变电站与35 kv北格站。它们之间以一条35 kV刘北线相连结，经常会出现互带全站负荷的情况，所以，针对这两个站的主接线图的背画就是我们练习的重点。除此以外。开关编号、线路名称、运行状态、主变容量等等都在我们一次次的背面练习中不断重复，不断进行记忆，为在紧急情况下快速而正确的调度操作奠定了坚实的基础。

4多写

“写”是写操作票。操作票的编写是调度值班人员的另一项重要的基本功，也是主要的培训项目之一。在每一次调度操作之前。都要编写操作票，它直接关系到所下调度指令的正确性，同时也对此次操作的结果产生深远影响。当然。我们每个变电站都有典型操作票，每条线路也有过去操作的范例，但即使是这样，我们也绝不掉以轻心，在日常培训中经常自己拟一个题目，大家一起来写整个操作的過程。然后再一起讨论各种情况下的操作该如何进行。这样的训练有的放矢，即使在工作中真的遇到一些紧急情况，也不会出现不知所措的现象，保证了电网的可靠运行。

5多说

我们注意收集调度员遇到的业务难题、与各部门间难以理顺的问题以及需向调度员传达的文件、事故通报等资料，并做好记录，在每周安全日活动时与参加安全活动者一起探讨。这样，不仅有利于增强班组成员间的安全技术交流，提高成员的自我保护意识，变“要我安全”为“我要安全”，而且有利于将解决问题的方法及时反馈给各调度员，或及时提交领导并提出合理化建议，减轻了不少工作中的阻力。

6多接

“接”是接电话。经常有用户向我们反映线路及台区变压器问题。有时候干脆就是哪里哪里没电了，什么时候来电等等。这样的电话一天下来接不少，于是，我们就想到结合《10 kV线路地理接线图》，用图纸迅速确定问题线路或问题变压器所在位置，并立即通知检修班组处理故障。刚开始可能慢一些，时间长了，只要一说地名，马上就能反应出大概地区和线路名称。这对不熟悉线路的调度员管用，对新人员也同样管用。好多人都觉得这是个好办法，只看地理接线图是纸上谈兵，不容易记得住，如果再加上用户的报修电话，纸上的东西立刻就变得生动起来，在脑海里的印象非常深刻，经历过几次就再也忘不掉了。

除此以外，每年制订全年培训计划，半年做一次培训总结；在日常培训中做到定人员、定时间、定内容、按计划、分步骤进行；每周五安教日还要定期进行技术问答、事故预想，与其他生产班组共同进行反事故演习、两票培训等等；充分发挥班组技术骨干的作用，有针对性地研讨培训过程中需解决的技术和业务难题，使培训工作能有序地展开；每年还不定时参加分公司、支公司举办的与调度有关的培训和考试…我们用一切可以使用的办法，尽最大的努力，使全体成员的业务水平、专业技能得到全面提高，连续获得分公司、省公司“一流班组”的荣誉称号。

4.班组技术创新的意义 篇四

日期：04-05浏览次数: 727次收藏：576

【内容提要】0引言 班组是电厂安全生产的主体和最基本单位，运行工作是技术和人才密集的特殊工种，运行班组各岗位人员全天侯地要对发电机组各项参数进行监视操作和调整，必须持之以恒周而复始的工作，确保全厂设备安全、经济、0 引言

班组是电厂安全生产的主体和最基本单位，运行工作是技术和人才密集的特殊工种，运行班组各岗位人员全天侯地要对发电机组各项参数进行监视操作和调整，必须持之以恒周而复始的工作，确保全厂设备安全、经济、稳定运行，同时还要保证设备检修安全措施的正确无误。健全班组规章制度，实行班组安全管理目标化

制定出班组安全生产目标，发挥班组安全目标责任管理的功能，实现安全与生产月标的良性循环，在此过程中，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核环节。安全目标责任的制定一定要切合实际，根据上级部门有关精神的指导，形成个人向班组、班组向部门、部门向公司保安全的层次管理，着重加强各级人员的责任感，同时激发班组职工潜在的积极性、主动性，努力实现班组安全管理化、内容规范化、基础工作制度化，班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，班组安全月标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，安全基础才能更夯实。班组安全管理工作，重在防微杜渐，要不断提高精细化管理水平，重在超前控制，要有超前意识，要抓好苗头性问题的处置，如果有违章违纪的苗头，必须予以坚决制止，否则安全管理就会出现漏洞，班组安全目标就很难实现。2 加强岗位技能培训，提高班组人员的安全技术

明确了安全生产的重要性，就要知道怎样做到安全生产；首先培养一支素质过硬、安全意识强、反事故能力强的安全管理者和安全技术人员队伍，是岗位技能培训的重要内容。岗位培训在内容上，注重从实际出发，突出个性，因地制宜，加强各专业的业务知识培训学习、运行操作规程的学习及会画专业系统图等等，开展经常性的职业技能培训和训练，提高职工技术素质，使职工能够熟练掌握安全知识和操作技能，能够熟练正确地传达、执行操作指令，使作业活动实现规范化，从而从源头上避免“三违”现象和误操作事故的发生。在方法上，要灵活多样，通过事故预想、安全活动、反事故演习、安全警示、业余自学等多种形式和方法，有针对性地对员工进行安全意识、安全知识和安全技能培训。在时间上，要有长期规划，短期安排。要根据形势和任务的需要及时调整计划，及时事故经验、教训，作为教案，进行宣讲，对职工进行警示。在方式上要突出以班组为单位的安全教育和学习，对在岗职工进行安全基本常识、如何进行安全技术交底、如何做好安全措施、如何杜绝违章现象等方面进行培训。硬性做事，理性做人，以人为本抓安全

