企业团队工作计划

企业团队工作计划（共12篇）（共12篇）

1.企业团队工作计划 篇一

1.业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。

2.伟人语录成就经典，平凡岗位创新世界。

3.博观约取，厚积博发。

4.职域行销，划片经营，本周举绩，皆大欢喜。

5.不要小看自己，人有无限可能。

6.不耻下问，博学弘文，持之以恒，以礼待人。

7.超越自我，追求卓越。

8.客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。

9.时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

10.正直向上，热于求知。

11.只要路是对的，就不怕路远。

12.投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。

13.情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。

14.拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

15.今百废待兴，明勇冠三军。

16.道路是曲折的，钱途无限光明。

17.行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

18.志在千里，壮心不已。

19.今朝新思路，来年开门红。

20.亮出你的理想，抓住黄金时机，拼出你的实力，品尝成功。

2.企业团队工作计划 篇二

进入21世纪后, 行业之间的竞争, 市场的竞争, 终归为人才的竞争, 怎样引进好的技术人才、怎样留住人才, 使人才能在本单位充分发挥所学专业技术, 是关系到监理企业生存发展的根本问题。作为监理公司的领导管理者, 应充分认识到这个问题的重要性, 监理公司的性质是属于中介服务, 而这种服务是通过人的具体管理过程来实现的。这就决定了人的因素是起决定性的。一个企业要想稳定的, 可持续性的发展下去, 并取得较好的经济效益, 必须有一支业务过硬、技术精湛、作风正派、能帮助建设单位解决实际问题的团队, 这样才能使业主在选择监理单位时放心将工程交与给你管理, 若监理单位的理论知识与实践经验都较差, 不能及时在施工过程中发现质量问题或虽然发现问题但不能及时提出有效的整改方案和具体的补救措施, 给建设单位造成经济上的损失和工期上的拖延, 久而久之业主就会不信任了, 这样势必会给自己造成重大损失。因此, 监理单位在人员的管理方面应注重以下几个方面。

1 对单位人才要有计划的招聘

监理单位在招聘人才时, 应严格按照单位所需的人才计划把短期计划和长期计划相结合计划好招聘人, 招聘人要多渠道, 例如从人才招聘会、本单位员工推荐和从其他施工单位、设计单位、房开单位等行业招聘, 这些人一般都有一定的现场工作经历和现场管理经验, 在招聘人才时, 要科学的看待文凭, 不是越高越好, 学历一般为大专、本科为好, 一些学历低些的 (中专) , 但是在施工单位施工多年实践经验丰富, 事业心和责任心强的人也应作为重要的聘用对象, 因为这批人才年龄处于中年, 为人处事比较稳定是企业可依靠的中坚力量, 是现场管理和傍站监理的技术人员, 他们现场管理经验丰富, 技术力量强, 能发现施工质量问题, 也能和施工单位、业主沟通, 处理问题能力强。

2 选好人才

是从专业学校推荐的毕业生中有条件的选择一些人, 对他们进行培养, 选择这些人重点要能吃苦耐劳, 要有留在本单位工作的想法, 最好是监理单位周边的人, 这样不至于刚培养好了的人才又因要照顾父母等需离开公开, 给公司造成很大的损失 (培养一个人才不容易) 。

3 组建一批稳定的中层业务骨干

目前部分监理单位采用一些施工单位的作法, 接到一个工程后, 根据工程的规模, 临时聘用一些监理人员, 工程监理结束即解散项目监理部, 这样的做法虽然是管理成本低了, 但会造成监理人员的不稳定, 由于这样临时聘来的人员比较松散没有责任心, 最终势必会使工程质量留下后患, 给业主和自己造成重大损失, 这样的做法是不可取的。解决的办法是以对已聘应的技术人员以诚信为本, 在生活上要关心员工, 按员工的特长安排到他们能发挥才华的地方去, 在待遇方面要合理, 另对职工的再教育方面要加强, 通过送他们参加一些专业培训班以提高专业水平, 帮助他们按时评定技术职称, 够资格了的要鼓励他们参加全国注册监理工程师的考试, 给他们宽松的考试条件。并将企业文化灌输给员工, 努力营造良好的团队氛围, 培养员工在企业就业的自豪感和优越感, 这样才能团结和稳定一批优秀的员工。

4 充分发挥项目监理部的战斗堡垒作用

要求项目总监对聘用的监理人员起到传帮带的作用, 聘用来的人员由于各自自身技术水平不一样, 企业应要求项目部总监多关心职工的工作学习和生活方面的情况, 使他们能尽快熟悉业务。专业监理工程师及监理员是项目监理部开展监理工作的具体操作者, 也是总监管理意图的执行者, 他们的工作状态直接影响到项目的监理效果, 所以总监必须关注他们的工作情况, 对他们的工作进行指导、检查、监督。总监应定期或不定期地对监理工作进行检查, 包括工程质量验收情况、资料的签署和整理情况、各种质量记录文件的记录情况等等。发现问题及时指出, 并监督整改, 不断地改进监理工作。通过检查, 总监既可以随时掌握整个项目监理部工作的进行情况, 也可以掌握各个专业监理工程师的工作情况和工作状态, 便于有针对性地加强和改善人员管理工作, 对工作成效好的方面应继续保持和发扬;对工作成效差的方面, 分析原因, 通过教育或培训等措施加以改进。在一个项目的建设周期里, 项目监理部所有的人员都能保持一个良好的工作状态是比较困难的, 这就需要总监去及时准确地了解和掌握情况, 了解得越多, 总监对其个人的管理和支持帮助就会越到位。专业监理工程师的个人情况有变动和思想有波动, 都会直接影响到工作状态。总监应积极沟通, 了解情况, 并采取有针对性的说服或支持帮助, 甚至工作安排和调整, 努力为下属排忧解难, 让下属感到你的亲情, 感受到团队的热情, 能更好地投入到工作中去。

5 加强企业内部考核

公司应有一套完整适用的绩效考核制度, 项目总监根据制度对专业监理工程师的职业道德和业务能力进行综合的考核评分。专业监理工程师在对自己进行的考评过程中不但学习了公司的制度, 也掌握了作为合格监理工程师应具备的素质和条件, 更重要的是让专业监理工程师能够了解自己的不足和欠缺之处, 能够及时地自我调整, 改进不足, 完善自我。总监根据各位专业监理工程师对自己的考核情况, 综合总监自己掌握的情况进行综合考评, 考核情况和结果及时反馈给各位专业监理工程师, 并提出其需加强和改进的地方, 让专业监理工程师知道总监对自己的评价, 这种评价对人员管理是非常重要的。

6 加强团队建设、建立团队意识

项目监理机构组成以后, 总监应及时了解各专监的个人情况, 并让大家相互熟悉, 向大家强调我们这个团队建立和存在的意义和目的:项目监理机构开展工作不是单兵作战, 而是整个团队在统一行动, 统一工作, 只是各个成员所承担的工作内容和任务不一;在相互协作、帮助、学习中认真地完成了本职工作就是对团队的最大贡献;在遇到困难解决问题时, 团队的作用是个人的能力和作用无法比拟的等等。建立团队意识的目的就是要让团队的每一个成员都知道一个高效率的项目监理机构是一个表现优秀, 使内部成员和外界感到满意的集体, 它是与每一个成员全身心的投入、通力的协作以及始终不懈的追求紧密联系在一起的。

