战略人力资源管理体系构建路径探析

战略人力资源管理体系构建路径探析（精选12篇）

1.战略人力资源管理体系构建路径探析 篇一

民营企业战略人力资源管理模式的构建

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摘 要：民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。

关键词：民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法却沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

2.战略人力资源管理体系构建路径探析 篇二

在全球经济一体化、知识经济的趋势下, 作为知识的载体和创新的主体, 人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战, 在市场化改革和改革开放的大背景下, 促进企业组织开发、流程重组和管理变革, 提高企业人力资源管理水平, 发挥并提升人力资源的潜能, 是一个关乎企业战略成败的问题。因此, 人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下, 企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系, 并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新, 特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力, 为企业战略目标的实现提供支撑。

人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略, 包括企业人力资源的使命和价值观, 人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给, 培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划, 它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置 (定编、定岗、定员) 以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等, 广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排, 即法人治理机制, 其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次, 其涉及到对企业现有文化的分析和创建, 构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系, 为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言, 人力资源管理体系主要包括以下体系, 之间相辅相成, 不可分割 (如下图) :

1 主要内容

1.1 工作分析体系:

核心是职位分析与建立任职资格体系, 完善素质模型。

1.2 人力资源规划体系:

人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划, 保证企业的人才需求得到满足。

1.3 绩效管理体系:

根据公司的业务发展的需要, 建立绩效考核体系, 绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩, 实现组织与员工个人共同发展。

1.4 薪酬和福利管理体系:

根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度, 使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。

1.5 培训开发与员工职业生涯规划体系:

依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识, 技能的要求, 设计课程, 同时实施中, 结合企业阶段战略和策略需要, 解决企业真正的短板问题, 使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥, 注重后备干部的培养。

在人力资源管理体系中, 工作分析是平台, 人力资源规划是方向, 绩效管理是关键, 薪酬福利是动力, 培训开发及生涯规划是保证。

2 具体实施

2.1 工作分析体系

职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述, 是针对职位的, 通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容, 这是管理规范化的基础, 任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。

任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述, 是针对任职者的, 通常包括任职者基本特征 (包括年龄、性别、学历、专业、性格等) 、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求 (例如本地户籍要求) 等内容。通过任职资格的描述, 企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型:在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质, 包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等;建立测评系统, 开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节, 这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。

2.2 人力资源规划体系

人力资源规划体系主要包括员工队伍的规划及人力资源的管理规划。员工队伍的规划主要是分析企业现有人力资源现状和企业的人才需求与供给, 是否平衡进行匹配。通常, 分析的着眼点包括:年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。企业现状分析需要和行业主要竞争对手和标杆企业相比, 了解自身人力资源的优势和弱点, 同时明确未来企业人力资源目标, 为下一步工作做准备。同时根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来3-5年的人力资源需求。根据企业人力资源现状、目标、人才市场供给状况等因素分析企业未来3-5年的人力资源供给。根据人力资源需求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的, 安排一系列计划 (例如人员补给、提早退休和解聘、员工素质提升等) 保证企业发展所需要的人力资源。

人力资源管理规划包括关键员工管理及接班人计划、人力资源管理原则规划、人力资本投资规划。前者主要是根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工、建立企业人才管理规划和接班人计划, 牵扯到企业核心人才的选、预、留及后备人才的培育;中者是根据企业战略规划、员工队伍规划制定一系列的人力资源管理政策和原则, 用以指导企业未来的招聘、培训、薪酬和绩效管理等工作。后者则主要是编制人力资本会计, 对企业的人力成本进行分析以及根据企业发展的需要和目前的现状编制人力资源预算计划。

2.3 绩效管理体系

在绩效管理体系中, 首先是制定企业绩效计划和目标体系, 依据企业整体经营目标, 进行目标分解, 划分到各部门, 形成部门目标, 然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责, 确定个人的关键绩效指标, 从而将个人绩效同部门乃至企业绩效挂钩, 使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的一是考核, 根据80/20法则, 应是对各岗位核心工作的考核, 而非全部工作, 即目前广泛实施的KPI考核。再就是一般员工绩效考核, 可分解为工作态度、工作能力、工作业绩三大因素, 三大因素又可以进行分解比如工作态度可以通过工作纪律、主动性等来体现。当然工作结果是最重要的, 我们应该建立业绩导向的考核指标。再就是根据绩效考核目标以及行为导向, 确定绩效考核指标体系, 制定考核效果评价以及绩效改进计划由战略明确关键因素, 落实到“关键业绩指标” (KPI) 上, 构建合理的考核指标结构。

然后就是通过经营发现企业的短板, 进行工作的指导与反馈, 绩效的考核与打分评估, 薪酬进行挂钩, 与员工进行绩效面谈, 明确改进方向, 实现绩效提高。

2.4 薪酬和福利管理体系

在这里薪酬主要是指经济性的报酬, 包括工资及奖金等, 福利则主要是非经济性报酬, 包括社会保险、带薪假等。这其中薪酬管理是企业管理成功与否的关键, 薪酬管理要考虑到很多因素, 比如企业发展的阶段、支付能力、所处的行业环境等, 而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循一些原则, 比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。薪酬福利与激励机制的设立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素, 并依据绩效考评结果, 将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来, 使薪酬体系达到“外有竞争力, 内有公平性”的良好状态。

在进行薪资设计时, 其流程大致是:企业通过薪酬调查, 了解外部市场行情, 结合自身承受力, 确定本企业的薪资定位;依据工作分析和岗位评估结果, 制定不同职级的薪酬结构, 进行分级和定薪, 明确薪资制度和福利方案。而薪酬的一般形式则包括计件制、年薪制、项目制、职能制、佣金制等, 可根据不同职位序列和岗位进行设计。

2.5 培训开发与员工职业生涯规划体系

所谓职业生涯, 是一个人一生的工作经历, 特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯的规划与管理, 就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。最主要则包括个人的规划与企业的规划, 良好的规划是能够实现二者的结合, 实现个人与企业的共同发展。对人来讲主要是通过个人的成长目标、优劣势分析与外部环境机会进行匹配的过程, 从而设定自己的发展目标与成长路线。从组织发展的角度可以分为操作序列、如初级工、中级工、高级工、技师, 技术序列如技术员、助理工程师、工程师、高级工程师, 另外其他如行政序列、市场序列等等。

现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展, 企业也应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。要想真正“充实”职业发展路径, 就要组织系统的工作分析, 通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关培训等, 对员工进行职业生涯的辅导:提供员工自我评价的各种资源, 例如各种职业测验、讲习班、指导书等;以专业技能为主的培训项目, 及时更新员工的技术结构, 为企业的现在和将来作好准备;由公司内的管理人员或专家、外部专家对员工的个人职业发展进行咨询;在组织中通过各种制度和程序来传递职业信息, 如工作张榜、设计职业通路等;通过工作设计和组织发展计划提高组织气氛、员工满意度和绩效水平;单独为个体工作和职业变化提供方案, 如工作轮换、工作丰富化、设计工作调动程序等。针对核心岗位和重点岗位, 企业还要制定接班人计划和人才储备计划, 构建人才梯队, 支撑企业发展。

最终则是通过人力资源管理体系的构建, 建设富有成效的企业文化, 比如创业型文化、学习型组织文化, 用公司共同的核心价值观和文化理念团结员工, 统一员工的思想和行动, 形成企业的规范, 最终打造企业的竞争优势, 从而实现公司的长期目标。

摘要：在全球经济一体化、知识经济的趋势下, 作为知识的载体和创新的主体, 人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系, 打造企业的核心竞争力, 为企业战略目标的实现提供支撑。

3.战略人力资源管理体系构建路径探析 篇三

关键词：战略；人力资源管理；高校合并

中图分类号：G640文献标识码：A文章编号：1002-4107（2014）08-0057-02

一、战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是指在企业总体战略框架下，对人力资源进行使用、管理、控制、检测、维护和开发，借以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。高校的战略性人力资源管理是为了使组织能够达到目标，对教师人力资源的配置和活动进行计划的模式[1]。高校合并后出现了各种问题。为实现学校的进一步发展，它要求对学校的教师资源等进行战略性配置，以发挥各种资源的最大效益。

二、高校合并后出现的问题

（一）部分教职工存在抵触情绪

一方面，高校合并就意味着利益的重新组合。利益重组势必会触动一部分人的利益，这就造成了被触动利益的人群存在抵触情绪。另一方面，高校合并后学校层次会以合并各方中较高层次的一方为标准，这就给那些原来层次较低学校的教师带来了压力或者是思想包袱。

（二）学科和专业难以整合

高校合并后，必须要面对学科或专业的融合和发展，而在现实中，这个问题的解决往往面临着很大的困难。第一，相同类别的学科或相似的专业在学校合并后发展的方向很难确定。合并后，由于资源有限，或学校战略定位和目标发生了改变，一些重点学科或专业不再像以前那样受到重视，造成教师流失或消极怠工。尤其是高质量的教师流失，会给学校发展造成不利的影响。云南大学和昆明理工大学的合并就是一个典型的例子。最主要的原因就是双方学科存在冲突性[2]。第二，同类学科或相似专业的发展层次存在着问题。学科或专业的发展与学校的定位一致。合并后高校的战略定位一般会以合并中较高层次学校为标准，这就容易造成原来较低层次学校的发展面临困难，要想跟上学校发展的步伐，必须实现跨越式发展，否则合并将成为学校发展的包袱或负担。