制度面前人人平等，没有“特殊人”“特殊事”，对违章、违规行为要认真分析，坚持从严管理、从严要求、从严考核，处理要体现狠。安全方面存在马虎、侥幸心理的人，要给予严肃的批评教育，对事故和未遂者坚决按照“四不放过”的原则严肃处理，并且利用一切可利用的机会，举一反三，使大家深深懂得”安全生产得之于严、失之于宽”的道理，但安全是由人去实现的，要抓安全，就要抓住人心，只有抓住人心安全才有保障，因此，日常工作中，时刻本着对员工负责的态度，随时掌握员工的思想动态，经常找“钉子户”谈心，以耐心、爱心教育他们，以心换心，使他们深深领会到，安全就是为了自己，为自己就是为了家庭，为了家庭就是为了企业，为了企业就是为了社会，把安全教育触及到职工思想灵魂的深处，把每个职工都融入到“班组”这个大家庭中来，让每个人都能享受这个大家庭的温暖，激发职工的士气，使人人都想要争当安全标兵的思想意识，这些做到了，安全工作就没

有做不好的。做好危险点分析和预控，将事故控制在萌芽状态

运行最基本的任务就是监视、分析、操作调整，在日常工作时，往往以完成任务为目标，而常常疏忽了操作中存在的哪些影响人身和设备安全的危险因素，以至于发生各种始料未及的事故，所以在每次的重大操作及启停机组时，各管理者和相关操作人都要认真分析操作过程中存在的薄弱环节和容易出现的问题，对重点、难点、危险点进行分析，逐项列出对策，做好交底，让每个人都清楚，以此来提高防人身、防设备及事故处理能力，达到危险预知，确保操作无误。例如电气的倒闸操作、锅炉、汽轮机的启停、危险品化学的使用等等，在具体操作中必须有专人监护操作的全过程，要对每一项操作过程的各个环节进行剖析，从中找出人为的、设备的、环境的以及管理方面的危险点，把危险点控制起来，就可以做到防患于未然。将危险点分析和预控养成一种习惯，形成一种制度，使班组安全管理进一步系统化、规范化、化。日常工作精细化

班组的精细化管理是一项系统工程，只有不断探索，持之以恒，扎实推进，才能获得实效，因此，班组日常工作必须进行精细化管理，要强化精细化管理意识，求真务实，从点滴做起，大处着眼，小处着手，脚踏实地，采取各种措施节能降耗，降低生产成本。运行班组精细化管理主要是节能降耗方面的工作，在保证安全的前提条件下，优化机组运行方式，杜绝浪费，降低各项损失、机组各项指标、参数必须控制在月度计划指标范围内，争取把月度小指标做的更好，以最小的成本获取最大的经济利益。要做到这一点，必须全面贯彻“安全第一，预防为主．综合治理”的方针，在安全管理控制上必须精细，做到细之又细、严之又严，经济指标没有完成，就要责任到人，只有这样才能提高全员的经济节能意识，才能群策群力，共同把节能降耗工作做到前列，才能把班组管理管好。班级的安全文明生产做好了，才能保证的最大经济利益。

5.对施工班组的技术要求 篇五

为了加强工程施工的技术管理，进一步提高施工班组的收入水平，充分发挥施工班组的管理能力，增强施工班组的整体素质，现对各施工班组关于技术管理提出以下具体要求：

一、前期准备：

1、施工班组在接到施工任务后，及时按照公司约定的计划工期编制施工方案和施工进度计划，并报给项目负责人审核。要求与该工程有合理性，针对性，保证方案和计划的切实可行。

2、按照图纸设计勘察、校对现场，确定平面位置、水准高程、地下水位、土质情况和现场施工障碍物，发现问题及时与项目负责人沟通并配合处理，处理结果做好相应的记录或规范性表格。

3、按照建设单位和公司要求以及本班组人员情况，合理安排临时设施的搭建工作。根据工程特点，合理规划并绘制施工现场平面布置图，保证现场生活区和施工区运行正常，材料进出场道路畅通。

二、人员配备：

各施工班组应具备能够独立完成公司安排的施工任务，原则上公司不安排一个工程多个班组交叉作业，施工班组接到施工任务后应针对工程性质组织施工所需要的所有劳动力和技术力量，配备各专业有资质的施工人员，能保证在施工过程中各专业互相配合。同时，技术人员的具备，在一定程度上提高了施工效率和进度，保证了班组施工的质量，预防了很多不该发生的质量通病、安全事故以及材料浪费现象。在另一方面也与公司管理达到协调一致。

三、材料使用：

1、各班组使用的材料必须以书面材料单形式提前3-7天报到公司，材料单应说明工程名称或者使用部位，有班组长签名和上报日期。

2、送到现场的材料，各班组必须认真查收，核对数量、规格以及质量，收料后在材料计划单上签字。到场的材料及时认真的做好码垛堆方、防雨防晒等现场保护工作。

3、公司仓库出库的材料要有班组长或班组长委托人签字出库，并且注明材料

使用的工程名称或部位。

4、各班组必须合理使用材料，不得有浪费现象。各班组对到场材料有保管义务，不得有盗窃或变卖材料的情况发生。对超指标使用的材料，班组要包赔材料及其费用。对于盗窃或变卖的材料，班组除了要包赔材料及其费用外，还要承担与材料等价的罚款，情节严重的要追究其法律责任。