7 解决问题能力的培养和口头表达能力的意培养

总监安排专业监理工程师去完成一件事情的时候, 如果直接交待得详细具体, 如何做怎么做都交待的清清楚楚, 专业监理工程师只能按照你的意图去执行, 完全成了一个不折不扣的操作者, 没有自己的思维, 也锻炼不了解决问题 (尤其是突发事件) 的能力。我们不妨改变一下思路, 向他们交待需处理的事情后询问他们应该如何做?应该注意什么?让专业监理工程师对事情的处理首先有一个自己的思考, 然后总监对专业监理工程师的思考进行点评和补充, 这无形之中就培养了专业监理工程师独立思考的能力和解决问题的能力。监理人员在监理工作中除了完成书面质量记录外, 还要通过大量的口头交流去说去管去协调以完成工作, 包括在日常的交流中发表意见, 正式场合的表述观点等等。这些工作需要监理人员有良好的口才和表达能力。良好的口头表达能力不但可以提升自信心, 还要以充分地展现自我水平, 让听者明白, 让听者信服。当然我们需要的不是那种高深的论调和夸夸其谈, 而是需要简单明了的表述, 这就是现阶段应该加强的口头表达能力的培养目的。在每个工程项目部, 总监每周都会找半天时间, 组织大家开会, 在会上每位专业监理工程师都要介绍自己所管工程的情况及存在的问题。这其实就是一种提升培养口头表达能力的方法。

结束语

3.企业团队工作计划 篇三

一个强大的企业是由若干支相互协调、互相支持的团队组成，团队内部不仅通力合作，而且团队之间相互配合，为对方提供产品服务和技术支持，使各团队相互离不开。各团队都处在企业整体的链条上，都能时刻得到其他链条部位的支持和帮助。在生产和工作的过程中，各方不仅明确自己的职责，互通信息，注意有效的沟通，而且彼此都注意为对方工作的开展做出自己的贡献。这里所蕴含的道理是深刻的，那就是作为一个团队，其成员之间互助合作所形成的力量是强大的。换言之，“团队合作”是成就事业的重要基石。

对于任何企业和任何组织，部门之间、同事之间、上下级组织和组织与个体之间，相互配合、相互支持是一个健康组织稳定有序不可或缺的事情。它不仅是一种制度视为铁的纪律，列为组织和系统有序发展的底线，同时也作为一种企业和组织的文化被无限制地放大，个体违背这一要求，或者不支持这一团队文化建设，不仅视为离经叛道，而且有悖于道德。可见，支持和参与团队合作，是组织之所以成为系统化管理机构的前提。

团队之间相互支持是外部表现，而团队对自我的审视和自问，是推动同伴互助有效实践的内在动力。强大的企业团队大多具有全局观念，在上下级之间、横向各部门之间经常会追问这样一些问题：在这段时间内，我的工作为你的工作做出了哪些贡献？提供了哪些方便？造成了哪些不便？添加了哪些麻烦？还需要我做什么事情？诸如此类的问题只有经常性地自我追问，不断反思自我，才能对自我在同伴群体中的社会价值产生全面的认识。不断审视此类问题，才能让团队中的每一个成员不仅知道自己的所需，同时明白同伴的所求，为互助而进行的交流才最大限度地减小功利的色彩，同伴的箴言才能帮助自我不断改进自我的错点。团队中任何形式的对话和协商才能成为互助发展的黏合剂，唯有如此才能成为一个真正意义上的团队，而不是所谓的一群个人。

知识经济时代，知识和信息以几何级数激增，各种技术也不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力很难完全处理各种错综复杂的问题。同时这个时代又是社会分工高度细化的时代，任何个体的力量和个体的才智在复杂的事物面前都显得微不足道，何况任何人都不是各学科和各领域的通才，要想提高工作的胜任力，我们就必须组织志同道合的人组成相互支持的团队，为了一致或者相似的发展目标，每一个个体就要求同存异，相互支持，形成事实意义上的合作性团队。团队要想实现“1+1>2”增值性的合力，团队成员就要心理上相互信赖，行动上相互支持，成果上共同分享，共同承担风险和成功，每一个体都明确自己的角色和地位，守位并不越位，正确定位个体与团队、个体与个体之间的关系。即拥有同伴的支持，又得到团队的关爱，既有安全的心理模式，又有归属的组织愿望，相互砥砺，促进每一个人都不断地获得创新的思维和创新的能力，这就是管理大师德鲁克曾说“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”

二、“团队建设”是学校发展和提升教育质量的必然要求

教师是专业工作者，是将已有的经验和认识，在基于学生认知心理和学习心理的基础上，尊重学生的认知方式和认知习惯，通过示范和说教让学生愉快接受的习得过程。教育有自身要遵循的规律，它不像我们解决的数学或者物理程序化的问题一样，有着严格的逻辑关系和准确的表述方式。教育的对象是鲜活的生命个体，每一个体都有着丰富的精神和内心世界，不同个体的家庭文化素质存在差异，这就形成了不同的个体有着不同的价值取向和价值判断，这就使我们学校教育和课堂教学生活充满着诸多的不确定性和差异性，这也就使教师的每一天都充满着创新的设计和创造性，无疑给我们的专业生活带来诸多的挑战。

当下的社会人人都渴求优质的教育，这种优质主要是指优质的教学成效、促进人和谐与健康发展的教育过程，以及在学习中获得的积极向上的情感体验。社会对教育的要求日益提高，教育成为社会最大需求和最高要求的重大问题，越来越多的责任被托付给学校，学校教育的功能被无限地放大，承担的责任日趋增多，面对错综复杂的关系和超乎常态的要求，单独的一个教师个体无法应对如此多的要求，加强教师之间的合作就成为一种必然。

教师由于工作对象和内容的限定，无法像其他职业一样以一种开放的姿态参与社会生活，日积月累就被快速发展的社会“新潮”文化边缘化。面对超出学校教育所能担负的责任，面对多样化和复杂性的教育需求，教师的教育生活从来没有像今天一样面临多样价值取舍而难以做出适合每一个体需求的尴尬。教师只有在同伴的帮助下，聚合集体的智慧，才能获得有效解决问题的办法，以致于从经验的分享中才能获得更多的教学智慧，教师只有在同伴的帮助下，在心理上对同伴和群体有可以信赖和依存，教师个体才会有真正的社会角色。毕竟我们都是社会性的动物，社会性动物的典型特征就是心理对社会群体的归属性。个体一旦被群体所认可和悦纳，个体才会对所归属的集体产生强烈的责任感，他在工作中的创造力和对未来工作不确定的担当意识就越强烈，教师才会从容而坦然地过一种富有人文气息的教育生活。个体对集体的归属是个体心理安全的主要支撑力量。

学校内部的组织系统之间、不同学科之间、教师同伴之间、教师和学校管理者之间，相互的帮助和支持就成为实践有效互助的主要力量。一个学校之所以能成为新的教育文化繁衍和发展之地，是源于这个学校有优秀的教学管理团队、学科发展团队和以名师为核心的教学团队，支撑并推着这个学校教育文化推陈出新，走向繁荣，而这些绝对不是一两个学科名师，或者单独的一个教学管理人员所能做到的。可见，优秀的团队是推动学校发展的主要力量，而不是某一个教师或者某一个教学管理人员，加强团队建设就成为学校发展的必然。

三、“同伴互助”是实现教师专业发展团队建设的根本途径

不同学校之间是存在差异的，即便是同一地域，也由于学校的资源、办学特色和价值定位不同，学校对教师群体的亚文化形态体现的态度和评判存在差异，这也造成不同的学校互助性组织的实践形态存在“校本化”的差别。从实践来看，名校是由若干个优秀的学科团队和优秀的班级管理团队在长期工作中形成的必然结果，是推动学校发展的主体力量。学校必须承认这一个命题：“优秀的学科团队不是学校管理出来的，而是在一个学科团队中有引领同伴发展，凝聚同伴的领军性人物，而这个凝聚核就是名师。”

每一所学校都有相似之处，那就是所谓的“名校”并非每一位教师都是本地域在该学科的顶级教师，这所学校之所以成名，有着深厚的教学文化和较高的社会知名度，那就是这所学校与众不同的一点是将这一个学科各个层次的教师都能聚合在一个学科“权威”的周围，通过“名师”的带动，按照既定的目标有序、有层次、有阶段性的发展。各个层次的教师都能在名师为核心的团队中获得专业帮助，这个学科组的每一个成员都有明确的任务分工，都能在工作分工和责任心的驱动下，朝着既定的目标有序的发展，从而形成一个相互支持、相互补位、团结奋进的和谐性发展团队。形成这种稳定的社会角色的关键是这个学科团队有着共同的发展愿景，有着相似和一致的专业发展目标，团队中的每一个成员都能在全面领会总要求的前提下，自主选择个性化的工作方式和发展路径，有序的发展。而这一些并不掩盖教师专业的个性化。团队中的每一个成员都有鲜明的教学个性和价值取舍，他们都能在团队的砥砺中获得属于自我的选择。也正是这种个性多样，包容个性的群体空间，每一位教师才能有尊严地过一种属于自我的专业生活。

