全面预算管理实施报告

2024-08-03

全面预算管理实施报告（共10篇）

1.全面预算管理实施报告篇一

全面财务预算管理探究实施论文

摘要：无论是大中型企业，还是小型企业，财务预算在发展和经营管理中的作用不可替代，企业的发展战略离不开财务预算的支持，预算有效管理财务支出，控制经费使用，因此完善财务预算管理非常具有现实意义。本文阐述了财务预算管理内容以及重要性，提出了完善全面财务预算管理的技巧，为相关工作人员提供经验。

关键词：企业;预算;财务预算管理

一、财务预算管理

财务预算管理的含义是通过财务预算，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、管理以及考核，目的是更加高效地管理和统筹企业的生产经营活动，达到企业发展的战略目标[1]。在特定时期，对于一个企业来说，全面财务预算是以企业预算与决策为基础，以企业发展战略目标为中心，对企业的资金如何投入使用、各项工作运行的收入与支出、企业盈利性产品以及工资绩效等的具体安排。通常情况下，全面财务预算以年度为基本单位，部分预算按季度实施，按季度实施的预算以业务预算、资本预算、筹资预算为主[2]。全面财务预算实行的是法人负责制，同时，在企业内部成立专门机构协同实施，一般设有财务预算委员会。财务预算委员会的主要工作内容是一是根据企业战略目标和企业文化精神，制定全面财务预算的目的、制度，根据财务预算管理目的和制度，对应找出具体实施举措。二是对财务预算方案开展审议工作，向下级部门或子单位下发财务预算清单，协调解决全面财务预算执行过程中遇到的问题。三是对全面财务预算的执行工作组织审计、考察等工作，更进一步让企业达到企业预先设定的全面财务预算目标。

二、全面财务预算管理的重要性

一个具有科学性、可行性和合理性的高效全面财务预算管理工作，是企业全面提升、加速发展的必备条件之一，也是企业改革转换重点工作内容的`过渡环节之一。进一步完善全面财务预算管理，对于企业的发展和战略目标的实现具有重要的现实意义，也是全面提升的最基础的工作[3]。全面财务预算管理是一项综合性的工作，需要企业内部各部门、各子单位协同作用，如果各部门间只注重本部门的财务预算，不考虑其他部门，对于企业整体发展不能起到促进作用，可能降低企业整体能力和未来发展前景。将财务预算进行全面整合，实现全面财务预算管理，将各部门的经费支出统一管理，结束了原有财务分离现象，形成有机统一。全面财务预算管理在经营发展方面的作用也是不可估量，有利于强化企业的经营责任意识，实现企业在市场竞争中的主体地位。全面财务预算管理的有效实施，让企业管理者更加有效和全方位的掌握财政，了解财务状况，及时改变发展策略，提高综合竞争力，将企业发展向着更加有利的方向转变。

三、完善全面财务预算管理工作

前文阐述了全面财务预算管理工作的重要性，因此健全和完善全面财务预算管理工作十分必要。健全和完善企业全面财务预算管理工作过程中，完善财务预算职能部门是基础性的工作。财务预算部门主要工作内容是对企业进行财务预算，计划一定时期内，各部门经费支出、收入分配等。合理设置财务预算部门，配有具备高能力、高技能的预算领导，对于企业财务管理和预算工作具有重要意义。根据国家法律法规，全面财务预算管理工作实行的是法人负责制，财务预算管理部门负责人必须对企业法人直接负责，具备责任感与使命担当，对预算部门工作人员要加强领导和管理。同时，财务预算管理部门要善于组织协调，沟通不同部门之间财务往来，充分调动各部门、各环节之间工作的积极性，促进各部门、各环节主观能动性的发挥[4]。根据企业发展的战略目标和文化精神，全面财务预算管理要在预算中制定企业总体发展预算管理目标以及当前阶段的管理目标。准确把握企业发展的战略目标和文化精神，可以促进财务预算有机分配，将企业的长远目标和现实利益有机结合，调整经营策略，促进企业的未来发展生命力，因此，全面财务预算管理必须要有战略目标责任意识。企业全面财务预算管理的好质量实现，离不开预算考核工作。预算考核工作能够坚定工作人员严把全面财务预算管理工作的质量。全面财务预算管理考核的内容包括预算执行的质量、预算工作开展各阶段工作总结。全面预算管理计划在企业内部出台以后，应当具备一定效力，必须严格执行，也需要设有专门部门对其执行情况进行考核，定期要求各部门上交当前阶段预算管理工作的执行情况，并结合实际进行考核。根据考核结果，给出考核意见，查出问题要及时提出并要求相应部门做出改正。