5、工程完工后剩余材料各班组负责送公司入库，并且和保管员做好入库手续用以使用量冲减，未返库的剩余材料视为已经使用，进入该班组施工项目核销，班组承担相应责任。

四、现场施工：

1、各班组负责现场施工的方案实施，工序衔接以及质量、安全技术交底工作。要求有书面记录并有接受人签字。

2、各班组负责现场施工中的定位抄测，测量放线工作，确保相应误差在允许范围之内。

3、各班组负责现场施工中的混合料配比工作，要求既要满足工程部位要求，还要节约材料。按照规范要求做好标准的试验试块。

4、各班组负责施工用料的试验取样工作。

五、施工记录及资料收集：

1、进入现场的所有材料要及时索取并收集材料合格证或检测报告。

2、按照工程形象进度及时做好测量记录、验收记录，通水（电）试验、试运行记录。要根据图纸，针对实际现场情况，按照规范要求的批次做够、做准，并要履行相应的签字手续。

3、所有室外项目必须按照要求做好实测记录和隐蔽验收记录，要求内容真实准确，材料名称规格齐全，做法和工艺符合要求。

4、严格按照图纸设计施工，所有涉及到实际施工与原设计不同的地方或者是图纸外的内容，不论因为任何情况形成事实，都必须做出能够作为结算依据的文字资料，并要履行相应的签字手续。此项工作要严格按照油田公司颁发的41号文件精神执行。

5、所有收集的资料、证明文件应妥善保管，及时交给公司管理人员存档，统一组卷装订。

6、接受施工任务的班组不得以任何理由和借口推脱施工资料的履行任务。

六、工程结算：

1、工程结算严格执行班组施工结算单的结算办法。

2、班组施工结算单中人工费是按照现行的人工费标准和实际完成工作量确定，实际完成工作量必须是有项目负责人签字认可的工作量。

3、效益奖是按照班组的管理水平和范围确定，如果班组达不到公司要求的管理标准和范围，效益奖的确定将按比例下浮。做的优秀的，对公司创造效益的将给予奖励。

4、材料用量、工期、质量、满意度严格按照班组施工结算单确定的比例执行。

6.浅谈班组建设的创新思路和方法 篇六

一、前言

班组作为企业最基础、最基层的生产单元，是企业一切工作的立足点及管理中生产经营活动的基本单位和具体的实施者。班组整体素质的高低，直接体现和反映了企业的生产、经营管理水平。加强班组建设，实现班组管理的规范化、标准化与精细化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。班组建设的好坏，将直接影响企业的经济效益、社会形象乃至生存发展。为此，如何搞好班组建设就成为企业管理最关键的工作之一，对加强班组建设的重要性和搞好班组建设的途径与方法应进行积极的探索与思考。

二、班组建设存在的现状

在新形势下，员工思想观念和价值取向呈现出多元化趋势，外部环境、产业结构、管理体制等方面发生了深刻变化，对基层建设产生了深远的影响，但班组建设存在一些不相适应的的现状。班组建设管理只是工会、班组长的事，没有做到全员参与 班组建设管理，没有调动全员的积极参与性，更甚者，只认为干好本职工作即可，对本职工作以外的事情不闻不问，决定跟自己没有任何关系。对于此种问题，应该积极引导，行政领导积极参与，树立“班组是我家，人人都爱它”的思想，提高全体员工对班组建设与管理工作重要性的认识，做到上下统一领导、分工负责、齐步共进，将班组建设工作真正纳入企业管理范畴，把管理深入到每一个班组、每一个员工，全员共同参与管理，这样班组建设工作才能迈向新的台阶。三班组建设的创新思路和方法

针对上单问题，班组建设应从以下几个方面来开展： 1.班组建设工作应以制度为基，打造创新型班组

制度是管理之基，应制定或不断完善班组的各项管理制度、指导书，根据单位综合单位管理体系标准的要求并结合班组实际，明确各班组的工作职责、工作程序及管理要求。班组作为企业管理的最末端，重在执行，通过不断建立与完善班组的管理制度，细化工作流程与工作标准，以流程的形式编制关键工艺作业指导书、操作规程等，以简洁、简单扼要的语言明确管理要求，系统地编制班组指导文件，从而杜绝班组作业文件多而杂且没有实际可操作性这一缺陷，使班组的管理制度真正做到管理系统化、内容规范化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化。把生产、设备、安全、质量等各项指标细化到每一名职工，做到人人肩上有指标，千斤重担人人挑的格局，用制度文化来调动每位员工积极性、主动性与创造性，在确保制度的有效执行的同时，又促进企业管理工作的持续改进与不断发展。

2、搞好班组建设,必须全面提升班组长的素质

班组长自身素质的高低直接影响班组的管理水平与班组工作质量的好坏，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、熟管理、通安全，又要有一套灵活的工作方法，同时作为班组的安全第一责任人、应加强自身管理及技术水平的不断提升，才能当好排头兵，做好各项工作。在员工中选拔和培养一批具有一定文化修养、专业技能过硬、责任心强、懂管理、沟通协调能力强，思想品德优的职工，实行动态管理、民主测评、择优竞聘、定期培训等形式，选拔那些在职工中业务能力强、敢于担当的、勇于创新的职工担任班组长，同时可以定期召开论谈、或到本单位先进的管理班组进行学习或在全公司搭建一个平台，可以到外单位的先进班组去进行经验交流，使班组员工在交流中不断取长补短，从而不断地探索班组管理的创新点与优秀的管理方法，全面提高班组长的管理水平，促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶，增强班组管理的科学性、时代性及创新性。

