中央空调营销人的素养

中央空调营销人的素养（共10篇）

1.中央空调营销人的素养 篇一

书法是一种以汉字点线结构为载体，以笔法、结字法、墨法、章法、取法为表现方法，来表现主体精神和体现审美的抽象艺术，之所以称为抽象艺术，乃在于它看似简单的线条，却蕴含着无限的世界，提示着神秘的人生，尤其是中国式做人做事的道理更在其中。 其一，书法五体，体体传情。从书法的几种书体看，无不传达出中国人的特质和心性，比如楷书，亦称“正书”，以形体方正，可作楷模得名。它如金刚瞠目、力士挥拳，来不得一丝的将就，正如那刚正的人生不能沾染一点污点一样，因此说：楷书只为君子生，只帷君子而成，这正是书为心画，作字先做人的道理之所在。

点为心画、挚爱永恒、志气平和、淡定拂尘、含容空有、阳舒阴敛、天籁涌情，方寸之间，营造和谐，永远是心灵与自然，书法与人生的交融碰撞与凝结。“导之则泉注，顿之则山安，纤纤乎似初月之出天涯，落落乎犹众星之列河汉”，不也正是天人合一，心手双畅精神境界的自然表达吗?由此可得，练字陶情，学书通道也是人生的一种追求，一种享受，一次升华。

“穷变态于毫端，合情调于纸上。”现代著名美学家宗白华在《中国书法里的美学思想》一文中，对书法的表现特征做了精要的概括：“所以中国人的这支笔，开始于一画，界破了虚空，留下了笔迹，既流出人心之美，也流出万象之美。”惟其如此，书法，可以讲是中国艺术最经典的表现形式，体现着中国文化的核心价值和本质精神。当年，毕加索偶然在博物馆见到中国书法时震撼不已，他在那“带燥方润，将浓遂枯”的点画纵横中，在那“乍显乍晦，若行若藏”的墨色气象中，发出了“这是艺术中的艺术”的惊叹，从此对中国艺术怀有敬畏之心。

2.一个传统营销人的 篇二

虽说规划的基础也是基于问题导向的，也需要总结，可是，既然迈向了20，我们还是谈谈传统营销人的怎么走吧。

2012不是“结束”，而是真正的开始。营销人，特别是走过了多年营销生涯的营销人来说，前几年的“传统营销”观念已经受到了强烈的冲击，特别是近几年。也就是说，互联网、移动互联网引领我们进入到了真正的电商时代，这对我们“传统营销”产生的现实和心理冲击的的确确是巨大的。

“无网不胜”的年代，我们“传统营销人”该怎么办?

“趋势”确实很重要，如果逆潮流而动，必定被时代抛弃，我们不敢、也不能这么做。既然互联网时代已经来临了，我们也不能麻木不仁。马云说：不做电商，3年之后准会后悔。这是业界大佬的警示还是警告呢，不得而知，但不管怎么说，电商时代已经达到了近年的一个高峰。传统企业从0做到1000万，需要很多年，做到1个亿，大概需要时间，而现在电商时代，可能3、5年就够了。在资本、网络的共同作用下，电商在不断的制造着创业神话。

电商创富的模式不容置疑，但也不是没有问题，“千团大战”之后，团购网大量倒闭，各种电商模式也是层出不穷，但真正挣钱的很少，基本变成了吸引投资，烧钱，圈钱，上市••••••所以，网络“泡沫”又喧嚣尘上了，

从传统的快消品行业出来，现在还在主做这个行业的营销人，相比在过去的一年或者两年中，也很困惑吧。想必也想：真是世事难料啊，怎么会选择这个最累、利润最低、市场化程度和竞争最激烈的行业呢?是啊，天意吧。但这才是考验营销人真功夫的最佳试验田和试金石。

我觉得，传统营销人大可不必因此而焦虑，至少现在中国的社会零售额95%以上是传统零售方式达成的，我们还占绝对主导嘛(阿Q精神一下)。因此，我的观点是：对电商的关注、学习，但重点还在传统行业上的营销，这是我们擅长的，也是不能放弃的。如果放弃了我们多年的强项，去做电商模式的营销，不是得不偿失?!

3.本土营销人的4种心态 篇三

心态之一：结果重于过程

历经多年磨练，最终笔者才发现：“结果重于过程”这句话是多么的正确!

考核员工能力的，是你的业绩;考核领导能力的，是领导的业绩;考核企业综合实力的，还是企业所取得的业绩，有谁会将目光始终盯着你的发展过程呢?没有!

当一个企业还很弱小，需要快速发展、成长壮大之时，这时的你让他“稳健”地发展，让他追求5年、、甚至1的长远发展，他有这份闲心吗?没有!有这个能力吗?也没有!他所需要的，很简单：就是追求现实的利益，求得继续生存和长远发展的机遇。没有生存，何来发展呢?“追求结果并不重要，重要的是追求结果的过程”，说这话的人是“饱汉不知饿汉饥”。对绝大部分本土营销人来说，依靠营销取得的工资报酬还是他们谋生的主要来源。而报酬的多少是与每个营销人的业绩直接挂钩的。业绩是“过程”还是“结果”呢?不用说，大家都心知肚明。

而企业当然是希望这些营销人员能够给企业带来更多的效益。效益从哪里得到体现?唯一的标准就是通过营销人员的努力，企业取得很好的销售业绩。在这里，企业的业绩也是“结果”，绝对不是“过程”。

