设计部对标管理方案

设计部对标管理方案（9篇）

1.设计部对标管理方案 篇一

冀中能源峰峰集团有限公司

关于印发冀中能源峰峰集团对标工作实施方案的

通

知

所属单位，控股、参股子公司，机关各部门：

现将《冀中能源峰峰集团对标工作实施方案》印发给你们，望予认真执行。

附件：1．冀中能源峰峰集团对标工作考评办法 2．冀中能源峰峰集团对标参考指标体系

二○○九年十二月一日

冀中能源峰峰集团对标工作实施方案

省委书记张云川在省委七届五次全会上指出，要组织引导各行业、各企业，开展与行业高端和强势企业“对标行动”，在技术装备、产品研发、经营管理、人才队伍等方面，逐项查找差距，制定追赶、跨越的路线图和时间表。为认真贯彻省委省政府关于对标行动的决策部署，全面落实《全省国有工业企业对标行动实施方案》，积极开展与同行业先进企业对标行动，查找差距、分析原因，建立对标挖潜的长效机制，确保对标工作顺利推进、取得实效，制定本方案。

一、指导思想

以构建“123”产业格局为目标，以推进产业结构调整为主线，以保增长、促转变、提效益为主要任务，着眼于实现有内涵的发展，大力开展对标行动，着重抓好技术进步、技术改造、产品升级换代，全面提高企业技术水平和管理水平，增强企业综合实力和竞争力。

二、工作目标

通过收集近三年来国内外行业高端和强势企业在经营规模、盈利能力、经营管理、技术装备、产品研发、安全生产、节能降耗、人才队伍等方面的关键参数，结合本单位实际，建立较为完整的标杆指标体系。分专业、分层次、分步骤开展对标工作。通过对标找出各方面存在的差距，分析原因，制定改进方案和措施，逐步缩小与标杆单位的差距，使各项指标能够达到或接近同行业先进水平，推进企业整体水平的跨越提高。

三、对标范围和内容

对标范围：集团公司所属各单位、控股子公司、机关各部门

对标内容：建立对标考核参考指标体系，指标体系分为集团公司综合对标指标体系和专业对标指标体系、各单位对标指标体系，主要包括综合指标、生产技术指标、产品研发指标、安全指标、财务指标、节能降耗环保指标、市场营销指标、人才队伍指标、重点工程项目管理指标等。各单位可结合自身实际，确定对标关键指标，分阶段、分步骤开展对标。

四、工作步骤

1、建立对标指标体系。集团公司对标办公室负责制定集团公司综合对标参考指标体系；各职能管理部门负责结合本专业实际，制定专业对标参考指标体系；各单位结合各自行业特点，制定本单位对标参考指标体系。对标指标体系力求科学、先进、合理和完整，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工序、关键岗位。

2、进行现状分析。各单位要对自身生产经营情况进行调查摸底和深入分析，充分掌握本单位的基本情况，在此基础上结合对标参考指标体系，选取适合本单位情况的对标关键指标。

3、选取标杆单位。对标分为集团公司内部对标和行业对标。集团公司内部对标，要按照集团公司有关文件规定，选取同类别、相近规模的1－3个先进单位作为标杆，对确定的关键指标进行对标分析。开展行业对标，可以在有关部门的指导或获取的相关信息，研究确定1－3个行业标杆单位，并结合关键指标确定对标指标目标值。

4、制定对标方案。对标单位要认真分析标杆单位的优势，针对某项指标分析目前的差距，存在问题及原因，提出改进方案和措施，制定追赶、跨越的路线图和时间表。

5、开展对标实践。对标单位要根据改进方案、路线图和时间表，将各项措施和目标分解至相关部门或个人，明确对标责任，严格进行考核。实际工作中要充分借鉴、学习标杆单位的有效方法和措施，结合自身实际，创新管理方法，改进生产工艺流程，推进对标工作顺利进行，取得实际效果。

6、进行分析评估。开展对标工作要进行阶段性的分析评估，结合对标目标的完成情况，分析总结实践过程中取得的效果和存在问题，进而修订完善有关措施和方案，促进对标工作持续改进和提高。

