光明乳业危机管理

光明乳业危机管理（共9篇）（共9篇）

1.光明乳业危机管理 篇一

本科学年论文（设计）

题目：从光明乳业事件初探全面质量管理

学生姓名

马玉琦

指导教师

李建鸣

院

系

经济管理学院

专

业

工商管理

年

级

2009级

学 号 2009103312

自从2005年“光明回收奶”事件发生后，食品安全问题备受人们关注，使

摘 要

得人们开始怀疑日常购买食物的安全性。在这种情况下，本文通过对光明乳业公司的分析，找出其中存在的问题，并给出一定的解决方法，让光明乳业走出困境，重拾消费者的信心，让消费者买的安心，用的放心。同时也为食品行业做出榜样，让中国的食品企业立足国内，走向世界。

关键词：

光明“回收奶”事件 组织文化 全面质量管理

目 录

一、引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、光明乳业公司简介 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

三、光明“回收奶”“早产奶 ”事件„„„„„„„„„„„„„„1

四、光明现行生产流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）专门的饲料选配„ „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）专门的优质牧场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（三）先进成熟的流水线„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（四）完善的检测系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

五、光明现有流程存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（一）公司组织结构混乱，管理不力„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）良好企业文化的缺失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）加强原料渠道的控制，注重生产管理„„„„„„„„„„„„„„4

六、解决方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）树立优秀的企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）加强企业组织管理和生产管理„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）增加牧场规模„ „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（四）改善质量管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

七、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

从光明乳业事件初探全面质量管理

一、引言

光明乳业集团，国内著名乳制品企业，其产品销量位居全国前列，却在2005年发生“回收奶”事件，降低了公众对国内食品企业生产安全的信用，无疑为我们敲响了警钟。面对这种情况，深入分析企业生产流程，贯彻“全面质量管理”思想，无疑是一种有效的方法，下面我将一一解答。

二、光明乳业公司简介

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有乳品研发中心、乳品加工设备以及乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

光明乳业长期以来秉承“创新生活、共享健康”的企业使命，始终以领先变革的首创精神，锐意进取、不断创新，在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。为消费者提供安全、新鲜、营养、健康的乳制品是全体光明人的责任和追求。目前，光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪 的市场份额均位居全国首位。该企业在2006中国企业500强中排名434位。

三、光明“回收奶”“早产奶”事件

2005年6月5日河南电视台经济频道节目报道郑州超市普遍出现光明纯牛奶脱销的情况。记者经过调查相关人员得知，“此类牛奶到了夏天就要撤柜。天气太热，容易臭”，“奶质特别稀”。此类牛奶在常温下的保质期为30天，怎么会因为气温匆匆撤柜呢。随后收集的信息极为惊人：“光明牛奶撤柜之后都返厂了”，“那些返厂牛奶并没有被销毁，放在露天，许多都被太阳晒坏了，然后这些变质牛奶又重新拿去生产”。

随后记者乔装实地考察，来到光明乳业工厂应聘散工，发现成箱的过期牛奶被随意堆放，生产基地宛如垃圾场，异味熏天，蚊虫乱飞。工人划开过期牛奶的奶袋，将其倒入大桶中，桶满后被推入车间，然后工人将这些牛奶吸入金属容器回奶罐中。经过一系列生产流程，再次加工好的成品被装入开往郑州市区的货车。

随后不久的6月9日，浙江质监局工作人员在对光明杭州某生产基地突击检查时，发现工人处理包装时，将生产日期标注为6月12日，厂家单方面擅自将出厂日期改成生产日期，并且如此辩解，“乳品厂都是这么标注的，产品说明的乳品保质期已经带有一定的宽容度，这多出来的几天不会影响牛奶质量。”

以上就是光明“回收奶”“早产奶”事件，经过此次事件光明的品牌形象受到严重打击，消费者也对光明失去了信心。在这样的情况下，如何让消费者重拾对光明的信心显得尤为重要，除了在媒体上进行宣传，澄清这一现象，最为重要的就是做好食品质量管理。

四、光明现行生产流程

（一）专业的饲料选配

光明乳业建立了饲料营养成分数据库，提供准确可靠的基础营养数据。来自加拿大的牧场营养专家亲自根据牛只的具体情况配制全价配合料。精粗比例得当，配方合理有效。

专业的配比饲料决定了生奶的良好品质，从源头提高产品质量，使消费者获得更好口感和更丰富的营养。

（二）专门的优质牧场

光明乳业拥有十余家自营牧场，存栏牛头数达12000余头。牧场注重种质改良工作，采用分群饲养模式、TMR饲养技术、培育出了大批高产奶牛，多年来其单产水平一直保持在8500公斤以上。光明的市场份额大，对原料的需求也在不断增长中。专业的牧场能够有效降低成本和保证质量，利于统一管理，从而赢得竞争优势。

（三）先进成熟的流水线

光明乳业各加工厂引进国外先进生产设备和流水线，确保加工的产品优质、高效、多产，其中包括：瑞典利乐包无菌包装线等等。先进的生产设备使生产过程更加规范化、科学化，有效减少生产质量问题。当然同时也要加强工人对设备的操作培训和无菌生产的控制。

（四）完善的检测系统

光明乳业除了从源头上确保产品质量，从生奶、原辅料的进厂验收，直到每一个工序的控制，也都经过检验合格后转序，对直接影响产品安全、卫生质量的关键工序更是重点控制，加强记录，增加检查频次，确保不符合规定的半成品不流入下道工序。实行各岗位操作工自检、工艺员巡检、工厂品控部抽查，使影响产品质量的隐患在生产过程中得到有效控制。对入库的第一件产品做好首件检验，做到首件检验不合格不开机不入库。从而实现检测体系的有效统一和合理完备。检测关系到最终流入市场的产品质量，因而尤为重要。

五、光明现有流程存在的问题

（一）公司组织结构混乱，管理不力

出现问题的郑州分厂原名山盟乳业，是光明于2003年底兼并收购的。兼并之前存在大量问题，而兼并之后总部没有派出管理人员协助管理，仍由原班人马管理。致使问题得不到解决，并且日益严重，无法保证原料来源及生产过程的规范与安全。由此看出光明缺乏对下属分厂科学有效的管理。经济法规定，母公司对子公司的重大事项拥有决策权，比如决定子公司的重大经营事项等，因此总部对此负有监管不力之责。更加讽刺的是，与上海总部仅有一墙之隔的乳品二厂同样发现了“早产奶”，让人分不清到底是管理上的问题，还是组织文化上的缺失。倘若说杭州与上海尚有一段距离，光明监督不力尚有回旋余地，但乳品二厂与光明乳业集团总部仅有一墙之隔，在集团总部的眼皮底下生产早产奶。光明究竟是太过粗心没有察觉还是睁一只眼闭一只眼？所以说光明乳业一方面缺乏对各地生产基地的有效控制甚至是放任自流，缺乏有效的管理制度和执行力。另一方面，光明的组织结构也存在混乱情况，盲目收购，缺乏规划。对于既要继续保持“新鲜奶”战略，又要因为与伊利蒙牛对抗而不断扩张的光明来说，很多事情已经超出了他们的预计，扩张需要必备的跟进措施，这种欠缺导致管理的失控和强行实现目标的隐患。因而，管理组织上的问题尤为重要。

（二）良好企业文化的缺失

企业文化的形成是由管理者和员工共同努力形成，二者缺一不可。同时，管理人员重视企业文化是企业文化形成的基础，只有上层管理者履行了企业文化，员工才有可能接受继而履行企业文化。管理者的其中一项职责就是制定并推行企业文化。这里面不仅仅是企业道德的问题。我们要做的是将追求企业的利润与社会责任有机的结合起来。汶川大地震后的募捐晚会上，王老吉慷慨的捐出一亿元，民间流传“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”，尽到了自己的社会责任，也带来了更多的商机。所以说，生产一种产品，能够努力为消费者、社会着想，那么它的产品才会更被容易接收，也才能获得更大的成功。而作为企业的管理者，一言一行牵动整体。当危机出现时，光明的负责人面对社会的质疑，矢口否认，极力辩解自己的无辜。相应的，企业只发出两封避重就轻的道歉信，不仅让消费者失望，更让企业内部员工对企业的文化价值表示怀疑。使企业文化遭受更大程度的考验。不利于企业文化的重新构建，也不利于管理者对企业的掌控。所以说，将食品安全摆在生产的头一步，坚持以消费者的利益为先，才能使企业真正走向辉煌。面对危机，坦然面对，才能让消费者从那份坦然中看到企业的未来。

（三）加强原料渠道的控制，注重生产管理

可以注意到，郑州光明山盟分厂生产的奶制品未到保质期即过期变质，同时奶质过稀。表明产品不合格，未经有效质检变成为成品。一方面可能是原料不足，自有牧场规模小，无法满足生产需要，导致收购外界无法保证质量的散户生产的原奶；另一方面可能是山盟分厂自身存在问题，生产线陈旧、工人操作不规范等问题。针对这种情况，一方面扩大自有牧场，使之与现有生产需要相符；另一方面，对山盟分厂进行停产整顿，解决积存问题。

