如何打造营销团队

如何打造营销团队（精选8篇）

1.如何打造营销团队 篇一

烟草在线专稿

在激烈的市场竞争与国际大环境的变革中，烟草商业企业要想提升市场占有率，通过提高服务质量来满足消费者的需求，依靠团队的努力是必不可少的，而打造一支高绩效的客户经理团队，在烟草商业企业高速、健康的运行中发挥着至关重要的作用。本文简要阐述了团队的概念，对团队建设的重要性及高绩效团队的特征进行了描述，并分析了目前客户经理团队存在较强的惰性、“安于现状”意识以及工作积极性差等现状。同时针对存在问题，文章提出了高效型营销团队的金字塔模型，从而透过模型对如何建设高效型客户经理团队进行了深入探讨，以期丰富客户经理营销团队的建设理论。

一、客户经理团队建设理论综述

团队的概念

古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。可见，要创建卓越非凡的企业，必定要有一支集众人之智的团队。所以，一个企业的成功绝不是公司领导单人的成功，而是公司整个团队的成功。那么，何谓团队？

管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。而在相关的教科书中，指出团队是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同的目标。团队主要有目标、人、定位、权限和计划五大要素构成，其精髓就是朝着共有目标，进行沟通、分工、合作，再共同进步，以形成一支有着明确目标、有战斗力的组织。

在烟草行业中，构成卷烟营销团队最核心的力量是客户经理，他们通过合理运用有效的营销与管理策略、业务技能、管理措施来赢得市场、赢得客户，从而逐步增强烟草行业的实力。

高效型营销团队的特征

组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins，1994）作为一支高效型团队，应该具有以下8个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要到达的目标以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予的必要的资源条件。可以说，罗宾斯教授的8点高效型团队特征已涵盖了团队的内在特性，本文不一一例举。

二、卷烟营销团队建设的重要性

自加入“WTO”后，烟草行业面临国际竞争压力已逐见端倪。在残酷的、现实的竞争压力下，企业就必须要快速、准确地，并且要有前瞻性地对千变万化的市场做出反应，要在残酷的、现实的市场中取得优胜，就必须要有自主的竞争优势。那么，对于烟草行业而言，在其本身已拥有其他行业所无法超越的垄断优势的前提下，为什么还需要建设一支技术够高、姿态够硬的客户经理营销团队呢？

团队建设是烟草企业发展之根基。众所周知，烟草行业在市场已行走了数载年，从初期的资本积累和传统计划经济下的单一营销时代跨越到一个全球化的信息经济时代，为立足市场，我们已尝试很多，也深知，单靠国家烟草专卖制度对企业的保护、低劳动力成本以及卷烟产品自身特色、服务硬件设施的改善和管理软件的更新已不能取得长久的竞争优势。因此，只有以服务营销为核心理念，提高客户满意和忠诚为基础的高客户满意度策略，才能使企业获得长久的竞争优势，而这一目标的实现就是以提升客户经理营销队伍的素质为前提。因此，客户经理团队的建设是企业建设的根基。

团队建设有利于新形势下的烟草企业发展。新经济形势下的新变化迫使烟草企业改变过去传统的管理模式，从单一的、独立的管理模式向集约式一体化管理模式转化。在转化的过程中，为更好地应付外部环境的变化和适应企业自身内部的改革和重组，烟草企业就要对自身提出更高的要求，然而，决定企业竞争力强弱的因素在于客户经理营销队伍整体素质的高低。如今，随着烟草行业主动市场化取向改革的不断深入，营销队伍的建设，在推动烟草企业适应市场、占领市场方面的作用已是起到关键性的作用。

团队建设有利优化烟草企业内部公关。随着各种知识、技术不断推陈出新，竞争压力日趋紧张激烈，零售客户的需求也越来越多样化。在很多情况下，单靠客户经理个人能力已很难完成处理各种错综复杂的问题，所有这些都需要一个专业营销团队的力量，通过成员间进一步的相互依赖、相互关联、共同合作，来解决实际面临的问题。而营销团队在通过业务沟通和协调中，提高了客户经理工作的归属感和自豪感，从而增强企业内部的凝聚力。

团队建设有利于提高客户经理的素质与技能。目前，在烟草行业集中式管理模式下，企业对客户经理进行了工作扩大化训练，要求各客户经理团队积极参与组织决策，培养队伍的技术能力、决策和人际处理能力，使客户经理素质和技能得到极大的提升。同时，烟草企业在现有内部网络、信息处理软件支撑技术的支持下，营销团队的建设则更有利于提高企业信息传递的速度和质量，从而促进企业更有效地掌握市场的动态，并应对市场变化做出及时的变化。

三、目前客户经理营销团队现状

随着烟草行业改革的逐步深化，我们不得不承认烟草建设正迈着时代的步伐迎刃而上，在企业队伍的建设上，从原有的访销结合模式发展到现有的访销分离，并结合了现代的物流体系、市场营销等，建造出一批批有着烟草特色的卷烟订单、送货、销售队伍。另外，在企业的网建工作方面，烟草行业从十几年前的单一型网建发展到现今的一库制订货、按订单组织货源、按客户类别分配货源以及到现有的网上订货等，这些都是烟草行业在原有体制不变的条件下，主动开展的一系列市场化取向改革实践。可以说，烟草行业现今的网络科学化、精细化管理对于中国市场经济而言，是一种质的转变，也是垄断行业的一种质的进步。

但也要清楚地看到，烟草在取得巨大成就的今天，其基层卷烟营销活动的开展正深受到烟草行业传统思想认识和营销理念的束缚，特别是在基层从业多年的客户经理卷烟营销团队，他们已经形成了固有的思维定势，而烟草行业的垄断机制与行政式的硬性营销思想则更是根深蒂固。这些实际情况的存在，使得基层卷烟营销队伍的活动模式转变速度慢，客户经理的观念落后、营销质量和效率不高、积极性差等问题一直存在，具体表现为：

现有体制下的惰性型卷烟营销队伍。烟草行业通过近些年的市场化变革，在营销队伍中逐渐融入市场经济竞争，提出了“寓管理于服务、服务是企业发展之根本”的一系列营销理念，市场营销工作也从无到有，并不断趋于规范。但是，由于烟草行业已长期适应了垄断体制下的市场运作，即使有着先进理念的指引，其基础工作也一时无法做到面的落实，可以说，卷烟市场营销从实际来说，仍处于一种混沌粘合状态。而烟草行业的客户经理与其他行业的从业人员相比，其工作积极性和主动性更是无法相提并论的。总归于一言，造成这种现象的根本原因还是烟草行业现有的体制与市场经济大环境不相适应。而且也由于现有的垄断体制，致使客户经理不需要具备较强的专业能力，缺乏较强的竞争意识和忧患意识，工作、思想的惰性也由此产生，这也直接导致营销工作维持现状、鲜有创新。

卷烟营销团队存在较强的“安于现状”意识。随着烟草行业改革的不断深入，卷烟经营销售虽取得了长足的发展，但是拥有特有体制的烟草行业客户经理营销队伍，以同样不变的工作地点、工作方式进行重复的日常销售、服务工作，已日益呈现出它的多元性问题所在：

1、客户经理观念老化。随着我国对WTO所做相关承诺的逐步兑现，烟草行业的发展也为适应形势的变化而变化，信息软件支撑技术的不断更新、营销理念的不断创新，都催促着客户经理要不断提升自身素质。然而，对于一些从业已近十年的客户经理而言，其多年积累的经验和资源已不再适应新环境，不再有价值，甚至成为制约和束缚自我提高的桎梏。

2、客户经理能力老化。前文已提到过，在现有的垄断体制下，很多客户经理严重缺乏竞争意识，高度的安于现状意识促使着客户经理能力裹足不前，靠“吃老本”保工作的态度已不适应改革中的烟草行业。在日益创新化的卷烟营销面前，客户经理在面对高信息软件技能、新营销理念、新危机处理能力时，能力已显老化。

3、客户经理激情减退。目前，对于烟草营销队伍而言，由于大多客户经理都是从事营销工作的“老兵”，对卷烟营销工作的应付能力已是“游刃有余”。在长期面对同样工作前提下，行政式的工作也越来越被新的管理模式所重视，这从一定程度上加重了客户经理的叛逆心理，致使工作激情逐渐减退。而对于新近员工，虽对工作有一定的兴奋感，工作积极性、表现欲也比较高涨，但随着时间的推移，其工作的积极性也会因为客户、工作和问题的重复而慢慢减退。

4、客户经理行动力不足。从近年的营销团队管理中发现，客户经理反应力和行动力不足是最直接也是最典型的现象。一方面客户经理对行业的方针政策知之甚少，甚至是不愿了解，以致在宣传工作时马虎应对，使工作不能有效落地；另一方面是不能制定有效的工作方案或有针对性的市场方案，严重存在“从上”的工作心理，上面布置什么就做什么，工作缺乏自主性、实际性，而且在推广工作方面进度缓慢。

现行的薪酬机制促使客户经理失去工作积极性。从新一轮的烟草企业劳资改革看来，现行的薪酬机制与以往相比，虽进行了全面的改进，但从本质问题出发，其仍具有很强的体制特色。现虽实行了全市统一酬劳机制，实现以岗定薪、以岗定绩效制度，实现了公平、公正，但从发展员工对企业的贡献度的角度出发，从一定程度上也挫伤了大多数员工特别是优秀员工的积极性。另外，在人才的管理上，也由于受到薪酬机制的一定影响，目前烟草基层客户经理队伍还面临着“不肯来、来了留不住”的大问题，这也促使着现今客户经理营销队伍的整体素质难以快速提高。可以说，现行的用工分配制度，是制约卷烟经营网建服务质量、效率水平提高的重要因素之一。