五、组织领导和部门主要职责

1、组织领导。集团公司成立“对标工作领导小组”。集团公司总经理任组长，集团公司副总经理、总工程师、总经济师任副组长，集团公司办公室、财务管理部、出资监管办、发展规划部、企业管理部、科技发展部、通防管理部、劳动工资部、组织人事部、生产管理部、煤业研发部、节能减排办公室、法律事务中心、工程质量监督站、运销分公司、物供分公司等有关部室（单位）负责人任成员。领导小组下设办公室，办公室设在企业管理部，彭昱任办公室主任，邢建军任办公室副主任。对标办公室负责各单位（部门）对标工作的日常管理、指导和监督，协调对标工作中的有关事项，对对标工作进行总结与考核等。

集团公司各单位要按照要求，成立相应的对标领导小组和管理机构，切实加强领导，制定工作方案，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。组织机构与工作方案于2009年12月底前，年（季）度对标分析资料于每季次月20日前报集团公司领导小组办公室。

2、部门主要职责

企业管理部（对标办公室）：负责组织各单位、职能部门对竞争对手、标杆企业的识别，竞争对手、标杆企业关键指标的汇总整理，比对后上传下达并提出改进要求。跟踪落实改进要求，建立对标工作考核办法，对对标工作实施考评，修订、完善对标工作相关制度、办法等。

财务管理部负责集团公司专业对标指标中的资产总额、营业收入、利税总额、主营收入利润率、总资产报酬率、资产负债率、主要产品单位成本等收集、比对、整理以及上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

煤炭生产部负责集团公司专业对标指标中煤炭产量、技术装备水平等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

科技发展部负责集团公司专业对标指标中的先进技术装备应用、资源回收率、“三下”采煤率、防治水、获省部级以上科技成果数量、研发费用占销售收入的比例等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

通防管理部负责集团公司专业对标指标中的安全通风质量标准化精品级水平百分率、瓦斯超限、矿井采掘工作面降尘装置合格率、矿井测尘合格率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

发展规划部负责集团公司专业对标指标中的技改投入资金、重点工程项目投资等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。充分发挥综合统计管理职能，与外部企业建立信息沟通交流机制，定期交换综合统计信息资料。

煤业研发部负责集团公司专业对标指标中的产品质量数量、单位产品物耗等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

劳动工资管理部负责集团公司专业对标指标中的从业人数、职工总量、全员劳动效率、员工薪酬水平、回采定员标准、开掘定员标准等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

出资企业监管办负责组织集团公司控股、参股子公司的对标工作。

安全监督管理部负责集团公司专业对标指标中的安全生产情况等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

组织人事部负责集团公司专业对标指标中的大专以上学历人数及比例、中级以上职称人数及比例、干部队伍培训率等和分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

节能减排办公室负责集团公司专业对标指标中的单位产品能耗、资源综合利用率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

法律事务中心负责集团公司专业对标指标中的专利种类及数量等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

工程质量监督站负责集团公司专业对标指标中的重点工程项目质量优良品率、安全等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

运销分公司负责集团公司专业对标指标中的主要产品价格、铁路运量、日均装车数、市场占有率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

物供分公司负责集团公司专业对标指标中的社会物流营业收入、代储代销物流采购比例、物资采购招标率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。以上各职能部门每季度定期汇总、整理集团公司内部各单位关键对标指标数据排名和排序，收集集团公司外部标杆企业的关键对标指标数据及年（季）度对标分析资料，并于每季次月20日前上报集团公司对标办公室。

六、工作要求

1、提高认识，加强领导。对标行动是转变经济发展方式、提升管理水平，提高发展质量的重要举措，要切实抓好对标行动，把对标行动作为落实省委七届五次全会精神的一项重要内容。集团公司对标工作领导小组要分专业、分步骤组织有关单位开展内部对标和行业对标。各单位领导要高度重视，按照集团公司要求认真开展对标工作，完善制度、积极推进、开拓思路，切实取得成效。

2、调查摸底，确立目标。通过调查摸底充分掌握企业基本情况，制定符合自身实际的对标指标，并对照目标认真查找存在的差距，制定有效措施不断改进和提高工作水平。要坚持从企业实际出发，把对标行动转化为企业的管理行为，作为加强企业管理、提升竞争力的主要任务突出抓好。

3、分解任务，抓好落实。要按照路线图和时间表，将制定的工作目标和改进措施分解落实相关部门、班组、岗位及具体人员，做到目标明确、责任明确、时间明确、人员明确，确保各项任务、措施落实到位。