六、解决方法

（一）树立优秀的企业文化

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营者管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。因而，企业文化的力量是强大的。光明乳业提出的“创新生活、共享健康”，既代表着企业对消费者的承诺，也代表着企业对未来的展望。管理者应该将这样一种理念传达给员工，形成企业凝聚力和向心力。面对企业的生产质量危机，努力推行全面质量管理理念。管理者应带头反思企业所存在的问题，加强与员工的交流和互动。首先，树立企业目标，对于光明，就是不断生产出更有特色更加健康的乳制品，使消费者享受到更加幸福多彩的生活。这是一个愿望，也是一个方向。其次，增强员工的归属感，这样面对平时出现的问题，就会及时提出来，与管理者交流。同时才会有为了工作而努力提升自己的想法，会认真对待每一样工作，将质量管理落到实处。再次，加强管理者自身的素质，拥有足够的高度来引领企业前进的步伐。最后，管理者要对员工在企业文化构建中的贡献做出激励，形成模范作用，这样长此以往，才会有质的飞跃。

（二）加强企业组织管理和生产管理

对于此次事件中首当其冲的山盟分厂，在面对《每日经济新闻》采访时，光明董事长如是说“这个厂的管理层全部是原班人马。我们没有派人去”“我们有流程，通过会议、ERP等形式，进行信息管理”。通过这些我们可以看出光明对下属分厂的管理混乱程度。没有队员场进行有效的了解，甚至积存的问题都没有解决，使得情况一天天严重。因此，必须建立起对下属企业有效控制的长效保障机制，使管理科学化、系统化、规范化。面对企业在不断扩张的事实，加强对被收购企业的了解，合理选择收购对象，使资源优化配置。同时，对于乳制品的生产管理，从产奶－过滤－瞬时灭菌－加入添加剂－灌装－外包装箱－上市这样一系列生产流程需要层层把关，步步到位。从牧场规模的扩大，到生产设备更新，到过期产品回收处理，都需要用心去做。只有保证了消费者的利益，才能保证自己的利益。

（三）增加牧场规模

作为工业化生产的乳制品，对原料的需求极为突出。同时面对企业不断扩张的规模和消费者市场的不断扩大，稳定、安全的原料渠道尤为重要。所以一方面寻找收购优质牧场，进行科学管理；另一方面传授散户先进养殖经验，签订合同，保障品质。原料是生产的基本保证，稳定、充足的原料能使企业在竞争中占据一份优势。

（四）改善质量管理体系

积极推行全面质量管理体系，改进质量检测体系，使之科学化和人性化。首先，通过培训使员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。同时制定人、财、物的使用标准和操作规范，实行标准化。其次，推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理，充分调动各级人员的积极性。做好数据计量和信息采集工作，进行分析处理，制定标准。最后，建立质量责任制。使责任层层落实，分工明确。

七、总结

食品安全与质量管理关系到广大消费者的利益，也关系到企业的长远未来。经历“回收奶”事件，希望管理者能够吸取教训，更加认识到生产质量管理对企业发展的决定性作用。“民以食为天”，历经了自“苏丹红”至“瘦肉精”的一系列事件，食品安全的呼唤与日俱增。面对危机，生产者们更应将生产质量摆在首位，为顾客着想，为企业的未来着想。

参考文献：《企业规范化管理实务》周坤

《管理技术》林荣瑞

《戴明管理思想核心读本》戴明

2.光明乳业危机管理 篇二

绿色盛会树形象

今年1月的一个清晨, 有着丝丝凉意, 从上海南京路世纪广场传来幼嫩的歌声, 原来是上海久牵志愿者服务社“放牛班的孩子”合唱团在把一首动听的歌曲送给光明食品集团迎世博环保主题活动“绿色盛会一起来”。就在同一天, 光明食品集团旗下的光明乳业与上海世博会百名志愿者代表一起承诺要倡导绿色理念、打造绿色产品、体验绿色生活。

在上海世博会钟声即将敲响之际, 赞助商和非赞助商的营销大战可以说是“道高一尺魔高一丈”, 各种五花八门的传播手段为这场盛会添姿增彩, 腾讯、海尔等国内知名企业都纷纷开展开以绿色为主题的世博营销, 可以说, 谁能够充分利用好相关资源, 牢牢抓住消费者的眼球, 谁就是这场争夺战中的最大赢家。“与其临渊羡鱼, 不如退而结网”, 拥有世博会丰厚资源的光明乳业通过绿色营销把其健康、新鲜的品牌形象传播至全球。

随后, 光明乳业的“奶盒回收快行动”在上海紧锣密鼓地进行着, 无论是在光明牛奶新鲜屋, 还是在社区便利店, 或者是在大学校园里, 用10个任意品牌的鲜奶盒都可以兑换指定的光明乳品, 或是获得回收奶盒再生处理而成的“环保椅”, 也有可能成为“校园环保达人爱心大使”。与此同时, 光明乳业还开展“社区环保型秀”活动, 走进上海市的40个社区, 分享废弃奶盒的使用心得, 近距离地向社区居民展示绿色生活理念, 一个个精致环保的奶盒装饰品在光明环保师的巧妙设计下诞生。

资料显示, 中国市场每年产生的废弃奶盒就高达百万吨, 但是大多被运送至垃圾场付之一炬。专家指出, 大部分奶盒都是由高级纸浆及铝合成的可回收资源, 其纤维质量超过普通报纸和纸张, 具有很好的回收价值。

对此, 光明乳业总裁郭本恒在接受记者采访时表示, “‘回收奶盒绿色循环’是光明2010年绿色公益行动的开局之作, 也是光明‘绿动’世博营销的内容之一, 同时还是光明企业形象建设和品牌形象建设的组成部分。”

如今, 绿色环保、儿童教育、体育事业是企业开展公益项目的三大核心领域, 最近几年来, 光明乳业一直在积极改变固有的品牌形象, 无论是建立社区关系, 还是加强政府关系, 光明乳业都紧紧锁定其所要传达的年轻、时尚、绿色的品牌内涵, 开展了一系列企业社会责任活动, 而这些活动也为其积淀了巨大的品牌价值。

品牌版图不断扩

2008年的“三聚氰胺”无疑给中国乳品行业带来重创, 然而, 光明乳业却在这次市场格局归零之后悄然崛起。

就在头几年, 光明乳业的行业地位和品牌价值一路下挫, 并被强势的乳品企业挤出一线阵营。“光明的产品、技术、奶源品质都在业内遥遥领先, 品牌也有多达半个世纪的积淀和美誉, 为什么在市场终端反而只下不上呢?”2007年新帅上任的郭本恒反思过后做了一个颠覆性的决定, 光明“三步曲”战略规划——“复苏-成长-腾飞”由此而生。

那场“三聚氰胺”风暴并没有扰乱光明乳业的品牌复苏计划, 乳品三甲——三鹿毙命、伊利沦陷、蒙牛落马, 虽然也给光明蒙上了一层厚重的阴影, 但同时也给光明创造了一次绝地反击的机会。

光明打响了一场深化奶源的革命:第一时间道歉并双倍赔付受害消费者, 坚决取缔“二道奶贩”、提前3个月在行业内完成“100%拒收散奶”、在全国推行“安心牧场”……诚恳的态度和坚决举措让其重新赢得公众的信赖。市场数据显示, 截止到2008年年底, 光明乳业整体销售已经恢复了95%以上, 其速度在国内乳品行业中居于首位。

虽然光明又与蒙牛、伊利站到了同一条起跑线上, 但是迎接它的又是一场艰难的品牌翻身战。从2006年的“聚焦新鲜”, 到2007年的“聚焦乳业, 发展新鲜, 突破常温”, 再到2009年的“做强新鲜, 突破常温, 出击奶粉”, 直至今年的“聚焦乳业, 做强新鲜, 突破常温, 实现百亿”, 光明乳业根据市场格局的变化不断调整品牌战略。

为了尽快走出“三聚氰胺”的阴霾, 光明乳业时尚领“鲜”的品牌传播战略传播弓在弦上。“我是一头聪明漂亮活泼时尚的小奶牛, 你也可以叫我Bright……我是这样的一头牛:最爱听着hip-pop, 叼着一根青草散步;有时挺懒, 减肥事业只坚持两三天;不算听话, 父母也拿我没办法;喜欢新鲜, 被好奇心折腾是家常便饭;不太积极, 尤其是面对挤奶机器……”说这段话的小奶牛叫做“莱特”, 她满怀激情, 真诚简单, 她其实就是光明乳业的形象代言人。

在光明乳业市场总监李柯看来, 日用快速消费品行业品牌永续经营的秘诀就是让熟悉的东西新鲜起来, 2008奥运后经济、2009国庆60周年、2010年世博会都将会给中国乳业发展带来新的契机, 乳品企业更需要创新的形式与消费者进行沟通。

