物流配送管理实施方案

物流配送管理实施方案（精选8篇）

1.物流配送管理实施方案 篇一

1、HRP系统方案设计原则

医院物流管理系统主要包含以下物资平台、条形码设置、资质证管理、采购管理、库存管理、多级库管理、高值耗材管理、供应室消毒包管理以及报表管理等部分，见图1。

2、HRP系统方案管理目标

2.1材料管理规范化。HRP物资管理系统体现了对各级规范的切实执行，通过接口技术，由医生在手术管理系统中录入材料申请单;与HIS系统进行材料收费关系确认，由护士完成核对工作;根据手术科室对应库房的库存情况，界定是否自动生成请领单，通过短信、HRP即时消息通知采购员，提醒采购[4]。

2.2临床联动一体化。HRP物流管理系统以客户为中心，摒弃传统，推出“材料直录”这一革命性的管理模式。在材料记账、医嘱执行、手术费用录入、医技执行、项目用法联动等各个业务空间，融入成熟的条形码应用，像药品一样管理物资，实耗实消。真正意义上实现临床科室对于材料消耗的精细化管理。

2.3高值耗材全周期化。HRP物流管理系统要做法规的切实执行者，通过医生申请、护士审核、询价采购、手术使用、病史追溯，将高值耗材的全周期管理方案覆盖在医患业务的每一个角落[5-6]。

2.4成本核算多样化。HRP物流管理软件在国家规范要求的基础上，结合医院实际业务，总结出了多种针对材料的库存管理模式和成本结算模式，比较常用的有：作为医院库存管理的物资，进行普通入库;手术中常用的高值耗材，进行委托代销管理;对于以骨科类材料为代表的供应商术前送货、术后即时取走的材料，根据灭菌情况进行临时入库管理。

2.5条码应用互补化。HRP物流管理系统将厂商条码和院内码结合起来提供了一整套完美的条码解决方案，对于不同的应用场景，使用不同的条码管理方案。

2.6效期管理常态化。HRP物流系统在出库的时候，实现了完全的条码化操作。库管员通过配备存储型无线条码枪，逐一扫描待出库物品。系统在下载存储数据之后自动生成出库单。以此保证实物的批次效期与系统数据完全吻合。

2.7电子采购管理化。HRP物流管理软件，在优化采购流程的同时，结合短信平台，最大程度的实现电子采购，减少客户工作量的同时，提高工作效率，其主要特征有：智能化档案识别、即时性信息交互、完善的供应商评估体系。

2.8审批流程化。在医院开源节流的大趋势下，如何控制科室的材料使用成本，如何有效分析材料的异常使用率，成为了医院资源规划的一个重要课题。HRP物流管理软件，在常规请领、采购环节的基础上，开放了审批流模式：设置科室限额，定义科室审批流程图;通过审批流系列报表，实现对临床科室材料异常使用和消耗的跟踪，即时发现各个科室的材料的异常使用情况;采购订单通过审批流，消除了一张采购订单需要科主任、分管院长多个职能岗位的纸质审批场景。不同金额，不同材料属性，均可以灵活定制不同的审批流程。

2.9钻取报表体系化在基础数据满足之后，如何能一目了然的实现信息收集、提炼为为己所有的图表，已经成为了一道亟待解决的难题。传统的HRP系统中，都需要客户另外采购BI、BQ模块，而BI和物流又存在两个系统间的链接问题,实际效果可能是客户既增加了软件成本，又未能很好地解决需求。HRP物流系统，集成了联机分析功能。实现了多维度、多层次的数据钻取，通过自定义报表的形式，最大程度地满足客户的各种需求。

3、HRP系统方案的意义

3.1规范审批流程，提升工作效率。利用计算机网络系统，对后勤物资的审批流程进行信息化管理，通过对审批流程规则的合理设置，让申请人可以不必进行逐级等待约见、逐级领导审批，领导通过网络信息系统在任何时间都可以进行审批转发;另外，各级物资申请信息、审批情况都保存到数据库中;领导在检查各科室工作情况时，也可以通过共享的数据统计，做到一清二楚;而且，各个科室病区数据的汇总统计可以利用计算机信息技术，自动生成报表统计数据，大大提高上报时间和准确率，不仅提高了工作效率又节约了管理成本。

3.2数据整合分析，优化后勤管理。利用计算机信息化技术，对后勤管理的数据进行整合分析，通过对后台数据的分析比对，寻找日常工作中发现的问题和不足之处，从原来的管理模糊化到现在管理的数字化，通过数据剖析问题，将问题进行数据化量化，为工作提供科学的数据支持和决策分析依据;从而解决盲目管理、不计成本的管理;同时也堵住了后勤管理制度中的漏洞;最终使后勤管理流程化、简单化。

3.3明确岗位责权，核算规范统一。在HRP物流管理系统中设置规范管理的各级岗位，并明确各级岗位责任、权益、利益，通过标准的操作规范，将岗位的责权关系、部门考核、个人利益相结合，形成了岗位的责、权、利的对应关系，不仅规范了流程操作管理;也使各责任关系人有了主动意识，提高服务意识和服务质量，提高工作的响应速度和工作效率，完善干多干少不一样的岗位奖励机制;同时也让各个岗位的成本效益核算、核算考核标准更加规范、统一、科学，使得各个岗位各科室的数据统计、部门监督、岗位考核更具有合理性，科学化[7]。