四、总结

当前经济稳步发展的社会环境下，对于企业来说，实现全面财务预算管理是具有建设性意义的。本文分析了全面财务管理包含的内容以及对于企业发展的重要意义，讲述了如何进一步健全全面财务预算管理，为财务预算管理工作人员提供新的工作思路。

参考文献：

[1]李晓燕.关于电力企业全面财务预算管理的研究[J].东方企业文化，(7)：186-187.

[2]王南.浅析商业银行全面财务预算管理[J].科技、经济、市场，(12)：351+354.

[3]王雁.谈现代企业如何开展全面财务预算管理[J].经济工作导刊，(22)：22-22.

[4]林凤飞.企业集团全面财务预算管理的探讨[J].中国商界，(5)：50-52.

2.全面预算管理实施报告篇二

一、企业实施全面预算管理存在问题

(一) 对全面预算管理的理解不到位

首先, 企业全面预算与企业的财务管理预算有着本质的区别。企业的全面预算存在于企业生产经营活动始终包括财务预算, 同时还包括资本预算和经营预算。但是, 很多企业将企业财务预算等同于企业的全面预算, 把企业的财务预算作为企业的全面预算。其次, 很多企业认为制定了全面预算就表明存在了预算控制。预算的最终效果要看预算的控制情况, 只有在预算控制情况下才能保证企业的全面预算管理是有效的。目前, 企业只注重预算的编制而忽略预算的反馈和控制, 造成对全面预算流于形式。最后, 企业的全面预算管理被认为是财务部门的事情。多数企业的员工认为企业实施的预算管理是财务部门的事情与自己无关, 这就失去了全面预算管理的意义。全面预算管理是企业全方位的管理, 涉及到企业的不同部门是一个综合的系统, 需要对企业不同部门进行协调。

(二) 全面预算管理的组织机构不合理

全面预算管理的推行需要一个有效的执行机构, 只有在一个健全完善的预算管理组织体系保障下, 企业的全面预算管理才会取得成效。目前, 我国企业在推行全面预算管理中, 尚没有从组织结构上形成一个规范性、严肃性和权威性的预算保障体系, 由于机构的不合理导致预算只有流于形式。多数企业的全面预算管理职能都由财务部门进行编制和实施, 财务部门在编制预算时可以很好的履行职能。但是在进行预算的实施时, 由于财务部门在处理不同部门之间的关系时没有优势, 使得预算执行的效率和权威性比较低, 造成预算管理的目的不能实现。

(三) 全面预算管理的各环节存在问题

首先, 企业在制定全面预算管理目标时存在问题。全面预算管理作为企业管理的一部分是要与企业的战略目标相一致的, 是企业整体战略目标的细化和量化过程。只有在确定企业未来发展方向时, 才能进一步确定企业全面预算管理内容。很多企业不重视企业战略目标对企业全面预算指导作用, 对全面预算分解时也不注重非财务指标, 导致企业全面预算管理与企业战略目标脱节。其次, 企业在全面预算编制上存在问题。预算在编制过程中要体现对预算整体目标的分解, 目前多数企业对企业不同部门在预算编制上施行的是总量控制, 没有体现出对企业经营业务活动的协调及指导作用。同时, 由于部门在预算上缺乏有效指导, 也不能发挥部门进行预算管理的积极性。另外, 企业在预算编制内容、编制过程和方法还缺乏一定的科学性、合理性, 与企业的实际业务活动适应性不强。再次, 企业在实施全面预算管理时的预算控制力度不够。很多企业没有对预算调整的审批权限进行控制和分配, 使得预算目标更改的随意性比较高, 导致预算执行刚度不够。最后, 企业全面预算管理的评价和考评不到位。企业在进行预算分析时, 采用的方法不合理, 没有充分考虑企业发展的趋势和影响因素, 很难科学的找到预算执行的差异原因。另外, 在预算考评环节中, 很多企业没有制定可续的考核指标, 单纯的以收入进行考核, 没有对非财务指标进行考核, 缺乏考核的整体性、综合性功能。