“光明此番品牌升级‘新鲜计划’的本质是, 光明正在由一家乳品生产制造商转变为时尚化乳业品牌企业。”光明乳业公共事务总监、新闻发言人龚妍奇告诉记者。

记者了解到, 光明乳业将其新鲜、健康、时尚的品牌理念灌输至一系列营销活动中, 无论是具有异国风情形象的常温酸奶“莫斯利安”的体验营销“光明莫斯利安全国发现之旅”, 还是另一常温时尚饮品“心爽酸酸乳”在热播偶像剧《网球王子》中的植入式营销, 光明乳业都在积极地为消费者创造情感的愉悦。

鼠标下新作为

宅在家中, 轻点鼠标的网购时代被无数都市白领所追捧, 武汉的鸭脖子、重庆的牛肉干、内蒙的奶酪、临安的核桃……都可以通通送上门来。去年夏天, 光明乳业网购部成立, 这个年轻精干的团队很快摸准了市场的脉搏。

“我们销售的不仅是产品, 还有快乐的购物体验和时尚的生活方式”, 龚妍奇说, “自转身时尚化乳品品牌企业以来, 光明不仅在营销创新上屡出鲜招, 在渠道创新方面也加紧动作, 可以说, 网络购物这一新渠道与光明主品牌的定位相契合, 也是适合年轻消费群体演绎时尚‘新鲜生活’的一种方式”。”

据悉, 淘宝商城光明旗舰店试营业不到半个月, 点击率就达16万次以上, 单日最高访问量超过4万次, 成交量达300多单。这说明了一个重要的趋势, 在全球经济危机和行业竞争的背景下, 开拓网络销售渠道已经成为各大品牌抢占市场的新途径。对于传统企业而言, 借助网络平台可以实现产品信息即时、广泛、深度的传播。记者了解到, 光明乳业网购部还有一个更加远大的理想, 他们要打造一个属于自己的电子商务平台, 通过完善的网购渠道来营造时尚的购物环境, 以配合光明品牌不断前进的步伐。

中国互联网络信息中心 (C N N I C) 发布的《2009年中国网络购物市场研究报告》显示, 截至2009年6月, 我国网购用户规模已达8788万人, 同比增加2459万人, 年增长率为38.9%。随着购物类互联网平台的逐渐成熟, 越来越多的人开始利用网络进行购物。

对此, 龚妍奇表示, 光明新兴的网购渠道为消费者提供的便捷触手可及, 在都市消费群体中, 谁能更贴心地满足消费者需求, 谁能更优质地提供便捷温馨的服务, 谁就能从“鼠标经济”中赢得更多的商机。

3.光明乳业输在“资本”？ 篇三

新年以来,光明乳业似乎流年不利，频频成为舆论谴责的焦点；股票市场上不断遭到投资者的抛售，不止一次出现跌停板情况。先是高管自定游戏规则获得巨额股票奖励；如今则因为一个子公司出了麻烦再次影响公司品牌与声誉。

6月5日，河南电视台首先报道了光明乳业郑州子公司将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道杭州出现光明“早产奶”；6月13日，《中国经营报》又刊发了题为《光明乳业后院失守？》的文章，认为光明乳业大本营——上海也被怀疑出现“早产奶”……

新浪财经日前调查显示：约8.5万人参加的网上调查，有6.8万人表示将不再购买光明牛奶，比率高达80.12%。由于光明乳业事发后的解释并未能取信网民，66433人认为光明乳业会加工变质牛奶，占投票人数的77.85%。光明乳业的品牌信任度大幅下挫，形象不再光明。由于受 “回奶事件”和“早产奶事件”的影响，光明乳业的股票也开始阴跌不止，尤其6月15日以跌停板收盘,市值损失已高达2亿元人民币。光明乳业的四位持股高管在这轮下跌中也损失惨重。光明乳业2004年年报显示：董事长兼总经理王佳芬持有458697股，副总经理兼董事吕公良持有201200股，副总裁张华富持有144500股，副总裁郭本恒持有93100股。在连续五个交易日下跌后，如今王佳芬损失38.9892万元，吕公良损失17万元左右，张华富损失12.28万元，郭本恒损失7.91万元。光明乳业四名高管合计损失76.2872万元。

这就是资本游戏的神话。

快速扩张

在领军人物王佳芬及管理团队的带领下，短短13年，上海农垦地盘上几家半死不活的牛奶场就一跃成为行业老大。2002年，光明乳业更是携资本之势向全国进行扩张。可以说，能有今天的地位，它靠的不仅是自身盈余的积累，更是借助了资本这个利器。从它首次公开发行股票的招股说明书和历年来的年度报告，我们便能够厘清光明乳业的扩张轮廓。

光明乳业的扩张主要分为两个阶段：上市前和上市后。2002年8月上市之前，光明乳业就凭借自身资本积累和盈余积累，于2000、2001和2002年上半年进行了快速扩张。成功上市之后，又于2002年下半年和2003、2004年进行了大规模扩张，其中以2003年为盛。大规模的并购，使光明乳业的主营业务快速增长，由1998年的10.92亿元直线飚升到2004年的67.86亿元。

通过扩张，光明乳业成功实现了全国战略布局。其上海地区的主营业务收入（乳制品）占公司主营业务收入的比例由2001年的45%下降为2004年的28.53%。而外地的主营业务收入（乳制品）占公司主营业务收入的比例由2001年的55%上升为2004年的71.47%。光明乳业成功实现了“立足上海、利用全国资源、面向全国市场”的产业发展方针。

上市前，作为一家优秀的乳制品制造企业，光明乳业就有着优秀的创利能力。上市之后，凭借资本市场募集而来的95039万元资金，更确立了以资本拉动产业发展的方针，演绎了商品市场和资本市场双轨发展格局，加大了收购兼并步伐。2002年9月14日，光明乳业与湖南派派食品有限公司闪电联姻，成立了湖南光明派派乳品有限公司。这是光明乳业上市之后的第一次并购，标志着光明乳业启动了上市之后的并购战车，而这距离光明成功上市仅仅半个月时间。随后一年里，2003年，光明乳业就新增控股子公司17家。2004年，光明乳业再新增控股子公司5家。给光明乳业惹来麻烦的郑州光明山盟乳业有限公司就成立于2004 年2 月，光明乳业在其中持股比例为60%。

但是，上市后的大规模并购活动，并没有带来主营业务和利润的相应增长。相反，光明乳业的主营业务和净利润增长率呈现逐年下降趋势。在全国布局基本稳定之后，光明乳业难以避免并购所能带来的市场扩大效应的递减规律。而在大规模扩张背后，集团四位高管却获利颇丰，根据利润总量的指标，光明前后提取了1000多万元的奖励基金，用以从二级市场购股奖励王佳芬为核心的四位高管。

如此股权激励

3月22日，光明乳业的股价暴跌，是投资者误读了光明乳业的股权激励方案？当时，光明乳业公布年报，宣布先后从企业利润中提取奖励基金1000多万元，用以从股市购股，奖励王佳芬、吕公良、张华富、郭本恒等四位高管。消息公布的次日市场普遍看空，光明乳业股票遭到众多投资者的抛售，一周之内，股价下挫20%。而这一次，人们已有理由相信，光明乳业的股权激励方案确实漏洞太多，激励成本太高。

准确地说，光明乳业的股权激励方案和国际上通用的管理层持股激励机制是两码事。从范围上看，光明乳业的股权激励方案只是一个高管激励方案，而非整个管理层的持股激励。按照国际惯例，高管可以拥有很高的期权或股权，但决不意味着企业的中层管理者等其他管理层人员就应该被排斥在外。红花虽好，也要绿叶相伴，股权激励承认高管的特殊贡献，但也不能否认其他管理层人员的贡献。微软公司，上至CEO下至普通员工，只要为公司做出贡献，都可以获得股权奖励；更有如星巴克咖啡，只要是兼职六个月以上的员工亦可有机会获得股权。国际上非常强调股权激励是一种团队激励，核心团队成员都有可能持股；高管与低管，大家的量可以差值成千上万倍，但持股的机会是平等的。对于大幅扩张中的企业来说，这一点非常重要。对于刚刚兼并过来的子公司领导，你是让他以自己的小公司利益为重，还是让他能够想到公司的整体利益呢？你的利益导向就很重要！最好的办法是让他个人也能持有母公司股权，让他有一荣俱荣、一损俱损的利益联系。

然而在光明乳业的子公司控制机制中，我们看到的是非常有害于公司整体发展的激励机制，众多的子公司经理人员要么没有任何股权，要么仅持有自己子公司股权，总之，这些封疆大吏无一人获得光明乳业的股权。在此情形下，对于众多子公司来说，光明乳业的良好品牌恰如一块公共用地，每个人都可以使用，而这块地的产权又和任何一个子公司都没有关系。经济学上所说的“公共地总是被过度利用”，就必然导致大家都拼命扩大销售和产出，而不在乎砸牌子，毕竟这牌子是她王佳芬的！这非常类似四年前发生的“冠生园事件”，大家都共用一个品牌，但无人为这个品牌负责，最终必然酿成大祸。当然王佳芬是会为这个品牌负责的，但问题是整个光明乳业只有四位持股高管，他们能每天不停地监管这数十家子公司吗？试想，公司1100多万的奖励基金全部奖励给四位高管，中层或基层子公司经理自己根本无权参与，心态能平衡吗？激励的反面是负激励，王佳芬等四人是获得了充足的激励，但可能其他的管理层人员得到的却是负激励。那么，如光明乳业郑州子公司，他们能像爱护自己的眼睛一样去爱惜光明这个品牌吗？光明乳业的确太缺乏一个深层次的管理层持股机制来激励与约束这些子公司的封疆大吏们了！