如果一所学校将教学文化的使命交付给几个教学管理人员，或者将某一个学科托付给某一位“名师”，让业务精湛和娴熟教学管理人员或者“学科名师”成为一个发号指令的“学霸”，那么我们看到的只是少数教学管理者或者某一个名师对教育现状痛恨疾首的诉说和他们劳碌匆忙的身影，而在他们的周围，教学改革和发展的主体力量的教师，他们只是一个被管理和被动行动的工作者，而不是主动发展，担负责任的开拓者。使教学文化和学习文化的发展演变成所有教师自我的担当，通过互助团队的建设，形成若干个以名师或者业务骨干为核心的学科专业发展团队，通过项目的分担和对工作未来的设定，勇于创新，敢于实践，通过研究的方式提高对未来工作的预见性，就成为团队推动学校发展的必然选择。

对学校教育文化的发展，我们要坚信这一个基本的道理：教师同伴的专业互助远胜于一个或几个“名师”所起的作用。企业以追求效益最大化为目的，教育尽管不能提及效益最大化，但教育同样要借鉴企业取得成功的重要法宝——“团队合作”文化来构建一个同伴互动、互助、互评和互励共进的合作文化，以此推动所有教师实现专业有差异性地成长。让每一位教师都有教育的性向，都有个性化的追求，都能在团队中担当崇高的社会价值感，这应是当下学校管理的重要策略。那么，在教师的专业发展过程中，究竟如何才能有效发挥“同伴互助”的作用呢？

首先，需要建立一个学校教师团队的学习平台，以形成真正意义上的团队学习。如，建立以团队为活动主体的对话平台，将教师团队学习与传统的教研组有机整合，形成集校本化课程研发与教学实施为一体，集课程管理、课程评价为一体的学科团队组织，把某一学科托付给这一发展团队，让其有效处理好课程与教学的关系，从而使决策、管理与操作处于同一平面，不断提升工作的绩效。

其次，教师间的专业互助需要一定的外部环境支持，这一外部环境主要是指促进和保障教师专业互助的机制环境，包括组织建设、制度层面的规章制度和评价方式。管理的终极意义是提高教师专业自主发展的内驱力，以尊重专业者的专业性向和专业选择为前提，以成就教师的专业发展为目的，让教师过一种有积极意义的、体面性的教育生活。学校对教师的评价应当以激励大多数人干事创业的积极性为主要目标，既要淡化过度的甄别性评价，又要减小对少数优秀者过高的奖励性评价以引起其他教师不平衡的心理。如果学校过分注重对少数优秀者高额的物质奖励，设想通过对少数优秀个体超乎常人应得报酬的物质奖励来刺激其他大多数同伴的羡慕，从而提高教师群体的专业发展自觉意识。殊不知，这种做法实际上是将少数优秀教师有意无意地推向了广大教师群体的孤立面，从实践的调研来看，被高额奖金激励的个别优秀者对学校并不感激，由于大多数失落者的伤感，被奖励者也就很难在以后的工作中像以往那样再从同伴中获得有效的帮助。再加上发展时期特有的“骚群心理”，致使优秀者也就常常成为教师群体中的“孤独者”。由此可见，在某种意义上，基于推动教师团队互助文化的建设，学校应当更多地站在绝大多数教师的集体发展角度上考虑问题，而不应当仅仅停留在对少数优秀个体的物质刺激上。须知，我们注重评价的目的是为了调动教师团队的整体发展，管理的意义则在于调动和促进教师个体的奋发向上。

教师若要以团队合作的方式发展自身，开展工作，学校的管理层就有必要从政策上给予支持，不但在时间和物资上给予充分保障，而且还要从互助环境和互助性气氛的营造、政策的出台、奖励性评价的倾斜等方面，都必须体现出人文关怀，极力培植有利于团队发展和个体成长的生存环境。唯有如此，教师才可能会实现真实意义上的专业自主发展和个性化成长，个体积极支持并推动团队的发展才成为真实的可能。

4.企业团队工作计划 篇四

敏捷方法满足需求的办法主要通过迭代。在每一次迭代周期结束时,都能交付用户一个可用的、可部署的系统,用户使用并体验该系统并反馈意见,在随后的迭代周期这些意见和需求的其他变化一起在产品中实现和集成。每次迭代周期应尽可能短,以便能及时地处理需求变化和用户反馈。

敏捷开发的最大的推动力是采用这种方法所能带来的受益。敏捷开发可以将效率提高好几倍,软件的质量也有更加可靠的保证;同时,还给团队内的每个成员提供了良好的发展机会,技术和合作水平都能得到相应提高。

敏捷开发的思想是在合理的软件架构设计基础上，调研一块，完成一块，测试一块，运行一块，在技术手段的支持下，快速建模,，快速开发，快速测试，快速实施，从而降低成功实施整个系统的风险，对企业业务分析人员，开发人员，测试人员及实施人员的配合程度要求很高，对软件公司的技术积累要求也比较高。

我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。

即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好。

在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。

围绕被激励起来的个体来构建项目。给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。

在团队内部，最具有效果并富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。工作的软件是首要的进度度量标准。

敏捷过程提倡可持续的开发速度。

责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。

不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。

简单是最根本的。

最好的构架、需求和设计出于自组织团队。

每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。

5.企业团队建设方案 篇五

题目：企业团队建设策划方案

来源：人力资源咨询&诊断结合自己曾经做风云工作室的知识

应用：实现团队以核心的日本式经营思想,用于帮助小企业建立团队

内容：

M：实现组合竞争力

O：团体型 级别型平行型

E：日后结合超智企业加以补充

m：超智企业是为企业 专业管理服务的咨询公司。我们打造企业管家式的管理历年和顾问式的内训运作模式，以其专业专业而强大的课程开发能力，为可户量身定做培训课程，承接客户外派业务，并帮助企业建立内部培训体系，我们注重与客户建立双赢互信的合作伙伴关系。

J：心理学家认为：士气高昂的群体的五种特征：

1、内部凝聚力大于外部压力

2、成员之间互相认同

3、成员对领导的认可

4、每个人目标明确

5、热心并维护群体的存在P1：竖立组织核心

P2：坚定统一目标

P3：优化组织环境

P4：畅通交流平台

P5：避免权力集中

P6：合理经济报酬

P7：提升自我价值

P8：增强组织协调

P9：引导正面冲突

G：创造“一家人”团队

案例：

21世纪的企事业单位都面临团队建设、铸造团队精神的重要任务，团队是实现组织扁平化的一种有效途径。加强团队建设，提高员工士气已经成为西方企业制胜的法宝。解释：

M：实现组合竞争力

现代化大产业向专业化、协作化的方向发展，生产社会化的程度越来越高。为此，在生产中要发挥群体和组织的作用，把许多人组合成一个合力，使之产生一种新的力量。21世纪，对组织群体、团队的研究和管理已成为重要的研究课题

O：团体型 级别型平行型

1、团队对团队尽心尽力全方位投入，团体成员参与管理，共同决策，全力行动，充满活力和热情。高位阶的团队利益有限是一个重要原则。

2、上级对下级 要表现出强烈的归属感和一体感。上级为下级排忧解难，下级为团队鞠躬尽瘁。

3、队员对队员 团队成员彼此视对方为“一家人”，互敬互重，相互宽容，容纳各自的差异性、独特性。和谐相处，充满凝聚力，追求整体绩效。

E：日后结合超智企业加以补充

m：超智企业是为企业提供专业管理服务的咨询公司。我们打造企业管家式的管理历年和顾问式的内训运作模式，以其专业专业而强大的课程开发能力，为可户量身定做培训课程，承接客户外派业务，并帮助企业建立内部培训体系，我们注重与客户建立双赢互信的合作伙伴关系。