（三）办学特色难以整合

合并之前，每个学校都有自己的办学特色，都有自己的学校战略定位和发展规划。合并之后，原本就不同的办学精神、办学风格、学术传统、管理方式要想得到完美整合确实不是易事。

三、高校合并后战略性人力资源管理的实施路径

（一）战略性人力资源的配置

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于组织的战略目标，来配置所需的人力资源。根据战略要求来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有员工进行职位调整和职位优化，建立有效人员退出机制以输入满足组织需要的人员，实现人力资源的合理流动。

高校合并以后，必须对人力资源进行重新配置，以适应合并后学校确立的新的战略目标。人力资源的重新配置要根据学校教学、科研、行政管理、后勤服务等不同的需要和不同的职能部门进行合理的配置。在配置过程中应注意以下几点：（1）配置的数量和质量要合理，符合合并后学校发展的实际需要，防止机构人员臃肿。（2）各学科和专业的配置要合理。高校人力资源配置要根据学科和专业的发展需要来配置，因为学科和专业的发展是高校发展的依托，是高校发展的助推剂。只有学科和专业取得了应有的发展，才能推动学校的进一步发展。（3）学识层次配置要合理。高校在人力资源配置过程中，要实现人力资源的年龄结构、学历层次、学缘结构和教师队伍内部结构的合理。

（二）战略性人力资源的开发

战略性人力资源开发的核心任务是对组织现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证

满足组织战略的需要。根据组织需要，组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和教师职业发展规划来促进教师和学校同步成长。合并后的高校人力资源丰富，其战略性人力资源开发应该从以下几个方面着手。

1.对高质量、高素质的人才进行高层次培训，以满足高校合并后新的战略定位和目标。高素质、高质量的教师是带动其他教师发展，推动学校实现新的战略目标的关键力量。如果不对这部分教师进行培训或关注，可能会使他们自认为不再受到重视，从而导致恶性循环，轻者消极怠工，重者选择离职，另寻发展空间。这对学校将是重大的损失。

2.对普通教师进行职业发展培训。高校合并之后，各个学校的教师水平定然是参差不齐。合并之前，每个学校的教师都有各自的学术习惯、思维方式、教学风格等。合并之后，学校有了新的战略目标，为了适应新的战略目标，必须对所有的教师进行培训，以尽快地整合资源，促进学校的发展。

3.制订教师职业发展规划。合并之后的学校教师都应该顺应学校新的发展需要，制订教师职业发展规划。在教师职业发展规划的指引下，教师能一步步地为实现自己的目标而不懈努力奋斗。教师个人在取得发展的同时，也将推动学校的发展，实现教师和学校的同步成长。

（三）战略性人力资源的评价

人力资源评价是组织根据人力资源的心理、兴趣、知识、能力、身体和工作绩效等基本情况对人力资源的价值（包括现有价值和潜在价值）作出估计和判断的过程。它主要为组织甄选和合理使用人力资源提供合理的和客观的决策依据。合并之后的高校在评价人力资源过程中，要选择新的评价指标并形成新的评价体系，不能再继续使用之前的评价体系。在新的评价体系中要注意以下几点。

1.评价应基于绩效，打破过去的平均主义。绩效评价是根据教师个人需要达成的绩效标准对其在当前及（或）过去的工作绩效进行评价。在进行绩效评价的过程中要做到：首先，要制定新的工作标准。其次，根据制定的标准对教师的实际工作绩效进行评价。最后，为激励教师消除绩效缺陷或继续保持优良的绩效水平，要向教师提供反馈[3]。

2.评价要避免几个问题，以免影响对教师的公正评价。评价标准模糊不清；晕轮效应，即评价者对于被评价者在某个具体特征上得到的评价结果对被评价者的总体印象所产生的影响；居中趋势，即评价者把所有被评价者的成绩确定在平均水平上；近因效应，即评价者由于受到被评价者最近表现的蒙蔽，忽略了其在过去的整体的表现。

（四）战略性人力资源的激励

高校合并后，对学校全体员工的激励显得更为重要，因为只有采取合适的激励手段，调动员工的积极性，才能促进合并后高校的发展。高校合并后应采取合适的激励措施以促进组织战略的实现。

1.完善聘任、考核以及人才引进机制。首先，高校合并后要在原有聘任程序的基础上，进一步完善、设立各类人员新的聘任条件，以适应高校合并发展的需要。其次，要进一步更新完善考核的指标和考核体系。要根据高校合并后的实际情况，科学合理地确定具有可操作性的考核指标。最后，高校合并后要有新的引进人才标准和程序，以适应合并后学校的新的战略目标，促进合并后的学校不断发展。

2.对教师进行激励。首先，学校要形成一个尊师的氛围，重视教师的各项成果（科研成果、教学成果等）。作为高级知识分子，教师对自己的成果相当重视，同时他们更加重视自己的成果能否得到学校或社会的认可，所以，学校在实施激励时一定要符合教师的需求。其次，要为教师的学术发展营造良好的学术氛围，以促进教师的职务晋升。职务晋升能使教师获得较大的满足感和成就感，对教师来说，对技术职务晋升的重视要远远高于行政职务晋升。因此，把教师的技术职务晋升作为激励手段将会取得预期的激励效果。

3.对学校领导进行激励。学校领导是学校管理、决策、政务执行的核心力量，也是高校的重要人力资源。因此，对这部分人的激励显得十分重要。首先，要强调实际工作成绩，实施与绩效挂钩的薪酬制度。薪酬是人力资源管理激励的重要手段之一。金钱有其特殊的价值，但是在利用这一激励手段时要保证公平合理。让不同职位、不同等级的领导能感受到激励是公平的。其次，要合理利用精神激励，促进领导实现自己的职业理想。根据马斯洛需要层次理论，人在满足了基本的生理需求之后，就会追求更高层次的满足。而精神上的满足就是较高层次的需求。对学校的领导来说，精神激励是不可忽视的手段[4]。

4.对后勤工作人员进行激励。高校是一个庞大的系统，后勤工作人员是学校发展不可或缺的一部分。他们为学校的发展提供后勤保障服务。对这部分人实施激励，以促进他们为学校发展提供更好的服务，进一步促进科研、教学和学校的整体发展。首先，对后勤工作人员应实施工资激励。工资是人生存的基础，是职工劳动所应得的报酬。高校合并后，要建立合理的工资制度，让后勤工作人员的工资与其工作的数量和质量挂钩，以此来促进其更好的工作。其次，要有适度奖励。基本工资只是薪酬的一部分，适度的奖励也是不可或缺的。最后，要有精神奖励。对那些优秀的后勤工作人员要给予口头表彰或给予相对的荣誉，以激发他们的工作激情，提高工作效率。

参考文献：

[1]邵守先，山鸣峰.高等学校战略性人力资源管理[J].江苏高教，2004，（2）.

[2]王顶明.云南省学校合并的总体情况、问题及对策建议[J].红河学院学报，2012，（5）.

[3][美]加里·德斯勒；刘昕译.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012：336.

[4]刘广林.高校人力资源激励对策研究[J].高等农业教育，2006，（6）.

收稿日期：2013-12-23

作者简介：甘宜涛（1988—），男，山东滕州人，黑龙江大学教育学院在读硕士研究生，主要从事教育人力资源管理研究。

4.企业战略管理与战略管理会计探析 篇四

(一)战略管理会计的主要内容

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题：

1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

2.战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

4.全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。

5.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

6.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

7.战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量(如顾客、内部管理和长期绩效)。

(二)战略管理会计的研究方法

战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：(1)作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。(2)竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。(3)预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。(4)质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。

参考文献

[1]付砚，管理会计发展的必然趋势-战略管理会计，经济论坛[J]，(9)：22-24

5.战略人力资源管理 篇五

Boxall， Purcell， Wright区分三个主要分支的人力资源管理(HRM)：微观人力资源管理(MHRM)、战略人力资源管理(SHRM)，国际人力资源管理(IHRM)[2]，其中战略人力资源管理涵盖业务单位和企业采用并试图衡量绩效对其影响的整个人力资源战略。

舒勒提出联结战略经营需求与战略人力资源管理活动的“5P”模型，即人力资源理念(Philosophy)、政策(Policies)、计划(Programs)、实践(Practices)和流程(Processes)[3]。

组织的战略要求创建确定战略经营需求的程序，并对它们提出明确的治理要求;进而结合内外部特征，制定战略经营需求，即在使命陈述或愿景说明中所做出的表述，并转化为战略经营目标;为满足战略经营需求，实现战略经营目标，开展战略人力资源管理的5P活动。

盖斯特认为，战略性人力资源管理是人力资源管理与组织战略的结合，是人力资源管理各领域与层次的结合，且人力资源管理应能够被直线经理和一般员工所采用，并贯彻到日常工作当中。

赖特和麦克马汉从更宏观和系统的角度看待战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系，认为人力资源作为获取企业竞争优势的主要资源，其以服务组织战略为目的，通过人力资源政策、流程和实务等内部匹配，人力资源与企业战略的匹配来获取竞争优势。

1.2 我国战略人力资源管理的涵义 我国对战略性人力资源管理的含义界定具有代表性的是董克用的观点，他认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