看谁笑到最后

相比之下，蒙牛的牛根生却正志得意满地从摩根士丹利等投资机构手中兑现期权。上市前，蒙牛曾与三名外资股东：摩根士丹利（MSDairy）、鼎晖投资（CDH）和英联投资（Actis）签订过一份被称为“千万豪赌”的期权协议：如果蒙牛在未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，蒙牛管理层就必须将所持有的7.8%公司股权，即7830万股转让给摩根士丹利等外资股东；反之，若达到50%的增长幅度，大摩等股东就将把同等数量的股权转让给金牛公司。金牛公司是由蒙牛管理层组成的公司，共有15位股东，牛根生持股28%。这其实是一份对蒙牛异常苛刻的协议。当年蒙牛的销售额只有40亿，按照复合增长50%的目标，2006年蒙牛的税后利润要达到5.5亿元以上、销售额达到120亿，三年之内翻两倍，谈何容易！但蒙牛2004年的年报公布以后，境外投资者大吃一惊，由于公司表现超出预期，三名外资股东已向金牛公司提出，以无偿转让一批价值约为598.8万美元的可换股票据做交换条件，提前终止这份“千万豪赌”的协议。这样，金牛公司的持股量将上升至11.6%。同时，蒙牛的全部管理层人员则通过银牛公司来持有公司股权。金牛、银牛相加足以保持创业人员的控制权。牛根生同时又做出惊人之举，将自己持有的股权悉数捐出，作为老牛基金用以奖励为蒙牛做出贡献的员工和其他人员。

中国乳业的三巨头都纷纷尝试建立起了股权激励机制，而结果却大相径庭！伊利的郑俊怀因为涉嫌挪用上市公司资金进行管理层收购，身陷囵囤；光明乳业的王佳芬则因为子公司失火，麻烦不断；似乎只有蒙牛的牛根生独得了善果！

4.光明乳业系列宣传之一 篇四

光明人领跑中国乳业

53年的雕琢，韵味天成；53年的创新，品质卓越；53年历史的沉淀，醇香久远。“光明”，这个与共和国同岁的牛奶品牌，在新世纪的曙光中，注定要站在一个新的起点，面临一次新的机遇，追求一次新的飞跃。

在过去的2001年，上海光明乳业股份有限公司各项经营指标均比2000年实现大幅增长，达到历史最好水平。其中：实现合并销售收入35.74亿元，比去年增长50%以上；净利润1.62亿元，比去年增长55.8%；净资产收益率为32.3%，比去年增长11.6%。在经营指标大幅提升的同时，公司的资产运作质量也在不断提升：2001年销售毛利率达31.2%，新品贡献率也达到20%左右。公司“依靠全国资源、做大全国市场”的经营战略初见成效。2001年上海以外市场实现乳制品业务收入达到13.7亿元，占本公司乳制品业务收入总额的45%。同时，公司在北至黑龙江、南达广东、西起陕西、东及浙江的广大区域内建立了数十个奶源基地和生产设施，进一步奠定了面向全国的坚实的产业布局基础。

光明乳业呈现出欣欣向荣的发展势头。

朝阳产业，机遇无限

有关统计资料显示，目前全球年人均奶类消费为93公斤，发达国家为258.3公斤；而我国仅为7.2公斤，相比之下，中国与世界水平相距甚远，拥有12亿人口的中国乳品市场潜力巨大。乳业巨大的发展潜力已经引起了国家的高度重视。政府相继出台了一系列鼓励产业发展的政策，把乳业确立为国家重点扶持的产业。2000年11月，农业部、中宣部、财政部、教育部等八部委局联合发文，推行国家“学生饮用奶计划”，并率先在北京、上海、天津、广州、沈阳等五个城市试点。据专家估计，光就这一项每年就将增加需求150万吨。（光明乳业凭借雄厚的实力，成为了国家首批认定的7家学生饮用奶定点生产企业之一。）国家农业部确定的乳业中长期发展目标是，2005年我国乳制品人均年消费量达到10公斤，总产量达到1,350万吨；2030年人均年消费量达到25公斤，总产量达到4,250万吨。这意味着在今后30年内国内乳制品市场容量将以5%左右的年均递增速度持续稳定增长。

目前我国乳业市场竞争激烈。仅乳品加工企业就有近1500多家，大部分为日处理鲜奶100吨以下的规模。有关市场人士认为，由于行业激烈竞争带来的行业门槛的不断提高，5年之后能够存活下来的企业将是极少数。这将为业内拥有核心技术，完整产业链条的优势企业带来巨大的整合、壮大的机会。他们将分割中国的乳品市场，占据很大市场份额。上海光明乳业的行业龙头地位已经显现：拥有“光明”这一全国驰名的品牌；突出的规模实力和配套的产业链优势；地处上海这个国际金融中心，其所具有的独特的地理、信息、技术、人才、文化等方面的资源优势，都将有助于确立公司在中国乳品业的领先者地位。

光明乳业总裁王佳芬对中国乳业及光明乳业的发展前景充满信心。她表示，我国乳业面临巨大的市场空间和发展机遇，而国家未来的发展计划，将为企业的创业发展，提供一个最好的前提和基础。她认为，乳业将会成为中国食品业中竞争力很强的行业，随着人们生活得越来越好，国家发展得越快，消费者对营养的要求也会越来越高，所以乳业将是永远的朝阳行业，是非常有发展前景的。

基础雄厚，行业领先

光明乳业从一个纯粹的国有企业在向现代企业转型的过程中，在引进上实控股、达能亚 1

洲这样有国际背景的大资本的同时，也引入了像东方希望集团、大众交通等更多元化的股东。公司在发展壮大中，一直在积极地引进战略投资者，从改善公司治理结构上入手使光明变得更有活力。

1992年，王佳芬成为上海牛奶公司（光明乳业的前身）的新掌门人，她大胆改革、锐意创新的精神，给整个公司带来了全新的经营理念。公司开始组建现代化的企业模式，整合内部资源，形成中央集权式的组织结构、统一品牌、统一销售、统一分销。资源整合完毕后，公司开始谋求更大意义、更高层次上的发展。1995年公司在乳业行业第一个提出了“用全国的资源做市场”的战略口号。在这一战略的指引下，公司开始走出上海，走向全国。第一步选择了在华东市场，建立北方奶源基地，全国战略性布局由此大规模展开。

1996年，由于王佳芬及公司卓有成效的大胆改革创新，上海牛奶公司在上海企业界声名鹊起，引起全国的广泛关注。香港上市公司——上实控股携巨资主动找上门来，要求合资进行合作。经双方协商，上海牛奶公司以经营资产折价2.4亿元，上实控股现金出资2.4亿元，于是双方各占50%股份的合资公司——上海光明乳业有限公司诞生了。

国际资本的上门，让光明人的思路顿时豁然开朗。公司发现，企业要做强，就必须与国际资本市场进行对接，借用外力来迫使国企转换经营机制，力争形成新的突破。同时跟达能、美国惠氏药厂等国际知名企业在部分领域的合作，使得公司开始接纳国际先进的乳品经验，了解国际市场的概念以及国际品牌的标准要求。在成为中外合资公司后，引入了麦肯锡、普华永道等国际知名的咨询、中介机构，公司开始按照国际资本通行的审计、财务等标准来运行；进一步坚定了企业打造品牌的思路。

在借鉴了国际先进经验之后，王佳芬在企业运作思路上开始大胆转变：从过去注重有形资产投入转向更注重无形资产的投入；从重制造业转向重服务业；从重硬件投入转向重软件投入；从重自我完善、“小而全”到重利用社会资源、参与社会分工。这次转变对于整个光明乳业以及王佳芬都是一个至关重要的战略转折点，也为公司实现低成本快速扩张奠定了坚实的基础。

2000年11月，光明乳业在资本运作上再次出手，公司整体改制为股份公司。公司在原有股东的基础上吸纳上海国有资产经营有限公司、大众交通（集团）股份有限公司、东方希望投资有限公司、达能亚洲有限公司为股东。在5个亿的股本总额中，原股东双方各占40%的股份，其余四家股东各占5%的股份。新成立的上海光明乳业股份有限公司成为中国目前规模最大的生产和销售乳制品的企业。

光明乳业六大股东的实力不容质疑。上实控股是上海市政府在海外的窗口企业、香港上市公司上海实业控股有限公司的全资子公司；上海国有资产经营有限公司是上海市政府设立的主要从事实业投资、资本运作、资产收购等业务的国有独资公司；大众交通是从事出租汽车营运等业务的国内上市公司；东方希望是以经营饲料及相关产品为主的民营企业；达能亚洲有限公司是全球十大食品集团之一——法国达能集团的子公司。对于让达能参股，王佳芬表示，绝对不是因为资金问题，而是由原来的“用全国资源做全国市场”转向“用世界资源做大中国乳业”这一长远战略发展目标的需要。而光明也可以和大众交通、东方希望在物流业、饲料业方面展开合作。战略投资者的引进，使得光明人看得很远、看到更多。