4、结论

随着国家新医改的不断深入，医院的临床信息化有了长足进步。HIS、LIS、RIS、PACS、电子病历等，都实现了历史性的突破。但是以物资、资产管理为主的医院后勤信息化管理仍然停滞不前，目前已经成为了医院信息化发展的瓶颈与制约因素。医院后勤管理是医院正常运行工作的重要组成部分，可以对医院的正常工作实行有效的保障，也可以提高医院管理水平。通过借鉴ERP管理软件的精华，加以吸收新时期医院后勤管理的先进理念，对医院后勤管理的信息化，利用计算机网络信息技术，与医院先进的管理理念以及规范的管理制度相结合，才能获取到预期的管理效果。即我们后勤管理的信息化建设，需要科学的管理理念进行指导;同时也要利用计算机网络信息技术，让后勤管理工作信息化、简单化，以提升管理水平，提高管理效率[8]。两方面互相配合，互相辅助，缺一不可，互为依托，相互促进。医院后勤管理信息化的推进也有助于反腐倡廉，建设节约型后勤。随着医院的后勤社会化的推进，实施后勤工作的信息化管理是必然的选择，如何在后勤管理中实施更科学地信息化管理，达到优化医院的后勤工作的目标，是我们研究的一项长期课题。

2.物流配送管理实施方案 篇二

1 现代物流信息系统的发展现状

物流信息系统是把众多物流信息结合成一个有机系统, 通过各种方式搜集、选择、输入与物流业务相关的各种有效数据, 经过有针对性、有目的性的计算机处理, 输出对管理工作有用的信息。从某种程度上说, 供应链系统中的每个组织利用物流信息系统都是为了一个目的, 那就是将企业的各个部门、环节链接成为一个统一的、协同运作的系统集合, 实现充分的信息共享。供应链系统中的各个组织能否及时、准确地获取各种有效信息, 直接关系到整个供应链效率的提高。当然, 这个系统是柔性的、动态的, 随时可以依据客户需求的变化进行实时地调整, 并以快捷、有效的方式向客户提供其所需的一切产品和服务。

目前, 有许多企业的高层领导在决策过程中仍然局限于参考以往的生产习惯和时间计划表, 而经常对全球竞争的激烈程度和范围估计不足;企业为了获得竞争优势, 确保在同行业竞争领域中占领一席之地, 就要对产品的质量和成本给予相当的重视, 然而却对在强化生产的同时所需要做的相关机制的改进及改进所需的时间估计不足。这个时候, 准确的信息和快速的通信能力就显得格外重要。

美国ZDL集团在华分公司GAE环境工程机械制造有限公司是一家典型的机械集成型制造企业, 从2001年开始在企业内部应用F-SHIFT软件系统, 意在将财务子系统和生产子系统结合为一体, 这在当时确实解决了相当一部分采购订单收发货及财务收支预算问题。然而, 在系统实施了四年之后, 越来越多的问题逐步暴露出来, 诸如物料描述规则不规范、库存盘点数量更新不及时、采购订单收货滞后、财务报表结算项目不清晰等等。

由此可知, 物流信息系统管理软件在帮助企业提升管理水平, 为客户提供前瞻性的管理思想和管理模式方面, 确实有着独到的优势。然而, 任何一套物流信息系统的实施都不是一蹴而就的事, 需要根据企业自身的发展和市场的变化不断调整、不断更新。

2 物流信息系统的选择与实施

2.1 物流信息系统的选择

选择一个适合自己企业的物流信息系统不是一件简单的事情, 需要综合考虑多重因素, 并将复杂多变的经济环境融入其中, 具体而言:选择一个一般意义上的“最好的”软件产品不如针对本企业实际情况选择一个最为适用的软件产品, 适合自己的就是最好的;既要满足企业当前发展的需求, 又要考虑未来可能出现的各种机遇和挑战;要选择有成功用户先例的软件产品, 因为成功的用户可以验证软件产品及其相关服务的有效性, 实践是检验真理的惟一标准;在开始选择软件之前, 应先进行一些基本的培训, 了解相关的知识后再作选择;应当确定软件产品的哪些修改或扩充是必需的, 以及由谁来承担这些工作, 自己、供应商还是第三方, 如果是上游供应方, 需要巩固与供应方的关系, 以便发生问题时对方能在第一时间出现;保留原有系统中的优势部分, 综合软件性能价格比, 使软件选择的总成本最小;软件选择队伍中应包括对企业组织有影响力的人、将来要参与系统实施的人以及数据处理部门的相关人员。

以苏宁环球股份有限公司 (以下简称苏宁) 为例, 现行的SAP/ERP系统已经是苏宁的第四代物流信息系统。针对企业自身的运营特点, 苏宁在自己的平台上开辟了一块专门针对供应商的客户服务。供应商可以直接向在线客服提问咨询, 苏宁再通过专门组织的团队做出回应。实现系统对接后, 对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单, 信息及时展现, 方便快捷。

2.2 物流信息系统的实施要“以人为本”

任何成功的物流信息系统, 实际上都是在围绕着一个原则进行, 那就是“人的原则”, 即以人为本、落实到人、为人服务。“以人为本”的企业文化指的是在管理过程中以人作为出发点和中心, 围绕激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。系统的决策者、管理者、操作者、受益者都是与系统有着这样那样关系的人;企业团队中的各级人员都应对系统实施有一个充分的理解, 使自己参与其中, 高层管理人员的参与程度、中层管理人员的积极性以及基层员工对系统的使用程度都是系统能否成功运行的重要因素;企业领导对系统运行的推进和督促, 项目负责人的职业精神, 系统顾问的专业技能、关键用户的协调配合以及最终用户的实际操作, 所有这些无一不体现出人的因素的重要性。所有这些人的努力工作, 都是为了输入系统中的信息和数据准确无误, 而这些信息和数据又都是在为处于供应链中各个环节的人们作好自己的现实工作提供着现实的依据和作业资源。