四、高效型客户经理团队的金字塔模型

烟草行业的建设与发展是离不开高素质、有目标、善管理、强能力、优秀的客户经理队伍，因为整个卷烟销售工作和任务最终是需要客户经理来完成和实现的。因此，客户经理要彻底消除和全面摒弃落后的、制约市场经济体制下的现代卷烟营销的机制和老化思想，打破束缚卷烟营销的旧框框。为此，烟草行业要发展，就必须从客户经理队伍自身的发展与转变做起，从建设和发展高效型客户经理卷烟营销队伍为着眼点，从转变和建立新型卷烟营销模式入手，从而建设更具有营销服务意识和水平的客户经理队伍，为整个烟草行业的发展奠定坚实的基础。

随着烟草行业改革的逐步深化，现有的客户经理卷烟营销团队的工作方式、任务、环境发生着新的变化：一是营销团队需要整合大量的知识，如公司营销政策、营销知识、服务客户知识等；二是营销团队建设复杂，需要客户经理共有的信仰、文化、愿景等整合为一体，要有共同的价值观；三是营销团队的任务繁重，客户经理的知识、学历、能力要全面，需不断加强学习，提升自身素养；四是营销团队要和零售客户有高度的互动性，并要求客户经理在互动的过程中创造新型营销服务。

为此，本文结合上述现今客户经理卷烟营销团队的要求，在已有的余世维博士 “团队冰山理论”基础上，提出了高效型营销团队的金字塔模型。该模型主要依据营销团队在其建设的不同时期呈现出的不同状态，通过以高效团队为建设核心，对建设高效型团队的基础、内在因素和动力三个层面的活动进行审视，从而共同推进高效性团队建设。

高效团队建设基础

在上述金字塔模型中，第一阶段对于高效型客户团队建设而言是一个基础性的平台，主要包括管理体制、组织结构、资源支持三个要素。

首先，组织机构，无论对烟草企业还是客户经理团队而言，都是一种控制和协调的机制，通常立于其他机制之前，是一种基础性的建设，对团队的建设起到举足轻重的作用，例如人才的选拔、领导人的选择以及界定各人员的职责、界限等。

其次，管理体制，周知，企业的发展壮大与成功都离不开一套系统、科学、严密、规范内部管理体制，而对于一支团队而言，要建设成高效型团队，管理体制的重要性、存在性是必不可少的。目前国内越来越多的企业，特别是一些具备行业竞争优势、长期发展目标明确、运营规模庞大、管理流程复杂的巨型企业，例如海尔集团，对自己的营销团队建设，他们已经转变了传统的管理思维，把制度建设工作从原有的低层次、低水平和低关注度状态提升到新的管理视野层面，并为每个岗位、每个部门设立了专有的、适合海尔企业文化的全新的一套管理体制。

再次，资源支持，此处资源支持包括若干要素，但主要还是以“环境硬件支持和信息技术软件支持”为主，一个好的环境是创造员工归属感和满足感的基础，而员工的归属感是成就一支团队的前提，两者相辅相成。另外，在资源的支持上，企业在建设组织基础方面还要与外部环境相同步，而这就要在信息技术的软环境中下足功夫。国内著名IT人士王文京在一次演讲中例举了一个实例，说道：墨西哥的水泥厂能发张为全球同行业的前三，原因一是投资组合策略，二是应用了信息技术，在每辆卡车上安装移动终端，通过GPRS系统和总部的ERP系统相连接的措施，使订单的响应时间从三个小时缩短到20分钟，而卡车的使用量泽减少了35%。由此可见，信息技术资源作为企业发展的一项战略资源，重要性可见一斑。

高效团队内在因素

在金字塔模型中，构成建设高效团队的核心要素主要由共识、学习、文化、领导力四个因素组成。

共识是比较通俗的解释就是大家都有某种想法，它是指从共同危机感到共同目标的共同意识与共同责任，而共同的危机感是促进员工朝共同目标前进的牵引线，也是起点。余世维博士曾在他的培训课堂上例举了一个实例：有一个A小国和B大国，两国在历史上曾有过矛盾，但A国非常注重国民的教育，A国上上下下都把B国当成可怕的对手，A国的商人到B国投资，会尽量用B国的资源、土地、人力和资金，他们不公开技术，如果有天撤资的话也会把技术全部带走，而B国还是只能做比较初级的加工工作。在这个案例中，我们清晰可见，在对待B国的态度上，A国是有共识的。这也就说明，没有共识，就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。因此，共识是构建一支团队乃至高效团队的内在因素。

学习，在营销团队的核心要素中的“学习”，并不是普通意义上对各种知识、软件运用等学习，而是指人在各阶段中的教育和规范，是一种经历、一种过程。在金字塔模型中，为什么把学习作为构建团队的核心要素，是因为人在不同阶段的学习是一种隐性的、连续的、连贯的过程，而这一过程包括家庭、学校、单位和社会（人际）四个阶段。在这里，学习的主体是人，而人是团队建设的重要构成要素也是核心因素，因此，归根结底，学习也是团队建设的核心要素。有一位著名的管理学家曾提出：“团队精神是培养出来的，家庭、学校、企业和社会缺一不可。”由此可见，学习在团队建设中的重要性。

文化，这里谈的文化，它是一种企业文化，是构建高效型团队的核心文化，不仅要体现出团队的特色，还要把行业的相关文化体现出来，这就是金字塔模型中提到的文化。欧莱雅公司副总裁曾对她的团队说：“任何人加入欧莱雅，都会变得非常有魅力。我们一直把美当做一种诉求不断地灌输、不断地要求。”她还说，“追求美丽是欧莱雅文化的灵魂。”在实际中，欧莱雅公司的员工每天上班都把自己打扮得光鲜亮丽，整个公司的氛围也很好，这就是一种文化的传递，指引着团队的方向。所以，对于团队而言，文化的存在，是一种潜移默化的动力，它会在时间的推移下慢慢形成一种激励、一种体制，甚至是一种习惯。

领导力，就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。这里提到的领导不单单是一个领导者，也可以是一个团队中较为优秀员工的渲染力、感染力，而这种渲染力是可以带动整个团队向健康良性有序的方向运行。

团队建设动力

在金字塔模型中，团队建设的动力主要涵盖了沟通和激励两大要素，而沟通和激励则是建立在金字塔模型中的第1阶段和第2阶段的基础上，推动着团队建设并维护着团队建设。

在这一阶段中，把沟通作为建设团队的推动力，是要解决团队在建设过程中出现的内部矛盾和问题，使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通，沟通再沟通。”从上几位著名管理学家的话中，清晰可见沟通对于团队建设甚至是企业建设的重要性，因为沟通就是管理的核心和灵魂。

在团队建设的动力阶段，把激励作为促进高效团队建设的动力，是具有非常强力的效应。在现代社会，很多管理者都公认人是一种无限的资源，但这种资源的潜能却并没有被很好的发挥出来，而此时，激励的作用就显得非常重要了。余世维就曾提出：“很多公司的业绩不好，不是因为他们的员工能力不够，而是公司的领导缺乏激励措施。”皆知，在现代社会的日新月异下，激励的措施已开始呈现多元化、形式化，本文就从日常性、货币性和非货币性三个角度剖析激励的类型，为行业在建设高效型团队中提供理论依据。一般来说，日常工作中的激励有物质激励、精神激励、言语激励、人性化激励和公开表扬激励等，货币性的激励则包括薪水、奖金、保险、分红、退休金以及其它福利等，非货币性的激励主要包括教育培训、工作环境、职场氛围、交付重要任务、授权等。

五、建设高效型客户经理团队的途径

随着烟草企业发展环境的新变化以及烟草企业间市场份额竞争的加剧化，着力建设现代新型的营销服务企业已是烟草行业发展的必然要求和趋势。在这种情况下，提升基层客户经理卷烟营销队伍的潜能，完善客户经理队伍的建设与管理十分重要。因此，本文在借助上述金字塔模型的基础上，针对目前客户经理团队自身存在的问题，并结合烟草行业自身的发展特色，对建设高效型客户经理团队的途径进行探讨，并提出以下几点措施：

创造团队目标，共建团队文化，建立团队自身特色

1、明确团队的共同目标，并丰富共同目标的内容

客户经理团队要形成合力，首要前提是客户经理要认同团队的目标且两者的目标要趋于一致。同时，团队目标除了卷烟销售业绩、网建工作完成指标外，还要建立团队带有激励性的共同愿景，作为团队工作的原动力。

在发展的过程中，客户经理团队一定要有自己的共同目标，并要不断丰富共同目标、共同愿景的内容。因为在共同目标之下，团队所处的区域不同、时期不同、工作不同，因此，追求的目标也会不同。日本松下公司在团队建设的共同目标创造上，就有一个很好的做法，松下每年都会动员全体员工提出下一年的行动口号，并且各部门、各分厂都有属于自己口号，它让自己的公司总在口号中运行，而每一位员工也都会追寻着自己的口号，努力工作。

2、确立团队文化主基调，创造特色型团队文化

团队文化的建立首先是要结合营销团队的特点再确定团队的文化基调，其次是基于这种基调在团队内部创造一种氛围。因此，对于客户经理团队，其工作的范畴可谓是既广又深，工作任务之重是客户经理对工作产生倦怠感的一大原因，在前提条件无法改变的情况下，通过创造团队文化来改变客户经理的工作心理，使其形成一种无形的约束力、行动力，是建立新型团队的“必经之路”。例如有一企业的营销队伍共有30多人，平均年龄在25岁，年轻富有激情、求知欲强，都处在职业生涯的起步阶段，最大的需求是接受培训，并获取实战体验，增强自己职业上的自信心，形成自己的“核心竞争力”。该团队的主管就以曾发表在《赢周刊》上的一篇文章“不做工作狂就下岗！”并以此作为营销团队的口和团队的学习材料，复印下发至所有成员，让大家参与讨论，形成一种“你不得不努力工作”“哪一天闲下来，哪一天就下课”的敬业氛围。可以看出，一个团队是否富有激情，跟一支团队是否拥有较好的文化是息息相关的。

建立健全团队管理制度，加强客户经理团队建设

制定并健全各项规章制度，用于绩效评估，是建立一支高效型团队的基础，也是必备前提。除了需要创造团队的共同目标外，也要有清晰的工作流程，畅通员工工作渠道，同时也要制定一套完善的管理体系，并配以相适应的绩效考核体系，用以约束客户经理的工作言行和督促工作进度，促使团队管理制度化、规范化。