J：

1、内部凝聚力大于外部压力

2、成员之间互相认同

3、成员对领导的认可

4、每个人目标明确

5、热心并维护群体的存在P1：竖立组织核心

一个优秀的管理人员作风对下级影响极大。管理研究学表明：凡是士气高昂的群体，其领导者都比较民主，乐于接受别人的意见，善于体谅员工的甘苦。

做为以前风云工作室的总负责人，我明白自己的心态对大家的影响，有时候即使自己心理不开心，但是不能在别人面前表现出来。“„木秀于林，风必催之”有一种处在风口浪尖之上，逼着自己要去学一些知识，逼着自己每天进步一点点，经历一点点，生命的回忆就象泉水一样一点点冒了出来。老年的生活主要是靠丰富的回忆来支撑，所以我们在年轻的时候要给自己积累一点素材。

组织决策能力：现在的社会是协作型社会，不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还哟哀求员工具备沟通能力，组织协调能力，处理突发实践的能力。木桶原理把我们每一名员工比成一个木桶，每一种技能比成一块模板的话，其实木桶的容量取决该员工的整体实力与竞争力。核心技术能力：技术是永远不会被世界所淘汰的，在这个信息更新如此迅速的时代，我们不得不每天学习新的知识，才不会被社会所淘汰。OK思维模式是我的技术之一，它会让我的思维全面而缜密。

收集每天的信息加以整理是我即将要养成的好习惯。储备的材料是你用来给自己添砖盖瓦的基础。善于聆听，集思广益是学习的不二方法，听是另种说话的方式，但是在我这里要进行加工，形成体系，并且释放出来，那种能力是无法想象的。

独具慧眼能力：千里马常有，而伯乐不常有！人才分四种：帝才、相才、将才、奴才。帝才并不一定是能力最突出的，但是他一定是独具慧眼的，他一定会招贤纳士，把人用在最适合的岗位上，发挥其最大的能动性。21世纪员工管理的重点已由过去的以员工集团为单位进行同意的一元化管理，向以每个员工为单位进行带有个性化的多元化管理转变。人力资源致力于建立一种能把人的问题和企业发展综合考虑的机制。其而，帝才一定是能发现市场行情的人，他会把投资用在最适合的地方，现代的帝才典型代表就是日本的松下幸之助。特有人格魅力：特有的人格魅力是部下誓死效忠的原因

我佩服的人不仅在自己的纵向领域有所建树，他一定会在横向领域注重别人的一起发展，他会影响身边的一代人。这样的人充分将他的价值观发挥的淋漓尽致，这也是我从事咨询业的原因。

P2：坚定统一目标

企业的目标和员工的目标一致是团队建设的最优化

团队概念的内涵应该是有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存，相互影响，很好的合作，追求集体的成功

拟订计划书：建立一支好的团队就好比组织一支球队。

必须要有自己的“作战”计划书，一旦队员们目标统一，发挥出每个人的最大能量，没有做不成的事情。如果领导者能够妥善协调参与计划的所有人员，拥有团队领导权就更具效力。强调重要性：士气是群体成员的群体意识，个人目标要与组织目标相同是最大值

每个人都希望自己被尊重和理解，希望领导者在自己的角度考虑，他不仅希望自己被尊重，还希望自己的工作被每个人尊重，就工作而言，工作无贵贱之份，只要每个人能在自己岗位上发挥的很好，再加上目标正确，那团队是最强的。

P3：优化组织环境

每个人都希望自己在被人重视与尊重，工作被理解的前提下工作，有良好的工作环境则不会让人身心疲惫。

心理暗示：充满自信的工作则会事倍功半

在工作中心理挫折少，焦虑少，有利于提高员工的士气。

很多的培训不是员工的福利，而是“受训课”，这使得听到培训就望而却步。当员工不断被鼓励的时候，会不断的发挥自己身体里的能量。

员工分4种：明星型，问题型，老黄牛型，老化型，问题性的员工是最应该受到不断鼓励的。

能力+潜力=实力！很多人即使现在不是很突出，但如果具有潜力，是应该培养的。正所谓“有才有得的人要重用，有才无得的人要利用，有得无才的人要善用”

美化环境：优美的环境能让人保持良好的情绪

有的公司会专门开辟出一块小空地让员工休息的时候在那里交谈。

这样的企业文化让人赞叹！

P4：畅通交流平台

保持沟通流畅，了解每个人的想法是好的领导的表现

双向沟通：要给予员工反映问题机会

上、下级只如果沟通受阻，日久天长会让员工产生抗拒心理，降低士气。多让员工参与决策和群体讨论，双向沟通，有利于提高员工的积极性。

面面沟通：面对面更让上级产生一种亲切感

一种有效的交流方式，减少上级给夏季的压力，对于下级认同企业文化，增强凝聚力是有帮助的环境沟通：创造环境与员工沟通

上班的时候大家是上下级的关系，下班之后大家会在很多场合下成为朋友，在对方喜欢的环境与之交流，会便于沟通，了解员工的想法和状态。

P5：避免权力集中

发扬民主，避免权利过于集中

通过团队可以更有效地分权和授权。在决策中，成员之间也起到了权利制蘅的作用，可以避免个人独断专性。

P6：合理经济报酬

金钱代表一个人在组织中的贡献和成就

以工计酬，公平合理，不合理的薪酬体系会影响员工的积极性。

P7：提升自我价值

岗位安排：使人与角色和谐一致

根据其能力和兴趣，安排到合适的岗位，发挥最大能动性

员工参与：让每个人认识到其在团地的重要性

员工积极地参与决策与规划的制度，每个成员负担起自己应有的责任

职业规划：帮助起发展，让他了解他与企业一起发展。一个员工在为企业付出的同时，希望这分工作对自己的职业生涯有所帮助，一个好的企业应该满足员工的这种需求

P8：增强组织协调

集体讨论，防止“职权分裂”

由于部门的划分，可能会“职权分裂”，集体讨论有利于促进部门合作

P9：引导正面冲突

任何一个组织内部的冲突都是无法避免的。

如果冲突能刺激对方产生新的想法，重新考验自己的立场和信念，或者因此而扩展自己的思维空间，这种冲突就是正面健康的。

G：创造“一家人”团队

日本松下强调“横轴”团队；

丰田汽车打造“接力”团队；

美国INTEL坚持“磐石”团队；

上海宝钢构建“超级”团队；

6.如何领导企业团队？ 篇六

企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业

实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。总结起来，在企业团队做事方式上，以下四种是我们经常看到或用到的，我们将从5个方面进行分析，希望能够给读者一个借鉴。

(一)指令式

指令式也可叫做指挥式或命令式，其特点：

·从行为上说，指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做。

·从决定权来说，这个指令多半是由高管者自己做出。

·从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是高管者说下属听，自上而下。

·从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。

·从解决问题的角度来看，指令式的高管者通常帮助团队成员解决大量的问题。

指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以是属于一种集权专制的范围，目前在一些小的简单劳动型或重复作用

型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的积极性被无穷尽的剥夺，完全是被动的工作关系。

(二)教练式

教练式的领导特点：

·从行为上来看，是双高的，高指挥，高协助。

·从决策权来看，高管是在征求意见以后再做决定。

·从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。

·从监督上来说，监督的频率维持在一定的范围内，相当多。

·从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。

教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团队成员能够基本满足领导者的要求，具有一定的双向交流关系，但

责任还是基本上由领导者承担。目前在众多中国大陆民营企业都在采取这种方式，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方

式下，团队成员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法提升。

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7.企业团队工作计划 篇七

1 文献回顾与理论假设

1.1 成员认知、团队绩效的概念

1.1.1 成员认知

大多数学者将成员认知定义为一个认知的概念,如个体与团队价值观的一致性;对团队或组织的一致性知觉或归属感;个体对成为某个特定组织或团队的成员的知觉与个人的自我定义合二为一的过程[1]。在前人归纳总结的基础上,结合高新技术企业研发团队的特点,本文将成员认知的内涵界定为:①成员认知反映的是员工自我概念与团队之间的一种关系,最终产生支持团队的态度与行为。②成员认知是以员工自我为中心,按照员工的自我标准对其身份进行确认与寻求,与组织其他成员共享特征的感知。