3 物流信息系统实施过程中的常见问题和教育推进

3.1 系统实施过程中的常见问题

系统实施与现实的生产操作流程和运营方式是否相适应是需要一段时间, 一个过程才能检验出效果的, 所以这个过渡期是系统上线成功与否的关键时期, 在这个时期不可避免地会有这样那样的问题凸显出来, 需要信息系统中各个环节人员的重视和配合, 才能得以及时解决。

3.1.1 基础数据不准确

如果库存记录或物料清单不准确, 计划人员和生产人员就不能根据这些数据做出有效判断来指导生产。这就是系统实践者们常说的“如果输入的是垃圾, 那么输出的也肯定是垃圾”。因此, 作为上游的控制环节, 基础数据是否准确直接决定着整个系统效率的高低。及时准确的信息输入是系统高效运行的前提条件。

3.1.2 企业高层领导不重视

这是系统不能顺利实施的最为关键的因素, 选择并运行一套信息系统, 企业高层领导必须参与其中, 这是战略意义上的事, 战略层次上的问题没有解决清楚, 下游的战术层次和操作层次必然潜伏着各种各样的矛盾。

时任苏宁信息中心负责人的任峻作为第四代SAP/ERP系统建设实施的重要亲历者, 为我们提供了有关项目实施的一些资料:整个项目是在2005年7月20日启动的;系统方案的提供商为SAP公司, 后期负责帮助系统实施的顾问来自IBM公司;用于系统项目上的软硬件及实施费用超过1亿元;从全国各地各部门抽调了150名在各自岗位上有两年以上工作经验的员工组成项目组成员。所有这些工作的推进都不是一件容易的事情, 苏宁电器董事长张近东亲自开动员大会, 还专门设立了一些奖惩措施。因为作为的企业高管、决策层首先要认识到这个大工程需要这样的前期工作基础, 只有如此系统实施才有可能顺利进行。

3.1.3 关键岗位员工调换工作

如果新员工的培训不能及时跟上, 同时关键岗位的员工又因为各种各样的原因不得不调换工作, 就容易产生因新员工不了解情况盲目上岗而使整个系统实施受阻的状况。

3.1.4 有些员工不愿放弃业已习惯的工作方式去使用系统

有这种情结的员工总是希望通过修改系统来适应他们原有的工作方式, 事实证明信息系统的实施将会大大改变人们原有的工作模式, 大家必须对这一改变做好充分准备。谁不能适应新的工作方法, 谁就必将成为淘汰的对象。

3.1.5 某些员工对系统缺乏主人翁的精神和感情

如果只有少数人在进行系统实施工作, 其他部门的人员不介入或只是以提供帮助的方式参与其中, 整个项目的推进将会相当困难。每一位员工都应当意识到, 企业的发展与自身的发展息息相关, 企业发展得好, 才能为个人提供更好地发展平台, 因此, 每一位员工都应以主人翁的意识参与到信息系统的实施当中。

3.2 物流信息系统实施的几点建议

(1) 领导的全面支持和始终如一; (2) 高度重视基础数据的准确性, 建立必要的责任制度和考核制度; (3) 建立系统目标并据以衡量系统的性能, 持续不断地向目标迈进; (4) 重要员工才是成功规划和实施系统的基本保证, 没有经验的人不要放到关键的岗位上; (5) 用于培训的费用要比忽视培训将要付出的代价小得多, 所以不要压缩培训费用; (6) 一定不要忽视专家的帮助, 自己干将比聘请有经验专家的花费更大; (7) 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中去; (8) 系统上线不要急于求成, 同时也要避免实施过程太长, 要有必要的紧迫感; (9) 树立全员参与的意识, 建立主人翁精神, 才能充分发挥系统的效益; (10) 系统不能包治百病, 训练有素的用户可以找出问题的症结并予以解决。

3.3 系统上线后的继续维护和员工的再教育

物流信息系统实施以后, 企业的经营环境发生重大变化, 这就需要定期维护这些系统工具, 随时与上游供应方保持联系, 以应对现实企业环境的不断变化, 这些变化主要包括企业新增生产线、改进生产工艺、增加子公司等等。

员工的再教育是一个伴随着企业经营发展的长过程, 员工的再教育应当紧密地和企业的运行机制相结合。人们对所学知识的遗忘过程会有一个所谓的“半衰期”, 即随着时间的推移, 人们会对以往学过的知识慢慢忘记。因此需要进行再教育和再培训来不断强化记忆;对于企业高层管理者也存在着再教育的问题, 他们比其他任何人都更需要接受系统的培训。任何高层管理者的变更, 对系统运行都会产生重大影响, 如果他不了解系统的原理, 完全有可能因其自己的某种疏漏而造成系统功能的降低。

4 结语

2001年12月11日, 中国加入了世界贸易组织, 承诺经过三到四年的过渡期, 中国的物流市场将全面对外开放。届时, 世界市场上的诸多物流企业将跨进国门, 如何应对如此激烈的竞争?国内物流与国际物流能否顺利接轨?这些在很大程度上取决于相关的物流信息系统能否顺利运行。正确选择、建立、实施、运行、维护一套物流信息系统不仅关乎本企业的生存发展, 也关乎我国物流的市场化程度。因此, 我们应两手抓, 既要认真学习理论知识, 又要重视实践经验的积累, 只有如此才能增加自己在国际物流市场上竞争的筹码。

摘要：现代物流与传统物流的区别就在于信息化, 在现代物流市场环境下, 一个企业如想成功运行, 并在激烈的物流竞争中占有一席之地, 高效的物流信息系统至关重要。本文概述了现代物流信息系统的发展现状, 指明在选择和实施物流信息系统时应注意的问题, 特别强调了再教育对于顺利实施物流信息系统的重要性。

关键词：物流信息系统,供应链,信息共享,SAP/ERP系统

参考文献

[1]成志明.苏宁背后的力量[M].中信出版社, 2009.