4、加强考核，建立激励和约束机制。对各单位对标工作实施方案、进展情况和取得的效果，集团公司对标工作办公室要进行季度、评比和考核。及时推广总结各单位先进经验，指出对标工作中存在问题，年末要与单位重点工作完成情况联挂考核，并提请对标工作领导小组进行奖惩。对开展对标工作实绩突出的单位，集团公司优先给予政策和资金支持。

5、收集对标数据，建立信息公布制度。开展行业对标的关键是标杆指标数据资源的获取，数据信息的收集是否准确、及时、科学将直接影响对标工作进展。各职能部门要积极主动争取地方、科研院所、行业协会的支持，收集有效信息，为基层单位提供数据支持；各单位也要重视知识资源的开发，善于运用信息网络，有效解决信息收集问题。各单位、各部门要将对标情况按季上榜公布。

6、加强宣传引导，全面推进。要注重推介典型，以点带面，充分发挥对标先进单位的示范带动作用。各单位要根据本单位实际情况，充分利用各种媒体进行宣传报道，大力营造对标行动的浓厚氛围，推进典型，交流经验，形成对标行动长效机制，推动对标工作的深入开展。

七、集团公司参股子公司参照本方案执行。

八、本方案自2009年12月1日起实行。

主题词：对标工作

实施方案

通知

本公司：集团公司领导。

冀中能源峰峰集团有限公司企业管理部

2009年12月1日印发

（共印120份）

2.设计部对标管理方案 篇二

二维对标管理信息系统是在国家电网公司二维对标工作全面开展的前提下, 基于国家电网公司已经建立的二维对标理论体系, 采用先进的业务应用平台和开发技术建立的对标信息分析平台。它集中了二维对标数据采集、数据管理、数据查询统计、数据分析、绩效图形自动绘制等一系列功能, 建立了从服务水平和成本投入2个维度对110 (66) kV及以上输变电设施运行维护绩效进行分析和评价的模型, 对国家电网公司系统内各网省公司总体、某一专业领域、某一作业活动等进行综合分析评价, 为公司相关专业的管理提供决策依据, 引导企业更加关注投入产出、效率和效益, 以便推进电力企业管理模式和方法的改进。

1系统总体设计

二维对标管理信息系统是采用B/S模式的多层架构系统, 总体分为数据层、应用服务层和应用表现层。系统架构如图1所示。

系统为最终用户提供了二维对标管理的主要功能, 包括:系统管理、文档管理、数据采集、数据管理、数据统计、数据分析等, 可以满足二维对标人员各种工作所需的数据导入、管理、查询统计、绩效指标分析等功能。

2业务功能模块

系统主要分为以下8个功能模块:系统管理、对标体系管理、标准化系数管理、公共信息管理、文档管理、数据采集、数据查询统计、绩效综合分析。

2.1系统管理

系统管理主要实现对企业组织机构、角色权限维护以及对标时间配置等相关功能。

2.2对标体系管理

根据国家电网公司已经建立的对标项目体系和对标指标体系, 提供对标项目体系和对标指标体系的创建和维护功能。

2.3标准化系数管理

提供资产规模标准化系数、成本标准化系数的创建和维护功能, 实现对标指标体系和项目体系的分类组织与编码, 建立统一的对标指标和项目分类体系, 为数据的标准化计算提供统一的参数依据。

2.4公共信息管理

提供公司组织机构信息、资产信息、成本信息、服务水平信息以及其他信息的创建与维护功能, 实现公共信息的分类与编码。

2.5文档管理

提供总部颁布的二维对标相关文档和标准体系的网上发布功能, 具体包括:将相关的国家标准、行业标准及二维对标标准等文档统一建库并定期更新、发布文档、查询文档、文档下载及打印等功能。

2.6数据采集

提供二维对标数据调查表数据的自动读取、校验、在线导入计算功能, 实现国家电网公司系统内各网、省公司二维对标指标数据的采集。

2.7数据查询统计

数据查询统计包括基本查询统计、图形查询分析以及数据导出等功能。

2.7.1基本查询统计

提供根据对标时间和网省公司名称过滤, 按照设备类型、成本类型、对标项目类型等统计项目统计资产、成本、服务水平、单位资产成本、单位资产服务水平等二维对标指标数据的功能。