1、明确工作流程，明晰岗位职责。任何一项工作都有其既定的含义、既定的要求，而工作也跟人一样，具有一种社会性，它不可能单独存在，必定依附在其它的劳动力上。所以，对于建设高效型团队而言，首先就要明确客户经理岗位职责，让客户经理知道自己要做什么、怎么做，在定岗定位的基础上，再规范各项工作流程，畅通工作渠道，制定一套明确有效的、适合客户经理的工作程序。例如客户经理的拜访流程，首先要结合公司营销政策，并根据片区实际，制定走访计划，其次依据走访零售户的需求做走访前准备，然后在走访中留下走访痕迹，最后总结走访心得。

2、健全团队规章制度。制度建设可以规范团队的工作，可以使团队形成一种共性，从而促就高效团队的建立。对于高效型营销团队而言，其制度的制定并不应是一个甚至多个管理者的决定，而是需要团队的共同讨论。因为营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的双重性工作，各种制度都有其不同的目的和内容。例如建立客户经理的台帐制度，目的是对客户经理工作实施监督与跟踪，内容是工作计划、工作日记和其他与营销工作相关的台帐。

3、健全绩效考核体系。考核体系是否完善到位关系到团队稳定，也关系到团队成员对团队的捍卫程度和企业的忠诚度，而考核体系是否有效，则关系到能否真正提升团队的绩效。因此，在绩效考核体系的建设上，不单要着眼于完善，更要着重于有效。对于烟草特殊行业而言，它不等同于市场经济下的其它行业，我们不能照抄照搬一般的营销绩效考核法，要结合烟草自身垄断性质以及各区域的经济、消费水平而定论。在考核上，除了日常性的硬性考核外，还要结合公司明码标价等网建工作进行相应的考核，以提高各项工作的完成进度。此外，客户经理的绩效考核还要遵循“稳中有变”的原则，因为客户经理的营销工作是从一个阶段发展到另一个阶段，而对应的绩效考核管理办法也要更新，日渐完善。

另外，除以上提到的软性型绩效考核，对于营销工作的以“数字论营销，业绩定成败”的数字硬性考核，在客户经理的考核体系中也不能丢，此项硬性绩效考核要根据每个客户经理所管理的片区基础而定，考核的指标如果一概而论地采取绝对值的考核方式将有失公平，因此要采取“自我比较”的措施，通过纵比和横比相结合的方式来体现个人业绩。所谓纵比就是将客户经理这一期的业绩与上一期的业绩进行比较，[公式：业绩增长率=（本期业绩 — 上期业绩）÷上期业绩]；而横比就是将客户经理个人业绩与整个团队（即部门）的整体业绩进行比较，[公式：业绩份额 = 个人业绩 ÷ 团队整体业绩]。

导入人文管理，修筑团队互动的沟通渠道

沟通是团队成员间相互作用和解决问题的主要方式，是一种平等、诚信、互助的交流平台。加强团队沟通，有助于协作一致和经验共享，是团队建设的有效手段和必要方式。在团队沟通渠道的建设上：一方面从正式的沟通渠道入手，不但包括各种下行沟通，例如客户经理的每日工作例会、政策传达会、学习会、培训会等，在上行沟通渠道上，也可实行员工信箱、领导基层慰问等形式，从而真正了解客户经理的想法。而这正式沟通渠道可以形成一种制度的形式予以常态化。另一方面，就是从非正式的沟通渠道入手，其更能满足客户经理的需求，弥补正式沟通的不足。具体有：

1、尊重。营销团队是一种平衡的生态，客户经理之间应该是共处同一空间的友好和睦关系。在营销团队中，不管是客户经理还是市场部主任，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，每一位团队成员都应得到足够的尊重，这才能使我们整体的效能达到最大化。马斯诺里早就告诉我们：“人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我治理和自我实现。”对于客户经理来说，生理和安全的需求都比较轻易被满足，但在被尊重的需求上，许多客户经理都认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。如果我们不能重视每一位客户经理的想法，那么很有可能会忽略客户经理的感受甚至是他的利益，从而造成团队人心涣散。拉克希米·拉马拉杰就说道：“当员工越是被视作群体中的一员而感受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。”

2、信任。团队成员和领导间的相互信任是沟通的保障。曾经有一位管理学家就曾提到：“信任值得信任的人，授权可以授权的人。”如果我们将这一管理理论引入到客户经理营销团队建设中，让客户经理共同参与团队的建设与发展，共享信息、共承担、共分工、共出谋划策，在一定程度上满足了客户经理参与的愿望，满足了客户经理沟通和交流的需求，也体现了客户经理的自我价值。而这一系列和谐的流程，都必须建立在信任的基础上。因为只有当客户经理意识到自己在团队中的重要性，感受到团队的归属感后，才会积极主动地努力工作，争取更好的成绩。

3、激励。在上文中，文章简要说明了激励对于团队建设的重要性，并把激励作为建设高效型营销团队的动力元素，还例举了多种激励措施，在这里就谈谈该激励的基本步骤。在日常工作中，员工经常会碰到自己的idear、case被否定，领导要求重新思考、修改，经过一改再改后，仍没能跳出原来的框框，最终还是被领导否决掉，而原来员工工作的动力便失得一干二净。从这个案例可发现，领导和员工最后以僵局收场，跟其一开始走入了死胡同有关，而这里，就要涉及到沟通中的激励要素。事实上，领导在对员工进行激励时要分三个步骤：第一个步骤就是要先肯定他人的作为或贡献，它是激发员工工作积极性的初动力；第二个步骤是要设法排除他人的限制或障碍，它是开发员工潜能的发动力；第三个步骤是为他人的需求提供方法和援助，它是畅通工作沟通渠道、和谐工作氛围的推助力。

从上述对构筑团队沟通渠道的几点论述来看，我们可以发现，在团队沟通中，起着至关重要因素的主体是领导者，它是团队沟通的授予者，是对团队建设起着引导性作用的建造者。因此，在营销团队的建设上，我们不单要把重点着眼于客户经理，在领导者的选择上，还要选择一个善于学习、引导、协调与示范的领导。因为，在没有更好的方法以前，公司领导的方法就是最好的方法。

实施科学的培训计划，提高营销团队整体素质

从目前培训实施内容看，主要包括培训知识、培训方式、培训组织及培训后跟踪反馈等多方面内容。在培训知识方面，要遵循“授人以鱼不若授人以渔”的原则。要对营销队伍实施科学的培训，首先，就要培训营销人员的自我学习能力，要学会把新型营销理念、方式、做法进行归纳总结，并从中借鉴创新出适合自己营销团队的新信息。因此，客户经理只有自己掌握的自学方法，才能在现实工作中得以有效、合理的运用。其次，要向客户经理灌输正确的营销理论。因为理论是实践的导师，实践要依附在理论上进行。客户经理若没有理论为依据，就像无头苍蝇，四处乱撞。第三就要针对营销工作中碰到的实际问题，进行有针对性的训练，通过训练有效地提高客户经理的销售技能，增强客户经理销售信心，提升营销团队工作绩效。

在培训方式上，我们也要注重多种形式，既不忽视传统教学方式的深入性和互动性优势，也要创新性地引入各种类型的拓展训练、专题训练等；既要实践操作学习，也要有岗位互换挂职锻炼；既要主动走出去学习借鉴先进经验，也要请进来研究解决当下存在的问题。

在组织培训时，要考虑客户经理营销队伍的整体文化水平，对新知识的接受程度以及在工作中积累新问题的程度，要正确把握有效的培训点，力争培训效果最大化。

在培训后跟踪方面，我们一般都会采取“以学促考”的方式考验员工对新知识的掌握情况，这是培训跟踪的一方面。但事实上，培训的真正目的还是要达到知识的有效落地，因此，我们要及时关注客户经理在培训后，其工作方式是否改善、工作效率是否提升等情况，以便在今后的培训中不断调整培训计划，使之更适合客户经理、更贴近卷烟营销工作实际。

调整营销团队结构，适应具体市场的特殊需求

团队合力大小亦来源于团队的结构是否优化，如分工结构、年龄结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等。对销售团队而言，保持团队的活力和朝气至关重要，故应在团队出现老化和退化的迹象时，要及时调整团队结构。对于烟草行业而言，客户经理团队的分工虽很明确，但在团队的协作上却有所欠缺。因此，建议营销团队进行信息采集、信息分析、客户信息管理等日常内部工作时，可以适当采取一些协作方式，以“团队目标”作为“个人目标”，一方面互动了营销人员的专业技能，另一方面也加强了营销团队的合作战斗力，同时也间接考察了营销人员的能力、专业知识掌握度。从一定角度看，团队协作是采用了“集中风暴”法，可以让员工在工作中发挥出各自的专业优势，例如让市场营销专业人员承担一定的市场分析研究工作，让老员工在协作中，参与协助新员工的营销专业培训，使知识资源可以在团队内部实现合理的优化配置。

建立高效型客户经理营销团队是提升烟草企业竞争软实力、取得市场立足地的重要手段。但是，在目前国际大环境下，随着市场经济形式的日益全球化，以及信息、文化的全球共享化，国外的卷烟已开始进入我国小部分消费群体的眼球。尽管，中国的卷烟市场“包裹”着专卖打假、垄断销售的“外衣”，但在这形势多变的全球经济化时代，我们必须要有前瞻性，必须要有危机意识、忧患意识。而此时，我们生存在这样一个安逸的又充满危机的经济环境中，就要懂得居安思危，从塑造自我形象、强大队伍素质着手。因此，如何构建高效型客户经理团队，是摆在企业面前的一大重要课题。本文简要介绍了团队的概念及特征，阐述了烟草行业高效型团队建设的重要性，并尝试结合目前烟草营销团队的现状，提出了高效型团队建设的金字塔模型，从中分析了模型各层面的意义，最后提出了建设高效型团队的几个实现途径，从而给出了高效型团队的一个完整的建设框架。最后，希望本文能对企业关于客户经理营销团队建设的研究和企业实践有所裨益。