[2]佚名.华东成为物流供应链软件应用最大市场, 2011.

[3][美]杰弗瑞.莱克.精益制造的14项管理原则:丰田模式[M].机械工业出版社, 2010.

[4]彭岩.物流企业管理[M].清华大学出版社, 2009.

3.物流配送管理实施方案 篇三

关键词：医药；药品；医药品；物流；医药营销

我国有13亿人口，人口老年化问题也越来越突出，经济的发展又使得民众物质生活水平得以提高，对保健品及医药品的需求量也在上升。可见，医药行业是21世纪的一个极具前景的朝阳行业，而药品营销又是医药产业中不可或缺的重要一环。社会对医药营销人员的需求量当然很大。

高职药品营销专业培养的学生应该具备的能力主要有：掌握药剂制备、药物分析的相关知识；掌握医学、药理学的基本理论和基本知识；掌握药品营销学和管理学的基本理论和实践技巧；掌握药事管理的基本知识，熟悉药事法规及经济法原理；熟练应用计算机，能进行网络管理。但其核心能力应该是药品经营理念与管理技能技巧和动手操作能力。由此可见，药品营销是一个跨多学科的专业，既有理科要求，更有管理学、市场营销的特点。所以，高职药品营销专业开设《医药物流管理》课程是必需的。

医药品是特殊商品，医药物流不是简单的药品进、销、存或者是药品配送，是通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少物流成本，提高服务水平和资金使用效益，实现的自动化、信息化和效益化。

市场对医药物流管理人才的从业岗位上看，主要表现在：①医药企业物流部门和医药物流企业需求的仓储与配送方向的药品保管人员、药品验收人员、药品理货人员、药品养护人员等岗位；②医药企业物流部门和医药物流企业需求的医药物流营销方向的医药物流市场开发人员、客户服务人员等岗位；③医药企业物流部门和医药物流企业需求的医药物流信息处理方向的物流信息管理人员、票务员等岗位。

在高职药品营销专业如何组织和实施《医药物流管理》这门课程呢？课程设置和实施中应该注重：

1）教学内容上注重医药品的特点。医药品是特殊商品，其特殊性主要表现在，与人的生命健康相关、质量标准严格、专业技术性强、社会公共性、缺乏需求价格弹性、消费者低选择性、需要迫切性上。教学内容上应该突出“医药品”的这些特殊性。物流的最基本功能是储、运等，而医药品的储运是非常严格的，所以，在教学上应该加强医药品的储运的规律和法规的介绍。包括医药品的储存与养护；药品的运输要求；在库药品的管理制度，等等。

2）《医药物流管理》本质上还是物流管理课程。内容上还是应该介绍物流的主要活动（诸如物资的采购、运输、配送、储备）进行计划、组织、指挥、协调、控制和监管活动。涉及企业的采购、生产及销售物流，也涉及第三方物流，国际物流管理，电子商务与现代物流等。主线还是物流，只是将物流对象变成医药品。

3）采取案例教学法。要突出举医药物流方面的案例。九州通物流仓储管理、远望药业的连锁管理、三九医药的物流管理等都是很好的案例。在案例教学中，鼓励学生独立思考，注重学生与学生之间和学生与老师之间的交流，引导学生变注重知识为注重能力。教学采用一定的步骤进行：布置案例——学生自行准备——小组讨论准备——小组集中讨论——总结阶段。

4）充分利用多媒体教学手段。运用多媒体技术进行课堂教学，将图、文、声、像融为一体，使教与学的活动变得丰富多彩。使知识学习、技能训练、智力开发于生动活泼的形象之中。激发学生的学习兴趣，同时又促进他们的思维发展，开发学生的想象力。物流行业是新兴的行业，收集最新的素材，包括多媒体视频，涉及新闻、事件，及时掌握发展动态。教案最好使用PPT制作，同时制作视频作为辅助。

总结：

本文在高职药品营销专业课程《药品物流管理》的设置与实施等方面进行了探讨。目的在于找到一条切实可行的方法帮助教学。

参考文献：

[1]中国物流网 网址： www.chinact.net.cn/

[2]马爱霞，孔亮.中国医药市场分析及企业应对策略[J] .中国药业，2002（6）

[3]郑凌莺.医药物流中心仓库货位优化系统的研究[D] 上海交通大学，2005

[4]马全伟.企业仓储中心货位优化方法的研究[D].天津大学，2007

[5]杨舒杰、黄小勇，2005：《我国医药产业一体化得探索》.《药业论坛》第14卷第1期

4.配送人员绩效考核管理方案 篇四

当今社会，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司员工工作效率，赋予每个员工绩效的自我管理能力。改善管理者的管理方式，提升企业的管理水平。配送公司于０７年元月制定了《配送公司员工绩效考核管理办法（试行）》，考核对象是配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。并明确了被考核人员的考核责任人：各单位及职能部门部长的考核人为公司分管经理；副部长考核人为该部门部长；普通员工的考核人为各单位部长或副部长。考核方法采取上级领导考核综合评判及交叉考核的方法，即（１）上级评价，采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法；（２）下级评价，采用级别评价法，即下级对直接领导初评打分、上级分管领导复评打分的方法。（３）同级评价，同部门人员之间相互初评打分，由部门直接领导复评打分的方法。上级评价和下级评价方法适用于配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人，同级评价则适用于配送公司各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。公司对员工的绩效考核根据需要按季度、半年、进行考核。