此外，其他学者认为战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。

与传统人力资源管理比较，进一步分析得出战略人力资源管理的外延，具体体现在如下几方面。

6.人力资源管理战略类型 篇六

方法/步骤

1

低成本管理战略：

中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。

2

集中一点管理战略：

集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用

3

人力资源发展历史：

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

注意事项

7.加强企业人力资源管理的路径探析 篇七

一、人力资源管理概述

人力资源管理是企业发展的动力源泉, 是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科, 是一个复杂的管理工作。

1. 人力资源管理的涵义。

人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列管理活动, 它是指通过对人和事的管理, 处理人与人之间的关系, 以充分发挥人的潜能, 并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制, 以实现组织的目标。

2. 人力资源管理的基本任务。

人力资源管理的基本任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来, 将他们保留在企业组织之内, 调动他们的工作积极性, 并开发他们的潜能, 从而获得人力资源的高效率利用。

3. 人力资源管理的特征。

人力资源管理是企业管理的基本职能, 在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在:管理内容上以人为中心;管理形式为动态管理, 强调整体开发;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划;管理体制上采用主动开发方式;管理层次处于决策层, 直接参与企业的计划与决策。

二、加强企业人力资源管理的重要性

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展, 人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展, 在很大程度上取决于员工素质的高低, 取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

1. 人力资源管理对企业管理人员的要求。

人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理, 重点是开发人的潜能、激发人的活力, 使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说, 要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用, 帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系, 确保人事匹配;二是恰当地解决员工之间的关系, 使其和睦相处;三是充分调动员工的积极性、创造性, 使员工为企业努力工作;四是对员工进行充分培训, 以提高员工的综合素质, 保证企业的最好效益。

2. 人力资源管理能够提高员工的工作绩效。

根据企业目标和员工个人状况, 企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛, 为员工做好职业生涯设计, 通过不断培训, 进行横向、纵向岗位或职位调整, 量才使用, 人尽其才, 发挥个人特长, 体现个人价值, 促使员工将企业的成功当成自己的义务, 鼓励其创造性, 营造和谐向上的工作氛围, 培养员工积极向上的作风, 转变员工的思想, 改进员工队伍的素质, 使员工变被动为主动, 自觉维护并完善企业的产品和服务, 从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制, 通过轮换发现员工最适应的工作种类, 确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性, 从而提高员工的工作绩效, 全面提高企业工作效率。

3. 人力资源管理是企业发展的需要。

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的, 但在工作过程中, 管理者是通过员工的努力来实现工作目标的, 这就要求员工必须具备良好的能力素质, 掌握市场运作规律, 圆满贯彻管理者意图。只有恰当地选用员工, 才能圆满实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系, 为员工充分发挥潜力提供必要的支持, 让员工各尽其能, 共同为企业服务, 从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性, 协助企业实现竞争环境下的具体目标。

4. 人力资源管理是企业核心竞争力的重要因素。

人是企业拥有的重要资源, 也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯·S·克需曼曾经说过:“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发, 企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前, 人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中, 成为企业谋求发展壮大的核心因素, 也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。

三、加强企业人力资源管理的途径

企业的可持续发展, 重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程, 也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。笔者认为加强企业人力资源管理, 提高员工素质, 应做好以下几个方面工作。

1. 坚持以人为本, 加强企业文化建设。

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源, 是其在长期发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范, 是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念, 就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化, 即以人性化管理为基础, 以实现企业价值观为目的, 规范员工的思维方式和行为方式, 不断纠正企业员工的不良习惯。它所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标, 也对全体员工的素质提出了更高要求。随着物质生活水平的提高, 企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合, 他们不仅需要工作上的经济利益, 同时也有心理上的各种需要。在企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合, 借助人力资源管理的观念和技术激励员工, 如参观、学习、考察、外出旅游等, 通过潜移默化的企业文化熏陶, 培养员工的团队精神、忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度, 达到企业与员工交心, 使员工有归属感, 企业有凝聚力, 充分发挥员工的积极性和创造性, 保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

2. 通过培训提高管理者的素质, 做好人力资源管理工作。

管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责, 企业管理者应该具备良好的政治思想素质, 具有强烈的事业心和高度的工作责任感, 具有创新意识, 善于学习, 具有敬业精神, 具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解, 更加明确了企业管理者通过自我完善, 自我提高素质, 在人力资源管理工作中有助于管理者落实责任, 确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系, 维护企业人事政策和制度的连贯性, 促使企业更好地成长和壮大。

8.战略人力资源管理体系构建路径探析 篇八

【关键词】　人力资源 价值链 战略意义

1.价值和价值链

“价值”的经典定义，指的是存在商业关系的双方中，由购买产品或服务的一方付给提供产品或服务的一方的价格。在这里，价值可作为效用的一种等价体现形式，因此，要实现价值，就需要尽力的满足对客户的需求，使其得到相应的效用。价值链是指的企业的包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等在内的基本活动和采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设等在内的辅助活动所构成的创造价值的动态过程。该理论由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出。

将价值链理论应用到人力资源管理的研究当中，就形成了人力资源价值链理论。根据这一理论，可以分析出，人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。以上过程形成了基本的人力资源价值链模型。该模型可以作如下改进：商业战略驱动人力资源系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又会影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。

人力资源价值链管理的模式是由价值创造、价值评价和价值分配构成，因此，人力资源管理体系应围绕这三方面构成“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是人力资源管理体系的核心和重点。

2.人力资源价值链的基本模型

人力资源价值链的基本组成部分包括：价值创造、价值评估、价值分享。从宏观上说，三者之间的关系是互为因果的，它们相辅相成，互相影响。价值创造是价值评估和价值分享的基础，没有价值创造就无从谈及价值的评估和分享，而价值评估又为价值的分享提供了分配的准则和标杆。可以说价值分享是价值创造的结果，但在经济学的观点中，分享又是进一步创造价值的源泉。很难想象没有了价值分享却还能进行下一回合的价值创造。

从人力资源价值链的基本模型可以看出，价值的创造实质上是以顾客为导向的价值创造。这也就回答了“价值是为谁而创造？”和“谁创造了价值？”两个问题。正由于价值的创造主体和目标对象都离不开人，所以在价值的创造过程中应该体现出“以人为本”的思想。

价值的评估主要包括对具体价值的评估和对抽象价值的评估。其中具体价值的评估因为其直观性所以并不很难，而抽象价值例如员工的贡献程度评价，因为具有不可量化的特点所以显得难度更大。在价值链的模型当中，价值评估是进行价值分配（即价值分享）的前提条件。只有实现了酬劳对等，才能够激励员工的劳动积极性和创造积极性，并促进企业的良性发展。此外，对企业本身所生产的产品价值的评估，则会影响到企业与顾客之间的价值共享。当一个企业对其提供的产品价值估计过高，则影响到顾客的购买预期，并进一步影响到企业的产品销量和效益。相反，估價过低的话则会使得企业的利润空间过低，这时虽然销量会高于预期，但同样会影响到企业的效益。

价值分享则分为两个方面：企业内部的价值分享；企业与顾客之间的价值分享。企业内部的价值分享是指企业所有者与员工之间的效益分成，企业的价值归根结底是由人所创造的，而人的主观能动性是影响价值创造的最主要因素。因此，公平公正的进行企业内部的价值分享是非常重要的。企业与顾客之间的价值分享过程则是指双方进行了“有用性”的交换，企业把产品提供给顾客，满足了顾客的需求，同时也是满足了顾客对“有用性”的要求。而顾客将以货币的形式回馈了企业，同样是满足了企业对“有用性”的要求。

3.人力资源价值链管理的战略意义

在当前的全球经济一体化的时代，企业的核心竞争力就是人才本身的竞争力，因此，人力资源是企业最重要的资源之一，进一步也说明了人力资源的管理在决定企业的竞争力方面起到至关重要的作用。

如何保有并合理地利用人力资源是关系到企业是否能生存下去和获得进一步发展的重要问题。然而，人力资源价值链的管理是人力资源管理的关键环节之一，加强了人力资源价值链上的管理，就能够有效地提高企业的综合竞争能力，为企业赢得先发的竞争优势。如何针对人力资源价值链管理的相关问题进行研究，是一个有着重要的理论意义和实践意义的课题。

实行人力资源价值链的管理具有非常重要的战略意义，不但能帮助实现企业价值的深度发现，更能够为绩效的提升创造良好的环境。

4.价值发现

实行人力资源价值链管理的一个重要好处就是实现价值的发现。如何发现价值，需要注意到以下几点：重视以人为本的管理理念；要以顾客的价值为导向；注重对员工的激励和技能培训。

现代社会，人本主义的管理观念已成为企业管理的主流，企业的良性发展是以员工的价值得到了公平体现，产生出激励效应为前提条件的，因此也注定了非人本主义的管理观念是不可能长久的。

以顾客价值的实现为导向，是现代企业稳定盈利的基石，也是企业长远发展的切实保障。

企业管理者对员工的激励与技能培训对于提高企业的整体素质有着至关重要的作用。进行合理有效的激励，例如工资奖金激励制度，员工提升制度等，能够提高员工的主观能动性和工作积极性，而对员工进行有针对性的技能培训，则能够有力的提高员工素质进而提高企业的整体实力。

5.企业绩效提升

现代市场经济环境中的企业竞争，实质上是人才的竞争，尤其是掌握了核心竞争力的高端人才。而实行人力资源价值链管理，可以为企业提供高素质的优秀人才，为企业获得竞争优势。

其中价值链中的价值创造环节可以通过为企业提供高素质的优秀人才来实现，从而提高了企业的竞争力。价值评价的环节可以通过激励措施让企业员工的工作目标与企业盈利的目标相吻合。在价值评价的基础上，进行价值分配可以达到促进企业战略目标的实现。

6.协同效应

人力资源价值链由多个部分组合而成，有时候，单独的各个环节效率都很高，但组合起来后作为一个整体却效率不高。因此，还需要注重把人力资源价值链当成一个整体时的整体协同效应。

协同效应也就是使得个体之和大于整体，通过将单独的环节组合起来，形成一个有效运作的价值链，所实现的效益将远大于对各单独环节的效应作简单累加。而实现协同效应，需要发挥出人力资源价值链管理的整体优势。

小结

人力资源的价值链管理的特点是它重视企业的效益，有利于对有限资源的合理配置。本文阐述了人力资源管理的理念以及价值链的概念，将价值链引入到了人力资源管理当中。在此基础上，分析了人力资源管理价值链的基础模型，并对基础的模型进行了改进和修正，将人力资源价值链从企业内部延伸到企业外部，分析了人力资源价值链管理的战略意义，并运用价值链模型理论对人力资源价值链管理的战略意义进行探析和评价。

参考文献：

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[4]　许成.　基于价值链的人力资源4p管理模式研究[J].　价值工程，　2009，（10）.