许多时候，“过程”如何，其实无关紧要，重要的只有“结果”。

如果有谁还有其他异议，建议他去看看“大象与兔子”的文章。大象很大，需要的是稳健，讲究战略规划、长远发展，制度非常明确，一切照章办事，寓意西方发达国家的那些跨国巨头;兔子很小，速度快，反应灵活，需要的是快速成长，没有任何桎梏，寓意本土那些“中小企业”，毕竟，中国家电的“巨无霸”海尔也只是 GE的几十分之一。

心态之二：不要轻信上级的承诺和总部的政策

成功的营销人永远懂得“避害趋利”，知道该如何适应变化万千的市场环境。在风险来临前，先给自己筑起一道心理上的“防护墙”，防患于未然。

这道“防护墙”就是不会轻信上级的任何承诺和总部的相关营销政策。

为什么不能轻信上级的承诺和总部的政策呢?因为中国的国情，中国的现实就是如此。譬如，中国市场经济发展还很不完善，市场竞争激烈，优胜劣汰现象非常普遍，无数的中小企业朝生夕死，不会荡起一丝涟漪。与这种现实相伴随的是，许多企业的人事调整极其频繁。我曾见过一家著名龙头企业，其营销体系在短短8个月内变化13次!营销政策亦随之变化13次。如果加上中间发布的一些零星政策和各地分公司自主制定的营销政策，其数量将更为惊人。

在这种实际的市场环境下，我们很难想象，一个企业会长期坚守自己制定的营销政策。“一朝天子一朝臣”，当企业领导人更换后，营销政策必然会有很大变化。而营销人员的上级，更多的时候是处于企业中层位置上，他们的处境更是岌岌可危。当上级将精力转移到考虑自己未来前途时，这时，他们的所谓“承诺”就显得苍白无力了。

碰到这种情况，营销人员应该怎么做呢?当然不能自我放弃，而是应该仔细斟酌上级的承诺和总部的政策究竟有几分可信，一旦认为短期内可靠，就要抓住良机，实现销售业绩和个人收益双双“丰收”。切记：只有看得见、摸得着、现实的利益才是真正的“收益”。

如果判断上级的承诺和总部的政策不可信，那么，营销人员应该将此承诺和政策不放在心上，依据自己原有的营销思路操作市场，通过真实的业绩来收获真实的 “回报”。否则，说不定哪天，上级让你垫资举行促销活动，或者是投入广告宣传费，然后等到哪年哪月总部会统一结算，你兴高采烈地自掏腰包，结果等来等去，等到上级都换了好几批，结算还是一个未知数，那就太亏了。

当“天上掉下来的馅饼”出现在你的面前时，记住，保持住你的冷静，细心思索一下，然后再决定取舍。这是每个本土营销人的“保命绝活”。

心态之三：在商家面前展现自己的霸气

缺少霸气的营销人永远不会是成功的营销人。霸气不是盛气凌人，也不是狂妄自大，更不是横行霸道;霸气是强者身上表现出来的一种“气势”，一种王者的“大气”。霸气给商家的感觉不是胆战心惊，而是信心百增，士气高涨;霸气带给商家的是信心和财富，有霸气的营销人是企业的“宝”，也受到每个商家的欢迎和热宠。

培养自己的霸气可从以下几个方面努力：

首先是观念上的转变。有些营销人至老死还认为做营销就是要“老实”，少说话，在商家面前表现得“唯唯诺诺”，“诚惶诚恐”，这是何苦呢?从思想上来说，营销人就将自己放在商家下面了，你看不起自己，别人就更不会看得起你了，

你表现得如此懦弱，让商家对你非常失望，因为你的表现证明你不能带给商家利益。所以，你要有思想上的彻底改变，让自己变得自信起来，你就是商家利益的保护神，是商家生存和发展的根基。

观念转变之后，你还需要学习许多新的东西，尽快充实自己。其中包括扩充自己的知识面，熟悉企业产品特征以及竞争对手产品特征，摸清楚本行业中的营销诀窍，等等。这个过程也许需要一段时间，但只要你始终注意加强自己的“霸气”的培养，那么，你的 “霸气”成型的时间会大大提前。

在此过程中，切记加强自己的自信心。清楚自己的长处和短处，清楚自己企业的优点和缺点，在与商家打交道时，你要充分表现出自己的“权威”，表现自己的“自信”。你要记住：在谈市场时，你是“专家”，你是“权威”，你所说的话都是对的!你要让商家发自内心的信服你，跟着你走，他就有丰厚的、持续的利益可以获得;不跟着你走，他将遭遇商业陷阱，“人财两空”。

一个视听产品业务员，自己服务的品牌在国内市场进不了前八，照理说，是个中小品牌了。但是，当他与商家交谈时，他充分展现了自己的霸气和自信。他拿出国家的有关证书、奖章，刊登有企业领导人头像的专访报道，滔滔不绝，举出各种例子证明自己企业的实力。他的言谈举止，最终让商家感觉他就是“牛”，他们企业的实力就是雄厚。与这样的企业合作，跟这样的业务员合作，绝对是稳赚不赔的生意。结果呢?当然可想而知，现在，该业务员的销售业绩“芝麻开花―――节节高”，下面的商家也是赚足了钱。

心态之四：永远不要看轻别人的工作

本土企业中，营销团队内讧不断成为一个非常普遍的现象。如何在内讧的环境下立住脚，并能得到很好的发展?

答案还是与营销人的心态有关，那就是：永远不要看轻他人的工作!