借鉴国内外学者对成员认知维度的界定,本文结合高新技术企业的特征,将成员认知划分为薪酬认知、培训认知、授权认知。综合国内外文献,笔者将三者定义分别进行了界定。薪酬认知界定为:成员对组织的薪酬管理及所得的薪酬,在主观层面上对薪酬的程序、分配、信息、人际公平的判断、知觉或感受。培训认知界定为:员工对培训的判断、知觉或感受,最终对培训目标、培训效率、培训结果与其他员工达成一致。授权认知界定为:以员工能知觉到的控制、胜任力和目标内化为特征的一种心理认知状态。

1.1.2 团队绩效

对于高新技术企业研发团队来说,追求技术创新是高新技术企业永恒的主题,而高新技术企业研发绩效是由研发团队成员个体的工作绩效组成的。团队绩效是对团队运行总体情况所作的描绘,有些学者认为团队绩效区别于团队有效性。因为研究的侧重点不同,研究者对团队绩效有着不同的观点。结合高新技术企业研发团队的特点,本研究将团队绩效的内涵界定为:团队为达到目标或者任务而采取的各种行为及结果。它主要包括2个方面的指标:团队的任务绩效,即工作数量、质量、速度、成本等方面;团队的关联绩效,即团队成员满意感,包括团队工作的态度、成员间的融洽程度、团队的归属感、对团队的组织承诺等方面。

本文综合之前学者的观点,认为团队绩效可以从任务绩效、关联绩效2个维度来衡量。任务绩效与员工的工作职责、个体能力、工作熟练程度密切相关。关联绩效指个人自愿执行非正式规定的活动、坚持完成任务的热情、与他人合作并帮助他人、牺牲自我以遵从组织规则,以及赞同、支持与捍卫组织目标的相关行为,包括人际关系技能、帮助他人完成工作任务的意愿和动机[2]。

1.2 理论假设

1.2.1 薪酬认知与团队绩效间的关系

Risher (2000)指出,薪酬认知是引导员工行为,促进组织和个人提高业绩的工具。Diaz、Gomez&Mejia (1997)通过对173家高新技术企业的人力资源管理负责人员问卷调查,发现比较适合高新技术企业的薪酬战略更强调以人而不是以工作为分析单元,更加强调员工与企业共同分担风险。然而有的学者却认为薪酬认知与团队绩效无明显关系。介于学术界的争论,本文提出如下假设:

H1a:薪酬认知与任务绩效呈明显正相关。

H1b:薪酬认知与关联绩效呈明显正相关。

1.2.2 培训认知与团队绩效的关系

MacDuffie、Huselid (1995)通过聚类分析发现培训认知是团队绩效激励的重要因素之一。Youndt (1996)在基于团队激励的研究中指出,培训认知有利于提高团队绩效。但总的来说,学者对培训认知对团队绩效的影响研究很少,故对两者的关系的研究结论不太明朗。基于上述论述,本文提出如下假设:

H2a:培训认知与任务绩效呈明显正相关。

H2b:培训认知与关联绩效呈明显正相关。

1.2.3授权认知与团队绩效的关系

高新技术企业研发团队的研发成果应跟上时代主流。只有合理授权才能使研发团队成员把握时间,抢先获得更高端的技术。李锐、叶莲花和凌文辁(2006)提出授权认知对员工的工作行为和绩效具有显著的影响。他们在研究中发现:员工的总体授权认知对其团队工作绩效具有显著的正向影响,并有助于员工的绩效改进;员工的总体授权认知也能显著地促进员工的创新行为,向上影响力以及组织公民行为等角色外绩效行为,减少工作侵犯行为和工作退却行为等工作场所中的负面行为[3]。基于上述论述,本文提出如下假设:

H3a:授权认知与任务绩效呈明显正相关。

H3b:授权认知与关联绩效呈明显正相关。

2 实证研究

2.1 自变量和因变量的测量

有关成员认知策略运用情况的调查,分为薪酬认知、培训认知、授权认知3个维度,共12个衡量题目。团队绩效量分为任务绩效和关联绩效2个维度,共11个衡量题目。量表的衡量尺度采用李克特提出的5点尺度,分别按“完全不同意”到“完全同意”5个等级给分。

2.2 数据的收集

本研究的调查问卷于2010年8月正式发放,共发放200份(邮件发送问卷和网上填制问卷共150份,现场发放问卷50份)。回收问卷共计180份(回收率为90%),其中无效问卷24份(无效问卷率为12%),最后得到有效问卷共156份(有效回收率为78%)。

2.3 问卷的效度和信度

2.3.1 效度分析

在进行因素分析前,首先应验证样本资料是否适合进行因素分析。本文采用Kaiser的标准,即KMO值在0.8以上为最佳。然后通过最大方差旋转法(Varimax Method)进行正交旋转(Orthogonal Rotation),抽取特征值大于1,选取因素负荷量绝对值大于0.5的题项,绝对值小于0.5题项予以剔除。

(1)高新技术企业研发成员认知的因素分析。①薪酬认知的Cronach'sα值为0.770 8,其中有效题项负荷量是:X9为0.523,X10为0.806,X1I为0.817,X12为0.707。②培训认知的Cronbach’sα值为0.706 4,其中有效题项负荷量是:X3为0.788,X4为0.749,X5为0.697。(③授权认知的Crombach’sα值为0.737 8,其中有效题项负荷量是:X6为0.580,X7为0.764,X8为0.824。

(2)高新技术企业研发团队绩效的因素分析。①任务绩效的Cronbach’sα值为0.844 7,其中有效题项负荷量是:X19为0.744,X20为0.748,X21为0.695,X22为0.809,X23为0.718。②关联绩效的Cronbach’sα值为0.802 9,其中有效题项负荷量是:X13为0.674,X14为0.761,X15为0.816,X16为0.757。团队绩效的KMO值为0.869,符合大于0.8的标准。

2.3.2 信度分析(见表1、表2)

本研究在因素分析基础上进行了信度分析,由结果看出各个量表信度及总体信度都达到大于0.70的较高水平,故此问卷可以用来进行实证研究。本文主要采取Cronbach’sα信度来衡量各量表的内部一致性水平。一一般认为,只要Cronbach'sα系数介于0.7～0.98之间,可判定为高信度,0.35～0.7为信度尚可,若低于0.35则予以拒绝。保留在变量测度题项中的题项对所有题项的相关系数(Item-Total Correlation)应大于0.35。

表1和表2是高新技术企业研发团队成员认知和团队绩效的信度分析数据,各个维度和总量表的Cronbach’sα系数分别都在0.7以上,说明成员认知和团队绩效具有较高的信度。

2.3.3 问卷的相关分析

采用Pearson相关分析法分析各变量之间的相关情况,从而明确各研究变量之间的内在关系,如表3所示。

注:**表示P<0.01,双尾检验,系数为Pearson相关系数。

由表3可以看出,薪酬认知与任务绩效和关联绩效有显著正相关(P<0.01,r=0.447;P<0.01,r=0.567);培训认知与任务绩效和关联绩效有显著正相关(P<0.01,r=0.354;P<0.01,r=0.351);授权认知与任务绩效和关联绩效有显著正相关(P<0.01,r=0.346;P<0.01,r=0.378)。

2.3.4 问卷的回归分析

以成员认知的各维度作为自变量,对团队绩效进行回归分析,这是模型中自变量对因变量的回归,针对研究假设H1a、H1b、H2a、H2b、H3a、H3b进行检验。

2.3.4. 1 成员认知各维度对团队绩效的任务绩效的回归分析

采用前后逐项回归法(Stepwise),调整判定系数(Adjusted R Square)为0.227,表示回归方程能解释总变异的22.7%,对于自变量相对比较少的实证研究这样的拟合度一般是可以接受的。并且成员认知的薪酬认知、培训认知2个变量进入回归模型,而授权认知变量没有进入。能够解释最大变异量的回归方程总体效果参数见表4,回归系数与显著性系数检验见表5。