3、班组建设应不断提升岗位员工技能水平

随着公司生产不断地发展，高素质的员工队伍成为企业发展不可或缺的软件支撑。原来我们在员工培训中追求会一种技能、能胜任一个岗位、爱一行、专一行、精一行的观念，随着时代的不断发展，这种观念已不能满足时代发展及现代化企业建设的要求，精一行会多行、一岗多能，已成为提升企业创新力的主流。单位应深挖内潜，加强对员工的形势教育，高额奖励技术专家与学术带头人，打破原有一人一岗的传统管理模式，全面提升职工队伍素质建设，使员工认识到学习新技术、“一岗多能”是员工提高综合素质、增强竞争能力的需要，是企业生存发展的必然要求，也是企业提高人才使用效率和优化资源配置与整合的重要途径。在全体员工中建立员工愿意学、乐于学、刻苦学的良好氛围，使每一位员工能够熟练掌握多个岗位的设计规范，不论哪个岗位出现人员空缺，都可以实现其他员工及时替岗，保证了关键时刻所有员工都能顶上，从而更好地发挥了现有人力资源优势，有效推动了团队文化建设，为固体火箭技术发展更快发展奠定基础。四 结束语

7.班组思想政治工作的挑战与创新 篇七

1.1 地位的挑战。

在市场经济新时期,思想政治工作时有时无、可有可无的状况成为班组建设中普遍性的问题。因此,班组思想政治工作的意义与作用需要重新予以认识,其地位与价值亟待提高。

1.2 价值观念的挑战。

伴随着先进的科学技术和管理经验的导入,一些腐朽的意识形态、价值观念乃至生活方式也会趁虚而入,腐蚀班组职工。价值观念问题,这方面的挑战,无疑使我们的工作增加了难度。

1.3 形式和内容的挑战。

新经济时代的到来,职工在精神和物质方面需求也越来越多、越来越高。因此,具有优良传统的班组思想政治工作倘若未能在内涵上升华,载体上更新,形式上创新,就很难满足职工的需求,不但难以达到效果,而且会让职工产生逆反心里。如此,班组思想政治工作也就没有了生命力和存在的价值了。

2 班组思想政治工作适逢发展机遇

2.1 职工思想活跃呼唤班组思想政治工作。

当前国有林场职工在理想信仰、价值取向、生活方式等方面出现了多元化的倾向。作为生产力中最活跃的职工思想的复杂化、多层面的状况加大了国有林场管理的复杂与艰难。班组作为最基层的组织,思想政治工作显得愈为重要,价值凸现了。

2.2 林业企业转型要求班组思想政治工作创新。

当前,建立现代企业制度的国有林业企业改革正处在大变革时期,企业的内部和外部环境、生产力、生产关系都产生了巨大的变化。这些变化对班组思想政治工作的内涵和外延、形式与载体等都提出了更高更新、更具时代特点的要求。时代的发展要求我们对现行的思想政治体系在继承的基础上,敢于创新,求得发展,把班组思想政治工作做深、做细、做新、做活。

3 班组思想政治工作创新的思考

3.1 建立量化机制,“虚”事实抓。

班组思想政治工作最根本的是要在认识上改变“政治是虚的”看法,从思想上树立起“两手都要抓,两手都要硬”的观念,把经济建设、班组管理中的定指标量化考核机制引入班组思想政治工作中,在建章立制上为班组思想政治工作创造新的氛围、新的机制。

3.2 加强理论研究,丰富内涵。

要把班组思想政治工作理论研究列入人文科学、社会科学、政治经济学等重要学科中,全方位地开展系统的研究,创建足以指导班组思想政治工作的理论体系。

3.3 开拓工作领域,增强“三性”。

3.3.1 生动性。

任何一项工作,没有广泛的群众基础,不能吸引众多的参与者,都很难取得大的成效。因此,班组思想政治工作要面对新形势,适应新发展,具有强烈的时代感才能把工作做好。在思想政治工作的载体上,可采用“小、活、快、细”生动活泼的新形式,把思想政治工作的主渠道放在人与人心灵的沟通上,以培育思想工作的生动性,增强吸引力。如此,才能真正发挥班组思想工作明理知情的疏导功能、稳定人心的凝聚功能以及团结鼓劲的激励功能。

3.3.2 有效性。

班组政治工作要根据不同的人和事,解疑释惑,缓解矛盾,并结合企业的实际,在物质上为困难职工排忧解难,通过物质的调节,使班组思想政治工作的有效性落到实处。班组开展思想政治工作,要体现思想政治工作的有情操作的具体化和物质化相结合,这样,才能使改革调整的无情转化为思想政治工作的有情,这既是思想内涵上的创新,也是具体实践工作内容的创新。

333灵活性。班组思想政治工作要紧紧围绕企业经济建设这个中心,因地制宜、因时制宜、因人制宜地开展工作,增强工作的灵活性,并注意在班组思想政治工作的发展与创新过程中,把握处理好主角与配角、传统与现代两个关系。

摘要：随着我国社会主义市场经济的发展和国有林场改革开放的不断深化，国有林场职工的思想政治工作面临着新的课题、新的机遇、新的挑战。因此建立科学性强、更具感召力和凝聚力的班组思想政治工作体系，显得尤为重要。

8.“四大体系”创新责任班组建设 篇八

责任、标准、对标、考评“四大体系”希望取得“看得见、摸得着”的成效：构建新的班组建设格局，实现“70%的任务交给管理层，30%的业务归班组”；以反映核心业务水平的可量化的指标衡量班组建设；在班组建设中引入对标管理，实行动态性考评；建立省公司至班组的四级管控与考核。

在国网公司社会责任管理的顶层设计方案中，班组建设向来被视为重要环节。一直以来，国网公司致力推进“领导表率、专业融合、班所建设、岗位发动”的社会责任根植模式，推动社会责任管理融入和服务班组建设和岗位工作，从源头上促进了电网企业管理强化，服务提升和价值创造。

在推动社会责任根植班组基础上，国网山东电力以最基础的班组单元作为切入点，打通、贯穿管理层级间责任，着力促进基于社会责任班组建设的“末梢回流”，努力找到一条班组建设的科学路径。构建上述“四大体系”旨在为班组减负，同时层层明确责任，事事明确标准，全面对标提升，量化评价考核。