1、明确主管职责：

制定明确目标--写出详细计划--列出具体实施步骤--合理进行分解--及时进行安排--及时合理指导--及时合理授权--勤于实地检查--及时激励--及时沟通--勤于协调--正确现场督导--及时汇总分析--及时总结改进

2、明确主管角色：

高效团队的带领者；优秀团队的推动者；快乐员工的激励者；优秀员工的培训者；问题员工的纠正者。

3、解决问题的基本原则：

找不到问题的原因不放过；找不到问题的责任人不放过；找不到问题的合理解决方法不放过；改进方法落实不到位不放过；问题责任人和广大员工没有受到教育不放过；没有长期的改进措施不放过；没有建立档案不放过。

4、培养顾问式员工：

用专业的眼光探寻客户的需求，及时纠正客户的错误思维，及时为客户提供合理的解决方案，及时引导客户做出正确的选择，及时而耐心的进行跟进服务。要超越客户的期望，以真诚感动客户，留住客户的心，让客户更加忠诚；留住客户的大脑，使客户主动传颂。

5、建立学习型组织： 通过与时俱进的学习来不断争强企业的实力，不断完善人力资源管理体系，为每一位员工制定个性化的职业生涯规划，并及时进行个性化的培训，不断打造先进的企业文化，创造快乐的工作氛围。

最后，让我们用团队TEAM的含义作为结束语：Together Everyone Achieves More！

二 市场经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；

2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

2.如何打造营销团队 篇二

供电企业作为电力产品的服务商已重视提高服务质量, 开始自觉或不自觉地采取一些内部营销活动, 然而还未形成理论和执行体系。本文旨在通过对内部营销要素的分析, 阐述内部营销对打造优秀客户经理团队的作用, 从而作为供电企业客户经理团队建设的理论基础。

一、内部营销的定义

约翰逊、西莫尔和盖达 (Johnson, Seymour and Gaida, 1986) 给内部营销下的定义是:内部营销是服务业公司的一种努力, 这种努力使组织中的所有成员了解组织的目标, 并通过对雇员的培训、推动和评价来达到预期的目标。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 追求实现“内部顾客”的满意, 从而实现组织的目标。从本质上看, 内部营销就是将营销学理论和方法引入企业内部管理的一种管理哲学和管理职能。服务是一种操作性很强的工作, 服务员工可以看做是服务的一部分。因此, 服务企业的内部营销所实现的“内部顾客”满意必然同顾客感知到的服务质量密切相关。

但是内部营销不等同于人力资源管理, 两者的出发点是不同的。内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学 (George, 1990) 。

二、内部营销的先决条件

内部营销的实现要以一定的服务文化为基础, 而服务文化的建立必须获得组织结构和企业战略的支持。同时, 管理方法和领导风格也要与服务文化相适应。首先, 可把实施内部营销的对象分为四个目标群体:高层管理者;中层管理者;联系员工;支持员工。

所谓的联系员工就是指与客户直接接触, 执行互动营销任务的人, 对供电企业来说, 窗口的客户代表和客户经理都是联系员工。而所谓的支持员工是指不与客户直接接触, 但工作表现影响到提供客户服务的人, 例如人力资源管理人员。其次, 内部营销有三个先决条件:

内部营销必须是战略管理的组成部分;

内部营销过程应该受到组织结构和管理层支持;

高层管理者必须始终如一地支持内部营销过程。

服务企业进行内部营销是长期的、连续的过程, 而不是短期的交易行为, 因此内部营销必须成为企业战略的一部分。同样的, 在客户经理团队中实施内部营销, 必须在团队中构建以客户为导向的服务文化, 同时必须获得企业战略的支持。为了取得成功, 内部营销必须从管理者开始, 只有这样, 以客户为导向的观念才能持续保持下去。

三、内部营销对打造优秀客户经理团队的作用

第一, 通过内部员工市场研究了解客户经理的差异性需求

内部员工市场研究是指服务企业对内部员工市场的雇佣关系、需求等进行的研究, 寻找企业向内部员工进行营销的机会。供电企业要打造优秀的客户经理团队首先必须判断和了解客户经理与组织交易的价值所在。他们期望从工作中寻找到什么, 为了得到这个东西他们愿意放弃什么以及企业的竞争者能为他们提供什么, 这些信息都是不断变化的, 而这些信息又正是企业把握员工需求的基础。供电企业只有掌握了客户经理需求的基础信息, 才能设计出能吸引、发展、激励、保留客户经理提供高质量服务的政策。

第二, 通过内部营销的沟通机制构建客户经理团队的双向沟通系统

内部营销旨在建立一个有效的双向沟通系统, 在该系统中, 员工的可行性建议能够被及时采纳, 员工的要求能使管理者在充分考虑后, 把答复信息反馈给员工, 从中每个员工可深切意识到自己在组织中的价值, 并通过自身努力去实现自己和企业的共同目标。因此, 通过内部营销构建客户经理团队的双向沟通系统不仅有利于加强客户经理团队对管理层的支持, 也有利于提高客户经理团队的服务绩效。内部沟通的范围和深度直接影响服务企业员工对待工作和服务企业的态度以及他们服务外部顾客的态度和行为。由此可知, 内部营销所建立的内部沟通系统的有效性是决定客户经理团队是否优秀的关键因素。

第三, 通过内部营销的反应策略实现客户经理团队的满意以提升服务质量

在了解客户经理的差异性需求和沟通的基础上, 内部营销才能真正实现客户经理团队的满意, 从而提升企业的整体服务质量。只有满意的客户经理团队才能成为令顾客感到满意的客户经理团队, 也才是优秀的客户经理团队。内部营销要素之一的反应策略是指服务企业在内部市场研究和内部沟通的基础上所采取的激励内部员工的相应策略, 它主要包括一些人力资源管理措施和组织方法, 包括工作设计、挑选和招聘、激励制度设计、培训和教育、授权、信息共享以及减少地位差异。

(1) 基于客户经理需求的工作设计

工作设计是指在工作内容、工作职能和工作关系等方面进行的变革和设计。这种变革和设计不仅要从企业的角度出发而且还应考虑客户经理的差异化需求。例如, 可以把客户经理团队划分为高层团队、流程团队和行动团队, 根据客户经理差异化的社会、学历背景和需要, 分在不同的团队, 以承担不同的角色和职责。从传统的让人去从事既定的工作到工作设计使工作与人相互适应是巨大的飞跃。这种工作设计形成了新型的工作关系, 使客户经理更能感受到工作中的自主权、责任感和挑战性;与组织之间的联结也更为紧密, 更能融入到以客户为导向的服务文化中。

(2) 挑选和招聘具备顾客意识的客户经理

供电企业客户经理的知识水平、应变能力、服务技巧、语言表达能力及外观形象与顾客感受到的服务质量有直接关系。选择合适的、具有顾客意识的员工从事客户经理工作, 是打造优秀客户经理团队的关键要素之一。通过运用岗位责任书和有效的招聘程序, 把客户服务工作同客户经理结合起来。在招聘过程中就寻找到具有顾客导向的客户经理, 这比对客户经理进行服务意识培训更加有效。

(3) 顾客导向型的激励制度设计

激励是通过适当的刺激方法使员工以更高的水平从事服务, 它包括对员工进行绩效评估并给予报酬和奖励、管理层对员工工作的支持, 建立合作小组以及开展内部竞争等诸多方面。作为内部营销要素的激励制度设计, 必须能够满足员工的不同需求, 并且激励他们采取顾客导向的行为和态度。

外部营销要考虑产品的价格水平和价格弹性, 而内部营销则是要注意员工的相对工资水平。客户经理的工资应与其服务时间、服务量相联系, 奖金则应同服务质量、顾客满意、顾客忠诚挂钩。有许多前期的研究表明, 薪酬体系是塑造员工行为的重要工具 (Jaworski, 1988) 。供电企业可以通过薪酬体系促使客户经理采取顾客导向的行为和态度, 也就是说, 供电企业应该奖励那些已具有顾客导向观念并服务杰出的客户经理, 其他客户经理很有可能受此正向激励而效仿杰出客户经理的行为。除薪酬奖励之外, 管理者也可以给予杰出客户经理以表扬或晋升, 在某些情况下这会比物质奖励有更大的激励作用。

(4) 培训和教育

客户经理对企业的服务理念、企业向外部做出的承诺以及自己所在岗位的服务职责缺乏深入了解。一方面, 说明客户经理的态度问题。消极、漠不关心的态度必须得到调整和纠正。另一方面, 说明企业对员工的营销信息输入的经常性缺位, 使他们对市场的现实环境及面临的危机缺乏认识。因此, 内部营销的培训和教育的目的不仅仅在于提升服务技术, 传授服务技巧, 更要把重点放在提高客户经理的市场导向意识和顾客导向意识上。客户经理缺乏对供电企业的营销战略和市场环境的理解, 其服务行为只能是短暂和盲目的, 对企业的长期发展不利。具体来说, 供电企业对客户经理实施内部营销的培训和教育任务可归纳为以下三点:

a、传递市场导向观念尤其是顾客导向观念的本质和重要性;

b、提高服务技巧以及对顾客需求变化的敏感度;

c、帮助客户经理建立一种看待组织战略的全面的视角, 使他们理解自己在组织中的角色以及对外部顾客的角色。

(5) 授予服务自主权

所谓授权, 实际上就是使员工拥有解决问题的决策范围, 不用害怕将事情搞砸而受到责备。由于服务是人与人之间的接触, 具有很大的灵活性与主动性, 顾客的不同需求是提供灵活性服务的依据。因此, 客户经理作为服务接触人员有让他 (他) 们自由发挥服务能力的需求, 管理者不是把每项服务的每个环节都规则化, 而是在最基本的规则限制下, 给客户经理以较大的自由度去发挥创造性, 使顾客获得最大的满足。供电企业向客户经理授予服务自主权具有两种意义, 一方面是对客户经理个体和客户经理团队的尊重, 另一方面是对客户经理个体和客户经理团队的素质和顾客意识导向的信任和期望。