注:预测变量为常数、薪酬认知;预测变量为常数、薪酬认知、培训认知;因变量为任务绩效。

注:因变量为任务绩效。

从表4和表5可以看出,模型中F值的相伴概率值均小于显著性水平,即小于0.001的水平,说明薪酬认知、培训认知的变量系数均有显著意义,并且进入回归方程的2个维度均对任务绩效有显著的影响作用,其中薪酬认知的影响作用较大,标准化回归系数达到0.364,其次为培训认知的影响,标准化回归系数为0.211,薪酬认知为主要影响因素。

从回归分析中,可以得到以下回归方程:任务绩效因子=0.364薪酬认知因子+0.211培训认知因子。

2.3.4. 2 成员认知各维度对团队绩效的关联绩效的回归分析

本研究仍然把高新技术企业研发团队成员认知作为自变量,把团队绩效中的关联绩效作为因变量,采用前后逐项回归法(Stepwise),计算过程使用因子值。从输出结果可以看出,成员认知中只有薪酬认知、授权认知2个变量进入回归模型,培训认知变量没有进入。能够解释最大变异量的回归方程总体效果参数见表6,回归系数与显著性系数检验见表7。

从表6的回归过程可以看出,最后的判定系数(Adjusted R Square)·为0.341,表示回归方程能解释总变异的34.1%。这样的拟合度对于一般的实证研究是可以接受的。

注:预测变量为常数、薪酬认知;预剧变量为常数、薪酬认知、授权认知;因变量为关联绩效。

注:因变量为关联绩效。

从表6和表7中观察到F值的相伴概率值均小于显著性水平,即小于0.05的水平,表明薪酬认知、授权认知的变量系数均有显著意义。这2个变量可以作为解释变量存在于模型中,解释关联绩效的变化,并且进入回归方程的2个维度均对关联绩效有显著的影响作用,其中薪酬认知的影响作用较大,标准化回归系数达到0.495,其次为授权认知的影响,标准化回归系数为0.181,薪酬认知为主要影响因素。

从回归分析中,可以得到以下回归方程:关联绩效因子=0.495薪酬认知因子+0.181授权认知因子。

经过上述的回归分析,以下假设可以得到验证(见表8)。

3 结论

从上述实证分析中我们发现,高新技术企业研发团队成员认知和团队绩效有相关关系,且实验验证高新技术企业研发团队成员认知是自变量,能有效影响其团队的团队绩效。所以,要提高高新技术企业研发团队的任务绩效就应该在薪酬认知和培训认知上进行调节实施,而要提高高新技术企业研发团队的关联绩效就应该在薪酬认知和培训认知上下工夫。

参考文献

[1]陈浩.心理授权与组织认同的关系研究[J].经济纵横,2010(7).

[2]丁元.组织公平、组织承诺对工作绩效的影响研究[D].华南理工大学,2010.

8.团队精神与企业文化 篇八

以苦为荣培育团队精神

西北石油局是有着优良传统的勘探队伍，融合了享誉大庆、胜利油田的队伍。新疆沙参2井出油唤醒了塔里木油田，矗立起石油史上的第二座丰碑，使职工们感到无比自豪和骄傲。广大职工以铁人王进喜为榜样，为缓解祖国石油后备基地不足，发扬“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”的三光荣精神，深深鼓舞着一代代石油人奋起艰苦创业的行动。没有住房搭帐篷、干打垒、卷席筒，缺少细粮肉食吃杂粮，激发革命加拼命的热情，依靠肩扛人抬奋起创业的精神，凝聚着火热的人心。老一代石油人发扬自强不息，树立正确的苦乐观，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩，以正确的价值观、人生观、世界观，建立了以苦为荣的团队精神，实现了中国石油史上的第一次创业，也给后人留下了宝贵的精神财富。

依靠科技展现团队力量

在全国人民建设小康社会的新时期，中共中央提出了牢记“两个务必”的要求，艰苦奋斗是石油工人的光荣传统。社会主义市场经济必须依靠科技进步占领市场，新时期的石油人，正在以全新的理念依靠科技寻求新的发展，组织优良的资产与中国石化集团公司上市，参与国际竞争。加强科研攻难关，钻井勘探新工艺的运用，油气藏的保护，加强对资料的分析，对塔里木油田有了新认识，在碳酸岩盐实现了重大突破，发现了亿吨级塔河油田，碳酸岩盐的突破对解决这一世界级难题具有重要意义，新区域的勘探工作也在进行，为国家提供新的油气资源。2002年西北石油局以“推进管理、推运科技、突出创新、突出效益”的经营理念寻求新的发展，启动了QHSE体系认证工作，对质量、安全、健康、环境工作更加规范。油田正以信息化、科技化、目标化建设，为实现新的发展提供保障，从1996年年产原油36万吨，到2002年年产原油257万吨，实现了超常规发展，取得了较好的经济效益。新一代石油人依靠科技进步奋起了二次创业。

开展活动构建团队精神

以健康有益的活动凝聚人心，以良好的氛围塑造企业形象。在企业文化建设中，通过各种活动的开展和学习竞赛，营造员工积极进取、健康向上的工作学习氛围，通过鼓励个人的发展与进步，使员工融入企业的发展，构建企业文化。企业文化建设中领导大力支持文化场所的修建、器材的配备，体现了对员工的关怀。员工文体活动形式多样，自编自演的文艺节目、各类体育活动比赛、各种趣味活动竞赛都极大的丰富了员工的生活。学习竞赛活动开展的成本核算竞赛、安全环保竞赛、提合理化建议竞赛、各种技能比武、班组成本管理、计算机网络等竞赛内容范围不断增加，竞赛的知识层次不断加深。竞赛促进了员工文化素质、工作技能、管理水平的提高，在学习和竞赛中，展示了员工的聪明才智，增强了自信心，培育员工的成就感，增加了对企业发展目标的认同和团队精神。

企业文化对于企业是一种无形资产，海尔公司张瑞敏说“企业的竞争，就是文化的竞争”，优秀的企业文化对企业的发展所发挥的巨大推动力正为越来越多的企业管理者和员工所认同。我们坚信，随着企业文化的进一步提升，必将对实现可持续发展起着积极的作用。■

9.企业团队绩效考核 篇九

本文探讨了目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核体系提出了一些建议。

关键词：绩效 团队 考核 管理

团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。

据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。

由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。

团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业管理者高度重视并努力探讨的一个问题。

本文从目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核体系提供一套有效的方法。

一、企业团队绩效考核的重要性

团队绩效考核体系是企业人力资源管理的一个重要系统。

通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。

人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。

团队绩效考核体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。

传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。

现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。

从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。

团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。

二、我国企业团队绩效考核的现状与问题

随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提高市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。

越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。

1.企业团队绩效考核体系的现状

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

经过对我国一些企业人力资源的.考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。

第一类企业的团队绩效考核体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。

这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。

在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。

这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核体系，这个体系包括4个部分：(1)与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识;(2)帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标;(3)通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈;(4)以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高团队成员的资质。

第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核体系，使其规范化、标准化。

我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核体系的重要性，力求引入团队绩效考核体系来提高企业绩效，完善企业管理。

但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。

第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。

这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。

在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

2.目前我国企业团队绩效考核体系存在的问题

在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。

(1)团队成员的个体绩效难以界定厘清。

团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。

传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。

可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。

即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。

(2)传统绩效测评工具的失灵。

传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等，但是在实践应用中，管理者深感绩效考核难做。

譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。

尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。

而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免，在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝。

于是一些专家又推荐360度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。

譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽;同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。

更为严重的是，基于测评的绩效考评方式操作太复杂、费时费力，尤其在中小企业内部管理制度不太健全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效管理体系的运作，常常使绩效考核流于形式。