考核内容以考核表的形式计分，制定了《配送公司员工绩效考核量化测评标准参照表》，具体包括以下三项：工作业绩，工作能力，品德和工作态度。其中工作业绩考核是重点，是对每位员工对照岗位职责及职位说明书担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本要素包括完成任务的数量及速度、完成工作的质量及标准等，此项考核占总考核的５０％。

工作能力考核：指对具体岗位所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括知识技能和应用能力、学习创新能力、计划力和统筹能力、沟通协调能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核的３０％。

品德和工作态度考核：指对达成工作目标过程中所表现出的全局协作精神、敬业精神、廉洁自律、纪律性和责任感等构成，此项考核占总考核的２０％。

5.采购物流管理方案设计 篇五

加强物资采购管理，是深化企业改革的重要内容，今天小编要给大家介绍的便是采购物流管理方案设计，欢迎阅读！

为了规范采购行为，保证采购质量，控制采购价格，提高采购效率，使中心物资采购制度化，结合本中心实际，制定本办法。中心所有物资的采购均依本采购管理办法执行。

一、物资采购员由中心指定专人负责。各使用部门应根据现有物资的供应能力和工作任务，提出物资购置计划，采购计划经主任审批后由指定的人员实施采购。

二、物资采购一般应由两人组成采购小组，采购小组由采购员和使用部门负责人组成，使用部门负责人负责对物资采购的程序、采购物资的质量、价格等进行监督。

三、采购物资本着公平、公正、公开的原则，必须坚持秉公办事，维护学校利益的原则，本着处处节约的原则，并综合考虑质量、价格及售后服务等方面，择优选购。真正采购价廉物美、质量可靠、经久耐用的物品。

四、使用部门在采购前应对所需物资提出详细技术要求。物资到货后，应按照技术要求及有关规定验收。验收后发现有问题，应及时处理质量和其他有关问题，避免经济上不应有的损失。如因失职而采购伪劣产品，采购人员应负一定经济责任。

五、物资采购后须先进入中心库房，物资的验收、保管及使用发放严格按《物业管理中心仓库管理制度》和《库房管理员岗位职责》有关规定执行。

六、固定资产报废应按照规定的年限执行，库房管理员根据相关规定确认固定资产的报废。报废后的固定资产由中心按有关规定处理。

七、违反本采购管理办法规定，未给中心造成损失的，限期整改;造成损失的，报中心办公会议作出纪律处分。

办公物资采购策划方案范文2

(一)适用范围

项目部生产性材料、固定资产、高值周转材等;对外分包的包工包料类材料

采购不适合本办法。

(二)材料种类

1、从采购环节分工及执行主体来说分为如下三类

(1)种类和定义

种类

定义

公司采购

公司确定供应商，公司签订合同，公司采购，公司付款

公司选定

公司确定供应商，公司签订合同，项目采购，项目付款

项目采购

项目确定供应商，项目签订合同(公司参与合同会签)，项目采购，项目付款

(2)材料分类流程

a、在每一项目开工前由公司采购部门起草《项目材料分类清单》，成本管理部门、工程管理部门、综合部门审核，报总经理审批确定，清单以外材料视同项目采购。

B、生效后的《项目材料分类清单》由综合部门颁布，并抄送成本管理部门、财务部门、采购部门、工程管理部门及相关项目部。

2、从材料的采招周期来说，分以下两类。

种类

定义

材料

为公司常年使用的物料，通过的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应问题

项目材料

围绕项目施工所使用的物料，其供应商以项目的起止为合作周期

(三)以下所说材料采购须遵循原则

1、因客观原因，对采购单价在1万元以上而不能订立合同的材料采购，按“零星采购”流程办理审批，并严格履

行比价(综合对比)手续。

2、每宗采购，必须按规范填写《申购单》，严禁先采购后补申购，或申购未经审批直接采购等现象，由公司财务部门或各项目成本会计把关监督每宗申购都有对应的申购单。

3、项目采购部门需及时更新并查看各项材料的已入库数量，根据入库量与合同总量的对比，正确选择审批流程，同时对超合同金额的采购及时重新签署合同或补充协议，避免合同外申购，对采购额超出合同额1万元以上(含一万元)，或供货量、价款须超出合同暂定总价的1%的，超出部分必须签订补充协议，否则，相关材料款不得准予结算或报销。

4、对需现购的材料如其借资额在申购的审批范围内，采购部门可凭经审批的《申购单》直接办理借资。

(四)附则

1、本办法由公司综合部门负责解释，经公司总经理签字生效。

2、本办法自颁布之日起执行。

(一)职责分工

1、公司采购部门

负责汇集局部《公司采购类》的计划、申购提起、采购实施、结合库存量审核数量合理性，台账建立等工作。

2、工程管理部门

负责审核项目提交的月度材料计划及“公司采购类”《材料(设备)申购单》(以下简称《申购单》)的必要性与合理性，项目工程师负责组织材料进场的验收工作。

3、成本管理部门

负责“公司采购类”材料的计划、《申购单》的审定工作。主要审核计划及申购是否超出目标成本等。

4、综合部门

根据需要选择性参与或检查材料的申购及进场验收工作流程，负责收集相关部门对于制度流程的修改意见，并对相关工作流程进行修订。

5、项目部

编制《月份材料需用计划表》，并如期提交，同时，负责材料进场验收工作。

6、验收小组

验收小组是材料验收工作的执行机构。小组成员至少包括：项目工程师、项目采购部门、项目仓库等，公司采购部门、工程管理部门等根据材料情况参与工程材料的入场验收。

(二)计划的填报

1、计划周期为30天(月)，从当月的26日——次月的25日有效，只针对材料编制，项目材料直接填报申购即可。

2、需用计划的填报及审批

(1)编制计划：由项目部生产部门主导编制，注明物料名称、具体规格、技术参数要求、具体到位时间、当月分批使用量及使用部位等，公司采购部门补充单价、总价、下单时间等。