二、改善企业实施全面预算管理的环境

(一) 提高企业对全面预算管理的认识

首先, 要提高企业领导层对全面预算管理工作的认识。全面预算管理是推动企业发展的一个系统性工程, 涉及到企业管理的方方面面, 包括企业所有的部门和岗位。从全面预算管理的整体定位中, 要消除认为全面预算管理就是企业财务部门的想法。由于全面预算管理的系统性和整体性, 就需要各个企业部门之间的沟通和协调, 这就需要企业领导层从一定的高度上认识和理解全面预算管理, 进而采取有效的力度推动全面预算管理的施行。通过企业领导层的认识提高将全面预算管理变成一种企业的文化理念, 为不同部门之间协调创造条件。其次, 推动企业全员动员, 创造良好的实施环境。企业确定全面预算管理以人为本的思想, 让企业的所有员工参与到企业的预算管理工作中, 发挥员工的积极性, 增强员工主人翁的意识, 全面实现预算实施效率和效果的提升。

(二) 完善企业实施全面预算管理的配套工作

首先, 企业要做好全面预算管理的基础性工作。以规范和提高预算信息质量为目标, 加强预算管理的基础性工作, 科学、合理的制定预算各项指标。只有在翔实、准确的数据基础上, 企业编制的预算才能够促进企业的发展。如果缺乏预算相关的基础数据的收集和采用, 那么所编制的预算就是空中楼阁, 缺乏实用性。因此, 企业要完善预算信息的收集、分析、处理工作, 包括企业发展的内部信息和企业发展的外部信息, 并且确保收集到信息的准确性和及时性。其次, 企业要合理分配企业的资源。预算的执行过程往往体现就是企业的一个资源配置过程, 只有资源分配得当, 发挥不同资源的价值, 才能保证预算管理的有效性。因此, 企业要围绕资源分配, 综合考虑企业各种资源, 为企业全面预算管理的实施创造有利条件。最后, 完善企业全面预算管理的责任制度。全面预算管理的实施要与企业内部责任机制的配合。通过建立企业的责任制, 可以提高企业员工在推动全面预算管理的积极性, 形成一个责权利相结合的内部管理体制。只有明确了企业各部门在实施全面预算管理的权利和职责时, 才能对企业推行全面预算管理的效果进行考核和改进, 从而为实施预算管理提供制度性保障。

三、完善企业实施全面预算管理的措施

(一) 完善企业实施全面预算管理的机构设置

由于实施全面预算管理工作的复杂性, 因此, 需要企业建立一套完善的推行全面预算管理的机构体系, 保证全面预算管理的工作能够落到实处。全面预算管理的机构是企业推行全面预算管理的基础, 机构的完整性与否关系到实施全面预算管理的成败。企业推行全面预算管理工作的机构设置主要包括: (1) 全面预算管理的审批机构。通过该机构的设置保证企业各项投资、预算目标的制定、预算实施方案、预算更改等方面具有科学性、客观性, 防止人为因素在其中影响过大。 (2) 全面预算管理决策机构。通过该机构的设立可以制定预算管理的各项制度、预算管理的要求、预算实施方案等, 为全面预算管理工作提供决策和控制功能。 (3) 全面预算管理组织和执行机构。通过该机构协调不同部门之间的关系, 保证预算制度能够有效的被执行。 (4) 全面预算管理的控制机构。通过该机构的设置可以对企业预算工作提供全过程进行监督控制, 保证企业实施的全面预算管理工作在编制、执行、控制、分析和评价上的高效性。