(3)难以克服团队中的社会惰性。

团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。

但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分裂、各行其是的不合作局面。

而缺乏合理的分配制度，则意味着给了“搭便车者”机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。

三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系

传统的以个人导向为基础的考核与薪酬体系已不再适应团队日益发展的需要，必须建立一套科学合理的团队绩效考核体系，才能对团队及团队成员进行公平、公正的评估，这更加有利于团队的建设。

1.团队绩效考核体系要站在发展的高度构建

现代管理理论认为，人是有欲望和需求的，人的行为受到人的欲望和动机的驱使，只有满足人们的需要才能对人的行为起到激励的作用。

马斯洛把人的需要分为五种：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，一般情况下，这五种需要从低到高，逐层排序，人们只有在下一级的需要得到满足之后，才会提出更高层次的需要，同时这些在得到满足之后，将不再是人行为的主要驱动力。

目前人们的生理需要和安全需要得到满足，归属需要、尊重需要和自我实现需要成为了人们的主要需要。

从团队来看，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行决策。

人们乐于看到自己制订和执行的决策获得成功，并从这种成功中满足责任感和自尊心这些人性的基本需要。

同时团队的气氛和合作性关系符合人的社会属性，团队的合作关系使团队成员协作工作，从整体上发挥全体成员的整体能量。

虽然团队作为一种解决组织绩效的有效方式得以推广，人们往往按照以上理论的指导建设团队，但由于某些建设方法脱离了团队的运行环境，必然造成现实团队建设出现种种不可调和的矛盾。

在大多数的情况下，团队成员的目标并不一致，彼此之间缺乏有效的沟通，没有形成可靠的信任，无法塑造出团队的精神，再加上缺乏组织结构、组织战略、组织文化以及组织的绩效考评、薪酬及激励策略等的支持，所以团队的实际建设情况与高效团队存在着很大的差距，成员对团队缺乏必要的信心，不愿意为自己的行为承担责任，行为上表现更多的是竞争而不是协作等等。

企业采取团队管理模式，可以创造团队的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的团队文化，促进团队与员工目标的实现。

团队精神的形成、团队的建立在很大程度上决定于团队的绩效考核机制，要充分调动团队成员的工作积极性和工作热情就必须建立良好的绩效考核机制。

根据马斯洛需求层次理论，团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。

科学合理的绩效考核可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动团队的积极性，在注重个人考核和激励的同时，要最大限度地激发团队的创新激情。

团队的考核评价主要包括以下四个方面的内容：一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度;二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与所在团队的目标实现程度相一致;三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投入产出大小;四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。

2.团队内部二次分配绩效考核体系的构建

绩效考核的重要性并不仅仅意味着对个人的工作表现给予肯定，它同时也作为一种政策工具用来传递鼓励恰当行为的信息。

考核体系的完善性直接影响到团队中人员的组织承诺度和公平感。

如何构建一个科学合理的团队绩效考核体系呢?

在团队激励中，实行公平的二次分配，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实可行的绩效目标从而提高团队的合作水平，它起着充当整个团队“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的相互协调一致，整个团队可以形成“求大同，存小异”的格局。

经过研究，现总结出一套二次分配的考核方式，其具体操作可分为三个步骤：

首先，由项目团队每个成员分别对团队的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。

其次，在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。

当然，在基于“团队成员都有很强的自我道德约束和集体认同感，本着公平、公正、以及善意的态度进行评判”的人性假设前提条件下，这种民主评议是完全可信的，简单加权平均的结果可以直接作为确定个体贡献率的最终参考依据。

但是如果基于“团队成员是经济人”的假设，并且是完全利益导向，甚至为了获得利益而不择手段的，那么这种方式则有很大的质疑性。

因此，可增加两个步骤，通过制度设计来规避少数人的营私舞弊。

我们可以通过分析个体评判结果和集体评判结果之间的差异度的方式来检验个体的评判结果是否公正、公平。

例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。

这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。

再次，关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。

用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的二次分配方案。

在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值。

否则，就会自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。

如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。

这套二次分配的考核方式不仅是解决团队激励的优秀管理工具，也是其他集体奖励二次分配的理想工具。

因为在促进团队协作的方面，它具有测评法无可比拟的优势，即便在对小群体成员的激励过程中，也可以考虑采取此考核方式进行分配，以作为传统个人激励方式的补充。

附例：二次考核案例解读

某项目型团队由五人组成，项目完成后，获得一笔团队奖金10万元的二次分配分三个步骤：

第一步，由每个成员分别对整个团队各成员贡献率进行评判，并算出平均值，见表1。

表1

A(%) B(%) C(%) D(%) E(%) 合计(%)

A评判 10 15 20 40 15 100

B评判 9 7 23 50 11 100

C评判 15 20 40 5 20 100

D评判 9 11 24 44 12 100

E评判 18 15 20 27 20 100

个体平均贡献率 12.2 13.6 25.4 33.2 15.6 100

第二步，算出每个个体评判结果跟最终加权平均结果的差异程度，见表2。

表2

个体评判结果与平均结果差异程度(两组数据差值平方和) 排名 调整系数

A 66.8 5 1.8

B 94.84 3 1.0

C 279.2 2 0.6

D 1278.8 1 0.2

E 73.2 4 1.4

第三步，算出每个人的实际提成比率 Si，具体算法如下：

Si=(个体加权平均贡献率×调整系数)/ ∑(个体加权平均贡献率×调整系数)

由此公式及第一、二步的数据分别计算出此项目团队中各人的实际提成比率为：

员工A：S1=(12.2×1.8)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=21.96/79.28=27.7%

员工B：S2=(13.6×1.0)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=13.6/79.28=17.2%

员工C：S3=(25.4×0.6)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=15.24/79.28=19.2%

员工D：S4=(33.2×0.2)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=6.64/79.28=8.4%

员工E：S5=(15.6×1.4)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=21.84/79.28=27.5%

通过以上列举的数据和数理统计方法的测定，我们可以看到每个成员所评判的分配比例与加权平均结果之间的差异性，这种差异或大或小，在完全利益的导向下，按照这种结果分配是不公平的。

所以我们通过设置调整系数，对加权平均的结果进行了调整，比如D的个体评判结果与加权平均结果差异程度最大，达到了1278.8，说明他的评判结果有不真实的嫌疑，通过调整，他的实际提成比率只有8.4%，在此项目团队中是最低的;再看看A，他的个体评判结果与加权平均结果差异只有66.8，差异程度最小，说明他的评判结果最接近真实情况，那么通过调整他的实际提成率为27.7%，是此项目团队中最高的。

由此我们可以看出，通过这种调整系数将加权平均的结果进行调整，按照调整的结果确定最终的二次分配方案，这种分配方案是公平、公正、合理的。

综上所述，构建科学合理的团队绩效考核体系的重要性和必然性是不言而喻的，对促进企业的精细化管理提升效果也是十分明显的，但其科学性和合理性则要顺应社会、市场及企业形势，而市场形势的发展复杂多变，企业团队的实情参差不齐，加之团队的绩效考核体系是一个复杂多变的系统，所以，一套绩效考核体系不可能适合所有的团队和企业。

同时，本文所提供的团队绩效考核体系仍有许多需要继续研究和完善的地方，因此，只能作为企业团队管理者开展团队考核的一个参考。

参考文献

[1]徐旭珊，黄玉清，吴碧英.企业项目团队的绩效管理研究探析[J].现代管理科学，(6)：3-6

[2]夏绪梅.团队竞争力探析[J].经济师，(5)：146-147

[3]严梅福.团队管理与团队建设[J].湖北大学成人教育学院学报，2004(4)：6-8

[4]德瓦尔.汪开虎译.绩效管理魔力：世界知名企业如何创举可持续价值[M].上海交通大学出版社，

[5]徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2003(2)

[6]徐芳.团队绩效的有效测评[J].中国人力资源开发，2002(5)

[7]张朝洪，凌文栓.团队工作方式中的人力资源管理[J].人事管理，2002(10)

10.企业团队励志标语 篇十

2、学之染人，甚于丹春。

3、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

4、革命尚未成功，同志仍需努力。

5、挑战就是机会，突破就是成长。

6、知识改变命运。

7、抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展。

8、好习惯成就一生，坏习惯毁人前程。

9、书是人类进步的阶梯。

10、激流勇进，乘风踏浪我欲搏击沧海横流;傲视群雄，飞鞭催马吾将痛饮黄龙美酒。

11、人心齐，泰山移;多增员，多举绩。

12、把握一个今天，胜似两个明天。

13、发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。

14、树大枝繁叶茂，人多气足财旺。

15、相信自己，相信伙伴!