品质卓越，厚积薄发

几十年的发展历程，凝聚了几代光明人不懈的追求，虽几多坎坷，但光明乳业仍造就了一代辉煌。随着企业的不断发展壮大，各种荣誉也接踵而来。1996－2001年，光明乳业综合实力连续五年在全国乳业中排名第一；光明商标是全国驰名商标；光明乳业目前是农业部确定的151家农业产业化国家重点龙头企业之一； 2001、2002年，公司连续成为《财富》

杂志评选的中国50家最受赞赏的外资企业之一；同年，公司入围2001年中国最受尊敬企业50强……

更为重要的是，公司主要的乳制品已经发展到液态奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉等9大类190多个品种，品种之多为全国第一；成奶牛年单产超过8千公斤的已占公司牛群总数80%，奶牛单产之高，全国第一；目前在全国内地31个省市自治区的20个省级市、220个地级市、430个县级市均有光明乳业产品销售。

光明乳业建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立单项经营活动上的战略定位更具持续性。王佳芬认为，光明乳业的竞争优势是在其经营活动的整个体系中产生的，是一种整体的优势。单项经营活动的竞争价值是不能从整体系统或战略中拆开的，如果我们仅通过对单项力量、某些核心竞争优势或关键资源的具体化来解释局部的成功，将会形成误导而丧失先机。

从几亿到几十亿，光明乳业的产品以高科技含量、高附加值为特点畅销全国市场并高速增长，制胜的法宝，就是“打造光明品牌，提升光明品质”。品牌和品质，正是支撑光明在高价位跑道上快速推进的两个轮子。把品牌含金量和包括品质的含金量随同产品卖出去，这才是光明人一直以来的追求，也是公司在不久的将来跻身国际品牌的有力武器。1999年，王佳芬高薪聘请具有外企工作经历的人才，然后又高价请来国际一流的广告公司为光明乳业做形象策划。这些举措从一个最关键的环节提升了光明品牌的核心价值及品质感，以此为契机，光明的年销售量增长立竿见影地达到了30%的速度。

光明的品质，首先是有更高的科技含量。光明乳业技术中心主任郭本恒博士介绍，以100毫升高钙奶为例，国内水平钙制添加剂最多只能添加20毫克，再多就成浆糊了，而且会出现涩味。我们能添加到40-50毫克，并且保持牛奶晶莹剔透，没有任何异味。品质的第二个内容来自光明的营销服务。比如传统的送奶方式没有温度的讲究，而光明的冷链工程则能向消费者保证光明乳品是“一路冷藏到您家”。品质的第三个内容则来自光明产品的人性关爱。比如全世界的儿童牛奶包装均有尖角，要消除这种安全隐患，就会增加100万的设备投入，但光明毫不犹豫地投了下去。

光明在全国大中城市家喻户晓。品牌的成功，直接导致地是公司产品销售的迅猛增长。2001年，光明实现了销售额50%以上的增长，保持销售额全国第一，液态奶市场第一，酸奶市场第一，收奶量第一，盈利能力第一的优异业绩。在高科技方面，光明的国家级实验室通过验收，奶牛单产达到8500公斤，继续保持全国领先；新产品销售额突破7个亿，贡献率为20%；品牌战略的成功更带来公司管理体制的更新与变革：在建设公司信息资源管理方面，建立ERP系统，实现了财务销售和生产的数据管理集成化；采购、生产和库存过程管理实时化，并建立了客户个性化管理的CRM系统。就在当年，公司被中国食品工业协会评为优秀企业、最受尊重的50家企业、全国著名品牌，而王佳芬也当之无愧地被评为了优秀企业家。

秉承“用世界资源做大中国乳业”这一新战略，公司已经制定了进一步的发展目标，就是到2006年，公司将发展成为一个以乳品加工销售为核心，跨牧业、现代物流业、连锁商业的集团公司，实现年销售额165亿元，利润9亿元，加工原料奶230万吨，争取成为世界乳业25强之一。

5.光明乳业危机管理 篇五

然而，光明还是步了雀巢的后尘，由河南“回奶事件”开始，然后问题牛奶波及到浙江，甚至连光明大本营上海也爆发出危机!

我们抛开雀巢和光明这两家企业的内部产品质量控制、生产经营流程和管理制度不谈，单从危机管理的角度分析，两家企业只能说是一个危机管理的新手，其公关行为漏洞百出，败笔不断，使本来可以最小化处理的危机被无限度地扩大了。

首先，两家企业危机意识均非常的淡薄，更没有建立一套危机预警和避免机制。雀巢“碘超标事件”发生以后，在媒体的追踪下，其发言人仓促应对，而且面对质疑答非所问，甚至试图逃避采访等都是具体的体现。同样，光明对雀巢危机也没有给予足够的重视和警醒，也没有及时导入危机的预警和避免机制，使雀巢的故事在光明身上再度上演，只不过剧情不同而已，

应该说，作为像光明和雀巢这样著名的公司，都应该有一套比较系统而完善的危机预警和避免机制，而且以公关总监为主导的所有员工都应该具有危机意识和娴熟的应对技巧才对，而我们看到的则是，这两家企业都不具备。尤其像上海光明，当雀巢奶粉危机甫一发生，作为竞争对手，上海光明正确的做法不仅仅是想着去抢占市场，而是第一步先引起警觉，并在整个集团系统内部进行自查，使整个系统对雀巢危机事件引起足够的重视，看有没有管理漏洞和可能存在危机的隐患。但结果是，光明没有这样去做。

6.光明乳业危机管理 篇六

一、案例简介

(一)光明乳业企业概况

光明乳业股份有限公司是由国资控股的一家国资、外资、民营组成的产权多元化的股份制上市公司,是由上实食品控股有限公司、上海牛奶(集团)有限公司、上海国有资产经营公司、大众交通(集团)股份公司、东方希望集团公司和“达能亚洲”等发起人在上海光明乳业有限公司的基础上,于2000年11月17日整体变更设立的股份有限公司。公司于2002年8月14日向社会公众发行了每股面值为1元的人民币普通股1.5亿股,并于2002年8月28日在上海证券交易所上市。公司股本总计为651182850股,其中,发起人股份501182850股,占股份总额76.96;上市流通股份150000000股,占股份总额23.04%。同年,光明乳业实施管理层股权激励制度,并于2002、2003年分别计提了600万元和560万元激励基金计入了当年度的管理费用。2004年,光明乳业用1000多万元激励基金从二级市场购入了897497股流通股奖励了4位公司高管。2005年,光明乳业正式宣告实施管理层股权激励计划,以管理层激励基金购买公司流通股作为激励股票,但由于光明乳业的主要股东就公司股份收购问题持续洽谈,股权激励计划一直被搁置而未能实施。经过一系列的股票股利分配、股权变更以及通过二级市场购买和出售股份,截至2009年12月31日,上海牛奶(集团)公司持有公司股份367498967股,占35.27%,是公司的第一大股东。2010年1月,上海市国资委决定选择2-3家法人治理结构良好的国有控股上市公司,试行企业负责人的股权激励,光明乳业成功入选,并于1月21日发布了A股限制性股票激励计划公告,正式实施管理层股权激励,成为了2010年上海国资国企改革试点“上市国企股权激励第一单”。2010年2月26日,光明食品(集团)有限公司受让上实控股食品公司持有的公司股份314404338股,占30.18%。公司实际控制人是光明食品(集团)有限公司。

(二)光明乳业股权激励计划的主要内容

光明乳业拟采用限制性股票激励方式授予公司高级管理人员(总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书以及章程规定应为高级管理人员的其他人员)、公司中层管理人员、子公司高管以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的核心营销、技术和管理骨干等104人(不包括预留人员)共计815.69万股,激励额占公司股本总额的0.701%。未来经董事会考核认定为对公司发展有突出贡献的公司员工本次激励预留60万股(占当前总股本的比例为6.90%),由公司股东大会授权公司董事会用于激励对公司发展做出突出贡献的有关人士。激励计划标的股票来源为公司向激励对象定向发行普通股,公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数(通过定向发行的股票数量)累计不得超过公司股本总额的10%。计划授予价格为10.10元/股,购买价格为4.70元/股,价格的确定方法是该计划公告公布前20个交易日的公司股票均价(前20个交易日股票交易总额/前20个交易日股票交易总量)的50%。

股权激励计划的授予日为2010年9月27日。授予条件为2009年度营业总收入不低于79亿元,归属于母公司的净利润不低于1.2亿元;2009年度的加权平均净资产收益率不低于4.3%;2009年度扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于75%。上述指标均不得低于公司前3年(2006～2008年)平均水平和同期行业平均水平。此计划的有效期为5年,其中包括禁售期2年(自授予日起2年为限制性股票禁售期)和解锁期3年。解锁期分为三部分:第一个解锁期是2010年、2011年度的营业总收入分别不低于94.80亿和113.76亿,净利润分别不低于1.90亿、2.28亿,净资产收益率不低于8%,扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%;第二个解锁期是2012年度的营业总收入不低于136.51亿,净利润不低于2.73亿,净资产收益率不低于8%,且扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%;第三个解锁期是2013年度的营业总收入不低于158.42亿,净利润不低于3.17亿,净资产收益率不低于8%,且扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重不低于85%。