(2)审批流程

审批环节

审批内容

仓库、预算部门、生产经理、项目经理

审核计划材料的必要性、数量的合理性及是否符合工程进度要求

工程管理部门

审核计划材料的必要性、数量的合理性及是否符合工程进度要求

公司采购部门

审核价格的合理性

成本管理部门

审核价格的合理性及是否超出项目的目标成本

3、采购计划的编制

公司采购部门根据各项目提交的需用计划汇编《月度采购计划》，经公司采购部门确认后按材料种类分配采购任务。

(三)材料申购

1、对材料

《申购单》由公司采购部门根据采购计划发起，经公司总经理审批后订购。

2、对项目材料和未报计划的材料

《申购单》由项目部生产部根据《物料采购前置表》提前发起，经建筑项目部预算部门、仓库、生产经理、项目经理审核后，送公司采购部门、成本管理部门、工程管理部门审核，报公司总经理审批。

3、《申购单》由公司采购部门归档，对固定资产和高值周转材还需抄送公司财务部门、工程管理部门。

4、公司采购材料进场验收

(1)材料进场前知会

由公司采购部门根据供应商到货时间提前一天通知项目工程部门，由其组织验收小组进行验收。验收小组由项目工程部门、项目采购部门、监理单位及项目经理指定的相关人员共同组成。公司采购部门、工程管理部门根据工程需要参与或监督材料验收过程。

(2)验收

验收小组随机抽取进场材料(设备)进行验收(如有材料样板的材料进场验收，除按照以下内容执行外，还须按材料样板封存验收的相关管理规定进行对板验收)，材料验收主

要检查以下几个方面：

a、检查进场材料(设备)的品牌是否符合合同及《申购单》的要求。

b、检查进场材料(设备)的色泽、材质(指材料)、外观等是否符合设计及合同要求。

c、检查进场材料(设备)的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。

d、检查进场材料(设备)是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准。

e、检查进场材料(设备)合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。

f、检查进场材料(设备)的产品保护措施是否到位。

6.国际工程物流区域化管理方案 篇六

1.集约管理成本。国际工程物流区域化管理的主要优势之一是集约管理成本。国际工程承包企业对国际工程物流的管理成本主要有管理人员成本、物流服务商选择和管理成本、中转仓库的仓储成本、报关和清关服务成本、国际物流成本等。这些都是实际发生的成本，在每一个项目单独运作时，这些支持资源都处于正常的冗余状态，无论是管理人员还是仓库等都不能做到完全充分的利用。当启用项目群化的国际工程物流区域化管理后，单个项目中的主要冗余资源会得到充分利用，而这一部分资源的管理成本并没有显著增加或基本不增加。在这个意义上讲，国际工程物流区域化管理能够显著集约国际工程物流的管理成本。

2.有利于提高物流速度。此处的“提高物流速度”指相对于传统的单一项目国际工程物流管理而言的，并不是绝对意义上的。提高物流速度主要来自于两个方面国际物流操作流程熟悉和内部配货运输。区域化国际工程物流的负责人经过长时间的熟悉会非常了解其负责区域内的各种物流方式的流程时间、操作方案、注意事项和问题解决方法等，在整个物流过程中各环节时间都会优化从而提高整体的物流速度。内部配货运输主要有两个方式，散货整车(整船)配货和集装箱拼箱，国际物流一般都是以整车或集装箱方式运输的，为了控制国际物流成本当单个项目的物资不足一车或一个集装箱的情况下就会出现等物资凑齐一个整车或一个集装箱的情况;而区域化国际物流情况下，多个不足一车或一个集装箱单位的货物就可以拼车或拼集装箱的方式运输，从而在控制成本的前提下加快了国际物流速度。

3.有利于降低物流服务成本。当每一个项目都单独进行招标时，每一个物流合同的预计标低都不是很大，所以服务商在投标的时候，一般都不会刻意的降低价格，以期获得中标。但是当进行区域化物流管理时，众多的项目的物流服务集合到一起之后，预期合同的标底会非常大，这个合同对单一运输服务公司的业绩影响就会非常大，物流服务商就更倾向于报低价。招投标阶段和每一个物流项目开始前期都需要大量的人力和时间的支持，这些对于物流服务商而言都意味着不可避免的费用。每个单一的国际项目都会出现物资的紧急运输，而这些紧急物资常常会不满一个最小承运工具的运输能力，这种情况下就会出现部分运输资源的浪费。通过内部配车或拼集装箱等方式可以在保证时间的前提下，有效的降低物流服务成本。

7.物流配送管理实施方案 篇七

六西格玛管理是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理的方法。六西格玛管理是通过六西格玛流程改进和六西格玛流程设计方法对企业进行业务流程再造和流程改善, 从而使缺陷率减少到每百万次机会中只有3、4个缺陷。这种管理方法是一种科学的量化分析方法, 能够分析和改进企业业务流程中的关键因素, 从而可以减少缺陷, 降低成本, 提高顾客满意度和实现最大收益。