[5]　陈树文，李海舰.　基于顾客价值的人力资源价值链管理模型研究[J].　科学学研究，　2008，（05）.

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[7]　徐晓燕.　基于价值链的人力资源管理[J].　人才资源开发，　2005，（02）.

9.战略人力资源管理研究综述 篇九

【摘 要】当今时代，企业之间的竞争逐渐由物的管理、人事管理管理转向人力资源管理的竞争，企业对人力资源管理重要性的认识越来越深刻，以人为本的企业文化越来越获得大家的认可，新时代下的新环境对企业的人力资源管理提出了新的要求，企业需将其人力资源管理提升至战略层次以满足现代企业生产发展的需要。

【关键词】战略人力资源；战略管理；人力资源

【Abstract】 Nowadays，the competition among enterprises transfers gradually frommaterial management and personnel management to human resource management, the significance of human resource management become fully awared by enterprises, and the people-oriented corporate culture is now widely accepted.The new condition in this new era requires enterprises to promote their human resource management to strategic level to meet the needs of the development of modern times.【Key Words】Strategic human resource management，Strategic management，Human resource

1引言

1954年，彼德·德鲁克提出了“人力资源”的概念，在此之后，现代人力资源管理有了很大的发展,产生了很多研究成果。随着经济全球化和知识时代的到来,企业之间的竞争逐越来越激烈,知识在造就企业竞争优势方面的作用日渐显现,人力资源将取代企业所拥有的其他资源(如土地、原材料、房屋、机器等)成为最重要的战略性资源。与此同时,面对市场环境的不确定性和挑战,企业越来越重视战略的重要作用,全球竞争环境下的人力资源决策显得尤为重要,人力资源已经从传统的企业内部管理上升到企业战略层面。

1981年, Devanna, Forbrum和Tichy在《Human Resources Management：A Strategic Perspective》i中提出了战略层次的人力资源管理，1984年，在《A Framework for Strategic Human Resource Management》ii中提出战略人力资源管理的概念,标志着战略人力资源管理研究领域的诞生。战略人力资源管理定位于人力资源在企业战略实现中的作用,自20世纪80年代中期产生以来,特别是近二十年来,这个领域的发展令人瞩目。

2战略人力资源管理的内涵

Devanna，Formbrun和Tichy(1984)首次提出了战略人力资源管理的概念,他

们认为: 战略人力资源管理是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。iii舒勒和沃克(1990)认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。iv库克(1992)指出:人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策，它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础，企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。v泰勒等人（1996）认为，战略人力资源战略管理着眼于组织战略管理进程，强调各种人力资源战略管理实践的协调与和谐。vi科迈斯-麦吉阿等(1998)学者则把人力资源战略定义为:“企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。”vii戴尔和霍德认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有四个主要目标:贡献(Contribution)、组合(composition)、能力(competence)和承诺(commitment)。贡献是指对员工绩效水平的期望，如效率、创造性和创新能力等;组合是指企业员工的构成;能力指员工的知识和技能水平，也就是员工拥有的实现企业战略目标的能力;承诺指员工对企业的忠诚程度。viii

国内学者也给出了一些关于战略人力资源的定义。李佑颐认为:“人力资源战略”是根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。”盖勇在《人力资源战略与组织结构设计》一书中指出“所谓人力资源战略就是指企业根据内部、外部的环境分析，确立企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，从而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标以及维持和创造企业的可持续发展竞争优势的过程”。ix

我们认为，战略人力资源管理由两个层面的内容构成:一是根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排;二是制定一套完整的业务计划，落实企业人力资源整体计划，这一计划包括招聘与引进计划、组织结构与岗位职位设计计划、人员配置与使用计划、人员接替与晋升计划、教育与培训计划、绩效评估与激励计划、劳动关系计划及退休、解聘计划。

3人力资源战略构建的理论模型

人力资源战略和战略人力资源管理的产生，引起了许多学者的关注，他们试图从理论上加以佐证、阐述、并发展这一思想，这就形成了与此相关的理论模型，其中最具影响力的有如下四种理论。

3.1基于资源的战略形成理论

根据RBT,企业可被视为一组市场竞争所需要的有形资源和无形资源组成,资源被认为是“导致企业处于优势或劣势的因素”。企业资源包括物质资产、人员能力、组织过程、公司特性、信息和知识等(Barney,1991),作为生产过程中的投入

要素,资源可被控制、利用、积累(Amit&Scho,1993),RBT认为资源是否能成为潜在的竞争优势,依赖于企业特有资源的经济价值是否易被竞争对手复制。当它们满足“稀缺、难以模仿、不可替代”的条件时,就能够转变为战略资源(Wright,1994)。

企业的人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力,是可用于生产产品或提供服务的体力、技术和知识。研究表明,企业在人力资源管理基础上获得的管理技术诀窍和技能,可以加强组织绩效,因此人力资源管理对企业战略实现程度存在正相关的关系。RBT认为人力资源具有战略价值是因为它满足以下两个条件:资源异质性和依赖路径。首先,异质性资源可为组织带来价值。早在1995年,Penrose指出,公司相对于产出的产品是异质的。即使公司对生产过程中投入资源非常了解,但由于每个公司使用投入资源的方式不同,它们将获得难以事先了解的产品或产出。因此,对于能够有效使用、组合其生产资源的公司,它们就能够生产出质量更高、更吸引人的产品。尤其那些在管理和技术方面拥有高素质人力资源的公司,就会由于企业专有的知识、技术、能力很可能有非常出色的表现。第二,RBT指出,竞争者不能很快将竞争优势、成功因素模仿的原因源于企业的常规模式(Routine)和路径依赖(Path-dependence)。常规模式通常代表组织内重复性的行为模式,企业中资源分配以及使用过程都有其常规模式,因此这种常规模式成为组织中最重要的专有知识(Nelson,1987),由于常规模式具有难以言传和复杂性的特点,即因果模糊性,因而很难被竞争对手模仿。而且企业中按这种方式处理问题的员工有时没有意识到这些模式的存在,就更增加了模仿的难度。因此,常规模式是一个企业固有的,它蕴涵在员工的知识、能力、行为方式中,既难以移植、又难以模仿。另一方面,常规模式还具有路径依赖的特点,许多有价值的资源,包括人力资源,都是企业长期投资、积累而成的,溶于企业文化和企业历史中,因此,即使竞争对手有很强的模仿能力,也很难在短时间内见效。

综上所述,由于人力资源是企业专有的、包括着企业实现其战略目标的知识、技术、能力,是企业经过长期投资、积累形成的。由于它具有“稀缺、难以模仿、不可替代”的特点,有效建立起防止竞争者进入的壁垒,因此是一项具有重要战略价值的资源。RBT认为通过提高企业人力资源拥有量和资源的使用效率,可使企业获得竞争优势。

然而,这一理论虽然指出企业拥有的资源是企业战略制定、实施的重要基础,但随着外界变化,资源有可能过时而不再具有价值。因此,企业利用资源的能力,例如,使资源保值、增殖以及使用效率最大化的能力,对企业保持竞争优势有着重要意义。因此,RBT忽视了资源转换为现实生产力的过程,将竞争优势建立在静态的资源存量的观点是不完全的。为此,基于能力战略形成理论从另一角度说明了能力是企业获得竞争优势的重要因素。

3.2基于能力的战略形成理论

首先,能力指的是“公司如何利用资源”。CBT研究是企业获得竞争优势的行动、过程以及相关的努力行为(Bartmess & Cerny,1993)。CBT认为企业获得竞争优势的源泉在于自身行为的动态变化能力,竞争获胜取决于将公司关键活动转换成战略性的能力,从而能够向消费者提供优越的价值。能力的形成依赖于企业资源、人员和信息,因此,没有人力资源的积累,就难以形成企业专有的能力。由于人力资源政策和措施对企业战略形成、实施有着非常重要的影响,它在人员吸引、保留、开发方面起的作用不仅是一种管理手段,而且起着形成组织能力的重要作

用。Lado和Wilson(1994)论述了人力资源系统对组织的影响作用,主要通过对人力资源管理活动、功能、过程的研究,揭示了人力资源系统如何增强能力,从而使企业获得竞争优势。