16、小事成就大事，细节成就完美。

17、顾客满意是我服务的宗旨。

18、全员实动，本周破零增加拜访量，业绩攀新。

19、知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

20、知识—需要智力健全的大脑和不断的积累。

21、大踏步，大发展;人有多大劲，地有多大产。

22、小配件，大作为，技艺精湛，收获金秋。

23、人人心中有目标，失败成功我都要。

24、精诚所至，金石为开。

25、每临大事，心必静心，静则神明，豁然冰释。

26、如果你想逃避某项事务，那么你就应该从这项事务着手，立即进行。

27、有员才有援，有为才有位。

28、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

29、勤奋踏实，诚实守信。

30、不如意的时候不要尽往悲伤里钻，想想有笑声的日子吧。

31、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

32、师生的需求就是我们工作的目标。

11.中层管理团队是企业的脊梁 篇十一

了解内中情况后便明白这位中层管理干部之所以时时处处散布这样的舆论，目的在于标榜自己，表现自己。久而久之，她的属下了解了她的为人，有与她明着顶撞的，也有与她暗中抵触的。由此，她在本部门的人际关系自然不很好，工作就更加不顺了。

从这位中层管理干部的情况能够发现她所在的公司在管理上是有问题的。说明高层对中层管理干部疏于考核和评定；也说明该公司的高层管理者与基层员工缺少信息交换与互动的渠道。信息不畅，不仅影响工作效率，也容易造成中层管理干部的各自为政和营私舞弊，是企业管理中的大患。

12.企业团队工作计划 篇十二

中层地震风波频频上演, 中层管理问题成为职场上再次升温的热门话题。

被人称为“粘合剂”的中层管理者, 在企业管理中起着承上启下的作用, 是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期, 他们都是负责执行公司战略、推行组织变革, 并推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。那么, 当经营战略发生变化, 一套提高中层素质能力的解决方案, 是不是比简单的“换人”更能解决问题呢?就企业中层的成长话题, 记者采访了北京影响力企业管理有限公司总经理、影响力教育训练集团北方大区总经理刘永忠先生。

《现代企业文化》:作为一名企业管理咨询师, 在企业团队组织建设上, 您有什么感触?

刘永忠:十几年来, 我服务了很多企业, 同时也是一位企业管理者, 因此这些企业从高层到基层的种种问题和困惑, 都让我感同身受。

对于一个企业来讲, 总经理的思维将影响整个组织的战略方向。基层是组织发展的基石, 中层是组织发展的桥梁, 他们的职业化将直接影响公司规章制度的执行结果。众所周知, 企业变大很容易, 老板投资即可;企业变强却很艰难, 没有中层团队的成长壮大, 企业变强只是空想。

近期, 从金山到中保, 从谷歌到百度, 种种中层问题让我们关注。对于公司来讲, 培养一个人不容易, 培养一批人、塑造一种文化更不容易, 任何企业都避免不了中层的动荡。我一直认为, 对中层管理者而言, 公司对他们不仅仅只有“养”的责任, 更应当行使“育”的义务。“养”仅仅是给他们提供薪金福利, 让他们满足必需的生存条件, 而培育才会帮助他们真正从心智、能力上得到成长。忠诚的组织队伍是企业成长的前提, “育”是企业让员工忠诚于组织所必须付出的。

刘永忠, 北京影响力企业管理有限公司总经理, 影响力教育训练集团北方大区总经理, 多家集团公司总裁顾问;资深职业经理人。

对公司的中坚骨干, 要“忠诚”当然也要“专业”, 毕竟, 完善的管理需要专业的支撑, 对管理者进行专业化的训练是解决问题的基础。

《现代企业文化》:企业中层该如何发挥最大的管理作用?

刘永忠:中层们究竟该如何成长、如何从中间力量变成中坚力量, 像少林、武当、峨眉、昆仑诸派一样, 各有各的招, 各说各的理?我们知道, 任何事物的发展都有规律, 企业中层的成长也不例外, 只是我们是否有耐心去摸索罢了。在过去的几年中, 我曾经对这个问题苦思冥想, 期望发现什么捷径或高招, 但百思不得其解。忽然有一天, 恍然顿悟:中层成长根本没有什么捷径或绝招, 关键还是遵循基本的管理常识。具体说来, 就是以下几点:

首先, 我们必须让中层团队拥有统一的管理常识, 形成统一的管理理念。

我参加过很多企业的例会, 发现会议上所讨论的话题, 如公司目标、工作计划、工作思路、部门职能、团队沟通、公司战略、文化建设、执行力、领导力等多个方面都存在着让人瞠目结舌的误区。我曾经不止一次地做过测试:随便拿出一个话题, 让在座的经理们分别在一张白纸上写下对话题内涵的各自理解, 你会发现10个人一定会出现5种以上的答案。这意味着什么?意味着至少50%的时间我们在鸡同鸭讲。

管理学上有一个定律:只有共性的团队知识才能创造业绩。

然而, 大多数企业都严重缺乏团队共识。所以, 沟通困难、效率低下也就变得稀松平常。解决的方式其实很简单, 向管理团队内“灌水”——补充统一管理知识, 进而生成统一的管理理念。

其次, 高层要给中层承担责任的机会。

多数情况下, 总经理们的挑战是:能否把责、权、利这个“铁三角”为中层们切分得清清楚楚?能否做到“一张纸、一支笔、写清楚、去干吧, 有错误也没啥”?事实上, 能够通过这两个挑战的总经理不是全部。

第三, 给中层经理持续有效的辅导。

没有人刚生下来脑门上就写着“职业经理人”几个字。管理者的成长需要时间、需要实践、需要事件, 更需要有人在其成长的道路上的不断提醒和辅导。

那么, 谁是最适合的导师?是中层的上级。

中层的上级和中层接触频繁, 对中层的职责、任务、长处、短处、脾气、禀性了解深刻, 这是有效辅导的重要条件。另外, 下属进步是上级责无旁贷的使命, 上级也会从下级的进步当中受益无穷, 所以总经理不断给中层持续有效的辅导就变得天经地义。

《现代企业文化》:显然不断帮助中层成长能带来双赢的结果, 但对总经理来说却是不小的挑战。

刘永忠:是这样的。对于总经理, 你必须有耐心, 能坚持不断地提醒和提示;你必须有勇气, 不畏惧下属的微词和抵触;你必须有魅力, 能让下属接受你的为人和思想;你必须有能力, 能比中层看得更深更远。要做到以上几点, 总经理必须不断提升自己、约束自己、修炼自己。

《现代企业文化》:那对于中层的培养, 你有什么建议?

刘永忠:首先, 培养要突出实战性。据财富杂志 (中国) 的一项对中国传统的MBA、EMBA的培训效果调查报告显示, 有超过16.6%的学员认为教学与实际严重脱节;40%以上MBA学员反映在学习中仍以传统的理论教育为主, 缺乏实战, 并没有解决中间执行层的问题!因此, 贴近市场、建立实战性的培养模式是至关重要的。

第二, 有针对性地培养是关键。对于中层管理者, 由于岗位职能不同、经历不同, 能力和要求上也各有不同。因此对他们的培养必须要注重针对性和个性化, 从计划能力、组织能力、领导能力、控制能力上进行全面评估, 各取所需, 从而生成适当的培养计划。这样对症下药的培养与学习, 对最终学习效果的评估才更清晰。

第三, 内容设置要系统性。如今, 系统管理是一种竞争优势, 系统性地建立必需的管理框架, 是对每个管理者最基本的要求。