(二) 完善企业实施全面预算管理的流程体系

首先, 合理制定企业全面预算管理的目标。为了保证企业的全面预算管理能够促进企业的发展, 制定全面预算管理的目标时要结合企业整体发展战略。同时, 在制定全面预算管理目标时要包括财务目标和非财务目标。同时, 由于企业生存环境的变化, 企业预算管理目标要有一定的灵活性, 通过预算决策机构的审查保证预算目标的适应能力。其次, 科学、合理选择预算编制程序和方法。在预算编制的程序上, 要体现预算编制的民主集中原则, 并且要将预算细化保证不同阶段的完成时间。在编制方法选择上, 要需综合考虑企业的资源和经济活动, 并通过市场调研与预测上根据不同预算编制方法优缺点科学、合理选择预算编制方法。再次, 企业要合理选择预算控制方法。在企业推行预算管理的不同阶段采用不同的预算控制方法, 例如预算管理初创期的企业适合采用授权控制的方式, 在预算执行过程中加强预算审核控制, 在预算管理后期加强预算调整控制。最后, 合理选择预算评价方法。通过合理选择预算评价方法, 将预算的执行过程的信息有效进行反馈, 为完善企业全面预算管理提高信息。

总之, 企业要想真正发挥全面预算管理的效能, 就需要企业全面的认识预算管理工作, 采用多种形式实现不同部门之间的配合, 采用合理的方法对预算进行改进, 只有这样才能提高企业全面预算管理水平, 为企业发展奠定基础。

摘要：企业规模的不断扩大, 为企业的管理增加了很多问题, 而全面预算管理就为解决企业成熟后形成的问题进行管理。通过全面预算管理的施行可以规范企业行为、强化企业内部控制, 从而推动企业的不断发展。但是, 企业在推行全面预算管理时也会遇到很多问题, 本文就如何提高企业实施全面预算管理提出了措施。

关键词：全面预算管理,预算实施

参考文献

[1]覃灵艳《中型企业实施全面预算管理体系流程再造》Communication of Finance and Accounting, 2010 (2)

[2]韩吉茂《企业实施全面预算管理的问题与对策》Liaoning Economy2010 (2)

[3]宋贵祥《如何实施全面预算管理》Hotel Modernization2010 (3)

[4]韩吉茂《实施全面预算管理应注意的几个问题》Accountant2010 (3)

3.浅议实施全面预算管理对策篇三

【关键词】企业; 全面预算管理; 原因; 对策

中图分类号:F272.9文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0053-01

近些年來,越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性,诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段,起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用。但有些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实,原因归纳起来有以下几个原因:

(1)财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达,预算不是从企业的实际经营情况反映的,高层领导对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上,对全面预算管理近样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,普遍存在重编制、轻执行的现象;

(2)把预算编制单一当成财务部门的责任,其他部门只是负责辅助的。因为生产、销售等基层业务部门不参加预算的编制过程,财务部门在预算编制中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制,进一步削弱了预算的科学性和权威性,这使预算缺乏可操作性,而且即便预算不脱离实际,没有基层人员的参与,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期效果;

(3)忽视现金流量管理。国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径,弱化或没有收付实现制的预算编制,造成管理层对现金流量的判断和管理上无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照,没有充分认识到只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出,以保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率;

(4)把预算的目标转换成战略目标,就是为了预算而预算,许多企业只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而忽视了预算管理的有效实施和落实;

(5)缺乏弹性,一成不变。面向市场做预算,在编制的全面预算指标时,预算一经通过,不再变动,难以适应市场的变化而市场是在不断变化的。应考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响,对全面预算适时进行调整,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性;