在Lado和Wilson的研究中,人力资源系统从四个方面增强了组织能力。首先,在管理能力方面,企业高层决策者确定目标后, 通过使员工认同这一目标,从而使组织合理使用、合并和转移资源,更有效地完成组织目标。而且,利用存储在人力资源系统中的管理知识和能力,激发员工的创造力,创造良好的组织环境。另外,人力资源经理作为各种信息的交汇,也承担了部分发展、实现管理能力的作用。其次,在组织的输入能力方面,人力资源系统还能充分吸收有利于企业目标,符合企业特点的人力资源、知识、技能。企业通过利用它在吸收人力资本方面的专有知识和能力,以及人力市场上的信息不对称,以较低的价格积累有价值的人力资源。企业可建立内部劳动力市场,既有利于促进交换和实现人力资源的价值,还可从企业内部得到,并能准确地评估价值。第三,在组织的转换能力方面,人力资源系统有助于促进创新、企业家精神、促进组织学习、促进以创新为基础的组织文化,从而增强了转换能力。例如企业家才能是稀缺的,它在企业内部长期培养,从某种程度上反映组织创立者的独特的价值。由于它是防止资源流失的一种有效手段,因此企业家才能是一项不可替代的战略资源。另外,组织文化通过行为规则即强调文化和社会标准对组织效率的影响,通过使组织成员选择成功的文化价值和标准来提高组织效率。第四,人力资源系统还能促进组织的输出能力,如企业声誉、产品的质量、顾客的忠诚度等,由于这些能力反过来加强了企业长期在经济、技术、人员方面的投入,因此形成了不易被竞争对手模仿的竞争优势。从以上四个方面,人力资源政策和措施对促进和提高企业的组织能力、创新能力、应变能力有着非常重要的作用。

但是,由于任何一个企业在形成战略的过程中,能力和资源之间存在着内在的联系,即能力的形成以及能力的应用需要资源的支持。忽视资源的配置效率,或者因资源的约束将使企业难以实现战略目标,因此,CBT忽视了作为形成适应能力基础的资源的支撑和约束作用。能力的提高需要对相应资源进行投资,必需以现有资源和能力为基础。同时,未来所具有的能力不仅受目前战略目标的影响,而且,还受到现有资源和可能的改进程度的限制。另一方面,能力的形成和提高依赖于组织的学习能力,为此,基于学习的战略形成理论从不同的角度分析了战略的形成。

3.3基于学习的战略形成理论

鲍尔•沃尔纳(Paul Woolner)这样定义学习型组织,“就是把学习者与工作系统持续地结合起来,以支持组织个人、工作团队以及整个组织系统这三个层次上发展”。这种学习超越了组织内部个人学习的简单相加,它以一个共享的知识基础为中心,个人成员在共同的规范、标准下,通过不同的学习方式,不断形成新的知识来改变原有知识基础,形成新的组织知识系统。

由于组织专有的知识、技术和能力是组织特有资产,这些知识主要是通过在实践中学习获得的,阿罗提出著名的学习函数模型来说明“干中学”的内生作用。而罗森伯格则强调“用中学”认为从最终用户经验中学习是新产品不断改善的重要途径。企业以不同的方式学习、积累,提高了适应外界变化的能力。人力资源战略管理是增强企业学习能力的有效方式。首先,人力资源战略管理措施增强了

组织的学习能力。通过培训体系、职务轮换等人力资源战略管理措施可有效地使知识、技术在企业中迅速传播、分享、普及。而且通过对创新精神的提倡,还可有效地改善现有知识结构和学习机制。企业内部不仅存在着单向式学习方式,即员工根据已有的组织行为方式、惯例、规程,在重复学习中提高生产效率,降低成本,而且存在着双向式学习方式,即通过鼓励员工重新评价现有组织规范、工作标准和固有的看法,对现存观念、认识提出疑问,从而寻找最佳方式。通过这种双向交流,既有利于改善现状,又有利于产生新思想,防止原有知识、能力过时,因此这种方式激发了员工的创新行为。其次,人力资源战略管理措施还能增强学习的动机。通过企业的评价系统和报酬系统,激励员工提高个人和组织的绩效使其更加精益求精。通过学习机制,企业有价值的知识、技能进行战略组合转变为企业的核心能力。由于这些核心能力不断应用于新产品、新市场中,经过一段时间,新的技能在创新和不断循环中生产,这种良性循环促进了企业的知识、技能储备,从而形成企业专有的战略资源和能力。

3.4基于整合的战略形成理论

这一理论认为资源和能力是相互联系、相互作用的。企业的许多资源是由于有关能力而产生效率的,而许多能力是在相关资源的基础上发挥作用的(李垣,1997)。x因此,在企业的战略形成过程中,除了资源或能力的单纯影响外,更多地表现为两者之间的联动关系。这一理论从资源与能力之间的互动角度将资源和能力进行了重新划分,根据企业运用资源的能力水平,将资源重新划分为新生资源类、条件资源类、扩展资源类。同时,根据企业资源改善使能力得到增强,将能力划分为新生能力类、重新利用能力和延伸能力。在这种划分的基础上,该理论揭示了资源和能力对企业战略的实际影响,并通过两者整合,拓展了战略目标实现的可行途径。这一理论对于深刻理解人力资源及其能力之间的相互作用有着重要的意义。首先,人力资源是企业员工专有的知识、技术和能力。它们是人力资源管理能力形成的基础。例如,关于招聘、薪酬、培训的标准和程序的有关知识,以及对这些手段之间相互作用关系的了解,是构成企业人力资源管理能力的重要基础,而且随着企业不断积累其专有的知识、技术和能力,企业原有的人力资源管理能力也会随之增强或改善,从原有水平提高到新的水平,形成了新的能力。其次,人力资源管理能力也能有效地增强企业的人力资本,并使人力资本的使用效率最大化。例如,当企业的人力资源管理能力提高后,企业不仅能够根据战略目标更好地发挥作用,使企业标准与员工个人目标统一,调动各类人员按照企业要求不断发展的积极性和主动性。基于整合的战略形成理论对于把握能力和资源二者的关系有着重要意义。它深刻揭示了在外界环境的影响下资源和能力的联动关系,但是,企业资源和能力都有可能随着外界环境的变化而失去其战略价值。为此,更新和保留资源和能力即学习能力、创新能力,对于企业形成竞争优势非常重要。另一方面,学习、创新能力既是能力的主要构成内容,又受资源的制约,也需要创新。因此,它也是基于整合的战略的一部分。综上所述,基于整合的战略形成理论可有效地指导人力资源战略的形成和实施。

4研究趋势

战略人力资源管理已经成为人力资源管理研究领域的重要部分。战略人力资源管理研究的主要观点是人力资源管理对企业绩效有重要的影响。但是,对于人力资源实践和企业绩效之间的作用模式,不同学者有着不同的观点,也就存在不同的研究视角、研究路径。在战略人力资源管理的研究上仍需进一步清晰鉴别各理论流派和研究视角,或者找出一个更加融合的观点进行整合,推动战略人力资源管理的实践研究。

对于战略人力资源管理的研究趋势,可从理论和实践两个层面去理解:

(1)理论层面:今后对于战略人力资源管理的研究需从更加多维的视角,尤其是近年来发展出的整合型的形态视角——从系统结构的角度关注人力资源管理互动之间的关系。最佳实践视角认为一些人力资源管理是普遍有效的,组织采用这些最佳的活动就会获得相当高的利润;权变模式采取了“外部匹配”的观点,认为人力资源管理活动的效率是随着企业战略而权变的,因此采用适合于战略的人力资源管理实践的组织更有效率。形态视角则同时吸收了“内部匹配”和“外部匹配”的观点,整合最佳实践视角和权变视角,融合成为更加接近企业的人力资源管理现实的理论体系。

(2)实践层面:今后对战略人力资源管理的研究应在融合的理论和视角的支持下,引入中间变量,实践研究战略人力资源管理对于公司绩效产生作用的机制,将“黑箱子”密码解开。样本公司的选择应向内陆和西部地区延伸;跟踪研究,以获得纵向数据,这样能更好地得到因果关系。另外,战略人力资源管理深受国家文化的影响,不同文化背景下的管理者对战略人力资源管理有不同理解。从中国文化视角去观察和研究战略人力资源管理实践,也将是非常重要的研究切入点。xi[1] Devanna M.C.Fombrum&N.Tichy.Human resources management: a strategic: perspective.Organization Dynamics(winer), 1981：51-67.[2] Devanna M.C.Fombrum&N.Tichy.A Framework for Strategic Human Resource

Management·InC·J·Formbrum(Eds·)[J].Strategic Human Resource Management: 1984: 11-17.[3] 连社霞.A公司人力资源战略管理研究[D].兰州大学, 2011.[4] Schuler, R.S.and J.W.Walker..“Human Resources Strategy: Focusing on Issues and Actions.” OrganizutionalDynamics(Summer), 1990：5-19.[5] 程瑜蓉.HTC公司人力资源战略管理的研究[D].电子科技大学, 2003.[6] Taylor, S., Beechler, S.and Napier, N.Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management, Academy of Management Review, 1996(4): 959-985.[7] 雷蒙德·诺伊.人力资源管理——赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2001