在国网山东电力看来，“班组强则企业强”，坚持服务基层、夯实基础、锤炼基本功，切实为班组减负，全面提高班组素质和管理水平，也是促进可持续发展的题中之义。目前，国网山东电力正在开展第二批群众路线教育实践活动，将班组建设及其管理提升作为一项重要的战略任务，作为党的群众路线教育实践活动的重要课题。

划分责任田 抓住“牛鼻子”

——70%的任务交给管理层 30%的业务归班组

“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情，二是认为班组建设是工会的事情”。国网山东电力工会主席杜军认为，班组建设的问题根子在上面，其实，省、市、县公司管理层，各专业部门，专业室和班组等，都在班组建设中承担着重要职责。过去，班组建设评价过多地倾向检查班组，而忽视了管理层面承担的职责和任务。

对此，新的责任体系旨在明确“谁来干、干什么、怎么干”，即是要厘清各单位、专业部门、基层专业室及班组在班组建设中的职责，做到“谁的责任交给谁”。

在充分听取基层班组建议意见的基础上，国网山东电力重新划了班组建设的“责任田”，形成了《班组建设评价细则》《班组对标指标体系》等7个支撑文件，把班组建设纳入专业管理范畴，构建了“公司统一领导、班组建设办公室牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局。

新格局把不属于班组的70%的管理工作从班组剥离，30%的核心业务留在班组，班组负担明显减轻了。同时，为了引导大家种好“责任田”，国网山东电力把班组建设管理纳入企业负责人业绩考核体系，并作为先进单位评选的重要依据。这样，就引起了基层单位“一把手”的重视，抓住了班组建设的“牛鼻子”。

本刊记者实地采访枣庄供电公司市中营业厅、滕州运维检修站及乡镇供电所发现，管理部门和所属班组成员普遍对重新划分后的班组职责持有较高满意度，可以更加集中精力做好核心业务工作了。

“本子少了、电脑多了，会议少了、学习多了，检查评比少了，指导服务多了，”枣庄公司变电检修室党支部书记王耀对本刊记者说。该变电检修室成立了党政主要负责人任组长的班组建设工作领导小组，下设1个生产管理组、4个班组工作组，并明确了专业室和每个班组的专责人，力求落实好责任划分。

核心要突出 标准可量化

——134项关键绩效指标强化管控

评价一个班组，拿什么尺子去衡量？

国网山东电力的回答是：用班组核心业务这把尺子去衡量，而且这把尺子有清晰的刻度，其刻度就是能反映核心业务水平的、可量化的指标。

“把班组的关键绩效指标找出来，我们历经了自下而上、自上而下两个阶段。先让班组提，让基层单位提，再对比分析，让专业管理部门综合权衡。”工会干事闫斌介绍说，根据国网公司“三集五大”班组设置，国网山东电力最终制定47类班组134项关键绩效指标。

“开始有担心，怕班组建设与核心的安全生产有冲突，”运检部技术处处长王兴照曾经的顾虑没有发生，“挖掘出了班组的安全生产核心指标，明确了指标的量化途径”。134项指标看起来多，真正具体到一个班组并不多，像配电检修班，只有状态检修覆盖率、缺陷消除及时率、检修计划完成率3个评价指标，正是这个班组的核心业务。

《班组建设评价细则》指班组建设标准体系的制成文件。厘清省市专业管理部门、业务实施机构和班组的不同职责，实行分类指导，分层建立生产管理、综合管理2类管理评价细则，生产检修、生产运维、营销现场、营销服务、业务支撑5类班组评价细则。

据介绍，有的标准虽然是对班组提出的，但责任在管理部门的，则会让管理部门负责。比如，提升班组信息化办公标准，要求班组微机配置达到班组人数50%，未达标的，要对省公司的科信部和市公司调控中心扣2分；班组办公桌椅未达到每人一套，扣后勤部1分。

建立班组对标常态运行机制

——251项指标 92.43%可采集

实现主要班组对标全覆盖，核心业务指标全跟踪，建立健全班组对标常态运行机制，这是国网山东电力以对标推进班组建设的主要目标，也是在国网公司系统创新开展班组对标工作并取得突破的尝试和努力。

为此，国网山东电力制定《班组对标指标体系》，明确2项基本信息、3项创新成效指标和251项专业指标的具体定义、采集方式、统计周期、计算方法和口径、管理职责、与班组的对应关系等。每类班组专业指标设置数量为4到6项，体现各类班组核心业务业绩水平和创新能力，突出班组业绩提升重点。

251项指标，会不会加重班组负担？国网山东电力用科技手段解决了这一问题，251项核心业务指标中，信息系统自动提取232项，占92.43%，非信息系统采集仅占7.57%。

“信息系统采集不仅减轻了班组的统计负担，更是一种导向。”营销部专工王鑫说，山东电力直供区的用电信息采集覆盖率、日均采集成功率、自动抄表核算比率均已达到98%以上，这说明，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大减轻了营销班组抄表人员的工作量。而通过对上述几个指标进行对标，也引导各单位更多地应用信息手段解决管理和服务问题。

四级考核明晰导向

——考核结果重在应用

“考核是个指挥棒，”国网山东电力工会副主席宋士锋对本刊记者说，正是因为关键，他们在考核问题上更是着眼战略，统筹举措，反映斟酌。

考核体系方面，国网山东电力班组建设实行四级管控与考核，即省公司、市县公司、部门、班组，层层有考核。“我们人资部在班组建设工作中就有15项任务，如果完不成，部门绩效奖金、先进评比都要受影响。”人资部企业业绩考核管理专工李玉华说，考核让各个层级和单位高度重视班组建设。