(6)预算难以作为考核的依据,多数企业对如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合方面没有经验,对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施,久而久之,预算执行结果与组织和个人绩效的脱节导致预算成为纯粹的纸面劳动和纸上谈兵;

(7)信息化程度低,造成预算编制效率低、耗时长、反馈慢,使预算管理的实施结果对企业决算的支持因实效性差而失去意义;

(8)预算执行困难,管理层认知程度不一,由些产生直接后果就是对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,这一状态传染到各级管理人员之中,于是在国内企业中普遍存在预算编制马虎和执行过程松垮等问题;

(9)其他管理环境要素,如公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了企业全面预算管理达到其应有的效果。

从上述分析中我们看到,预算管理应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段,应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识,在业务开始之前就做好规划并适时调整,切实落实全面预算管理的原则,因此我们应重点注意以下几点:

(1)加强财务监督和完善内部控制机制,在企业财务预算管理组织体系上给予保障

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任。企业在财务预算编制中,应当科学预测年度现金运行规模及状况,确保现金偿债和支付能力,切实提高资金运用效率,有效控制各项成本费用。

(2)财务核算体系上,构建预算管理的“紧链条”

编制财务预算要形成“紧链条式”的预算指标及其体系,以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标,并构成“紧链条式”的有机结合,以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。一套科学、合理、完整并付诸实施的预算,须“上下结合、分级编制、逐级汇总”;与此相适应,企业应当建立健全财务预算编制制度,包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门,必须相互协调,能力合作,严格执行企业财务预算编制程序,全面配合开展财务预算管理工作。

(3)稳步扎实地推行全面预算管理,切实做到“三结合”

1) 同深化目标成本管理相结合

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,制定降低成本,扭亏增效的规划、目标和措施,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。

2) 同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

3) 同企业经营者和职工的经济利益相结合

4.全面预算管理实施报告篇四

“凡事预则立，不预则废”。

全面预算管理始于世纪年代的美国，好范文，全国公务员公同的天地美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国

家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。

一、企业集团与全面预算管理

企业集团是指以资本产权关系为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等或者综合能力控制下属成员企业。

保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。

二、我国集团型企业全面预算管理失效原因分析

一企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象

不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。

二预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏，战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

三全面预算松弛，预算指标有效性差

5.全面预算管理实施报告篇五

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

6.畅谈全面预算管理篇六

1.因为他们企业文化的不支持，没有正确理解全面预算管理的理念，没有抓住本质，没有发挥出CFO或财务总监的作用，忽视了人始终是第一生产力，

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。

3. 公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

7.全面预算管理实施报告篇七

一、全面预算管理概述

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。全面预算又称“总预算”,是指在管理中,对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行单位内部管理规范化和科学化的基础,也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理的核心就在于“全面”二字上。全面预算是集企业生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流量预算、目标利润预算以及战略预算于一体的综合性预算体系,预算内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。

美国是最早将预算作为管理手段应用于企业的国家。1921年美国政府公布了《预算与会计法案》,该法案通过后,实施效果良好。它使预算管理的职能被人们所了解,一些私营企业均采用预算以强化企业管理,预算管理被提升到了一种社会性的必然地位。随后,预算管理成为一种重要的企业管理工具,其他国家如英国、日本、德国的一些企业也开始仿效与采用,先后将预算制度应用于企业管理,预算在企业得到了快速的普及。

企业全面预算的功能主要体现在以下几个方面:一是规划功能,通过制定企业目标和政策,有助于预测企业未来的机会和威胁,促使企业合理配置资源;二是控制功能,使企业按既定目标执行,通过信息反馈,及时了解预算执行中存在的问题,避免浪费和无效率产生,并作为修正以后计划的依据;三是沟通功能,预算责任主体在参与预算编制过程中,层层沟通,以对下达预算达成共识,减少预算执行障碍;四是协调功能,协调企业的资源优化配置利用,不断调整经营活动使其与企业内部条件和外部环境相配合;五是激励功能,预算是全体员工共同参与的结果,积极鼓励员工参与预算,可以更有效激发预算责任主体和员工的潜力。