真正成功的营销人往往是那些“大智若愚”、“虚怀若谷”的聪明人。这些人，不显山不露水，于悄无声息中完成了在常人看来难以想象的销售业绩。同时，他们知道该如何“明哲保身”，因为他们不会遭人嫉妒。

而不遭人嫉妒的根源其实很简单，就是从不指责同事(领导更是例外)工作能力不强，或者说他们工作不辛苦;他们会看到他人也在努力工作，认可他们的劳动，赞赏他们，让同事感觉自己就是他们的“贴心哥们”，是他们的“知己”。你说，碰到了这样的“知己”，谁还会有埋怨呢?

更何况，这个知己还时不时夸奖自己几句;在危难关头，致以“诚挚的问候”和“深深的祝福”，并在人前背后说自己运气太不好了，正好总部政策变动，或者是商家见利忘义、背叛了自己，为自己开脱“罪名”;等到心情好时，这个知己还邀请自己一起出去游玩。

与此同时，这些聪明的营销人从不当众夸耀自己多么了不起，反而是抱着非常谦虚的态度。对于自己取得的成绩，他们经常会用“凑巧”或领导大力支持来解释。比如说，自己出外，正好碰到一个朋友，交谈中偶尔提到一个工程，最终通过朋友的介绍做成了一单大买卖;或者是，自己这个市场新开发了几个商家，力量还显得比较薄弱，领导决定加强这块市场的投入力度，所以自己捡了个便宜，等等。总之，他们绝对不会说是因为自己聪明能干，工作辛苦取得的成绩;对于其他同事的工作，他们的评语甚至比同事自己的评价还高许多。

正因为有了这种良好的心态，他们会看到别人的长处，也能从中收获经验和教训，得到各种有益的启发，从而不断提高自身素养;并且，由于他们的这种心态，他们维系了整个营销团队的稳定和团结，增强了团队成员之间的凝聚力，为企业决胜市场做出了不小的贡献。当然，他们也得到了他们应该得到的报酬。

有人说，营销精英很难容于团队之中，因为他们的营销能力太强，业绩太突出，遭到其他员工的嫉妒和毁谤;依我看，这些营销“精英”只能算是“销售强手”而已，他们除了能为企业销售做出一点贡献以外，实际价值并不大。

4.再谈营销人的心态建设 篇四

想起最近看过一段话觉得很有道理，说天有三宝，三光为宝，日月星，地有三宝，三柔为宝，水火风，人有三宝，三品为宝，精气神。何谓三柔为宝，其实这个世界上至柔为强，比如水，水滴穿石，比如火，大火可以毁灭一切，比如风，龙卷风可以吹倒一切。所以太极里面说，以柔克刚，很多时候我们可以柔一点，示一下弱，低一下头。低头是为了更好的抬头，没有低头那有抬头，所以一阴一阳谓之道!当然很多人低着头，是垂头丧气，是怨天尤人，是自怨自艾，这样人，可能一辈子就一直低头了，再也没有抬头的机会了。首先低头需要勇气，当我们低下头时更需要的是，好好总结自己过去的经历，分析自己失败的原因，找到自己性格等各方面的不足，努力去学习、改正和提高，厚积薄发，知耻而后勇，为下一次更好的抬头积蓄心态，积蓄技能，积蓄能量，因为抬头需要实力!

实力固然重要，但是有了实力就一定能够抬头吗?也不一定，很多的时候，有了实力我们还得低着头，因为时机未到，所以我们常说，成功需要天时地利人和，一个也不能少。很多人经常会问，到底是运气重要还是努力重要?个人以为，还是运气比较重要，运气一来，挡都挡不住，否则你再怎么努力也没有用。可是话又说回来了，如果你不努力，你怎么知道自己的运气好不好，所以还是努力比较重要。这话听起来似乎不知所云，其实道理很简单：努力只是人的本分，努力并不能够保证成功，否则人生也太简单了。但是努力是一个必要的过程，所以我们还需要努力。有实力不一定就能够抬头，也许需要等待天时，也许需要等待地利，也许需要等待人和，但没有实力，一定没有机会再抬头。

所谓千里马常有，而伯乐不常有，有人说，给我一个支点，我可以撬动地球，的确利用杠杆原理，我想大家都可以做到，关键是谁能给你那个支点呢?能给出那个支点的人，才是伟大的!

低头以后下一个动作一定是抬头，一个人不可能一直低着头(除非是有病)，所以当我们遇到困难、遇到逆境，遇到挫折时，请拿出我们的勇气，低下头，好好反省一下，好好反思一下，重新增强我们的实力，为下一次把我们的头抬的更高，更久!

5.中央空调淡季营销策略 篇五

1.完善营销网络，开拓市场更好机会

我们在销售旺季，常常把销售摆在第一位，忙于对客户和定单处理，整天处在救火状态之中，常常忽视对营销网络的建设与管理。

我们需要对产品进行整合，国外公司的产品本地化和新产品开发的规划是我们的工作重点，同时对价格进行整合，每年的10月，我们都会对产品价格作调整。

我们需要对营销网络进行完善，把握各级分公司，提高分公司终端销售能力和技术水平，提高应用推广能力，将工厂技术支持能力扩展到分公司，指导和培训经销商营销人员、技术人员，对经销商监管、控制和指导。分公司和经销商是企业产品的第一消费者，他们对企业的忠诚度、满意度是维持产品营销通路流畅的关键，而维持厂商的关系，除了利益分配，还要注重感情培养。

在销售的淡季中，厂家和商家可以有更多的时间投入到市场建设方面，因为在销售旺季中企业忙于生产，无力于搞渠道建设。但是，淡季则正好有时间、有精力去搞市场建设，实施流程再造。