二、光明乳业股权激励行为分析

(一)解锁条件与业绩软约束

根据2006～2009年的业绩表现可知,光明乳业的主营业务收入一直维持在70～80亿元左右,按照股权激励计划所设定的2010～2013年业绩指标,公司管理层要在4年之后将业绩做到150多亿,几乎就是翻了一番。这些指标意味着:2010～2012年,公司主营业务收入和净利润的年均增长率不得低于20%;2011年要实现营业收入百亿的经营目标;2013年较2012年至少实现16%的增长率。这些看似难以完成的股权激励草案在2010年1月发布后,无论是半年报数据还是年报数据,营业收入、净利润、每股收益、净资产收益率、扣除非经常性损益后的基本每股收益这几项基本指标均呈上升的状态,且2010年整年的净利润和每股收益指标比2009年同期均增长了将近60%。尽管2010年上半年的利润总额比2009年上半年减少了10.47%,但在2010年9月正式实施股权激励后,全年的整体利润总额还是比2009年有大幅增加,公司主营业务收入和净利润的年均增长率均达到20.51%。这些数据显示,光明乳业满足了第一个解锁期条件。那么,这就产生一个矛盾:为什么被很多人认为十分苛刻的解锁条件会如此轻易的满足?这就不免联想到草案制定者故意降低标准问题。早在2007年,公司控股股东光明食品集团规划在未来四年打造三块上百亿的业务即连锁超市、糖酒和乳业,以支持光明乳业发展。只要在未来四年光明乳业每年保持16%的增长,到2010年乳业就能达到100亿元营业额。这些信息反映出,早在制定股权激励方案之前,企业高管已经清楚企业未来的发展规划,并对未来的盈利增长非常清楚,股权激励条件的设定不会触及高管现有的压力水平,基于此制定的看似苛刻的激励条件实际存在着业绩软约束。毕竟股权激励草案是由管理层设计并提出的。与此同时,光明乳业2007年至2010年的资产减值准备并不稳定。2008年比以前年度有了大幅提高,而2009、2010年却又出现大幅下降。因此我们有理由怀疑,光明乳业对资产减值准备的调整为未来做好了必要的秘密准备。由于资产减值准备的计提直接计入当期损益,增加当期费用,减少资产,减少当期利润。如果少计或不计资产减值准备就会减少当期费用,增加资产,从而虚增当期利润。如果为了达到股权激励的行权条件,选择在2009、2010年少计资产减值准备,那么关于股权激励中十分严格的净利润业绩要求也并不难达到。同时,如果在解锁期内达到规定的限制性股票的解锁条件,那么激励对象在3个解锁日依次可申请解锁股票的上限为该期计划获授股票数量的40%、30%、30%。解锁数量之大,很可能会导致管理层一旦解锁后就会抛售股票后获得巨额收入的情况出现。

(二)费用分摊与业绩软约束

从草案再修订稿来看,光明乳业需要在等待期内摊销的股权激励费用约为3835万元,每年摊销的金额分别为:2010年1438万元,2011年1438万元,2012年671万元,2013年288万元。但光明乳业在草案再修订稿中并没有详细列示股权激励费用在等待期内的分摊依据、分摊比例以及计算过程。《企业会计准则第11号——股份支付》(以下简称“股份支付准则”)第六条规定,“完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付,在等待期内的每个资产负债表日,应当以对可行权权益工具数量的最佳估计为基础,按照权益工具授予日的公允价值,将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积。”股份支付准则应用指南则要求企业在等待期内的每个资产负债表日,应当“根据权益工具的公允价值和预计可行权的权益工具数量,计算截至当期累计应确认的成本费用金额,再减去前期累计已确认金额,作为当期应确认的成本费用金额”。可见,股份支付准则虽然没有明确提及股权激励费用需要在等待期内分摊,但暗含有股权激励费用分摊的意思。从草案再修订稿来看,2010年分摊的股权激励费用为1438万元,而从光明乳业在2010年年度报告中披露“根据本计划授予的限制性股票数量和单位限制性股票成本,本计划需要摊销的股权激励成本约为3835万元,本年度实际摊销股权激励成本3388027元”可见,股权激励费用在等待期内的摊销结果与草案再修订稿披露的股权激励费用分摊结果相差很大。因此,笔者认为光明乳业在草案再修订稿中披露的股权激励费用摊销结果值得商榷。其次,若满足解锁条件,光明乳业限制性股票的第三个解锁日为2014年9月28日,股权激励费用的分摊期间理应包括2014年,但草案再修订稿披露的股权激励费用分摊期间仅为2010～2013年,因此光明乳业股权激励费用的分摊期间设定也是软化业绩约束的重要手段。

(三)股权定价与激励强度

从光明乳业的股权激励方案来看,购买价格为4.70元/股,以购买价格计算,激励对象的浮盈达115%,该购买价格的确定为公布前20个交易日公司股票均价的50%。由此,部分投资者认为该股权定价对激励对象而言无异于“半价优惠”,当天在股东大会上就有中小股东表示了不满,甚至出现了围攻总经理郭本恒的事件。这无疑会导致在解锁期高管抛出股票后大赚一笔的后果,虽然从政策角度看股票定价是合乎规定的,但股权定价应该考虑股权激励对公司价值的综合影响,以及投资者的利益保障程度,否则很可能造成公司价值以及投资者特别是中小股东利益受到侵害,进而影响资本市场上投资者的信心。

三、内部人控制与股权激励行为

(一)内部人控制缺乏必要的外部监管

我国资本市场处于发展阶段,其不完善导致非理性波动,会使股权激励的收益不完全与高管的努力及业绩的提高相匹配。在我国市场状况良好时,即使高管不做出任何有益于企业盈利的行为,但在整个社会经济运转高效的背景下企业业绩也会有所提升;相反的,在整个社会经济低迷的状况下,高管作出巨大努力结果也只是使企业达到不亏损或相对于同行业来说亏损少的状态。如果单从一个企业盈利情况来评判高管的业绩,那么这就从客观上削弱了股权激励促使高管通过提高业绩而提高股价的作用。同时,监管部门监管措施的不到位也加剧了股权激励的风险。在我国,股权激励作为“股权分置改革”行为的“奖励”措施,开始对其监管很松,以至于股权激励实践出现了大量问题后,才引起监管层的注意。证券监管部门开始从严审批股权激励方案,并于2008年3月连续发布了股权激励的《备忘录1》和《备忘录2》,导致先前大部分的股权激励方案非停即改。继证监会就股权激励有关事项连发两个备忘录之后,国资委在2008年7月2日公布了《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》(征求意见稿),这是一个月内监管层规范上市公司股权激励发出的“三道金牌”。股权激励问题才得到遏制,可见监管部门监管到位是克服股权激励风险的重要措施。

(二)内部控制会导致盈余操纵

内部人控制导致股权激励的业绩软约束和盈余管理操纵是股权激励行为的重要特征。光明乳业高管很可能为了达到业绩条件进行盈余管理,进行了不合理的利润操纵。

1. 存货跌价准备

存货跌价准备的计提主要是依据成本和可变现净值孰低的原则进行。由于缺乏相关资料,存货的可变现净值难以确定。可变现净值是指企业在正常生产经营过程中,估计售价与估计完工成本及销售费用的差值。由于我国目前的资产信息和价格市场尚不完善和透明,企业很难获得当前真实、合理的市场价格,从而难以根据客观的计量依据来确认其可变现净值,会使企业计提存货跌价准备存在一定的随意性。2007～2010年存货跌价准备依次为1080万元、2280万元、3150万元、1020万元。可以看出2008、2009年存货跌价准备有了明显增长,但2010年又恢复到2007年的水平。年报显示,2009年光明乳业的原材料减值准备计提额为5057948元,而2010年原材料计提额仅为713861元,二者相差近7倍。因此,可以怀疑光明乳业2008、2009年通过计提存货跌价准备调低当期利润,减少期末存货成本,这样在以后期间销售成本就会偏低,从而使未来的利润增加,使2010年的净利润业绩达到股权激励的行权条件。

2. 固定资产减值准备

光明乳业的年报提出“本集团至少于年度终了对固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法进行复核,如发生改变则作为会计估计变更处理。当固定资产处于处置状态或预期通过使用或处置不能产生经济利益时,终止确认该固定资产。固定资产出售、转让、报废或毁损的处置收入扣除其账面价值和相关税费后的差额计入当期损益。”光明乳业2007～2010年四年来的固定资产减值准备与固定资产净值之比分别为1.15%、3.2%、1.9%、1.6%,固定资产净值分别为15.7亿元、16.1亿元、15.2亿元、20.1亿元,可以看出固定资产净值变化不大,2010年固定资产净值明显增高是由于并购了新西兰信联所致。但在这四年中,固定资产减值固定资产净值的这一比例却有很多变化。2008年,这一比例几乎为其他三年的两倍。光明乳业2008年的固定资产减值如此之高,不得不让人怀疑其利用多记固定资产减值准备的方式来进行利润操纵。