10.战略人力资源管理体系构建路径探析 篇十

摘要：领导班子团队建设是后工业化时代国有企业转型升级所必须面临的一个重要课题。该文站在时代的高度上，以国有施工企业为研究样本，依靠以战略目标实现来体现领导班子团队价值的全新视角，全面探讨以企业战略构建为核心的企业领导班子团队建设新路子。

关键词：战略目标，团队建设，竞争机制，后工业化时代

企业领导班子是企业改革发展的直接领导者和推动者，是决定企业发展方向的核心力量。国有施工企业作为一个在特殊行业中生存发展的先行力量，如何建立一支优秀的领导班子团队是保证国有施工企业在后工业化时代长富久安的战略大计，也是推动国有施工企业科学发展的根本保证。

1.国有施工企业所处的行业特殊性

国有施工企业是我国经济建设进程中的先行力量，是国民经济的重要组成部分。作为一个处在“项目价值链末端”①的企业，国有施工企业受宏观经济调控和行业形势发展影响尤为突出；加之缺乏市场主体地位，竞争环境恶劣，导致招标及合同条款苛刻，甚至霸王条款，使得国有施工企业在这个特殊的行业里，长期处于弱势地位，这种行业特殊性表现在以下四个方面：

A.投资项目的有限性

工程项目是施工企业最基本的生产单位，工程项目的多少直接关系着施工企业的生存发展。工程项目投资受国家宏观调控的指导，每年新增的开工项目有限；受行业景气度影响，行业投资增速也受到限制；加之政府对盲目投资项目和重复建设的抑制，工程项目总量有限。因此，市场投资项目在总量上不是无限制增长的，是有限的，这就使得众多施工企业不得不低价中标，长期微利经营。

B.经营渠道的不固定性

施工企业不同于生产型企业，有稳定的产业销售链条，丰富的供货经营渠道。施工企业所从事的是一个“过程”行业，一个工程项目的完工，就意味着在这个工程施工过程中的施工人员和各种机械、电气设备都随之离开，不断转移至新的操作场所。因此，施工企业的经营场所是不固定的`，是随着工程项目坐落位置变化而变化的，而这一过程是施工企业成本不断增加的过程，使得施工企业丧失了较为固定的经营渠道，而受到较大的行业局限性。

C.目标市场的不确定性

施工企业所面临的市场是多变的，不确定的，需要不断地寻找新市场来满足自身的发展需要。随着经济全球化的不断深化，国有施工企业所面临的竞争对手日益增多，除了国内的，还有国际上一些优秀的建筑施工企业，这就使得在市场项目总量有限的情况下，出现众多竞争对手分享一块“蛋糕”的局面。这是建筑市场市场化的必然结果，也成为了施工企业不断降低施工运营成本，提升自身管理实力的根本动力。

D.行业风险的密集性

建筑行业是一个集聚以众多风险于一身的高风险行业。施工企业作为行业主体，无时无刻不承担着工程项目的风险；如合同风险、施工安全风险、收益风险、资金链风险、投资风险、信誉风险及一些不可抗力导致的潜在风险等等，因此，建筑行业是一个风险众生的行业。

2.加强领导班子团队建设的必要性

鉴于建筑行业的四大特殊性，其根本就是对企业的领导班子团队素质提出的要求。尤其是在国家“十二五”规划实施后，中国开始进入后工业化时代的今天，领导班子团队建设作为一种组织创新，在现代化的企业管理中将发挥着越来越大的作用。国有施工企业作为计划经济下的产物，从计划经济走向市场经济，再从工业化时代步入后工业化时代，如何成功地在后工业化时代站稳脚跟，核心问题就是要加强领导班子团队建设。

A.党对国有施工企业领导的需要

加强和改进党对国有施工企业的领导，确立党组织的政治核心地位，是由党的性质、执政党的地位、社会主义企业的性质所决定的，只有充分发挥企业党组织的政治领导作用，才能使企业沿着社会主义方向健康地发展，才能把国民经济建设搞上去②。国有施工企业作为党执政的重要基础，是在我国经济建设中的重要地位决定的，是国家实施宏观调控、增强核心竞争力的重要依托。

B.企业适应国家“十二五”发展的需要

“十二五”时期，对建筑行业来讲，是更高层次、更高水平和更大规模发展的时期；但是，建筑行业投资的增速将放缓，项目投资的总量将有所下降。随着经济增速的逐步放缓，国有施工企业在国家“十二五”时期的发展将面临着诸多困难，加快经济发展方式转变，建设一支坚强的高素质的领导班子团队，将是国有施工企业应对“十二五”时期企业转型升级的必然选择。

C.后工业化时代发展的根本要求

后工业化时代是一个信息化时代，“是一个广泛运用智力技术进行决策的时代”③。国有施工企业要是适应后工业化时代，就必须进行信息化建设。国有施工企业的信息化，“是带动企业各项工作创新和升级的突破口，也是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段，是企业获得竞争优势的最佳选择和必由之路”④。因此，国有施工企业要实现信息化，首要的任务就是要加强领导班子团队建设，提升领导班子团队适应企业信息化建设的能力。

3.以战略构建为核心的企业领导班子团队建设

加强国有施工企业领导班子团队建设，促进国有施工企业高效率、低成本运作，应该成为国有施工企业首要的战略选择。那么，如何推进国有施工企业领导班子团队建设呢？

A.增强领导班子团队加快发展的紧迫感和大局观

领导班子在企业管理中处于核心地位，就决定了国有施工企业领导班子在复杂的市场形势下，必须高度重视思想政治工作，依靠统一思想，进一步解放思想，保持企业加快发展的紧迫感。建筑行业的特殊性要求国有施工企业领导班子必须具备总揽企业发展全局的能力；增强领导班子的全局观念，就是要增强领导班子强有力的统揽企业改革、发展和稳定大局的能力，使大局观深深扎根在企业领导班子团队的思想和行动中，融汇到企业发展的理念中，做到制度管人和思想育人的有机统一。

B.领导班子团队内不能没有竞争机制

从“鲶鱼效应”中，我们可以得到的启示：只有竞争，才能生存、发展。同样，企业之间如果没有了竞争，就失去了前进的动力；一个团队里如果没有了竞争，就失去了活力。因此，国有施工企业领导班子团队建设必须引入竞争机制，使领导班子团队中既存在竞争又存在协作，促进领导班子成员共同成长⑤。要充分借助“创先争优”活动的优势，形成领导班子团队“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的良好氛围。

C.以战略目标实现来体现领导班子团队价值

国有施工企业应该制定战略发展目标。一个没有战略目标的企业，是不会在一个领域中有所突破的。因此，国有施工企业应该结合自身特点，制定一些符合企业自身定位和发展的战略发展目标，再根据战略发展目标制定出实现战略的短、中、长期目标，为最终实现战略发展目标服务。制定企业战略目标的过程，是企业领导班子团队形成凝聚力、达成共识的过程；国有施工企业一旦形成以战略为导向的企业经营模式，企业领导班子团队成员就会根据各自的专业能力，通过各自的不同方向，向同一目标迈进；国有施工企业以战略为导向，克服了目标市场的不确定性，改变了国有施工企业从被动依赖市场向主动寻找、布局市场转变。在明确的定位和目标市场引领下，企业领导班子通过团队个体努力，实现团队目标的同时，既是个人价值实现得以满足，也使得团队建设得以巩固，团队价值得以集中体现。

总之，国有施工企业领导班子团队建设是一个巨大的系统工程，要完成这个系统工程，需要在领导班子团队中激发团队个体的创新与活力，需要引入竞争机制，需要构建战略发展目标；领导班子团队通过实现战略发展目标的过程，就是建设强有力的领导班子团队的过程。

参考文献：

[1]卢锡雷。建筑施工企业的信息化如何选型。施工企业管理。2009.08

[2]赵菊芳。加强党对国有企业的政治领导。山西政报

[3]后工业化阶段。

[4]严梓侃，谢晓光。施工企业的信息化建设。特区经济。2005.05

11.战略人力资源管理体系构建路径探析 篇十一

关键词 ：人力资源培训 体系构建 培训模式 培训效果评估

新中国建立以来，我国中小企业的发展经过了一个漫长发展的过程。特别是改革开放以后，国民经济在取得了快速发展稳定发展的同时，也成就了数量众多的中小型企业，这些中小型企业绝大多数是以民营的方式出现。随着企业的不断发展且具有了相当的规模之后，人力资源管理的问题逐渐凸显出来，以往陈旧的管理模式逐渐被现代企业管理模式代替，其中关于人力资源培训模式的建立成为我们讨论的热点问题。

一、我国中小民营企业人力资源培训现状分析

我国对民营企业有明确的划分，严格意义上来说所有的非公有制企业均被系统称为民营企业。我国《公司法》中规定，我国是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要包括：独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照以上对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

企业人力资源培训是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，目的是改善成员的行为，增进其绩效，更好的實现组织目标。培训管理从某种意义上说，是一个组织学习活动和提高学习效率的过程，是企业管理者和培训专家依据组织战略目标制定培训政策、筹划培训项目，并付诸实施的过程[1]。

企业吸引人才一般有两条途径，可以从劳动力市场招聘优秀的人才，也可以对自己现有的员工进行培训，培养属于自己企业的优秀人才。由于市场信息的不完全性，企业不可能随时都能在市场上找到合适的人才，因此，对自己内部员工进行培训才是人才争夺战的关键。我国发展市场经济的时间并不长，民营企业成长的历史也比较短，加之缺乏员工培训方面的传统和法律，中小民营企业员工培训问题己成为制约其快速发展的障碍，若不能有效解决这个问题，必将直接影响民营企业的生存和发展。在当前市场竞争日益激烈的情况下，如何提高企业自身的核心竞争力是我们亟待解决的问题，因此寻求良好的企业人力资源培训模式成为企业发展的重中之重。