2.调整品牌战略，提升品牌价值

淡季正是厂家品牌战略调整、产品结构优化配置、开拓潜在市场、苦练内功的关键时季。从某种意义上讲，谁能有效地利用市场淡季，调整品牌战略，优化配置产品结构谁就能在即将来临的市场旺季中把握先机，占据主动。

产品品牌效用是厂家决胜市场的“利器”，市场淡季应该成为厂家的品牌推广旺季。企业要组织技术人员、营销人员研究细分市场，根据消费者需求的差异，找出最有利的潜在机会，有针对性地调整和优化配置产品结构，争取在旺季到来时使销售有重大突破。

淡季往往是竞争对手懈怠的时候，我们应该在一些传统的产品上做一些适当的宣传举措，给淡季的用户以深刻的印象，强化客户的品牌记忆。

3.加强培训，寻求利润增长点

淡季相对来讲没那么忙，因此对业务员、技术应用等的培训就非常必要，工厂集中短期培训、局部培训、分区培训、巡回培训推广应该轮回轰炸，同时改变培训方式，避免培训就是度假的想法，提高讲课能力就变得非常重要。经过大半年的销售，我们需要对新旧产品进行分析对比，寻求新的利润增长点。

4.完善内部管理，保持最佳士气

相对于家用空调产品是一个典型的季节性产品，这些厂家到了淡季基本上是停止生产，大幅削减人员成本。但在旺季时人才奇缺、补给不足，仓促招来的新员工因为业务不熟练、不适应公司而使营销队伍出现严重短板现象。

中央空调相对来讲是技术含量较高的行业，淡季将是人才挖角的高蜂期，如何把销售、开发、生产的人才留住，是考验公司hr的时候，个人认为加强培训、提供更好的员工福利、帮助员工增值是人心工程的重点，为了树立榜样、鼓励士气并防止在淡季的人员流失，商家可以通过组织员工旅游、发放奖金等不同方式维护团队，提高团队战斗力。

另外终端销售人员是绝对不能有强烈的“淡旺季”概念，不能到了销售淡季显得不知所措，无所事事，甚至把销售业绩下降成亏损的责任都推给“淡季”。

5.做好客户服务，提供完善服务体系

10月到次年3月期间，云集了国庆、元旦、春节等多个中国传统的节日，无论商用还是民用客户都是中央空调的使用高峰期，所以也是检验我们设备的最好时机，这样对应急突发事件的反应能力和节前客户的回访就变得尤其重要。全心全意做好服务是企业发展的唯一出路。

6.整合公关资源，使企业轻松上航

做好一个企业，会涉及到方方面面，同当地政府部门、工商管理、海关等进一步打好深层次关系，让企业可以轻松上航。有计划的邀请各级政府领导调研企业、研究企业发展大计、提供领导政绩，可以做到一本万利，社会提供环境给企业，企业回报社会，我认为企业发展好了，可考虑路桥学校等的回报工作，这是一个资深人士总结的。当然如何去做上面事情的话，就仁者见仁了。

6.中央空调项目营销的报价技巧 篇六

1、报价低就能赢得项目吗？

有些销售人员以为报价越低在项目销售中失败的机会也越小。其实不然，工中央空调项目销售有它们的特殊性。

报价高会导致销售失败，报价低更容易导致销售失败。为什么？对承包商或安装公司来说，最关心的是利润，除施工安装费这一块外，设备费差价是他重要的利润来源，如果厂家不能保证业主报价和承包商或安装公司报价之间有足够的设备费差价的空间，承包商肯定会使出浑身解数拼命抵制该厂家的产品，项目销售中反对的声音须愈少愈好是黄金定律。所以尽可能对业主报更高的价格，取决于你的销售水平和产品有料值这个价；给承包商合理的利润空间，只要他不反对用你公司的产品。结论：正确的报价体系和合理的价格最可能赢得项目。

此外低价可能使你公司正在进行的其它销售活动及将来项目销售处于被动状态，因为低价的信息最容易传播。高价也许仅会造成单个项目的丢失，但低价会对公司形成的价格体系造成冲击，进而对品牌形象造成恶劣影响。如果一定要低价，应尽可能缩小范围，或作为特例处理。

2、关注竞争对手的动向

竞争对手的工作方式、个性和习惯，也会影响到你的报价策略。你的对手是善于价格战的杀手，还是永远把利率放在第一位？你的竞争对手正在干什么？下一步可能干什么？都是你在报价前需要考虑的问题，俗话说知己知彼百战百胜。但有时出其不意的出招更能达到出人意料的效果。

A公司和B公司各自代理相互竞争的两大一线品牌产品，是生意场上多年较量的竞争对手。

但几年下来A公司的品牌在大项目的销售上屡屡得手，很重要的原因是A公司把B公司的底价摸的一清二楚。每次报价不多不少，只在B公司供应商的底价上加5个点。B公司终于找到一个复仇的机会，在市一号工程的投标中，除成功的前期销售策划外，更争取到厂家的价格支持，在A公司故伎重演投标时仍以底价上加5个点时，以出其不意的报价在此一号工程中胜出，报了一箭之仇。