二、企业全面预算管理体系的构建

构建一个完善、有效的企业全面预算管理系统,着重需要完成七个方面的工作,即制定预算目标、确定预算范围和内容、规划预算编制的起点、设计预算编制的流程、建立预算管理的组织体制、选择预算编制方法和构筑预算保障制度。

(一)从企业战略出发,制定预算目标

预算目标是全面预算体系的第一要素。从形式上看,预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系。但从本质上说,预算目标是企业战略目标的体现。预算目标包括财务目标与非财务目标两大类,处理好这两者的关系非常重要。财务目标是预算目标体系的核心,同时也不能忽视对非财务目标的控制。为了有效地构建预算目标体系,可以借鉴平衡记分卡原理,即综合考虑四个关键领域——财务绩效、顾客满意度、内部营运效率和学习与成长。这四个领域实际上是给企业认识自我和认识经营环境提供了多种角度。无论安排哪些预算指标,都要兼顾企业增长、投入回报(盈利)和风险控制三者的平衡,使它们相辅相成、互相促进,而不是顾此失彼,从而保证企业可持续发展,降低经营和管理风险。

(二)根据企业性质和管理要求,确定预算范围和内容

全面预算管理的一个基本原则是:企业一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。因此,企业的预算内容十分丰富,可以根据不同的特征进行区分。

1. 根据预算的对象,企业预算可分为综合预算和分项预算。其中:综合预算是以公司总体经营、投资和财务活动为对象;分项预算是以公司下属部门(分公司、子公司、职能处室等)为对象。综合预算由分项预算汇总而成。

2. 根据预算涉及的时间,企业预算有长期、中期和短期预算之分。为避免短期预算使管理人员过分局限于短期经营业绩的倾向,在编制短期预算的同时,还应编制三到五年的长期预算。但由于未来的变数太大,需要注意长期预算的有效性。

3. 根据预算管理的功能,预算可以分为经营预算和管理预算。其中:经营预算是企业高层次的、宏观的、确定基本政策的预算;管理预算是企业低层次的、微观的、具体执行性的预算。

4. 根据预算影响范围的大小,企业预算又包括资本预算、业务预算、部门预算和综合预算。

5. 根据预算涉及的时期,企业预算又有期间预算和项目预算之分。其中项目预算是指对于每个项目都确定出相应的金额,并且授权管理人员对于特定项目花费的费用不能超过所确定的金额的预算方式。通过项目预算可以有效地实施决策分权后的行为控制。

(三)根据预算期的矛盾焦点,规划预算编制的起点

预算编制的起点大致上有四种基本模式:①以营业量为起点;②以成本目标为起点;③以现金流量为起点;④以利润或出资者权益为起点。对大型企业集团来说,在不同的分公司或子公司内,预算编制的起点不必强求一致,可以实施一个起点为主、多个起点配合的控制模式。

无论确定哪一种起点,预算体系中一般都应包含以权益资金利润率为核心指标的利润预算、以强化内部管理为基础的成本费用预算、以寻求新的增长点为目标的投资预算和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算。

(四)根据企业的管理环境,设计预算编制的流程

预算编制的流程大致上可分为自上而下式与自下而上式两类:①自上而下式。预算目标基本来自于上层管理者,下层只是执行分解到本单位的预算,很少有独立的决策权。②自下而上式。预算来自下属预算主体的预测,总部只设定目标和监督目标的执行结果,而不过多地介入过程的控制。这种方式能发挥下级单位的积极性,强化其参与意识,使部门和员工具有管理的认同感。无论选择哪一种模式,是由企业的管理环境所决定的。

(五)按有效、适用原则,建立预算管理的组织体制

预算编制的组织形式、编制程序和编制方法的设计,决定着预算组织工作的效率。组织和协调全面预算管理工作的机构,形式不拘一格,如设立独立的预算部、建立预算委员会或组建专项预算小组等。实务中运用最普遍的是设立预算管理委员会。