(6) 信息共享

信息共享是指组织必须与其成员公开共享关于战略、财务绩效、市场、业务经验的所有信息。在服务型企业中, 服务员工都必须具备向顾客提供有用信息和更好的服务的能力, 因此他 (她) 们有对信息共享的需求。供电企业应该将内外部信息公开化、透明化, 同时将客户经理团队的服务经验放在共享平台上, 这不仅增加客户经理对组织的信任感, 也提升了客户经理团队服务外部顾客的能力。

(7) 减少地位差异

内部营销要求组织重视每一位“内部顾客”, 尽量减少组织内部人与人之间的地位差异, 在组织内部建立起一种开放、信任的氛围。这种氛围对于授权和信息共享也是非常有利的。在客户经理团队中减少成员之间的地位差异, 营造“家庭氛围”也是非常重要的。客户经理只有在彼此信任的工作环境和展现自我才华的平台上, 在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的环境下, 才能发挥自身的潜能, 为顾客提供最优质的服务。

总之, 基于电力产品的无形性, 供电企业的服务质量是决定客户满意度的关键要素。内部营销要素和策略能够把客户经理视为供电服务的一部分, 通过追求客户经理团队的满意以实现提升客户感知的服务质量的目的。由此可见, 内部营销有助于供电企业客户经理团队的建设, 有助于供电企业打造出一支服务水平过硬、令客户感到满意的优秀的客户经理团队。

摘要：供电企业作为服务型企业, 必须培育出优秀的客户经理团队以提升服务质量, 构筑企业的竞争优势。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 通过追求实现“内部顾客”的满意从而达成企业的目标。因此, 在供电企业的客户经理团队中实施内部营销, 把客户经理看做是供电服务的一部分, 追求客户经理团队的满意, 提升外部顾客感知到的服务质量。内部营销有助于供电企业打造出一支优秀的客户经理团队。

关键词：内部营销,客户经理团队,供电企业

参考文献

[1][美]丹尼斯J·克希尔著.刘京安, 臧恒佳译.《内部营销》[M].北京:机械工业出版社, 2000.1

[2][美]克里斯托弗·H·洛夫洛克著.陆雄文, 庄莉主译.《服务营销》 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2001.5

[3][美]菲利普·科特勒, 梅如和等译.《营销管理》 (第9版) .上海:上海人民出版社, 1999

3.打造一流的营销团队 篇三

在激烈的市场竞争中，营销团队的整体能力与素质高低，对于区域市场营销工作的成败起着举足轻重的作用，也是企业核心竞争力的重要来源。但是，诸多营销团队的建设与管理工作却并不尽如人意，暴露出一系列的问题。

一是执行力低下。纵然企业三令五申，仍有业务人员我行我素，日常管理都难以到位，致使很多适时的营销策略难以落地，延误了取胜市场的最佳时机。二是业务人员忠诚度很低，优秀员工流失率高，大部分业务人员在企业的工作时间都不满一年，根本谈不上优秀销售经验的继承和发展。三是业务人员的绩效考核工作难以开展，各项考核结果很难落实。企业感觉到不发奖金员工有意见，发完奖金意见更大，业务人员并不感到能获得与自己贡献水平相当的报酬。四是结果与过程不能并重。有的企业只注重结果，不重视过程的管理，在盲目地投放很多资源后得不到理想的销售业绩，既耽误了企业的发展，也耽搁了业务人员自身的发展。

纵览大部分企业中优秀的营销团队，他们集中表现出一些鲜明而常见的特征。优秀的营销团队总是在市场上表现出过人的自信与勇气，有万夫不挡之勇；他们非常清楚胜利的方向，把自身的利益与共同的目标紧紧联系在一起；他们总是以一个团队的形象出现，凭借团队的整体合作来获得胜利；他们表现出积极的学习态度，在长期激烈的市场竞争中积累和成长。

概言之，作为一支优秀的营销攻坚团队，需要具备四个关键性的特征，即“亮剑精神”、目标导向、团队协同、持续学习与成长。在营销团队的建设与管理中，我们也要围绕着这四个关键特征，做好营销组织的各项管理工作。

培养营销团队的“亮剑精神”

什么是亮剑精神?电视剧《亮剑》中做了精彩阐述，古代剑客与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌也要亮出自己的宝剑，即使倒在对手的剑下也虽败犹荣——这就是亮剑精神!在市场竞争日趋激烈的今天，一味追求梦想中的“蓝海”，试图在品牌林立的市场夹缝中生存，这都不是一个营销人应该做的事情。作为一支有强战斗力的营销攻坚团队，亮剑精神是区域市场取胜的首要因素。

培养营销团队“亮剑精神”，选拔优秀的营销经理是先决条件，再就是企业也要允许营销团队有价值的失败。

优秀的营销经理是营销团队精神的旗帜。有人把具备“亮剑精神”，有着强战斗力的营销团队称之为“狼团队”，那么营销经理无疑是团队的“头狼”了。营销经理是一个关键的人物，火车跑得快，全凭车头带，找到一个优秀的营销经理，营销团队的建设工作差不多就完成了一半。营销经理必须具有较强的市场操作能力及敏捷的市场反应能力，能够进行迅速、果断的决策，要成为营销团队中有影响力的领导者。

营销团队的培养成本是企业必须充分考虑的。一将功成万骨枯，每一个优秀业务人员的成长企业都付出了高昂的代价。营销工作本身就是一项极具艺术性的工作，再加上越来越多的市场不确定因素，使得每一次营销攻坚战役的成果都具有不确定性。我们允许失败，但不允许没有价值的失败。优秀的营销团队要善于不断地从失败中成长，不断地避免重复性的失败，不断地追求最小的市场投入取得最大的市场回报。企业在培养营销团队中，要允许这种有价值的失败，把它看作是营销团队成长的代价。

科学规范的营销团队目标管理

目标导向，是要求营销团队具有明确的努力方向和成功维度，每一个团队成员都非常清楚地向着既定的目标努力。对于团队而言，有着明确的营销目标，就如同有着明确的前进方向。科学设置营销目标，要求营销目标不能太高，否则业务人员容易失去信心，也不能太低，否则没有压力。

首先是将营销目标分解为阶段性目标。

让业务人员每个月都有百米冲刺的心态，而不是全年处于跑马拉松的状态。因此我们要分解为阶段性目标，让业务人员在每一个月都有需要达成的目标，不断地给业务人员成功的感觉，用每一个月的成功累积成为全年的营销目标实现。

其次，要建立过程性指标。

营销工作不仅仅是一个结果，过程往往更重要。例如开展的促销推广活动这项工作，并不能完全由销量达成来反映。有的市场并没有举办任何促销推广，只凭着强制性压货或加大返利来完成销量。有的市场是通过高频率的促销推广活动，不断地提升品牌知名度，促使销量完成。虽然结果一样，但我们发现第二个市场更具发展的潜力和市场的增长稳定性。所以对于业务人员的每月市场操作要建立完善的过程性指标，只要业务人员严格完成了过程性指标，最终销量的达成也就是水到渠成的事情。

第三，营销团队的目标须具有“经营性”。

营销团队掌握一定的市场资源配置权，同时对营销资源投放的额度及效益承担责任。营销团队要成为区域市场的经营者，必须具有一定的决策自主权，才能成长为有机性营销组织，能够在进行攻坚做战时灵活决策，及时应对市场的各项变化。营销经理必须成为区域市场的经营者，对于区域市场如何进行资源投入，何时进行促销推广等具体措施，必须根据市场的需要恰当安排，而不必事事请示公司高层决策。

持续提升营销团队的协同能力

随着市场经济的不断深入，营销竞争已经远非业务人员个体的单打独斗，而是企业整体营销能力的综合体现。一城一池的得失，有可能基于业务人员个体的能力，而持续性的取胜区域市场，更重要的是营销团队的整体协同能力。

营销团队的协同能力，主要来自于以下三个方面：

第一，建立制度化的信息沟通工作规范。

有沟通，才有合作。信息沟通，有以下三个层面的含义。其一是业务人员向公司反馈及时的市场信息。搜集各项市场信息，是每一个合格业务人员的本职工作，这是做好区域市场销售工作的前提，是公司据以制定营销政策的原始依据。其二是指公司不断为业务人员提供及时的市场信息参考。业务人员长期在一个固定的区域内，需要得到企业有关部门的协助才能获得市场发展的趋势及销售全局信息，这对于每个区域市场的营销工作都会有很大帮助。最后也是最重要的，是营销团队中的充分信息沟通与共享。正是业务人员在平时正式和非正式的市场信息交流中，不断地交流着工作经验，碰撞着市场运作的思想火花，促使每个业务人员不断地成长与进步。

其次，是区域市场营销平台的建设。

业务人员在市场攻坚工作中，需要得到公司各部门各项资源的支持，所以企业必须重视区域市场营销平台的建设。在较大规模的企业中，业务人员与企业的后方沟通并不及时，也并不畅通，申请各项营销资源的工作变得非常困难。因此，营销管理后台要专业化发展，逐步发育成为一线市场运作的支持服务平台。而区域营销平台要成为市场运作的责任主体，贴近区域和客户的需要，强化市场的争夺。

第三，基于团队和个人的激励分配方式。

设计营销人员的激励分配方式时，必须考虑到成绩的取得是基于一个团队的努力结果。我们经常看到，非常优秀的业务人员跳到另外一家企业后，可能成绩平平。究其原因，失去了团队的协助和良好的工作氛围，可能也是重要的原因。所以，科学的激励分配方式应该是基于团队和个人的激励分配相结合。具体来说，就是业务人员所取得的报酬要来自于两个方面，一是个人所创造的销售业绩，另外则是营销团队集体的业绩。这其中有一个比例关系，较为常用的比例是7:3，即业务人员收入中70％是与个人的业绩直接相关，30％的个人收入则与团队整体业绩相关。