3报价的时机掌握

最佳阶段：业主招标文件的制定阶段；承包商或安装公司投标预算阶段。

业主招标文件决定该项目选用产品的挡次，技术标准和预算等，如果在此阶段能影响业主以你公司的技术标准和报价作为招标文件编制的基础，对随后的工作将是十分有利的，同

时也是与承包商达成价格默契的最佳时机。

7.中央空调营销人的素养 篇七

（2008修订版）

3、公司对须订单生产的产品承诺正常的交货期，向客户公布，交货期要求短于承诺周期的，经生产部门书面确认作为正式交货期。客户订货后对订货产品型号进行更改的，经产品管理中心经理确认后，新增产品交货期重新确认，调减多余产品由产品经理负责在2个月内予以消化，逾期处罚（见定制产品管理办法）。以上产品一经生产交货，市场支持部应在一周内督促客户补足货款提货。

4、订单生产产品清单详见附表一，公司会根据市场反馈情况不定期对订单式生产产品进行调整。

第八条储备式生产产品计划管理原则：

1、储备式生产产品，公司根据销售预测与计划进行生产，日常备有定量库存的产品，该类产品销售特点为连续出货量大，销售金额占总销售额较高比例。本计划管理办法主要针对储备式生产产品的计划管理。

2、储备式生产的销售计划管理模式。市场支持部根据中心上报项目信息，市场预测进行批量库存储备，但设定库存限额。

3、储备式生产产品型号详见附表二。

第九条特殊产品如试产机型，研发、技术部门认可的改装产品，按现有定制产品流程执行。

第十条 必备配件和选配配件由营销公司根据相应室内、外机的数量进行适量储备。

第四章计划的报送

第十一条销售回款计划

1、销售回款计划分两周报送，每月25号、9号各报送一次，以mip形式提交。

2、产品销售计划的调整：25号报送下月的销售回款计划，9号可做一次调整。以25号为依据下达下个月销售考核计划。除在规定的时间必须报送外，其他时间内可随时反馈项目变动情况。

第五章职责划分

第十二条 在正常的计划报送周期及评审周期内的销售计划，市场支持部负责保障其货源的总量和供货的及时性。

第十三条因市场管理部工作跟进不及时或工作失误而造成的计划内产品不能正常供货，相关主管负直接责任，计划经理负管理责任，纳入营销公司当月绩效考核。

第十四条因物流环节出现的异常导致不能及时供货，在查明原因后按照《运输管理规范》对责任部门或服务供应商负激励。

第十五条因研发或制造环节造成的计划内产品不能正常供货，将按《事业部产销衔接管理办法》对相关责任部门进行索赔。

第十六条产品管理中心必须对产品的销售回款计划报送的及时性和准确性负责。

第六章计划管理绩效考核

第十七条考核办法

计划准确率分金额准确率和产品数量准确率两部分考核

25号报送版本考核金额准确率，9号版本考核产品数量准确率

大型机产品线产品数量准确率仅考核风机盘管

1、金额准确率＝1－丨实际销售回款额－自报销售回款额丨/自报销售回款额

2、产品数量准确率＝1－∑丨计划数量－提货数量丨/意向数

3、计划准确率＝（金额准确率＋产品数量准确率）/2

第十八条激励措施

1、计划准确率与责任制挂钩，每月只通报计划准确率，不激励，年终计算得分。

2、迟报对中心经理负激励100元/次,未报对中心经理负激励200元/次。

第七章附则

第十九条本管理办法由营销公司市场支持部制订并负责解释。

中央空调事业部国内营销公司

8.格力空调传奇营销解析 篇八

2012年是挑战能力极限的一年。在空调业同行进行战略收缩，为不明朗的销售前景困扰的时候，董明珠在4月11日的中国制冷展上宣布本格力冲刺千亿的营收目标。这意味着，格力在2011年营收的基础上实现20%的增长速度，一年增加1000万台空调的销售量。

不过，这位业界公认的最具营销创新意识的格力掌舵人，乐于接受这样的挑战。在格力的21 年里，董明珠从未停止过挑战自我。1991 年加入格力成为业务员时，她已经36 岁，拥有化工企业的管理经验，对营销却十分陌生。她依靠勤奋和不断的学习，一年内成长为明星业务员。1994 年，格力出现“集体跳槽”事件，董明珠临危受命，出任格力营销部副部长，她在洞察空调销售规律和经销商需求的基础上，创造性地提出新的渠道合作模式。2001 年，董明珠升任格力总裁，在面对大经销商、渠道商的利益博弈时，凭借过人的胆识、坚韧的毅力改变了营销规则，开拓了更广阔的市场。

与此同时，在她的贡献和带领下，格力从一个当初年销量不到2 万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为全球最大的专业化空调企业。2011 年，格力电器的营业总收入达到835.95 亿元，实现净利润52.45 亿元，同比增长22.67%。

董明珠带给格力的不仅是亮丽的业绩单，更是坚韧的以营销为中心的战略思想，以及这个思想所支撑的自主营销模式、自主技术创新和国际化发展路径。当不少同行还挤在价格战独木桥上痛苦不堪的时候，董明珠已经带领格力快步走上提升价值的正途。

回首在格力挑战自我的生涯，董明珠说：“一个人在一生拼搏当中，应该在乎过程而不是结果。我不断挑战自我，在挑战的过程中不断领悟、学习、提高，最终超越自我。”董式渠道的强硬

“保持合理的利润是企业永续经营的前提，1997 年整肃冲乱格力市场价格体系的湖北经销商，2004 年，格力与国美决裂，自建渠道掌控终端，这些都提升了格力自身对供应链的控制能力，格力在获得合理利润前提下，实现了与消费者、经销商的多赢关系，获得了健康的发展。”以营销为中心的理念在董明珠的这席话中被充分展露。