二、我国中小民营企业人力资源培训体系构建中存在的问题

新世纪以来，随着我国改革开放的深入以及加入世界贸易组织后，我国正处于经济转轨时期，中小民营企业人力资源培训体系的构建还存在着一些问题，主要表现在一下几个方面：

（一）企业管理层缺乏正确的培训观

由于我国中小民营企业发展较晚，多数企业主文化水平有限，拥有专本科及以上学历的企业主寥寥无几。加之受传统文化任人唯亲观念的影响，企业的管理层多数是企业主的亲属或朋友，水平也都不高，认识不到人力资源培训的重要性，仍认为企业人才的吸收只需按照老旧的招流水工的方式获取。或者大部分的企业管理层只是将培训停留在简单的技术培训，或者随意请一些专家做一些普及知识性的讲座，人力资源培训流于表面。从指导思想和理念上对人力资源培训缺乏一个整体正确的认识，没有一个具有战略性的人才培养观。

（二）企业对人力资源培训资金投入不足

我国企业培训经费国家《劳动法》明文规定按企业职工工资总额的15%提取，另外一些特殊培训如高层培训或国外培训，国企还可以从管理费用中支出。但是，就目前我国中小民营企业来看多数达不到国家的基本要求，培训费用往往捉襟见肘。许多企业领导把培训看做一种让外人参观的花瓶，只是把培训的规章制度挂在墙上，而不是把资金实实在在地投入到人力资源的培训中。在这种思想的指导下，对人力资源的培训当然就舍不得花大价钱，在企业经济效益较好时勉强会拿出一些钱来进行培训，一旦经济环境稍差，就首先拿培训开刀，大幅削减培训费用的预算，更有甚者直接取消了培训项目。这些企业对人力资源的开发只是简单培训，应付上级领导视察或满足当前需要。而且，人力资源培训对企业的产出往往是一个长期的效应，效果在短期内难以发现，所以一般的企业对于人力资源培训不愿做过多的投入。

（三）缺乏完整规范，系统有效的人力资源培训体系

目前国内大部分的中小民营企业在对员工培训之前一般没有全面的需求分析，也没有对培训内容有一个整体的理解。培训的内容还是简单的工作技能培训或者应景式的培训为主，内容涉及的范围比较小，尤其缺乏长期的战略性人力资源培训体系。主要表现在三个方面：第一，企业培训部课程设计人员自身培训经验不足，或者其外部合作机构水平较低，其设计的课程不能全面、准确地从素质提升、工作技能、应变能力等方面出发来制定培训内容。第二，培训内容随意。在实际的培训中发现许多企业的培训内容单调、肤浅，缺乏针对性和实用性，有的企业的培训内容长时间以来没有什么变化，有的企业干脆培训市场兴什么，自己就培训什么，完全忽略了组织和员工的需要。培训既没有目标也没有实效，培训流于形式化，培训看起来很热闹，其实没有实质性的内容。第三，培训方法单一。虽然现代的培训方法很多，但在实际的运用过程中却要根据培训的内容、对象、环境等因素进行选择。目前，现存的中小民营企业大部分以讲课为主，对于研究性学习，综合讨论学习的方法运用明显不足。很多的培训师也还只习惯于单纯的理论讲授，内容枯燥乏味，没有运用合理的教学手段和教学方法，因此造成培训效率低下。

（四）培训效果不显著，监督反馈系统滞后

据统计，在培训效果转化方而，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，也就是说有80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，仅有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过二级评估，也就是说，绝大多数中小民营企业对于培训的效果不够重视，反馈相对滞后或者说没有做反馈调查，这些企业连自身都不清楚培训到底产出了什么。培训部门对培训的结果不能进行有效的分析和评价，因而无法合理有效地安排培训，保证培训效果和质量。

通常情况下，企业员工在接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识，从而认为培训意义不大，这就从主观上降低了员工参加培训的积极性，从而加剧了培训效率低下的现象。在培训的过程中，企业培训主管部门没有设置专门的监督体系，监督员工参加培训的情况，任其自由发展。对一些背离培训目标的现象，没有及时的修正，再加之反馈系统不健全，就导致了，整体培训效果较差浪费了大部分的培训资源。企业管理层在看到培训效果不明显是，往往会对培训投资更加排斥，长此以往形成了一种恶性循环，企业人力资源培训体系的建立举步维艰。

三、關于我国中小民营企业构建人力资源培训体系的建议

鉴于目前我国中小民营企业人力资源培训中出现的问题，提出以下建议，以期对中小民营企业人力资源培训体系构建起到良好的推动作用：

（一）更新培训观念，加大培训投入力度

现代企业人力资源培训体系的构建对企业的长期健康发展至关重要，如何构建高效的人力资源培训体系，首要问题就是充分认识到员工培训对企业生存发展的重要性，从观念上改变陈旧的认识。通过培训可以有效提高企业员工的职业素养，为企业更好的创造价值；通过培训可以提高小企业的创新能力；通过培训可以使企业管理层和员工准确的掌握市场的动态，学习最新的技能；同时，构建高效规范的人力资源培训体系是提高企业竞争力的关键。另外，要加大培训资金的投入，提高培训投入比例。将培训资金足额的拨付到位，不能只停留在公司制度上，设置专门负责培训工作的部门或人员，实现专业管理责任到人。

（二）构建学习型组织为主体的培训体系

学习型组织是一种新型的组织形态，它是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解[2]。学习型组织的人力资源培训体系的构建主要包括培训需求分析、制定培训计划、培训组织与实施以及培训后的效果评估四个方面。同时，创建学习型组织通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造能力和学习热情，使组织的整体绩效大于个人绩效总和。学习型组织的建设将培训从被动行为转变为提高企业的核心竞争力而采取的主动行动，从而拓展了培训的意义和作用，为整个培训融入了新的理念和内涵，让整个培训系统焕然一新，使培训真正走入了组织的战略层面。

建设学习型组织可以从以下四个方面着手：第一，强调企业与员工双赢的实现，增强员工凝聚力，提高员工团队合作意识，充分发挥合作的能力，依赖团队的力量来适应面临的挑战。第二，加大宣传，实现员工的观念转变与更新。让企业全体认识到在激烈的市场竞争中要立于不败之地，没有超前的发展意识和观念最终会失败，会被淘汰，鼓励员工接受新的培训理念和方式。第三，建立学习型互助小组，带动员工学习积极性，激发员工对培训的热情。第四，建立一套完整的培训激励机制，以助于激起员工的学习热情，把创建学习型组织引入持续健康的发展轨道，对考核中的先进典型实行物质奖励和精神奖励。

（三）建立以创新为主导，注重沟通的新型培训模式

当今世界国家综合实力的提高需要依靠不断的创新，同样我国中小企业要想提高自己的竞争力，创新是关键。在企业进行人力资源培训的过程中也要以创新为导向，让创新贯穿整个培训体系。在培训方案的设计中要注意一下几个方面，首先，在培训目标的建立上，要注重与实际相结合，满足员工的生产需求。其次，在培训内容上要改变单一的培训方法，根据企业的现实情况设置合适的培训方案，努力做到因地制宜。再次，在培训教师的聘用中，要注重教师本人的专业基础和学习背景，选择一些专业知识基础和培训内容相符且对企业现实情况比较了解的教师。最后，培训方法要灵活多样，培养员工自主学习意识，建立研究型学习小组，同时在对培训效果进行考核时也要运用多样合理的考核方法。

在培训的过程中要注重培训参与人员之间的沟通，在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务，受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高，让参培人员带着问题去参加培训课程。在培训过程中，尽量多的创造培训老师和培训班上的学员进行讨论研究的机会，培训的时间是有限的，让员工在有限的时间里学到更多的知识。在培训结束后，应该组织召开培训发表会，由参加培训的员工进行汇报或讲演，针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实践操作提出自己的想法和建议，以期在以后的工作中进行尝试提高员工的职业能力。

（四）完善企业人力资源培训效果评估体系

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。企业应该通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。培训效果评估的方法主要包括：访谈法，调查问卷法，内省法，笔试考核法。对培训效果的评估的内容主要包括三个方面：第一，对培训目标达成情况进行评估，考评是否达到预期的培训效果和要求。第二，对培训效果效益综合评估，核算培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何。第三，对培训工作者的工作进行绩效评估[3]。同时，企业应将对培训效果的评估与平时考核机制结合起来，绩效考核的结果既是对上次培训的结果评估的有效性的肯定，又是为了下次培训的改进性意见的评估。只有把培训评估的结果与绩效考核挂钩，才能有效地促进员工参见培训的积极性，员工的素质得到全面提升，企业才能把培训落到实处，从而建立起企业长期竞争优势，最终实现企业与员工的共同发展。