六西格玛管理现在已发展为一种管理哲学和管理战略, 六西格玛管理总结了20年来成功经验, 吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法, 将六西格玛管理上升到战略高度, 全面实施在企业管理的各个方面, 它不仅仅是一种质量管理方法, 而且是一种管理哲学, 是提高企业核心竞争力的战略选择。也将成为物流领域绩效管理评估的重要方法。

一、评估的概念、指标体系

1. 评估的概念

对六西格玛管理绩效的评估是通过对最终所取得的成果评价来对整个的六西格玛管理活动进行整体上的控制。六西格玛管理是一个不断改进的过程, 改进的依据就是对组织业务状况的了解, 通过对目前业绩的评估能够进一步发现问题, 以便及时进行有效的控制和修。

六西格玛管理强调, 一个组织的业务是由流程和顾客构成的复合系统, 其管理的目标是要实现缩短流程、减少缺陷、提高顾客满意度三大目标。因此, 六西格玛管理的绩效评估也就主要是围绕这三个方面的内容展开。具体来说, 六西格玛管理绩效的评估主要归结为两大方面一是对内部效果的评估, 包括改善流程、减少缺陷、节约开支、增加收益、提高员工满意度等;二是对外部效果的评估, 包括提高顾客满意度和扩大市场份额。由于六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理方法, 因此, 在进行业绩评估的时候, 应当将评价的重点放在外部效果的评估上, 尤其是对顾客满意度的测评上。

2. 评估的指标体系

一般来说, 六西格玛实施的效果有以下五个测量指标:

(1) 顾客满意度

作为一种管理文化, 六西格玛管理关注顾客需求, 判断和识别影响顾客满意的关键驱动因素, 评估企业在关键因素上的绩效, 识别差距, 提出解决方案。对顾客满意度的评估是六西格玛管理绩效评估最关键的指标。

(2) 质量成本

成本由预防鉴定成本、内部成本、外部成本三要素组成。

(3) 供货质量

此指标指对供应商的供货质量进行统计, 如每百万件货品的缺损率。同时也考虑是否按时交货。

(4) 企业流程运转失误率

测评企业所有流程中关键要素的不良比例。

(5) 便于生产的DFSS

如果设计不合理, 会导致不良率增加, 因此, 要从设计阶段开始就强调按六西格玛标准进行。要测评达到六西格玛要求的关键流程因素的比率。采用统一的成果评判标准对六西格玛管理绩效进行评估, 将六西格玛成果展示出来, 能够为企业内部对工作的改进交换意见提供机会, 促进各部门进一步展开六西格玛活动, 为企业的持续发展创造一个良好的环境, 对六西格玛项目组成人员的勤奋工作给予认可和奖励并为进一步开展六西格玛项目总结经验。

二、对顾客满意度的评估步骤与方法

对顾客满意度的测评也可以看作是一个小的DMAIC过程, 在这一过程中需要对顾客满意度进行定义、评估、分析、改进和控制。

1. 定义

顾客满意度是指顾客接受产品和服务时的实际感受与其期望程度的比较值, 即感知质量和认知质量 (期望值) 之间差异的表示。对顾客满意的理解可以从顾客层面和企业层面两个方面来理解。从顾客的角度看, 顾客满意度就是顾客对某种产品或服务的消费经验的情感反映状态, 它体现为对整个消费过程的满意。顾客不仅追求对经济收益的满意, 而且追求在社会层面和精神层面的满意;从企业的角度看, 顾客满意是企业用以评价和增强企业业绩, 以顾客为导向的一系列指标, 它代表了顾客对企业在其所服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价, 是企业经营质量的衡量方式。

2. 评估

评估顾客满意度最常用的方法是问卷调查。通过定期发放或邮寄问卷, 能够及时征求顾客的意见, 了解顾客对企业所提供的服务的看法。问卷调查始于问卷设计, 良好的问卷设计直接关系到能否获取全面而准确的顾客满意信息, 在顾客满意度测评中发挥着决定性的作用。问卷调查的目的包括掌握顾客信息, 了解顾客的要求与期望, 计算顾客满意度, 掌握与竞争者的比较情况, 明确自己的优势与劣势;确定改善措施的先后顺序四个方面。

3. 分析

对上一阶段的评估成果进行分析, 并尽量量化分析结果。分析阶段要将所得的数据进行分类整理, 最终形成便于分析和报告的数据形式。分析要遵循概括—具体—综合的原则, 首先要概括总体的调查结果, 然后分析具体的业绩表现, 最后综合分析顾客满意度。顾客满意度基本测评模式:

(1) 直接绩效测评模式:顾客的满意反映了其购买产品或享受服务所获得的收益。一般来说收益越大越满意。因此, 可以采用直接绩效测评方式度量用户的满意程度。若计顾客的评价为P, 则顾客对第i项属性的直接绩效评分为Pi。这一结果可以采用量表直接测度得到。若考察顾客对某产品或某项服务的满意程度, 可以对各项直接评分加和计算得到总分Pi;也可以进行加权平均, 公式为

(2) 直接差异测评模式

利用直接测评模式直观、简便, 顾客容易理解并能很快给出评价, 但由于顾客个体之间存在差异, 而且这种直接测评的模式没有统一的标准, 使得对测评的结果无法进行深入的分析。事实上, 顾客满意度不仅仅取决于其获得的收益, 更重要的是其所获收益与预期的比较。因此, 度量顾客的满意度, 可以采用与期望的直接比较形式。若E表示顾客的期望, 则顾客满意的评价为 (P﹣E) , 顾客对某项属性的满意可表示为 (Pi﹣Ei) 。于是, 顾客的满意度可以用各项评分加和计算得到总分, 也可以进行加权平均得到, 公式为