2011 年，在家电行业同行整体利润下降的情况下，格力依然获得了经营收入和利润的双增长。家电行业专家刘步尘分析说，空调企业净利润率高低与价格战有直接关系，不少本土品牌价格低于国际水平。而格力品牌的空调单品价格之所以能定得较高，与其产品绝大部分通过专卖店销售有直接关系。

为了建立合理的价格体系，董明珠曾与大经销商、大零售企业进行过惊心动魄的博弈。1997 年，格力湖北的四家经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。时任格力销售总经理的董明珠，提出建立区域销售公司的设想：以格力品牌为旗帜，以利益为纽带，由企业与渠道商共同出资组建互利双赢的联合经营实体。于是，格力自有渠道的雏形——格力湖北销售公司诞生。此后，这个模式向全国推广。

销售公司建立后一年，董明珠又发现了一个大问题，由于区域性的垄断，导致销售公司出现暴利，而底下的经销商既辛苦又赚不到钱。董明珠认为合理的经营思路应该是实现多赢，即上游供应商、下游生产商、终端消费者的利益都能得到保证，任何一方被损害都是不妥的。2003 年8 月，董明珠开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域。资本的介入使得格力对经销商的控制力加强，形成了厂家（决策层）——厂商联营体（执行层）——渠道体（终端）的三级体制。

这些销售公司不再是传统意义上的一级代理，彻底实现向管理型公司的转变，其主要职责是市场开拓、网络建设、质量跟踪和服务指导以及对格力的企业形象宣传，全国各个区域以及各区域的一、二、三级市场都采用统一价格、统一服务的方式，不搞销售的层层审批，不搞体系内外的价格双轨，使全国销售市场处于同一起跑线上。理顺与经销商的关系后，格力实现了飞跃式的发展，其销售额从1997 年的42 亿元增长到2004 年的138.32 亿元。2004 年3 月，格力电器与成都国美在格力空调的销售上发生争执，国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，董明珠果断决定停止向国美供货。当时，国美的对手苏宁向空调业界抛出了40 亿的采购大单，格力的竞争对手纷纷到场，唯独董明珠缺席。

在一线市场绕开国美、苏宁，走自建专卖店的道路，是否能成功？格力内部也出现很多质疑的声音。董明珠坚定地对他们说：“格力自建渠道，除了可以抑制来自渠道的价格打 压，还可以最大限度地体现顾客价值。国外优秀的品牌都可以有自己的专卖店，为什么我们不能这样做？”

于是，2004 年，格力在全国各地开始了大规模建专卖店的扩张运动，2004 年底，仅广州一地格力的空调专卖店就达到50 家，全国达到上千家。格力专卖店渠道模式不仅提升格力品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。

格力在稳住价格体系外，凭借过硬的产品质量实现了销售的快速增长。2004 年前三季度销售额就达到了2003 年的全年销售额，利润同比增长了22.74%。而之前中标苏宁采购大单的空调厂家，发现苏宁采取价格战方式吸引消费者，因此，虽然他们品牌的空调销量在增加，但利润却出现了下滑。

2007 年，格力在专卖店的基础上成立了“4S+1 ”专业店，通过“4S ”的专业服务打造强有力的零售终端。如今，格力在全球已有15000 多家专卖店，独立于各大连锁之外，2011 年专卖店系统的销量占格力空调总销量的90%。董明珠“布局渠道、驱动市场”的策略结出了丰硕成果。

从市场中悟出“产品是营销之本”

“产品是营销之本”，这个概念是董明珠在营销中悟出的，“我把销售做到极致，才深刻体会到产品是营销之本。没有好的产品，再好的营销也没法持久。1996 年格力空调在全国销量已是第一，但和第二名、第三名的差距没有拉开，到2010 年之后，格力与第二名的差距

是上百个亿，拉开差距的真正原因不是营销，而是格力的技术，格力的质量，格力对消费者满意度的追求”。

在董明珠看来，“微笑曲线”的两端——技术和市场——相辅相成，技术可以创造新的市场，市场可以牵动新的技术。如果做市场不需要的技术创新，则是危险的举动。“核心技术不能突破是企业发展的天花板。只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的一拖多；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求，这都需要厂家不断更新技术，生产新的产品。”营销出身的董明珠，一谈到研发就眼睛发亮，高新技术在她眼里就是营销的最好武器。

早在2000 年，格力曾经因为轻视技术细节，在一个工程订单上栽过跟头。“我们当时接到订单时，认为依靠自己的力量可以独立完成，接单之后才发现客户要求的一拖四的空调做不出来，万般无奈之下，董事长朱江洪亲自到日本购买成熟产品。工程订单完成后，格力亏损了28 万。”董明珠说这次教训让包括自己在内的格力高层意识到市场导向的技术创新有多么重要。

“科技创新是中国制造的未来，否则超越日本制造只是一句梦想。”董明珠和朱江洪对此都深有体会。

2001 年，朱江洪到日本希望购买变频多联空调技术，但遭到了日本企业的严词拒绝，并表示连散件也不卖给中国。当时，变频多联空调技术被认为是国际上最尖端的空调核心技术，自问世以来一直被日本企业掌握和控制。

这次不愉快的经历，让这两个格力最高搭档下定决心实施自主技术研发，他们仅靠一套从日本带回来的产品说明书开始了变频多联技术的攻关，一年之后，格力研发人员不负众望，成功研制出具有自主知识产权、成熟的变频多联技术。