(三)内部人控制会导致对利益相关者利益的忽视

实施股权激励,实际上是在两权分离的背景下,股东为了使高管给企业创造更多的财富而制定的激励措施。作为代理人,高管的行为对股东的收益产生直接的影响。然而,作为委托人的不止有股东,还有其他利益相关者,主要是债权人。股东和债权人这两类委托人,与高管都存在着此消彼长的情况,最优的股权激励方案需要在这两类成本中作出权衡。由于我国大多数企业都偏好股权融资,因此经常忽视债权人在企业中的作用。其实,引入债权人是能够抑制股东一经理冲突,即将负债视为一种公司治理的工具。因此,引入负债融资,能更好的监督高管的行为,降低其操纵利润的可能性,减少代理成本,提高企业效益。

四、结论与政策建议

(一)结论

为了达到更好的激励作用,限制性股票一般需要满足一定的行权条件。作为企业发展的象征,业绩条件是目前使用最为普遍的。但是当公司实际无法达到预定的业绩标准时,激励对象特别是管理层通常会采用一些方式来修饰业绩,较普遍的是采用盈余管理的方法。

近年来,由于股权激励行权条件设定过低而导致企业亏损的案例数不胜数。例如曾经备受关注的伊利股份,就由于行权条件设定过低,而激励的成本费用过高而导致巨额亏损。本次光明乳业的激励方案设计的较为公正合理,激励对象人数、限制性股票数量、激励的有效期都比较合适,不会造成过高的激励成本,且光明乳业制定了严格的行权门槛,相比前几年的业绩发展,此次行权条件非常不易达到。但是,由于管理层掌握着公司的经营状况,因此为了获得限制性股票,把股权激励作为一种“福利”,光明乳业极有可能对其公司业绩进行操纵,人为压低股权激励前的业绩,以提高2010年的净利润,达到股权激励的授予条件。

(二)政策建议

第一,加快资本市场的建设。要优化实施股票期权的市场环境,培育一个成熟理性的资本市场,需要进一步强化政府监管职能,提高上市公司的准入门槛;加快证券市场的规范化进程,防止过度投机、内幕交易、操纵市场和欺诈行为泛滥,倡导正确的投资理念;限制政府的行政干预,使我国证券市场早日实现真正的市场化运作。一个完善成熟、有效率的资本市场才能更好的反映公司的真实价值,实现设立股票期权激励的最初目的。

第二,加强职业经理人市场建设。股权激励制度要求经营者必须是从市场竞争中筛选出来的精英人才,尽快建立科学合理、公平竞争、开放有序的职业经理人市场是实行股权激励的需要。首先要深化经济体制改革,改变经营者的选拔机制,逐步废除经营者由党政、行政部门任命、考核的组织人事制度,实行由社会公开招聘、竞争上岗,实现经营者选拔、聘用的市场化,满足股权激励制度对人才的高标准要求。其次,建立经理人个人信用档案。现实的业绩会影响到经营者未来的工作机会,从而会有效约束经营者追求自身利益的短期经济行为,更加关注企业的长期目标。建立个人信用档案,实现企业对职业经理人的信息共享,以便企业找到符合企业发展规划和要求的职业经理人。

第三,完善公司治理机构。完善的公司治理结构应该是使公司的激励与约束机制能够相互促进、相互制约,形成有机统一体。首先应加强我国公司董事会、监事会的独立性,提高独立董事的独立性,形成各个组成机构的权利制衡机制,做到各司其职,充分保护公司和股东的利益。其次,可成立公司董事会直接领导下的薪酬委员会,全权负责股票期权计划的实施。薪酬委员会要制定经理人的业绩考核标准,建立一套合理有效的监督管理办法,积极寻求公司长期目标与经营者短期利益的结合点,达到互惠互利的目的。

7.光明乳业危机管理 篇七

莫斯利安将保持高速发展，2017年有望达到100亿规模。莫斯利安推出4年以来，第一年收入2个亿，第二年7个亿，第三年16个亿，今年估计30个亿。预计2014年收入达到45-50亿，到2017年将达到100亿。从目前来看，莫斯利安毛利率高并不意味着净利率高，它只是处于发展阶段，投入较大，光明乳业（600597）只能从莫斯利安获得有限的利润。公司近几年主要考虑规模，当莫斯利安收入达到100亿后，贡献的利润将会超过10亿。

未来产品结构将进一步提升。公司未来发展方向是领先新鲜，做强常温，突破奶粉，采取聚焦战略，去年6个核心产品（莫斯利安、优倍、优+、健能、畅优、培儿贝瑞）共实现销售48个亿，收入占比34.78%，今年希望能够做到65个亿，收入占比有望达到41%。上述高毛利产品销售收入的大幅增长将进一步提升公司产品结构，从而提升盈利能力。

操作策略：二级市场上，该股自2008年以来，总体上就一直处于上行通道中，经过多年的横盘窄幅震旦，今年以来该股再次启动，上涨非常强势，并创出了历史最高价。2013年上半年，公司的净利增长同比为53.06%。高端市场对毛利的贡献，有望进一步提升公司业绩。该股在当前位置调整后，有望继续保持震荡上行的态势，投资者可择机介入。

电科院：将缓步上攻

公司跻身全国前四大高压电器检测机构。电科院（300215）从2007年开始高压电器检测试验系统建设，目前公司已投入运营35kv，220kv，550kv高压电器试验系统，发展迅速，跻身全国前四大高压电器检测机构。公司今年投产的高压及核电电器抗震性能试验系统使公司试验能力拓展至1100kv电压等级，公司正在建设的1100kv100ka试验电源系统将进一步增强公司特高压电器检测实力，建设完成后，公司1100kv等级的高压电器试验系统有望达到世界一流水平。

受益特高压智能电网大规模建设。根据国家电网的要求，国网投标者须取得国家级权威检验检测机构出具的型式试验报告，公司已被国家电网公司物资部首次列入八种一次设备型式试验报告出具机构名单，也被授权为国家智能电网中高压成套设备质量监督检验中心。同时，公司还与国网电力科学研究院武汉南瑞公司签署技术交流合作协议，着重提高公司对1000kv及以下一、二次设备检测试验能力。

操作策略：二级市场上，该股颇受机构投资者的青睐，截止2013年6月30日，公司十大股东中，有5位是机构投资者。公司自上市以来，二级市场的股价，除有一小段时间在下行通道中，其余均处于上扬趋势。当前，公司处于横盘震荡调整阶段，调整完成后，有望继续缓步上攻，投资者可积极介入。

骆驼股份：坐享AGM蓝海一片

混合动力时代来临，坐享AGM蓝海一片。混合动力时代即将来临，弱混（启动/停止系统）将在欧洲大规模装配，博世公司预计2013年和2019年装配率分别为50%和90%，而中国的装配率也将由目前3%增长到2019年的30%，实现爆发式增长。AGM新型电池将推动行业量价齐升，特别是龙头公司受益更为明显。

后汽车时代：保有量持续扩张，铅酸电池市场800亿。我国汽车销量增速放缓，但保有量处于快速增长阶段（5年15%+）。我国汽车保有量饱和值将翻4倍，铅酸电池配套+售后市场超过800亿，行业保持长期景气。

“美丽中国”环保管控，铅酸电池行业限产趋势明显。环保监管加强，限产趋势明显，行业集中度有望提升，目前市场龙头盈利能力稳步提升，毛利率有望由15%稳步提升至20%以上。

操作策略：二级市场上，该股经过半年的连续上涨后，调头向下，回调幅度达到35%，经过一个月的调整后，继续震荡上行。从历史上看，该股上一轮强势上涨前曾经过大约一年的下行调整。公司加大力度跟进各汽车主机厂新车型的配套，并将公司产品向乘用车配套产品高端化发展，进一步推动公司产品向高端市场发展。当前二级市场的股价相对而言并不算高，后续有望继续保持震荡上行的态势，投资者可以逢低布局。

中恒电气：向上趋势或将持续

通信电源业务将迎来迅猛发展。中国4G建设将至少确保中恒电气（002364）通信电源业务未来2年快速发展。具体而言：1，中国移动2013年新建基站数量翻番增长，而中电信及中联通在2014年启动规模LTE将会驱动相关配套电源系统市场持续景气；2，通信电源行业格局相对稳定，公司将受益于行业的爆发性增长。近期中移动TD-LTE主设备招标已经结束，这也意味着中移动TD-LTE基站建设即将大规模展开，从而将迎来对公司电源产品的旺盛需求。

HVDC业务为公司持续成长提供坚实保障。公司HVDC产品在电信运营商市场拓展顺利，将延续高速增长的态势。除中国电信已经在全网推动HVDC的规模应用外，中国移动已经在广东，江苏等省份推动HVDC的试点且反响良好，未来其必将加大HVDC的应用范围。预计随着中移动加速HVDC的应用，公司HVDC业务将呈持续高速增长态势。