式中, A0是顾客的总满意度;Wi是权数, 表明第i项属性的重要程度;n是属性的项数, A0的数值越大, 表明顾客满意程度越高。对于权数的确定可以采用层次分析法。它根据各测评指标的相对重要性来确定权重。层次分析法可以通过测评指标两两比较, 使复杂、无序的定性问题能够量化处理。

4. 改进

根据在分析中发现的问题对满意度实施改进, 从而提高顾客满意度。一个成功的公司要“在顾客最关注的地方竭尽全力”, 企业需要分辨顾客最关注的或是最能影响顾客总体满意度的因素, 并以此为基础, 改进质量, 进一步提高顾客满意度。

5. 控制

控制顾客满意度的改进成果, 使顾客由满意顾客变成忠诚顾客, 同时不断发现新的问题并进入下一个DMAIC循环。顾客的期望总是在不断提高, 所以顾客满意度经过改进之后并不意味着可以一劳永逸。控制满意度, 使顾客满意, 需要企业持续不断地努力。六西格玛管理提高了顾客满意度, 通过满意度测评, 发现顾客满意度存在的问题, 通过改进满意度, 改进服务, 使满意度得以提升。

在控制阶段, 通过将前面所取得的资料进行综合分析, 就可以了解企业的服务在顾客心目中的地位。

六西格玛管理的一个重要目标是顾客满意, 而使顾客满意的目的是使顾客忠诚, 拥有稳定的忠诚顾客是决定企业在激烈的竞争立于不败的决定性因素, 也是企业兴衰的基石。

参考文献

[1] (美) 潘德 纽曼 卡瓦纳:六西格玛管理法一追求卓越的阶梯[M].北京:机械工业出版社, 2001.

[2]宋立崧:通用的杰克·韦尔奇与6SIGMA[J].石油企业管理, 2001

8.“高效运输”时代的物流方案 篇八

面对市场变化，拥有60多年造车历程的东风柳汽，通过借鉴和引进国内外汽车先进设计理念、管理经验和科学技术，历时三年，在其全新一代重卡平台下，推出乘龙H7玉柴6K车型。该车型是东风柳汽为配合国家基础建设，旨在打造符合“高效运输”趋势的新时代物流方案，在此背景下应运而生的一款高效物流重卡，无论是可靠性、承载能力还是服务方面都拥有非常强悍的优势。

乘龙H7 6×4玉柴6K车型，配备12L的玉柴6K发动机，具有460马力的强劲动力输出，扭矩最高达2200N·m。该发动机采用BOSCH电控高压共轨技术，达到国四排放标准。低转速、大扭矩的发动机为H7带来出色的起步加速及爬坡能力：标载情况下，0到80公里时速，加速时间仅需65S，相比国内同类车型提高了24.4%；最大爬坡度达到31°，较国内同类车型提升14.8%。出色的加速及爬坡能力，让乘龙H7 6×4玉柴6K车型，适用于丘陵地貌等复杂路况条件下的运输，再加上采用电磁离合风扇、多态快关等节油匹配，为用户带来高效的运营体验。

玉柴YC6K系列发动机，是由国际著名发动机设计公司AVL提供支持，与国际重卡品牌新一代重型发动机同步开发，拥有32项技术发明专利，100多项应用专利，采用凸轮轴顶置、滚轮摇臂等重型发动机高端技术，该发动机采用全新BOSCH（博世）电控高压共轨技术，实现最低油耗186gkw·h的燃油表现，成熟可靠，较同级别具有明显优势。最低油耗、额定点油耗比目前国际先进水平发动机还低5%-8%！

凭借“大动力、高可靠、低油耗”等诸多优势，乘龙H7玉柴6K车型上市不久便获得客户口碑——来自成都的司机罗师傅，驾驶乘龙H7玉柴6K复合型往来成都-遵义线，线路总里程约为600公里左右。他反映H7具备优异的低速加速能力，加速快，以及强劲的马力输出，非常适合西南山区多爬坡的工况需求，而且相比以往驾驶的其它品牌重卡，节油性能更加出色。

此外，乘龙H7玉柴6K复合型采用了4.769速比的后桥，在动力充足的情况下，不仅满足结构强度、保证了车速，而且也提高了承载能力，更适合复合工况下的发挥，其标载最高档经济车速70-99km/h，空载最高车速130km/h。此外，运用欧美轻量化设计，乘龙H7整车自重低至为7.6T，承载能力得到进一步提升。

在安全方面，采用龙骨式框架结构驾驶室、WABCO品牌ABS及关键阀类、前桥盘式制动、自动调整臂、再配合JACOBS（皆可博）高效发动机制动系统，打造出乘龙H7出色的主被动安全系统。据数据显示，乘龙H7制动安全距离（60KMH时）仅为32.5米！优于同类车型3米以上。这些性能出色的安全配置给用户带来多一份安全保障，少一份风险。

此外，乘龙H7驾驶室由法国著名设计师马克·德尚亲自操刀，宽大的进气格栅、新式的导流槽、更美观的立式大灯、一体式后视镜、全包围导流罩，不仅提升颜值，还有利于降低风阻。欧洲级超大空间以及兼具亲和力与科技感的内饰、轿车级低噪水平、驾驶室四点悬浮再加上四维气动调节气囊座椅，为驾驶员带来全新的舒适体验，让乘龙H7有颜值更有内涵。

作为行业转型升级的佼佼者，东风柳汽延续打造高品质产品的“基因”，造就一部部受用户青睐的乘龙汽车。乘龙H7玉柴6K车型的问世，，也将为行业用户带来更加高效的运营体验。