尝试到自主创新甜头的格力，对技术投入不断加码。公司正式确立了技术创新型企业的发展战略。2005 年，格力制造的中国第一台离心式冷水机组正式下线，离心式冷水机组是目前国际上能效比最高的大型中央空调机组，打破了之前只有美国约克、日本大金等少数几家企业掌握了其核心技术和生产工艺的垄断局面。同年11 月，格力首创全球第一台数码涡旋超低温空气源热泵多联机组。同年12 月17 日，格力高效直流变频离心机组正式下线，在相同工况条件下，可比普通离心式冷水机组节能40% 以上。

“日本用10 年走的路，格力空调用1 年走完。”一家美国权威媒体这样写道。

“凭借空调核心科技上的突破，我们在市场营销中有充分的自信克服任何困难。格力中央空调2012 年销售收入计划突破100 亿元。”董明珠为记者勾勒格力新的市场版图，“中央空调市场业绩的快速增长，将是格力实现千亿营收的有力保障。”

把营销做到海外去

在海外市场上，董明珠奉行的是“先有市场、后有工厂”的国际化经营战略，在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。在落地这个战略时，她把在国内市场的“强硬”带到了海外—坚持走自主品牌的道路，走品质和技术路线，而不是简单的价格路线。

1998 年，格力开拓巴西市场。巴西是一个快速发展的国家，空调消费需求增长可观。进入巴西之初，格力一年大概能销售两千到三千台。逐步摸清了在巴西销售空调的规律后，格力2001 年在巴西建立的生产基地正式投产，2009 年格力一年在巴西的销量已经超过50 万台。“在巴西，格力空调坚持中高端品牌的定位，价格较高，许多名流如罗纳尔多都使用格力空调。”格力副总黄辉介绍说。

2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工厂，这两个生产基地实际上全部由当地的经销商投资建设，格力只是提供技术支持，以格力品牌销售。在规避投资风险的同时，格力快速抓住了当地市场的拓展机会。

“2008 年金融危机中，考虑到客户的资金会出现风险，我们主动放弃了一笔250 万台的贴牌加工订单。当年格力出口减少了20 个亿，但是我们30 万台格力空调进入美国市场，在出口总额下滑的情况下，利润反而增长了30%。”董明珠指出，金融危机给了格力主动调整业务结构的机会，贴牌业务受到影响，而自主品牌的出口则展露曙光。

格力年报显示，2011 年，海外销售收入已经占到格力总销售额的四分之一，格力自主品牌空调出口超过250 万台套，同比增长近50%。在西欧地区，格力空调的市场占有率达到30%。在巴西、俄罗斯等多个国家，“格力”是当地的第二大空调品牌。在意大利，市场占有率更是突破60%。

“一个企业真正实现国际化的支撑点在于品牌国际化，一个品牌走出去的背后必须要有强大的技术支撑，只有技术才能改变品牌形象。” 董明珠这样剖析国际化的内涵。

2008 年，南非世界杯面向全世界所有空调厂商发起了招标，开利、大金、约克、麦维尔、特灵、日立等全球空调巨头都前来竞标，格力与国际巨头展开同台竞技。

“我们用实力和诚意打动对方。”格力电器海外销售公司商用空调销售部的相关负责人回忆说。

这一年的8 月15 日，组委会第一次向各空调厂商发出咨询时，格力提交了标书，可是组委会10 月15 日在确认格力标书的同时，要求格力对现有机组进行技术改造，以适应当地恶劣的自然环境，并满足组委会的兼容协议等多项要求。10 月25 日，当项目负责单位的代表团应邀来到中国珠海时，他们惊呆了：短短10 天内，完成了技术改造的样机摆在他们面前，格力提交的大量技术参数表明，新样机已满足了组委会提出的各项要求。格力的优秀表现，让组委会感到十分满意。最终，南非世界杯组委会向格力采购了包括足球城体育场、世界杯官员办公大楼等7 个世界杯重点基建配套工程超过2 亿元人民币的空调产品。

在中标了足球世界杯工程之后，格力又受到奥运会工程的青睐。2011 年9 月，格力中央空调中标2014 年俄罗斯索契冬奥会配套工程。

9.奥克斯空调营销思路总结 篇九

品牌营销大师、“定位”专家杰克·特劳特在他的名著《定位》中阐述了这样一个核心概念：定位就是与众不同。这一经典理论对奥克斯的整个营销体系有着重要的影响。

资料显示，从94年创立至今，奥克斯空调共历经了三大营销发展阶段，分别为“价格战时期”、“价值战时期”和“品牌战时期”，每一个阶段都有着明显的特点，这也符合了奥克斯“特定时间段做特定的事情”的一贯特点。

成就“奥克斯现象” 的价格战

由于其母公司宁波三星电表是全球最大的电表企业，所以在成立初期，奥克斯空调有足够的“家底”进行价格战，同时价格战也让奥克斯一战成名。

1994年—2005年，奥克斯空调率先在空调行业发动价格战，以低价格切入市场，通过“一分钱空调”、“血战京广线”、“空调成本白皮书”等一系列事件营销的推动，花小钱办大事，急速抢占市场份额。这种做法有利有弊，其利在于，它完成了奥克斯在空调领域从有到无的创举，打造了震惊世人的“奥克斯现象”；其弊在于，它给奥克斯打上了“低价劣质”的品牌标签。在05年—06年期间，奥克斯空调一直受累于这种营销战略带来的“副作用”。