(六)根据不同的预算项目,选择相应的预算编制方法

预算的编制方法很多,如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等。其中固定预算是传统的预算编制方法,在日常预算工作中运用最广泛。但为提高预算编制的可靠性,还应积极地探索各种先进的预算编制方法。

(七)加大预算执行过程中的控制力度与考核评价

如果编制的预算本身是合理、科学的,但在执行过程中的控制力度较弱,其提高企业经营管理水平的作用也不能完全得到发挥,只有严格执行预算,才能达到实施全面预算管理的目的。因此,企业必须加大预算执行过程中的控制力度,严格审核经济业务,使经济业务控制在预算范围内,使全面预算管理的作用得到充分得发挥。另外在预算的执行过程中,企业应不断的将预算执行情况与预算目标进行对照,掌握预算的进程,及时发现存在的漏洞并进行调整。在预算期结束后,企业应对各个部门和各个员工的完成情况进行考核与评价,对于预算完成情况良好的要进行奖励,对于完成情况不好的也要进行相应的惩罚,使员工的个人利益与企业的整体利益想挂钩,从而有利于企业长远目标的实现。

三、结语

8.浅谈企业全面预算管理的实施篇八

关键词：全面预算；实施

一、企业全面预算管理不足

（一）全面预算管理规范性不足，缺乏战略性以及导向性。

企业全面预算本质是目标的管理，全面预算的目标有长期与短期之分，预算管理的指标需要与预算管理的长期发展目标相符，短期发展的指标与短期实现目标相符，最终使短期的预算指标与长期的企业发展战略融合适应，各期编制的预算衔接性好。全面预算管理需要充分考虑到企业战略环境的不同时间段的可能性，这样才有助于企业长期发展目标的实现，这样的全面预算管理才能够取得预算的效果。在企业之中，企业有可能长期的全面地预算目标与企业经营者的在任期内的考核目标比较一致，这样便出现了企业管理者在自己的任用期限内突击利润的现象。

（二）激励体系不健全。全面预算的结果的考评和激励是企业全面预算中的重要一环。管理者对于激励体系的构建认识不够充分，企业管理者认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响，这充分说明激励以及奖惩体系构建并不够明确以及约束机制没有科学的建立起来。全面预算管理其中执行的激励体系权责限制不明确，职工不能够明确认识到自己的行为与指标的关系以及自己完成指标与获得奖惩之间的关系，全面预算管理的作用缺位。

（三）全面预算管理模式缺乏创新。以销售管理模式、现金流量管理模式、成本的预算管理模式随着全面预算管理的理论的缺乏理论的创新而大热。生搬硬套全面预算管理模式的方式，不能考虑到企业时间价值的不同，企业所面临的风险也不同，不能狗采用适合企业自身特点以及在整个企业发展阶段的预算管理模式。

（四）管理组织机构缺位。首先，企业内部都会设有最高管理机构预算管理委员会，主要是为了能够确保全面预算的实现，这类型委员会在企业法定代表人或董事会领导下工作。但是根据目前情况来看，预算的编制和执行由财务部门负责，大多数企业没有预算管理委员会，管理组织机构缺位。管理组织结构的缺位，一方面影响预算的执行，降低了预算的权威性；另一方面降低预算的实施，使得预算具备依赖性。其次，在预算管理机构的组成上应该努力扩展结构，其中增加销售部门的人员。这样才能使的预算管理适应市场的实际情况。

二、实施全面预算管理的途径

（一）逐步完善企业全面预算管理机构

公司管理过程之中全面预算管理机构发挥着主导作用，与全面预算管理相关的机构是一个集合体，也是全面预算管理运行的主体。一个公司的全面预算管理组织体系通常包括决策、组织、决策、执行、控制等系统。