培养营销团队的持续学习与成长能力

持续学习与成长，是通过营销团队的职业化改造来实现的。白沙集团老总在接受媒体采访时，说了一句非常经典的话：“白沙集团每年都能更上一层楼，是因为我们自始至终都奉行一个原则，就是：‘以此为生，精于此道。”’

“以此为生，精于此道”，应该成为每一个营销人的座右铭，换言之，营销团队的职业化转型是打造优秀营销团队的必由之路。具有持续学习与成长能力，是营销团队职业化的标志。

首先，是要组织营销人员定期的培训与学习。

营销是一门艺术，但更重要的方面它是一门科学。实践证明，优秀的业务人员是可以培养出来的。营销团队定期的培训与学习，一方面向业务人员不断地输入系统的理论知识及实用的市场操盘技能，另一方面也在维持营销团队中积极的学习与成长氛围，而后者可能更重要。

其次，重视营销团队的“传、帮，带”模式。

有的企业要求新业务人员入职后，必须找一个师傅，先跟着师傅学习，再尝试着独立工作，这就是一个很好的“传、帮、带”模式。营销团队的整体成长，源于团队市场操作经验与技能的持续累积。经验丰富的业务人员不仅要充分发挥自身能力做好本职工作，也要不断地把自己多年的经验与技能传授给新业务人员，使之能不断传承下去。当然，这也需要有一定的绩效考核相匹配，例如在新业务人员的销量增长以及晋升中，作为师傅也能获得一定的收益和成就感。

第三，用成就感，团队文化、绩效薪酬等多种方式来提高营销团队成员的忠诚度。

前文所述，优秀业务人员的培养成本是高昂的，而优秀骨干业务人员的流失是营销团队最大的损失。英雄要有用武之地，通过业绩所获得成就感是提升业务人员忠诚度最好的方法。另外，还要通过团队文化的培养、企业文化的渗透，配合相应的绩效薪酬制度，不断地提高营销人员的忠诚度。如果营销人员的忠诚度很低，营销团队的成员处于不断地流失与变动之中，是无法奢谈营销团队整体战斗力提升的。

4.如何打造营销团队 篇四

课程对象：营销总经理/副总、市场总监、大区经理、营销经理/总监等中高层管理者

主讲老师：龙老师

 中国营销招聘第一人(百度雅虎3年排名结果)；  2006年度中国十佳培训师；

 中国猎头研究中心高级研究员；  中央电视台<劳动与就业>栏目专家；  联合国粮农组织(FAO)中国中心高级教官。

课程大纲

一、销售人才甄选的面试问话技术 1.面试问话考官需处理四大关键问题 2.面试中人才价值评估四个核心维度 3.对候选人职业优势及兴奋点的探寻

二、高效销售团队的构建技术 1.高效销售团队背后的关键组合特征 2.企业高管层领导者的角色界定 3.如何发挥团队成员的自然优势

三、销售人才的保留与激励

1.空降兵阵亡的6大陷阱分析和防范

2.人才保留的关键动作

4.管理好人的缺点的三种有效模式 5．高效销售团队的分工协作-流程再造 6.销售团队内部有效的利益分配 4．对候选人责任心及担当能力的探寻 5.对候选人工作感悟及总结能力探寻 6.对候选人解决实际问题的能力评估

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3.建立企业内部有效的留人机制 5.入职30天内的关键谈话话术

4.构建宽带工资制-为岗位创造英雄

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5.如何打造营销团队 篇五

打造一支富有战斗力的营销团队是很多企业夙兴夜寐的难题之一，对于经历百年的邮政来说更是如此。特别是在现代经济社会中，新事物层出不穷，发展的环境日益复杂，如何提高邮政的抗风险能力、谋取企业的可持续性发展，不能依靠过去粗放式的发展路子，必须建立一支能够打仗、打得赢仗的营销队伍，依靠团队的合力，掀起再一次创业的热潮。可以说，市场竞争的本质，是一个营销价值链跟另一个营销价值链的竞争，其背后实际上是一个团队跟另一个团队的竞争，营销团队的竞争力，决定了企业以后在市场上的竞争力。br />

一、团队建设必须树立忧患、机遇、创新“三种意识”

很多地方在推进营销体系建设的时候，往往会因人员配备、工资总额限制等问题困扰很久，很难推行下去，团队建设也碰到了这样的问题，其根本还是认识问题，主要还是要树立“三种意识”：忧患意识、机遇意识和创新意识。无论是团队建设还是企业发展，都不能少了这“三种意识”。当前，我们面临的竞争环境很复杂，竞争对手很强大，企业发展不能靠过去发动全员营销或者等客上门的方式，必须建立一支会打战的队伍，离开这支队伍，各项任务目标都完不成。孟子说：“生于忧患，死于安乐。”因为忧患，我们才擦亮眼睛，寻找可能的机会。而且也是因为忧患，我们才会再次认识自己，挖掘自身的潜力。从来“危”和“机”都是并存的，这是一对孪生兄弟，我们不能片面地看问题，需要提高机遇意识，想方设法去抓住机遇。现在，邮政所处的市场很大，但竞争也很残酷，争取市场不能靠老方法，走老路子，要进行创新，没有创新的方法，摆在眼前的机遇也会失去。近两年的营销体系建设都在强调，营销队伍主要通过内部挖潜来充实，但很多人确实也在困惑，现在各方面的人员都这么紧张，怎么进行内部挖潜，人从哪里来?我们可以尝试创新，通过作业组织优化、结构性调整来盘活人力资源，通过强力培训和实战训练，组建成一支骁勇善战的队伍。所以说精细化的管理也能盘出人来，缓解当前邮政企业既缺人又冗员的矛盾。

二、团队领导人必须当好指挥员和战斗员两种角色

有人把团队建设比喻成做好三件事：选好一个人，明确一个职责，建立一套制度。这个说法非常恰当，一个好的领导人是团队组建成功与否的关键所在。“狮子领导的一群羊，能够打败羊领导的一群狮子。”管理学上的这个故事已经众所周知，提示我们就要选“狮子”当领导人，造就一个核心管理层。对于当前的邮政而言，团队领导人必须具备两种素质，做复合型人才，既要当好指挥员，又要成为战斗员，也就是说，既要善于制定作战的策略，指挥团队朝着目标前进，又要有事必躬亲、冲锋陷阵的精神和能力。有个小故事：许多描写解放战争的电影中共产党的指挥员在冲锋前总是举枪一挥，“同志们，跟我冲!”而国民党的军官总是挥舞着手枪在队伍后面驱动士兵往前冲：“弟兄们，给我上!”这种差异造就了团队战斗力的巨大差距，领导人敢于冲锋的这个团队就具有很强的战斗力，攻下一个又一个目标，反之就溃不成军。管理学大师彼德．德鲁克也说过：“领导就是给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”也就是说，一个团队领导人，不仅要想到、看到，还要能做得到，而且必须是“自己做得到，更能带领团队做得到”。团队领导人“自己做得到”，职工就会“服气”，并且共同朝着团队目标前进，形成一种和谐的团队氛围。

三、建立有效机制，营造企业职工双赢局面

心理学家马斯洛说：“杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。”企业的愿景如何描绘，职工的职业愿景如何规划，这些问题都影响着团队的组建和绩效。现在很多地方，营销岗位招不到人。这是因为我们的机制失效了，不能激发职工从事营销工作的积极性。这就需要我们为营销团队匹配一套合适的激励机制，激发干部职工的激情和创造力。

关键点有三个方面：一是解决企业或团队的愿景问题，企业或团队会朝着什么方向，走什么路，有什么样的未来蓝图，激发职工爱岗敬岗的热情；二是解决营销员的愿景问题．给营销员做好职业生涯规划，给出一个从营销员到管理者的发展通道；三是解决好营销员的当前价值问题，注重按业绩体现分配差距，真正体现营销员的创造价值，创造企业与职工的双赢局面。还有很多人不想从事营销，是觉得营销工作太难，自己社会关系不多，难以做出成绩。这里面既有认识问题，还有当前我们企业营销文化氛围不浓的原因。以前我们讲能人营销、关系营销，现在反过来要弱化这些观点，那就需要用更新的营销方式，也就是团队营销来加以强化，提升我们的整体水平。没有关系也能做营销，这就需要有高效的培训体系加以支撑。现在很多局都很重视培训工作，利用晨会、周会等方式，大家交流心得体会，有好的经验能最快地加以复制推广，这是一种可喜的变化，今后需要坚持和提高，而且还要形成一个体系，分门别类地对各门营销技巧进行总结，为更多的后来者尽可能地缩短适应时间。

6.如何打造营销团队 篇六

出现这种情况的主要原因有：

第一；对培训本身不重视，认为可有可无。这种想法大多出自于快消品行业，觉得我卖的就是货真价实的东西，业务人员只要知道出厂价或者到岸价就行了，经销商觉得合适自然会做，至于找哪些客户，怎么找到这些客户，怎么和这些客户谈判，老板觉得这是业务人员自己的事，他们的潜台词是：你没这本事来我这干吗！

第二；没有能力去培训，企业缺乏熟悉营销的操盘手。这种情况主要出现在新创办的企业里面。由于企业新创办，前景不太明朗，很多有经验的营销人士不愿冒这个风险，企业难以招到高水平的人来负责营销，导致培训工作有心无力，无法开展。只好赶鸭子上架，让市场优胜劣汰了。

第三；不愿花钱，觉得投资培训不值。有一些企业自身实力尚可，但是依然对业务培训不太重视，骨子里面是觉得花这个钱不值。由于业务团队是企业里面流动性最大的板块之一，所以高流动导致了企业在培训上的顾虑重重，觉得自己花了钱培养了人，到头来这些人还不知道给自己干几天，弄不好结局就是我栽树，别人乘凉！

不管出于什么原因，培训工作不到位，产生的后果最终都会是企业自己来买单！没有经过完整培训的业务人员不仅自己走了弯路，也给企业的市场造成了严重的损害，让市场成了夹生饭，