操作策略：二级市场上，该股自去年底以来触底反弹强势上攻，至今年4月涨幅100%，之后开始进入调整期。公司股价当前的走势类似于该股筑底反弹之前长时间的宽幅震荡格局。当前，该股已经在12-15元/股的区间调整了4月有余。2013年上半年，公司业绩符合预期，子公司的软件业务收入同比大幅增长近80%。新增业务的业绩有望催化公司股价再次启动。

长信科技：反弹拐点或已至

公司的三块业务发展路线清晰。长信科技（300088）打通上下游，构筑触控显示平台。公司在巩固传统的优势业务ITO导电玻璃基础上，调整产品结构，扩大高端产品STN，销影玻璃的产能，投资ITO两条镀膜生产线，推出高附加值的新产品。

协同效益明显。收购模组厂德普特后，实现电容式触摸屏SENSOR和模组的一体化，发展势头迅猛。目前，公司已经完全掌握中大尺寸OGS模组批量生产工艺技术，7月份后开始批量出货，SENSOR段和模组段良率稳步提升。通过扩展电容屏生产线和收购模组厂，有望成为新的触摸SENSOR和模组的龙头企业。

TFT减薄业务将成为公司的重要利润增长点，具备技术领先，客户优质等特点。 中大尺寸触摸屏的下游需求旺盛。触控NB低价快渗透，全年内触控在NB领域的渗透率可能超出预期，作为触控龙头公司将受益。

操作策略：二级市场上，该股上市以后强势上攻，股价曾一度高达61.0元/股。此后，该股进入下行通道，进行了长达一年半的调整，尔后筑底反弹，自去年底以来，强势上攻，创出了一个小高峰。公司ITO导电玻璃业务稳步增长，电容屏传感玻璃和超薄玻璃减薄代加工业务放量增长。当前公司股价相比最高点已经调整了30%以上，向上反弹的拐点或已再次来临。

四创电子：进入业绩快车道

主业占比增加致毛利率上升。近年来军品采购较为活跃，四创电子（600990）支柱业务雷达及雷达设备收入同比增长16.42%，本期毛利率略降1.13个百分点至39.97%。公共安全业务市场持续改善，收入增长82.07%，毛利率提升6.79个百分点至16.48%。综合毛利率提高至23.32%（+4.09点）。

增发为发展注入一支强心剂。上半年公司通过非公开发行股票募集资金3.17亿，用于研发中心，雷达和应急通信指挥系统产业化项目建设。公司上半年转型完成，确立了雷达、公共安全两大主业，增发所获资金有望带动两大核心领域及新兴产业整体快速发展。

重大合同利于未来业务开拓。公司与合肥市公安局5.37亿元的合同主要集中于公共安全领域，建设期1年，运行和维护期5年，每年支付20%总价款。该合同对今年业绩没有影响，但有利于公司今后拓展平安城市业务，尤其是安徽省内，提高整体盈利能力，将来业绩增长可期。

操作策略：二级市场上，该股当前处于震荡上行之后的高位盘整阶段。从历史上看，该股自2010年创出历史新高之后，经过了长达两年半的下行调整。尽管公司当前股价相对年初已经有了较大涨幅，但是从历史上来看，该股价格当前价格仍处于相对低位，且相对今年高位已经调整了15%以上，在高位调整已久，后市启动的概率大。

8.光明乳业危机管理 篇八

公司业绩快速发展主要来自重点产品的快速增长驱动。2012年公司围绕“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”的战略，以重点产品为核心，通过聚焦“优倍”，抓住鲜奶发展势头，实现鲜奶销售收入快速增长；通过聚焦“莫斯利安”，推动常温产品的结构升级；通过聚焦“畅优”、“健能”，坚持高端差异化路线，提高酸奶的市场份额，有效提升公司经营业绩。

2013是光明乳业新三年规划的开局年，2013年争取实现营业总收入158.42亿的销售目标。公司表示将继续围绕既定战略，增强全产业链核心竞争力，聚焦核心产品，拓展市场，努力发展成为中国乳业最具竞争力的国际化的现代企业。

据中国奶业协会统计，2011年中国城镇人均消费乳制品数量为27.3公斤，距离世界平均水平107公斤仍有一定差距，距离发达国家人均312公斤的消费水平，更显潜力巨大。在此前提下，公司表示，在未来三至五年内将建设为中国乳业高端品牌引领者；行业内人士看来，这是光明乳业发展战略的又一次升级。这也意味着，公司的未来将是一条产品高端差异化，再由高端引领中端的发展路径。

9.乳业危机折射中国企业文化危机 篇九

关于“三鹿门”事件，国务院已有结论：是企业见利忘义。企业见利忘义的背后是什么?高雅点说，是企业文化的缺失，是企业价值观的失衡；通俗点说是企业的道德沦丧和良知泯灭。

企业文化是什么?企业文化既是一种管理理论，又是一种实践方法，其实质是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工自觉行为为目的，以价值观培育为最终归宿的独特管理思想和管理手段。价值观既是企业文化建设的逻辑起点，也是企业文化建设的最终归宿。企业价值观的内在本质是企业的价值排序，即企业将谁的利益放到首位，谁的利益放到其次，谁的利益放到末位。或者说，企业秉持顾客利益至上还是股东利益至上，企业怎样对待员工、如何看待社会，这些都体现着企业存在的根本原则和核心使命。

世界上百年长盛不衰的所有公司的发展都证明：企业文化是企业基业长青最重要的遗传基因，是企业历经风雨饱受沧桑而屹立不到的秘密武器。几乎所有的长寿公司都遵循着这样的价值排序：顾客、员工、股东、社会。在这个价值排序中，顾客居于最高位置，顾客的利益永远至上。因此，西方企业将顾客当作“上帝”，这有着深厚的历史文化渊源。“顾客就是上帝”一方面鲜明地体现出企业对于顾客的敬畏之心，反映出西方企业对于顾客和社会的深厚的契约式诚信。

美国3M公司自1902年创建以来，全球已有一半人口直接或间接地在使用它所生产的6万种产品。其间不管国际政治、经济环境发生多次巨变，公司始终屹立不倒。人们普遍认为3M公司的成功密码在于创新，3M则认为100多年来支撑公司基业长青并始终没有多大改变的是企业文化，其核心是以顾客为第一排序的企业价值观。从根本上说，中国企业缺乏的正是这种可以将企业的未来、愿景与使命塑造成近乎虔敬的精神信仰和价值追求的企业文化。

曾几何时，当市场经济的洪流滚滚而来，我们也曾天天将“顾客就是上帝”挂到嘴边，其实很多企业并不理解这句话的深刻含义。中国人是不信鬼神的，俗话说“不做亏心事不怕鬼敲门”，即使做了亏心事一点也不怕，因为心里根本没有“鬼”。鬼是什么?其实鬼就是信仰、就是文化。当企业真正做到以顾客、员工、股东为价值排序，企业的战略目标和未来愿景就变得祟高而神圣起来。当企业真正把顾客当成上帝，顾客这个“上帝”就会释放出保护企业的巨大力量。市场竞争中这种神圣的竞争壁垒和巨大力量，正是企业成功的根本保障。当今，知识经济飞速发展，随着互联网的日益普及，网络社会的力量将变得更加强大，企业如果忽视了这一点，它的明天就是一片黑暗。

中国乳制品行业正置身前所未有的市场危机，其折射出的实际上是企业文化的更大危机。企业文化是从精神上影响人，从心灵上修炼人，从思想上改变人的特殊武器。通过企业文化管理来实现企业目标，是管理思想史发展到20世纪80年代日本和美国企业的一大创造。从根本上说，符合社会进步要求和企业发展规律的企业文化就是优秀文化，它是企业赖以发展和做强做大的灵魂。一旦文化成为企业的最高价值准则和精神追求，文化就可能具有某种朴素的宗教色彩，这正是企业文化成熟的标志。企业一旦建立起这种令人虔敬而又人人遵循的企业文化，文化的力量将变得无比强大，在这样的氛围下，任何违背企业核心价值的物质引诱只会变得卑微和不齿。

面对激烈的竞争环境，文化的缺失必将成为企业短命的主要原因。三鹿企业的轰然倒下充分证明，企业根本没有正确的文化和价值观，三鹿不但没有把顾客利益放到首位，反而超越了道德底线以致良知泯灭。面对乳制品行业的共同危机，如果我们只是一味地寄望于政府加大整肃力度，如果企业只是一如既往盯住自己的供应链而不去反思问题的真正所在，我们很难相信中国乳业乃至整个食品行业会有多少洁净的明天。其实，不论无良企业的受害者，还是所有的消费者，都到了应该彻底反思我们文化土壤的时候了。

中国乳业必须清楚：要重建消费者的信心和信赖，任何肉体的磨难和创伤都替代不了精神的洗礼和心灵的涅槃。我们也期待所有的中国企业警惕：企业如果没有健康的企业文化和坚强的精神大厦，再高的物质大厦终要垮塌。