落实到考核结果应用上，班组评价结果与人才选拔、升迁竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。先进班组年度绩效考核A级员工比例适当上调5%；评为不达标班组，班组A级员工比例则下调5%。

作为一项基础长远的工作，班组建设离不开优秀员工的成长锻炼。“四大体系”支撑文件《关于加强班组长队伍建设的意见》明确提出到2015年，35岁及以下班组长将占到1/3；大学本科及以上学历达到1/2；具有中级及以上专业技术资格或技师及以上职业技能等级的超过2/3。

2014年以“重基础、补短板，标准化”为主题

自2013年5月至9月，国网山东电力班组建设“标准、对标、考核、综合”四个专业组分两个阶段开展分层分类调研和驻点调研攻关，完成《班组建设评价细则》等初稿，并在72个班组、26个专业室和17个部门进行验证。在广泛征求公司系统意见，修订完善325条次后，“四大体系”在当年9月发布试运行，并于2014年正式运行。

本刊记者获得的上述调研报告指出了此前班组建设存在的数项问题，涉及各单位班组建设不均衡、班组管理职责不清晰、班组负担较重等等。现在看来，“四大体系”运行的成效已初步显现，上述问题正获得逐步的解决。

“虽然近年来公司系统不断加强基层管理，但总体来看，公司管理的薄弱环节在基层，难点在班组”。“必须从根本上，从体制机制上解决问题”，这就是山东电力的结论。

“四大体系”鼓励员工创新创效，一线员工创新成果不断涌现。2013年，国网山东电力共获得专利授权1158项，平均每天诞生3项专利，比2012年增长46.6%，其中由一线班组研发的新型实用专利占有相当比重，并且已有389项职工技术创新优秀成果在全省大力推广应用。

同时，新的管理体系理顺了不同管理层级的职责划分，激发了各级管理者履职尽责、服务班组的活力，提升其服务能力和水平。“班组建设新体系从根本上解决了班组建设和管理中存在的问题，通过大幅度地减负，让班组有更多的时间和精力开展核心业务，这对班组来说是一场管理革命，对企业发展具有重大意义。”国网山东电力总经理李同智如是说。

9.班组管理创新 篇九

(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。

(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。

(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。(11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

(14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。

由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：

有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。

以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。

4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。

10.木工班组安全技术交底 篇十

交底时间：二○○三年二月十八日

交底工种：木工班组

交底内容：

一、节后复工所有木工施工人员进场必须进行安全三级教育。

二、凡年满55岁以上、身体有残疾者或有高血压、羊癫疯等人员不准进入施工现场进行施工作业。

三、生产车间即将基础开挖，配制基础模板要按规范规定，在木工间不准吸烟，木工间必须悬挂灭火机。

四、木工机械必须专人专机，遵守操作规程。

五、教育工人遵纪守法，宿舍内禁止使用电热炊具，不准躺床吸烟。

六、不准酒后上班作业。

七、服从统一安排，凡不服从管理，不遵守本项目部安全生产暂行规定的不予安排工作。

八、操作不熟练、技术不过硬的人员不准进行高空作业。

交底人接受交底人 上海建工（集团）总公司

烟草印刷厂工程项目部

11.班组技术创新的意义 篇十一

【关键词】业绩考评机制；操作队班组长；变电站

随着经济全球化步伐的越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须首先提高班组的整体素质，不断提高其整体效能和绩效。国内外管理研究的实践证明，提高绩效的有效途径就是进行绩效管理，而绩效管理作用的对象就是员工个体。

（一）主要采取的考评方法

考核模式采用了定性与定量相结合、月度与年度相结合的考核方法。定性指标在原有的班组考核指标的基础进行了完善，定性考核方法采用了360度全方位考核。

1.工分制

“工分制”的评价方法侧重于根据班组的工作数量、工作质量对班组长绩效进行评价，将工作数量、工作质量结合起来确定班组长绩效水平。实施步骤如下：

1.1建立工作定额标准、工作质量标准

1）工作定额标准

对班组长工作进行量化定额，建立工作定额计分标准，用于工作定量评价。（1）“工时”：即对实际出勤的时数或实际工作用时进行换算得出工作分值，如：巡视2个小时计5分。适用于工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小的班组。（2）“工分”：即根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分，如：编写1份作业指导书计10分。适用于工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小的班组。

2）工作质量标准

工作质量标准是针对工作定额标准中所列工作事项，根据各项相关管理标准、制度、规程等，对班组长承担工作的质量（如：消缺率、抢修的及时性等）、成本、时间方面的目标进行约定，并确定各项目的具体评分标准，用于工作完结后对完成质量进行定性评价。

1.2工作数量统计1）建立日常业绩记录：日常工作中，班组长应记录班组工作日志，逐日登记个人工作分值。2）统计工作数量：对照工作定额标准确定参与人员的分值，若两个及以上班组长同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，辅助工作主要是指班组长到工作现场，但不参与具体操作。

1.3工作质量评价

对照工作质量的评分标准进行评分，或按照绩效合约中约定的绩效目标进行评价。

1.4确定班组长绩效水平

按照班组长全月工作总数量、工作质量评价结果，两者结合共同确定其绩效水平。

2.量表计分法

“量表计分法”主要通过将班组长实际的工作行为表现与设定的行为标准相比较、将难以量化的工作结果与设定的完成标准相比较来评价班组长的绩效。适用于工作难以量化，工作数量受客观因素影响较大，班组长的个人绩效通过工作行为表现以及工作完成质量进行有效区分。

（二）具体考评办法说明

业绩考评分为：“月度业绩考评”、“年度个人业务水平考评”、“荣誉及业绩奖励考评”、“年度晋岗成绩考评”四部分。“年度业绩综合考评”即为四部分成绩的综合。

1.月度业绩考评。每月月度绩效工作检查成绩公布后，按照各班组正、副队长职责分工，分别得出其月度业绩成绩，按照实际得分，分别计入个人月度业绩考评成绩中，满分为100分。