做营销的都知道，一个市场第一次启动不起来，第二次启动更加困难。因此企业在培训上的投资不仅是对业务人员本身负责的体现，也是对自己经营稳定负责的体现。

那么完整的培训应该包含哪些内容呢？笔者认为至少应该包含以下几大板块：

7.浅谈如何打造一支优秀的采购团队 篇七

十多年的电力行业基建工程采购岗位的工作磨砺,笔者对采购这一岗位的意义也有了较为透彻的领悟。在这里,我只想就本公司本部门如何进行采购团队的建设说一些个人浅见。

一、采购的理念和准则

道德素养以及严谨的工作态度对采购这一岗位来说是至关重要的。这一精神体现在具体的采购工作上,那就是要保持对企业的忠诚,不带个人偏见,从企业的利益出发去考虑问题,从提供最佳价值的供应商处采购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能危害企业利益的行为;不断努力提高自己在采购工作上的知识;在交易中采用和坚持良好的商业准则等等。这一切是很多采购人员一直奉行的工作态度,同时也是一支高效采购团队必须有的工作理念。

二、有价值的采购团队

高效率、专业化、具有凝聚力和严谨性的采购团队,被认为是最能为公司创造价值的团队。

这个团队首先要很专业,每一名采购人员不但需要具备商务人员必备的沟通、谈判、法律、财务、质量观、风险意识及对策等一般知识,更要具备对电力行业采购的专业知识。专业的团队才能创造效率。采购团队的每一个成员都需要通过不断的培训、学习和工作实践达到这一水平。我们需要不断的掌握和使用新技能,接受新的任务,承担新的责任,迎接新的挑战。

其次,这个团队要有凝聚力。我们需要着力培养和建立相互支持和帮助的氛围。强化与合作部门之间的交流,强化采购成员间的沟通互助,定期召开交流会,交流好的经验、专业的知识、行业的变化,使每一名成员都能感到自己被需要、被信任,体会到自身的价值,愿意献言献策,乐于通过努力的工作,作出成绩,取得成就。这样不仅强化了民主氛围,更使我们与合作部门、成员之间的关系更加融洽,从而更愿意全力投入工作中。

而最关键的,是这支队伍的严谨性。不仅仅是每个成员在这个充满利益和金钱交易的行业中秉持的从业道德问题,更是这个团队彼此之间的互相信任和支持,以及面对个体性利益和集体利益时候的态度。

三、建立优秀的采购团队要走的路

(一)明确采购部职责范围

一直以来,我们的采购部门承接公司总承包项目及自营项目的采购任务,以上游承包合同为基础,以接受明确的请购文件为起点,按照公司确定的采购程序要求进行采购工作,签订采购合同,同时辅以配合结算、采购风险记录等工作。

而从采购起点,请购单的分析分解、成本测算开始,到进行技术要求确认、变更、短名单确认沟通、直至配合结算工作等等,与各个部门均会涉及到工作界限和权限划分问题。

采购的内容是否属于上游合同之外、是否有些发生了标准变化、是否有些数量需要变更……这些风险点涉及并贯穿整个项目工程的设计方案、施工进度、成本统筹、风险置换等环节。一个部门本身能否完全掌握其中的交织情况,关系到做出的决策是否是最优方案,是否有利于公司整体利益。

故采购部门的职责范围清晰与否,直接影响采购效率和成本核算。职能界限的确认需要在公司各类程序规范文件的基础上,充分考虑项目实际运行所需,与各个接口单位进行研讨确认。选用最优的方案进行划分,并在以后的执行过程中不断完善并界定。

(二)根据项目特点,确认采购工作人力资源配置方式

按照不同的工作划分方式,都能完成采购任务。既然是专业的采购团队,根据术业有专攻的原则,需要对采购团队根据阶段工作特点或专业进行划分。

我们可以将采购团队按照不同采购阶段进行划分,每个人做自己所处的阶段的工作(比如有人专门负责请购单分析、有人专门负责评标、有人专门负责签合同、有人专门负责供应商管理);也可以根据我们的项目特点,按照电厂专业进行划分,每个人完成自己专业合同的全阶段(即如:热机专业的人,负责热机设备材料的全部采购环节,从接到请购单进行分解到完成招标询价签订采购合同)。

(三)两种人力资源配置方式

不同的分工方式,针对不同的项目具有不同的效率体现。

1、按照采购程序阶段式配置。

优点:可以短时间让新成员快速通过重复的操作进入工作状态,分担一定的工作量,并保证每个人都有事情做,在熟能生巧的道理上体现出效率。在较小规模、要求短平快的项目上,设备材料种类较少,其他合作单位少,这样的分工也可以很大程度上利用新进人员,节约成熟采购人员的精力分散程度,较快的完成采购任务。

局限:但在较为复杂、大型的采购任务上,分段式分工则有局限性。这样的采购任务,设备材料数量多、价值大、牵涉合作单位面广,合作人员数量多。根据以往完成的工程经验,如果按照工作阶段划分,则很容易产生结点,上一个阶段没有完成,下一个阶段的成员只能等待,且由于采购各个阶段工作量及所需要的条件并不均衡,对各成员工作压力也不同,这样时间会浪费,工作责任可以互相推诿,出现问题没有一个人能说明全部情况等等。

2、按照专业配置人力资源方式:在复杂、大型采购任务下,按照专业划分将体现出效率。

充分性:我们的采购任务繁重,往往一个项目中涉及主要采购合同多达300类,最少也要150以上。根据专业分类可以分8-10个专业。我们的设计单位、业主方、技经专业等均按照上述专业进行划分。

必要性:为了配合便利、也为了更好的沟通效果,我们也需要按照专业进行划分。鉴于人员数量局限及各专业设备材料数量不平衡,小专业可以合并,根据采购特点,加入甲供材专业。划分专业后,每个成员需要对所属专业内的采购范围从接受请购单后开始运作,选择供应商、确定采购方式、编制采购文件直至签订采购合同,责任清晰明确,工作量相对平衡,且对应接口单位人员也稳定。每个采购组成员需要对自己专业内采购工作全过程进行跟踪处理,联系相关部门,解决出现的问题。

局限:划分专业后,由于电力项目的专业的特点,使那些不懂专业的人员很难在短期内胜任专业采买的工作,起到专业化采买的效果,也使在人员少专业不齐的阶段不能全面铺开专业化采买的工作。另有的专业设备复杂种类繁多,有的专业可能产品较为单一,技术要求也简单些,如果没有适度的轮岗,从长远看,各专业人员以后的工作复杂度不同,解决问题的能力也会慢慢出现差距。

效率体现:而且在公司承接多个项目同时,更专业的划分,可以避免每个项目采买组都需要配置同样重复的岗位,需要更多采买人员。更可以在工期允许的情况下进行真正意义上的集中采购。

(四)团队的共同学习与培训

诚然,这样的分工模式,对于各个成员本身的素质要求更高了,每个成员都需要具备本专业设备材料的专业知识,要具备一个合同全局管理的眼界和水平,要能够发挥强力的沟通手段解决问题。这样的要求,恰恰能够鞭策采购部人员的集体学习劲头和适度的竞争。

采购部的团队学习和培训,需要具有十分明确的目的。必须是能提高团队成员的水平,或者解决工作面临的问题的培训。围绕着公司的采购程序文件和作业文件、电力行业专业知识的掌握、商务技能提高、法律知识普及、沟通协调能力提升、风险的管控措施、各种经验和教训的案例、甚至可以是某个单一问题的解决而展开。

这样的培训和学习可以扩大采购成员的知识面,也可以培养更好的采购意识,可以给我们每个人提供新的工作构思,解决出现的难题。故不同的时期要有进行不同的学习、培训内容,有短期解决问题、交流新知识的培训,也有为提高业务技能和采购意识的长期不定时学习。

(五)完善现有的岗位职责、作业文件等

实事求是的说,岗位职责、作业文件,应该是本文内容之外。但是之所以在这里着重提出来,是因为对于我们公司的采购部门来说,或者对于本行业的采购部门来说,这个问题都是采购工作绕不过去的一个问题。制度建设需要规范来约束,但由于实际项目情况不断变化,公司要求始终在提高,因而作业文件必须随着情势发展保持调整完善、因时制宜,而团队建设也需要跟随项目和公司去求不断调整岗位职责。

采购部的作业流程和规范,在自己公司颁布的作业文件基础上,必须根据不同项目特点进行调整,从而使采买工作有据可查、有据可依,业务上更精细化和标准化,同时兼具适度变通原则。

十年不变的流程或者规范,一定对于实际工作效率和效果起到的不是积极作用,必然是各种掣肘和阻碍。

举例来说,因我们目前的采购项目有母公司总承包项目及自营项目两部分,采购成本承担主体也分为母公司承担及公司自行承担两种情况,故现有的岗位职责及工作流程文件等,势必在具体工作中要具体分析。两种不同的成本归类,在母子公司范围内,项目经理级别都不一样,更何况各类部门设置和流程要求呢。

按照同样一套固定的作业文件执行项目,对工作效率、符合型及精细化要求均有影响。为了满足实际工作需要,也为了更专业化、更有效率的采购队伍建设,对现有岗位职责及作业文件进行完善,是我们需要群策群力解决的重点问题。

制定适用的工作手册是规范采买工作和提高工作效率的需要。

(六)考核制度的必要性

为了达到建立高效率、专业化、具有凝聚力和严谨性的采购团队这一目标,我们也需要完整的绩效考核制度,同时配合赏罚分明的奖惩机制。

质量化各专业组的合同效果,量化各成员的工作,能够对每一个成员给予客观性的评定;未能完成工作任务的,需要受到相应的处罚;与此同时,适当的奖励更可以激励每一个成员向着更高的目标迈进。