参考文献：

[1]彭剑锋人力资源管理概论[M]上海：复旦大学出版社，200311：443-444

[2]胡宁基于学习型组织的人力资源管理培训研究[D]河北工程大学，2007

[3]中国就业培训技术指导中心企业人力资源管理师（二级）[M]北京：中动社会保障出版社，200702：178

[4]卢静中国民营企业人力资源战略创新[D]厦门大学2007

[5]林志国厦门中小企业人力资源培训现状与对策研究[D]华侨大学2011

12.战略人力资源管理体系构建路径探析 篇十二

一、影响企业和谐管理的主要因素

影响企业实现和谐管理目标的主要因素有:企业目标、组织结构、运行机制、管理办法、企业素质五个方面。

企业目标是指全体员工和各项管理工作的努力方向和预期要求达到的目的或成果, 它规定和制约着管理诸要素的作用方向, 规定和制约着企业的基本行为。企业实施和谐管理必须有完善的组织结构, 按照企业目标规定各组织部门的界限, 并使其协调运作。组织结构完善、分工明确、信息畅通, 可以促进企业的人态和谐。企业内部运行机制, 一方面要为企业系统各要素的运行提供动力, 即解决动力源问题;另一方面要制约企业系统各要素运转的轨迹, 即解决规范问题。管理方法是企业“资产经营一体化”的运行工具, 它受制于企业目标、组织结构、运行机制、人的素质和物质基础, 同时也作用于这些方面。企业素质是指企业按节约和效率的原则在市场中维持运作和发展的能力, 这一能力取决于企业目标、组织结构、运作机制的科学性和管理方法的有效性, 和谐的企业是高素质的企业, 高素质的企业技术先进、管理有效, 能够吸引人才, 并善于合理配置和使用各种资源, 从而增强企业生命力, 取得最大做好的经济与社会效益。

二、人力资源管理与企业和谐管理的关系

企业的和谐管理不仅仅是作为一种思想而存在的, 更重要的是它为企业现实的管理活动提供了分析和解决问题的、具有可操作性的思路、方法和衡量标准。和谐管理包括和的管理、谐的管理这两方面。和谐管理主要是指管理要素的配合和相互融洽的过程, 简单地说就是企业的柔性管理, 是指企业要创造良好的环境和气氛, 使企业员工有良好的感觉, 做好行为自律、自然发展和自我约束;而谐的管理是刚性管理, 是指企业的组织架构、机制、规章、制度等在配置上科学合理、比例恰当。和谐有协调、聚合、融合、继承、一体化的意思, 和谐管理就是把和的管理与谐的管理相结合, 刚柔并济, 把有形资源、无形资源和人力资源进行合理的、最大化的配置。和谐管理是一个复杂有序的状态。在和谐管理中, 各管理要素、管理对象、管理手段乃至管理主体之间形成一种超乎一般的协调状态, 各管理要素不仅要互补匹配, 在最适宜的时间, 以最适宜的结构、最适宜的方式协调在一起, 而且要互相融合, 浑然形成一个有序的状态, 达到创造最大价值的目标。

而现代企业的人力资源管理, 是依据组织和个人发展的需要, 对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程和方法的总和。随着竞争环境日益激励, 是知识经济的初露端倪, 现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化, 即逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。在现代人力资源管理中的参与者中, 越来越强调, 人力资源管理不仅是人力资源部门的事情, 更是各层各类管理者的职责, 尤其是企业高层管理者所必须履行的职责, 是他们的管理工作的关键组成部分。

随着将人力资源管理提升到企业发展的战略地位, 实现人力资源管理与企业经营管理系统全面对接, 人力资源管理已经在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者四种角色。作为战略伙伴, 人力资源管理直接参与到企业战略决策当中, 为企业提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案, 从而将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中, 使人力资源与企业战略相结合;作为专家顾问, 人力资源管理活动能够运用专业知识技能研究开发企业人力资源产品与服务, 为企业人力资源问题的解决提供咨询, 从而提高组织人力资源开发与管理的有效性;作为员工服务者, 通过人力资源管理活动可以与员工沟通, 及时了解员工的需求, 为员工及时提供支持, 从而能够提高员工满意度, 增强员工忠诚感;而作为变革的推动者, 通过参与变革与创新, 组织变革过程中的人力资源管理实践, 最终提高了员工对组织变革的适应能力, 妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题, 推动组织变革进程。

一方面, 企业正是通过对组织和工作系统的研究, 进而形成了整个人力资源管理体系设计基础, 其在企业人力资源管理方面的直接表现为组织结构、职位说明书、素质模型与人力资源哲学。因此, 影响和谐管理的主要因素在企业人力资源管理的各个环节当中均有体现。另一方面, 和谐管理从本质上讲, 是一种体现“以人为本”思想的管理, 它是一种管理原理, 也是一个管理过程, 是一个需要企业切实付出的过程, 在企业中实施和谐管理, 并不必然意味着企业成本的增加, 相反的, 从现有的企业人力资源管理体系入手, 或重组、或改造、或构建以人为本的战略性人力资源管理体系, 会提高员工对企业的认同感和忠诚度, 增强企业的凝聚力, 在提高组织效率的同时, 也为企业带来良好的社会声誉, 塑造出良好的企业形象。因此, 人力资源管理既是企业和谐管理的重要环节, 从属于企业和谐管理的系统环境之中, 是企业实现和谐管理的重要工具手段和有效途径之一;同时, 在以科学发展观和全面价值观为导向, 管理以人为本的现代企业发展的潮流趋势为格局的背景之下, 企业的人力资源管理及其活动, 也成为企业实现管理和谐的出发点和最终归宿。

三、通过构建和谐的人力资源管理系统推动企业和谐管理目标

根据企业的人力资源管理理论研究和实践经验, 企业的战略性人力资源管理系统可总结为五大职能模块:基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。通过这五大职能模块的有机运行, 来实现企业的选人、用人、留人和育人四大功能。

基于战略的人力资源规划系统和人员招聘体系与人力资源配置两大职能模块与人力资源的选人和用人职能紧密相关。企业通过有效的人力资源规划, 为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。基于战略的人力资源规划从方向、原则、规划等方面系统地解决了企业需要什么样的人力资源、现实与期望存在何种差距以及如何建立适应战略需要的人力资源架构的问题。在此基础上, 贯彻实施人力资源规划中关于人力资源获取与配置的指导性原则, 是企业整个人力资源管理链条的第一个环节。人力资源的获取与再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模式为基础, 系统性地建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。在这一过程中, 坚持选人唯用、用人唯贤、公开、公平、公正的原则, 在职位分析、任职资格体系与素质模型的基础上, 根据这些职位或人力资源的内在特征选择具体的、适用的人员招募方法、渠道以及人员甄选工具为企业发现和引进人才, 既为企业树立了良好的外部形象, 也为企业发展提供了源源不断的优质人才资源, 成为企业实现和谐管理的具体表现之一。

企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系, 将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。企业应当重视员工的自主发展, 针对员工的个体差异, 指导并帮助员工制定适宜的职业生涯规划。并结合职业规划, 为员工提供培训机会, 提高其技能, 挖掘其潜能, 同时开辟多种升迁渠道, 包括行政管理系列、技术职务系列等, 创造良好的政策和环境, 为员工实现其职业目标扫清障碍, 让优秀员工均能达到其级别, 享受其待遇, 以此提高组织的整体素质, 调动员工的积极性。

薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的, 并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系, 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争生存的方向上去。所谓薪酬, 在本质上是对员工为企业所创造的价值的一种回报, 同时还兼有满足员工的内在需求, 激励员工的工作积极性, 传递组织的价值观等基本职能。因此, 薪酬体系设计, 必须在科学合理地评价员工为企业所创造的价值的基础上, 对企业的经济价值进行科学的分配。完善企业的薪酬分配体系应当坚持公平、公正、公开的原则。应有严格的管理制度和切实可行的控制手段:一是经营者与员工收入既要有差距, 又要有度, 并做到收入公开, 当前特别要注重兼顾公平;二是从制度上、程序上、规则上强化控制职能, 从制度上、程序上杜绝“灰色”收入, 从规则上、法律上严防行贿、惩治受贿;三是完善薪酬制度, 做到公平、公正, 使员工真正感受到个人的付出和收入基本相当。值得指出的是公平不是绝对的, 只是相对的。

以关键业绩指标为核心的绩效管理, 不仅仅是对员工进行简单的绩效考核, 而是需要建立一套完整的绩效管理体统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动, 通过自上而下的绩效改进实现整个企业的绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养与维系。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分组成的一个系统。绩效管理除了是控制员工、保证企业实现其战略目标的重要手段外, 还有一个十分重要却又很容易被管理层忽视的功能-员工的开发和职业成长。企业应当对每一个员工的绩效进行客观公正的考核, 明确、具体、真诚地告诉员工哪些方面做得很好, 哪些方面又存在哪些问题和不足, 并帮助员工制定切实可行的绩效改进计划。改进计划是绩效管理的最终落脚点, 上下级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导, 并通过工作岗位的适当调整、提供培训机会等人力资源管理手段来促

构建战略性人力资源管理系统, 是企业人力资源管理活动的核心内容。这一过程又集中体现出人的和谐是企业和谐的核心这一主题。企业管理者必须深刻认识到人是生产力中最活跃、最根本的因素, 人力资源是企业的第一资源, 人在企业生产经营活动中起关键作用, 应着力实施人本管理, 造就和谐企业。因此, 企业在构建以人为本和谐管理的战略性人力资源管理系统时应做到:一要尊重员工;二是善待员工, 即因才用人、以德导人、公平服人、以情感人;三要培养员工;四要激励员工;从而增强企业凝聚力、形成合力、增强活力, 促进企业和谐的可持续发展。