2.年度个人业务水平考评。每年十二月份对全部正、副队长进行业务技术和管理知识方面的考试，即为个人业务技术考评成绩。

3.年度晋岗成绩考评。在上级组织的年度晋岗考试中，以年底本队全部参考人员竞岗考试总成绩为基础，取平均分作为本队正、副队长考评成绩，分别纳入个人年度考评成绩中，计算公式为：∑（成绩1+成绩2+……成绩n）/n（n：参考人数）

4.荣誉及业绩奖励、失职考评。

取得以下实绩，正、副队长分别记一次“优”：

1）在公司及以上级别的业务技能竞赛中获得团体前三名及以上或本班组个人获得三等奖及以上奖励者（参赛人员若分别属于不同班组者，参赛成员所在班组一并奖励）。

2）在上级组织的全员参与的业务技能竞赛中班组获得团体第一名或个人获得第一名者（《安规》、《调规》等考试除外）。

3）在公司及以上级别的QC成果发布中获得二等奖及以上奖励，在各类精神文明、安全生产工作中成绩突出，为本单位赢得荣誉者（参与人员若分别属于不同班组者，其成员所在班组一并奖励）。

4）年度工作优异，并获得市公司及以上先进集体、精细化管理班组、红旗站等光荣称号者。

5）年度承包合同完成良好，达到100分者。

6）全年安全行车无事故者。

发生以下失职行为，正、副队长分别记一次“差”：

1）发生一次人员“三类”恶性误操作事故和小动物事故。

2）发生一次人员直接责任事故或精神文明等方面问题，影响恶劣者。

3）因工作责任，造成人员轻伤及以上事故，以及重大交通事故造成人员伤害或公司重大财产损失者。

4）发生因管理责任造成被盗、火灾、洪灾构成重大损失者。

5.年度业绩综合考评。年度业绩综合考评，即综合月度业绩考评、年度个人业务水平考评、正值晋岗成绩考评、荣誉、业绩奖励等考评内容，合并统计。

荣誉、业绩奖励考评内容成绩统计，具体核算方法为：每获得一个优，统计为10分。凡是当月记一次“差”者，相应抵消当月正、副队长工作业绩，即当月业绩考评按零分统计。

累计全年各正、副队长组年度业绩综合考评总成绩，分别按组求出正、副队长平均分，分别对个人进行考评。正、副队长年度业绩总评价分为：优秀、良好、一般三个等级。

6.操作队正、副队长奖励、退出机制

1.操作队正、副队长在年度管理业绩综合考评中，名列前茅并获得年度总评优秀者，本单位将颁发年度“优秀班组长”证书，并予以奖励。

2.操作队正、副队长在年度业绩综合考评中，第一年排名最后者将对其进行劝戒谈话，连续两年排名倒数第一者，将予以解聘。

实践证明，班组长绩效考核机制是一把双刃剑，科学的班组长绩效考核机制会成为现代企业管理的一种有效方法，正所谓三分技术，七分管理，班组长绩效管理对于提高企业的科学管理水平有着重要的作用。

参考文献

[1]刘振亚.国家电网公司输变电工程通用设计（110～500kV变电站分册），2011年版

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12.班组技术创新的意义 篇十二

为确保安全生产风险管理体系与生产管理规范化的有机融合落实到班组,同时也为开展信息化建设铺平道路,中山供电局在开展生产班组规范化建设中,创新提出了生产班组的表单化管理。表单化管理是解决管理制度如何“落地”问题的非常有效的工具。

在班组建设中采用表单化管理,从业务管理和作业执行2方面分别设计了管理表单和作业表单、管理业务执行管理表单及专业作业执行作业表单,形成了班组完整的表单体系,班组只需要按管理表单开展业务,就能实现安全生产风险管理体系与生产管理规范化的要求,既简明直接,又能减轻班组负担。同时,规范化的表单明确了每个业务类型的信息属性,通过规范化建设,解决了信息系统前期需求设计中所遇到的问题。

中山供电局班组管理表单遵循“5W1H、PDCA闭环管理、工作指引”的原则进行设计。5W1H是“落地”的方法,通过明确每个业务环节的责任人(WHO)、工作时间(WHEN)、工作目的(WHY)、工作内容(WHAT)、在哪里做(WHERE)、关键环节要求(HOW),能够做到清晰、明了、责任到位;PDCA是闭环管理的工作要求,所有工作都提炼出PDCA环节,统一成为一个PDCA工作流程,每个PDCA环节都遵循5W1H进行定义;工作指引是业务指南的索引,通过表单可以迅速定位工作业务所需要哪些有关的制度、流程、执行表单,为实际应用提供了极大的方便。

管理表单的这些设计原则,同样也为信息系统建设提供了最直接的管理标准,系统开发需求更加明确而具体。通过“5W1H”设计,定义了每个业务环节的关键要素,对应于信息系统的功能模块的权限、使用、流程节点控制等设计要求。PDCA闭环定义为信息系统进行流程固化提供了统一的建设模型,信息系统以此模型为基础设计的流程模板将极大地提高信息系统开发的效率。

中山供电局基于班组规范化建设的成果,积极探索运用现代信息技术促进生产业务和班组规范化建设,通过将生产班组规范化建设的研究成果——班组管理表单和作业表单进行固化,运用信息技术促进规范业务管理要求,规范业务执行流程,规范业务执行记录表单,实现“制度流程化,流程表单化,表单信息化”的目标。