上述惩罚和奖励,需要和公司的薪酬制度互相配合,真正体现出奖罚的力度。而在国有企业来说,这样的机制急需,可也是历来解决不了的问题。笔者浅见,这里不再多言。

四、廉政建设及供应商管理制度优化

如果能实现上面的目标,我们会拥有一支专业、团结、高效的采购队伍,而廉洁、自律是必须贯穿采购工作始终的最重要的价值观,做不到这一点,前面的一切成绩都是零。当然,廉洁、自律绝不仅仅是喊喊口号就可以实现的,必须建立在制度完善基础上。最明显的体现,就是要完善现有的供应商评价体系,该体系我们已经有了多年积累的管理经验。

不管是我们这样的企业还是生产型企业,一批合格的下游供应商以及一套适合本公司的科学的供应商评价体系,都是保证产品质量及成本优势的关键环节。对供应商准入、审核、业绩考核等制度建设,甚至是供应商黑名单制度,都是确保及时准确判断供应商当前状态(如供应商的产品情况、财务状况、履行合同的能力),选择合适的项目供应商短名单的必要保障。

采购工作者们心里都很清楚,所有可能发生问题的环节,都在供应商选取这个点上。这里仅提供一点关于供应商评级工作个人体会:

(一)已经签订合同的供应商,需要定期就其在合同执行过程中的质量、交货期、技术服务等方面进行评估,根据各个项目的反馈,进行评级处理;

(二)没有签订合同的供应商,按照其在我公司其他工作配合过程中的态度进行评级处理。

(三)供应商库以外的供应商,按照其在各类工作配合过程中的表现,以及在我公司各类调研及评价中实际情况,予以评级处理。

综上而言,建设一支优秀的采购团队,对于保证公司利益是属于锦上添花工程。对于公司层面来说,非常需要一支专业的、廉洁的采购队伍,能够最大程度保证公司利益,保证采购产品的水平。

需要指出的是,笔者所在的公司,是设计院形式的国有企业,从事EPC总承包工程业务,我们采购的对象是基建期的设备材料,90%以上是需要特殊设计的,可以用定制化产品形容的对象,其本质是项目式采购。项目式采购任务归结的工作限制条件,无非是成本、工期、质量。因此我们的采购部门,拥有的权限极为有限。因而本篇文章所述的采购团队的工作任务,与生产性企业的采购任务差别较大。

摘要：从事EPC总承包工程业务的国有企业,在项目建设过程中进行的采购工作,最大限度的要求保证利润最大化、工期合理、质量过硬。从事采购工作的团队,需要是一支专业的、高效的、廉洁的采购队伍,才能够最大程度保证公司利益,保证采购产品的水平。

8.如何打造君子团队 篇八

子曰:“君子和而不同,小人同而不和。”

——《论语》子路第十三篇第二十三章

公元前五二二年冬的一天下午,齐国总裁晏婴陪同董事长齐景公刚刚打猎归来,就看到平时最会巴结领导的中层干部梁丘据早已经候在那里了。齐景公很高兴地对晏婴说:“你看,这么多员工,就只有梁丘据明白我的爱好,与我很和谐啊!”晏婴听了脸色一变,说道:“梁丘据也只不过是同罢了,哪里算得上和?”齐景公诧异地看着晏婴说:“同与和有差别吗?”

晏婴说:“当然有了。‘和’就如做羹汤一样,用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉,厨工烧煮后,加以调和,太淡就加调料,味浓便加水冲淡,使味道适中。这样调制出的羹汤,喝了内心平静。领导者和下属的关系也是这样。对于任何一项方案的推出,领导者从大局认为它可行,但在细微之处必然有一些不可行的地方,下属应该直言不讳地指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备;而领导者认为该方案不可行但是其中有可行之处的,下属也应该直言不讳地指出其中可行的部分,而不是看领导脸色行事,以揣摩领导心思为能事。这样,就可以帮助领导者在作决策时尽量少犯错误。这样的团队才是真正和谐的团队!”

齐景公恍然大悟地点了点头。晏婴话锋一转,“而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。领导者认为这件事可以做,梁丘据就也说可以做;领导者说这件事不可以做,他赶快也改口说不可以做。就如同用清水去调剂清水,谁愿意喝它?”

晏婴的这番调和之学的道理也不是晏婴的首创,而是创建商朝的首任首席执行官伊尹的管理哲学。和晏婴同时代的孔子,把“和”、“同”之说加以继承和发展,就变成了“君子和而不同,小人同而不和。”

孔子的“和”、“同”之较

孔子提出了和谐的原则就是求“和”不求“同”:君子的团队讲求和谐而不同流合污;而小人的团伙只求一致,而不讲求彼此协调。

我们如今可以从两个角度去理解:

一、站在管理者的角度,作为一个团队的核心人物,一定要有自己的原则,不论做人还是做事。他需要做的是调和团队内部的矛盾,把大家的智慧归纳、吸收和总结,最后找出最优方案并决策执行。如果管理者没有独立的思考能力,没有自己的为人处世的原则,就容易左右摇摆,被其他人所影响。这样的管理者就容易被有心人所利用,成为他们打击政敌的工具。这样的团队就会逐渐丧失战斗力,这样的管理者就是“小人”。

所以,在《三国演义》里,当我们看到刘备被曹操逼离新野,其臣下建议刘备放弃百姓时,刘备不听,依然带着百姓一起转移,使其被动应对,甚至妻离子散;当智囊屡屡建议刘备取刘表而代之时,刘备依然不听,导致再次被逼迫流离失所;当智囊建议其取川中刘璋之位时,刘备依然认为不可取,因为这偏离了他做人的原则。正是这种种坚持,造就了刘备的“仁者”之名。刘备知道,曹操靠“奸”取天下,他就只能靠“仁”取天下,否则“三分而天下”的梦想没法实现。同样的刘备,却愿意放权给诸葛亮,构建了一个和谐而团结的团队。虽然《三国演义》有虚构的成分,但大的史实却依然保留,让我们可以体会到刘备的“君子”之风。大量的历史人物告诉我们,“昏君”往往都是没有主见,被“奸臣”所蒙蔽,从而沦落成为其打击“忠臣”的工具。

二、作为管理者,需要在团队内部构建一种畅所欲言的环境,保持团队内部的生态平衡。如同做菜,酸甜苦辣咸,都得有,才有味道。光吃一种味道,总有烦腻的时候,五味轮换,反而日日新,始终保持旺盛的胃口和食欲。

优秀的管理者可以与他周围的同事及下属保持和谐融洽的关系,就在于他能够听取其他人的各方面意见,不会因为团队成员说了不中听的话或是反对自己的决策而怨恨对方,能够理解和包容其他人,团队成员也不会因为他是领导而盲目附和。但平庸的管理者则不然,他不希望其他人否定自己的决议,哪怕是一点点不一样都不行。他喜欢看到在团队里面只有自己一个人的声音,他把这理解为权威。同时,团队成员对上司的决策也言听计从,没有自己独立的见解,只求与上司完全一致,而不以原则为重。

企业成长的关键,由“团伙”升级为“团队”

当历史上的暴秦灭亡后,刘邦明白了“和”的道理,遂有了萧何、韩信、张良等人才参与的团队,大家各司其职,使弱小的汉国最终变成了强盛的大汉帝国。而项羽明白了“同”的道理,虽然有着良好的开端,却连对自己最忠心的范增都气得大呼“竖子不可与之谋”,最后落得孤家寡人,只得“乌江自刎”,让曾经强盛的楚国雨打风吹去。

不同的管理者,因为不同的管理哲学,造就了不同的团队,导致了不同的结局。

盛唐的缔造者李世民,正是抱着“和”的原则,才建立了连瓦岗寨的老大程咬金都愿意加入的精英团队,甚至连敌人的谋士魏征都拉了进来,当魏征屡屡犯言直谏,欺负得李世民下不来台,甚至在背后都气得大骂魏征该死,但依然对魏征尊重有加,言听计从。

当李世民安排大臣封德彝广泛推举贤才,而封德彝却迟迟没能举荐一人。李世民问其原因,封德彝却答:“不是我不尽心竭力,而是如今没有奇才!”气得李世民说了一通经典的话:“君子用人如用器物,各取其长处。古时候使国家达到大治的君主,难道是从别的时代去借人才的吗?应当怪自己不能识别人才,怎能污蔑整个时代的人呢?”封德彝羞愧而退。

在司马光编纂的管理案例集《资治通鉴》中,类似“君子?和”与“小人?同”的兴衰案例比比皆是。

靠一两个英明的领导打造出“君子?和”的团队不容易,如何让这个“君子?和”的团队永续健康发展,而不会逐渐再回到“小人?同”的一言堂的独裁统治状态,才是最难的。但仅有三百年历史的美利坚合众国却打造出了一个“君子?和”的政治体制。正是在这种体制下,美国迅速富强,其企业也逐渐成了百年老店式的贵族企业。

掉过头来看看我们呢!

中国自改革开放以来,才诞生了真正意义的企业,三十年过去了,“城头变幻大王旗”、“各领风骚三五年”却是这三十年中国民营企业的写照。有权威机构做了调查,统计出中国民营企业的的平均寿命只有三点五年。为什么?

在若干成功的、失败的企业家痛定思痛的经验教训中,我们似乎看到了这样的规律:凡是讲求“和”的企业,在跌跌撞撞中基本能一直走到现在,而曾经辉煌一时的、只讲求“同”的企业,往往成为瞬间夺目的流星。三十年的经验教训,“和”与“同”的背后,就在于企业的管理层究竟是“团伙”还是“团队”?

“团伙”的特点一般是为了一个短期的目标和利益,大家组合起来“团伙作案”,其做事风格往往是急功近利,贪婪浮躁,没有什么长期规划。顺风顺水的时候,大家各得其所,一旦遭遇逆境,立即作鸟兽散,没有什么归属感。而“团队”则是为了共同的远大理想和价值观,大家组合起来优势互补,相得益彰,顺境中互相提醒,逆境中彼此打气,迈过企业发展的十个阶段“意愿、选择、定位、目标、战略规划、起步、切入、成长、扩张、长寿企业”,最后修成正果。

企业成长最大的坎,就在于“团伙”是否能升级为团队;在于企业的掌舵者,是否能超越“同”的水平达到“和”的境界。