以“健康“为内核的价值战

2007年—2010年，奥克斯开始进入“价值战”时代。重金聘用著名的法国阳狮广告公司为奥克斯空调进行了一个全新的品牌梳理，废除了以往“冷静强省”、“ 空调要像奥克斯”等广告词，设立了以“健康”为核心的全新品牌定位，赋予了奥克斯空调一个很有可塑性、很有挖掘潜力的品牌属性——“健康”，开始了奥克斯从“价格战”向“价值战”的转型。

在转型刚开始的2年，即07年、08年，奥克斯经历了转型带来的阵痛，空调销量一直在100万台徘徊，年增长量仅为1万台左右。直到09年，奥克斯转型基成果开始显现。空调均价开始提升，这意味着奥克斯的品牌溢价能力的增强，总体销量也从100万台猛增至200万台。

追求产品溢价的品牌战

2010年开始，奥克斯进入营销的品牌战时期。品牌战的核心即是一种潮流、一种趋势。要想形成趋势，只可造势与借势。一个品牌要造势，它必须在其所在行业中有权威性和话语权，奥克斯显然还不具备这种能力，所以借势成为奥克斯唯一的选择。当国内空调巨头格力签约成龙后，奥克斯迅速果断的签下唯一可以与成龙抗衡的功夫巨星—李连杰，并借助格力的势头，打了一场漂亮的品牌仗。明年奥克斯已表示将继续与李连杰续约，进一步提升其品牌及行业地位。

10.营销人的3种观点和6本书 篇十

A篇：三种观点

◆ 4C营销理论系统

随着近期营销界的集体彷徨、反思和验证，早在上个世纪90年代诞生的4C营销理论像一个久违了的健康阿斗，被糊上企业和学者的墙面，成为新一代策划人、营销人和企业家的护身符，成为新一代传播和营销领域的霸主。

毫无疑问，4C理论也是年被传播得最多、影响最广的名词。无论是朱玉童传播的“新营销”、陈一提出的“后品牌后消费者时代”，还是郝志强引申的“用4C思考、用4P来行动”，等等，千篇 一律，都没有脱离“研究消费者”这一前提。我们只能说，一直以来所倡导的“顾客就是上帝”，终于被切切实实地摆到研究、尊重的层面，成为真言。

从4P到4C，一夜之间，谁拥有了消费者，就意味着谁就能够把握潮流，拥有话语权，企业如此，营销如此，传媒亦如此。从根源上来看，这正是当今新一代消费者逐渐掌控消费信息的标志。在消费者和企业的对话中，消费者逐渐掌握了主动权，几乎完全可以控制信息的分析权和消费的判断权。但是，我们从反面考虑，三级市场和农村市场的消费者，其信息的传播程度还远不及大中城市。这些特定市场的核心基点仍然是4P，能否顺利过渡到4C，那要看4C的生命力会不会短时间内被其他形式所取代，新的形式能否越过4C一步到位。三级市场和农村市场，正是因为有了这些不确定因素，我们有理由相信，今后营销的重点将会更多地倾斜到这些层面。

◆ 数据库营销模式系统

有人说，2004年，商业界最诱人的蛋糕是直销。营销界对此的研究和分析不可谓不多，但终究直销的概念和生存空间尚且混沌而乱糟糟，没有一个明白的定论。不管怎样，直销是一种点与点之间、点与群之间的作用关系，无论是点还是群，它都属于数据库中的基石，是形成数据库营销的基础和发展源，

我们认为，基于数据库营销系统的形态包括会务营销、直系体验营销、电子商务(电邮群发、B to C等)、邮政DM直递―不仅如此，企业针对销售后的单向顾客服务也算是一种数据库营销。

曾经有人提出，营销的趋势是市场不断细分，区隔市场细分的关键在于品牌和产品的差异化。这里的细分营销，就是寻找细分数据库、推销差异化产品的过程。数据库营销与其是一种模式，倒不如看作一种体系。在这种体系下，“人以群分”将是企业赖以生存和发展哲学的回归。

数据库营销的未来应该比今日的应用更加广泛而有效，尤其在战术导入层面，会有很大的前景。由此派生的分支系统，至少到目前为止，还远没有进入实战研究的视野。

◆ 优化与执行力营销管理系统

企业盈利能力的降低，不少企业把它归结于管理的滞后，似乎很有道理。相对于流光溢彩的国外管理理论而言，很少有人会埋怨国内企业的生存环境、运行体制和历史，而是一味地归罪于管理的滞后。事实上，这就好像驾驶四冲程摩托车，挂一档虽然动力大，但持续的时间长了，离合器就会受损，摩托车的寿命很快就会夭折。管理同样如此，创新不在于提速，而首先在于优化;整合营销不是错，错就错在企业误把整合营销仅仅作为资源重整的代名词。

这一研究领域，对专家的实战经验有着非常高的要求。优化与执行力这两种营销管理更注重切实可行的操作方法，在方法之后才是得以优化和可控性的理论探索;实战和理论相互交融，缺一不可。除此以外，随着企业生态环境和市场的进化，更要求方法和理论的与时俱进。4C可以蒙混数十年之久，而企业营销管理的优化及执行力则是善变的。正所谓“城头变幻大王旗”，去年可能是余世维，今年可能是姜汝祥，明年也许就是张瑞敏。往往变数最大，其可控空间也最大。这一领域，最期盼的是百家争鸣。

理论毕竟仅仅是一种引导性的观念。既然是现阶段影响力最大的理论，那么，最直接表现这些观点的就是已出版的书籍。根据以上三种理论系统的分类，我们就可以列出在营销界乃至企业界影响最大的六本书。