（二）实行合理的预算激励方式和建立完善的预算考核指标体系和预算考评在全面预算管理中，是整个进行预算激励的核心阶段。首先，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，在财务活动和预算执行过程中，全面预算管理人员可以及时以及纠正实际业绩与预算的偏差，对经营管理活动过程的实现全面以及有序控制；其次，全面预算考评指标体系的构建和如何实行有效的预算激励方式是预算考评的重点。预算编制、执行、评价，相互牵制以及控制，预算管理循环的开始，而业绩评考评是企业全面预算管理循环的最终环节，对以实现最终控制，又是下一次整个企业经营活动周而复始地循环。

（三）构建完善的全面预算管理流程。

1、根据企业实际制定预算目标。为了做好预算管理的导向，生产经营活动方向具体化，首先要确定预算的目标。使得企业的数量化是确定预算目标的意义，更加使得各部门、各层次职工的行为以预算为活动准则。关系到全面预算管理体系是否有效，关系着企业运行。预算目标明确了企业，需要注意的是，预算目标的确定恰当与否，而且提供了评价工作绩效的标准。

2、确定全面合适的预算编制方法。预算人员所用到的具体过程以及步骤在全面预算编制的整个过程之中，以预算目标的细化和预算责任的落实过程，便是全面预算管理编制程序，这个程序也是资源进行配置的过程。企业类型的特殊性决定着企业选用怎样的预算编制模式以及预算编制程序，资源和经济活动在全面预算管理的编制之差异各有利弊，需综合考虑企业的预算编制方法，企业的未来活动做出评估并通过市场调研与预测。从企业实际情况的具体不同，全面预算编制的方法也有所变化，从预算编制的目的特征出发不同，可分为增量预算和零基预算两种编制方法。

全面预算表重点还是需要做好预算控制，做好适和企业自身特点的预算控制。消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益，是整体需要达到的目标以及标杆，全面预算的关键是做好预算控制，及时有效的监控能使全面预算管理实现目标。预算控制是指将对预算执行过程进行监控，编制好的预算作为业绩管理的依据和标准。

参考文献

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9.煤炭企业全面预算管理篇九

【摘要】全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

10.全面预算管理制度篇十

第一章总则

第一条为适应集团公司全面推行精细化管理的要求，确保我厂生产经营活动健康发展，提高经济效益，实现经营目标，完善企业内部管理制度，提升管理水平，特制定本办法。

第二条本办法适用于我厂各单位。各单位可根据本单位实际情况，按照本制度的要求，制定本单位全面预算管理的有各项相关制度并报厂审核批准。

第三条全面预算是在集团公司下达的指标和厂级预测、决策的基础上，将厂未来的一年内销售、成本、费用、生产指标、人力资源等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调我厂安全、生产、经营活动，旨在完成全年既定的目标，层层落实责任。厂通过全面预算来监控生产目标和经营目标的实施进度，不断完善我厂精细化管理体系。

第四条全面预算是全员参与、全方位覆盖、全过程跟踪与控制的预算，要作到凡涉及资金活动、生产任务的单位都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的班组或岗位、个人。每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

第二章全面预算管理原则和基本流程

第六条全面预算管理原则

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。第七条全面预算基本管理流程

（一）确定目标

1、明确我厂年度经营目标；

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

（二）预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

（四）预算调整

（五）预算考评

第三章全面预算组织体系

第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构

预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络

预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

第四章全面预算编制第九条预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

第十条全面预算的内容、编制流程

（一）全面预算内容

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算

4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（二）编制流程

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。

主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。

主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。

主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。

应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、营业外收入和营业外支出预算

营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。

主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。

（二）资本预算

1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。

应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。

根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。

根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序

年度全面预算于每年度9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：

（一）每年度9月，在年度全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下年度战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。

（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。

各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章预算调整

第十三条正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。

第十五条预算调整的时间

公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。

各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条年终预算考核以调整后的预算为准。第六章预算执行与控制

第十七条公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。

第十八条公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条预算执行报告的内容预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。

各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半年度、年度预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。

第二十一条各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第二十二条各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章预算考核

第二十三条各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

第二十四条公司总部对各分、子公司的预算考核

（一）成立考核机构

由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。