2 信息技术在班组规范化建设中的应用

2.1 应用建设思路

中山供电局在生产班组规范化建设中积极探索信息技术手段的运用,从业务层面、管理层面和建设过程管理3个方面系统地提出了班组建设信息技术应用支撑体系。

1)在管理层面以安全生产管理信息系统支撑班组日常生产管理业务的开展,强调计划管理、流程固化以及班组管理表单、作业表单在系统中的实现,更有效地支持班组“只需做一件事”,规范班组使用管理表单和作业表单。

2)在业务层面建设多种专业应用系统,如图纸系统、两票系统等,近期中山供电局开展以PDA巡视系统为主的输电、变电、配电设备巡视系统,提高巡视质量和效率;图纸系统已经成功应用在变电班组和输电班组,逐步实现了“图实相符”的目标,并开展了电子化图纸在其他业务活动的开发应用。同时,业务系统与管理系统进行接口,将数据传递给管理系统,促进管理业务的开展,并监督业务开展质量,业务系统从管理系统中获取计划和相关数据,开展巡视作业,两者相互依存,相互促进。

3)在班组规范化建设过程中,以班组为单位建设同业对标系统,支持班组规范化建设的持续改进和提高,以规范化标准管理系统支持管理表单、作业指导书、作业表单等三大标准及表单的在线修编和成册。

班组建设信息技术应用支撑体系规划如图1所示。

2.2 安全生产管理信息系统

中山供电局在广东电网公司生产管理系统的基础上,结合企业的实际需要和规范化的研究成果,以5W1H、PDCA管理方法为指导,实现以“设备为基础,计划为龙头,表单为核心,执行流程化”的安全生产管理信息系统。安全生产管理信息系统以设备为基础,实现设备的全生命周期管理,并实现由设备管理向资产管理的转变。该系统包括设备资产管理、生产技术管理、安全管理、调度管理、系统管理等功能模块。在班组规范化建设过程中,结合企业规范化建设成果,在系统原有基础上,进行流程固化和完善,强化模块功能,同时将班组管理表单和作业表单固化到系统中,规范了班组的管理业务和作业程序。

根据广东电网公司生产技术及供电可靠性60个流程模板,在班组规范化建设中为有效固化各生产业务流程,大部分生产业务通过安全生产管理信息系统、OA系统、科技大修技改系统等进行了流程固化。

计划管理模块实现了年计划、月计划、周计划和日计划的层层分解和逐级执行、反馈,同时针对班组工作实际开发了工作历模块。通过工作历,可以全面了解工作任务安排、完成情况和其他班组成员交代的工作或注意事项,并与计划管理模块有效关联,从而提升工作效率。安全生产管理信息系统与业务PDA巡视系统的集成可以实现从计划到巡视、从现场记录到统计管理分析与监督的一体化。

在生产系统中创建巡视周计划,并导出至巡检系统,形成巡视工单。巡检系统中进行巡视派工,把巡视工单下载至PDA。

应用PDA巡视,规范了巡视路线、巡视设备、巡视内容。应用PDA现场确认巡视项目、缺陷登记、设备量化数据记录。任务回传后巡视记录、量化记录、到位记录自动生成,减少了运行人员巡视记录的录入工作量。通过工作历或工单可监控巡视工作情况,查看设备运行数据,量化统计巡视到位情况,方便分析与监督。

2.3 班组对标管理系统

为科学地评价生产班组规范化建设活动,结合“体系化、规范化、指标化、信息化”的要求,开展班组建设对标管理,评选年度标杆班组,以促进生产班组规范化建设,使之成为常态化管理。对标评价结合了生产技术指标管理和规范化生产评价来设计对标评价体系,分为管理结果性指标体系和管理过程性指标体系两大部分。其中管理结果性指标体系分为关键指标和分析考核指标,管理过程性指标体系生产考评分为计划、安全、技术、作业、培训、班务六大模块。

在此评价体系的基础上开发了一套班组建设对标管理系统,其功能如图2所示。

指标查询分析分为指标展现和指标分析,指标展现是根据指标的预警值来计算指标的状态(以红、黄、绿3种颜色区分),根据指标的历史值来计算指标趋势(升、平、降3种趋势),并显示指标的实际值、单位、时间、标杆值等;指标分析是通过几种指标预定义的分析模型来对指标数据进行分析。

通过对标排名模块,能反映各班组建设在不同指标之间的评价水平,包括单项指标评价、专业指标评价和综合评价。

1)单项指标评价。对各个单项指标值进行排序。

2)专业指标评价。根据各供电所的单项指标得分及指标权重,得出各专业指标的得分。

3)综合评价。按各专业指标得分及权重进行综合排序和评价。

2.4 规范化标准管理信息系统

生产班组规范化建设离不开各类管理标准、技术标准、作业标准的支撑,班组管理表单为适应企业发展带来的管理要求的变化,也需要按照PDCA的闭环管理要求,每年对各类标准、制度规章进行回顾和评价,对不适应变化要求的管理标准进行修编,对需要改进以适应发展要求的管理表单进行修编完善,为方便专人负责标准的变化控制和版本控制,开发了一套规范化标准管理信息系统,可以有效地对现有的制度、标准等进行跟踪管理,并具有在线修编、审查、发布等功能,减轻了标准管理工作量,使得标准管理更加规范化。

规范化标准管理信息系统由标准版本控制管理、标准查询、标准编辑、标准审查、标准回顾评价、标准设置等六大功能模块组成。其中,标准版本控制管理实现各类标准、表单的版本控制,每次下载修编和上传都进行版本编号;标准编辑管理实现标准和表单等在线编辑功能;标准审查管理完成标准审查流程;标准回顾评价记录每年标准回顾评价的结果;标准设置实现标准、表单的分权管理设置,安排跟踪和修编负责人。

3 结语