2.7.2图形查询分析

提供对标指标数据的图形展现功能, 以图形方式 (折线图、柱状图、饼图) 直观地反映各单位指标值的分布情况及变化趋势。

2.7.3数据导出

提供将查询统计结果以Excel或PDF等文件格式输出功能, 便于浏览、打印。

2.8绩效综合分析

绩效综合分析是二维对标系统的重要组成部分。绩效综合分析运用二维对标数据评价模型, 从资产、成本以及服务水平等不同角度对各网省公司以及地市公司的某一专业领域、某一作业活动的二维对标数据进行标准化、规范化处理, 并将处理结果进行综合统计与对比分析, 将分析结果绘制成二维对标散点图, 同时提供分析结果的导出功能。

通过分析结果能反映国家电网公司系统内各单位在综合管理和各专业管理水平上的差异, 使各企业在对标工作中明确差距、调整目标, 从管理手段、管理方法、技术标准等方面查找产生指标数据差异的原因, 并制定有效手段, 优化管理流程及管理方法。

3系统创新点

3.1数据自动导入和同步计算

数据导入时, 系统装载预先配置好的数据导入模板, 读取Excel单元格的位置信息、数据表字段主键、数据表名称等关键信息, 建立数据匹配映射关系, 通过数据导入组件, 将Excel中对应的数据信息分解存储到数据库中, 根据二维对标数据的标准化计算方法, 将导入后的指标数据进行同步计算。

3.2多视角的指标统计分析

系统实现以网省公司、对标时间进行指标数据的查询, 从设备类型、成本类型、项目类型、服务水平类型等不同角度对各网省公司以及公司内部的二维对标指标数据进行统计分析, 同时以各种表格和不同图形的方式进行展现, 在各个网省公司之间以及公司内部就选定的指标进行对比分析。

3.3可视化的绩效综合评价

系统可自动按设定规则对指标进行综合分析和评价, 对公司内所有项目、公司之间某一对标项目或者公司整体间测算单项指标或复合指标的单位资产成本和单位资产服务水平情况, 建立散点图二维评价坐标系, 将单位资产成本作为平面坐标系的横轴, 从右到左为低成本到高成本, 将单位资产服务水平作为纵坐标, 从下到上为低服务水平到高服务水平, 建立二维坐标系。散点图示例 (图中数据为测试数据) 如图2所示。

图3为绩效坐标系, 其中与x、y轴平行的2条直线是绩效水平平均值, 这2条直线将散点图的坐标划分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ4个象限, 绩效效益依次变差, 处于第Ⅰ象限是效益最好的, 投入产出比最高, 处于第Ⅳ象限效益是最差的, 投入产出比最低。通过比较图2和图3可清楚地反映各公司各专业的整体竞争力和效益情况, 使企业了解自己当前所处的绩效水平。

4结语

二维对标管理信息系统设计较为合理, 功能开发重点突出, 实用化程度较高。系统投运以来, 应用广度和深度逐步增强, 取得了明显的管理效益, 不仅满足了国家电网公司二维对标管理的需要, 而且还促进了公司管理和专业管理的精细化, 为二维对标工作的可持续发展提供了有力的技术支撑。主要表现在:

(1) 实现了数据处理和分析的自动化, 将业务人员从繁琐的数据处理工作中解放出来, 提高了业务处理效率和管理的标准化程度;

(2) 实现了指标的深度分析, 与实际业务紧密结合, 为各专业领域深化指标诊断、促进管理改进提供了有价值的决策参考依据, 同时, 也为相关管理部门辅助决策提供了重要支持;

(3) 用户界面友好, 数据查询和分析结果能以多种形式直观展现, 便于专业人员和公司领导层操作使用, 提高了对标专责的工作热情, 系统应用面不断扩大, 全面覆盖了公司各业务部门和公司领导层。

参考文献

[1]国家电网公司二维对标工作实施意见及二维对标体系[R].北京:国家电网公司.2008.

[2]梁青, 陆一春, 郑淮.同业对标管理信息系统的设计与实现[J].华东电力, 2008 (10) :55-57.

[3]梁云, 孔震, 林峰.PI3000工作流多层体系结构的设计和实现[J].仪器仪表用户, 2008 (4) :86-88.

[4]国家电网公司二维对标管理信息系统概要设计书[R].北京:国家电网公司, 2008.

3.煤矿对标管理实施方案 篇三

为进一步增强企业核心竞争力，提高企业综合发展水平，让企业 向着更高的目标迈进。经研究决定在**煤矿深入开展“精细管理对标 年”活动，特制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以公司“十二五”发展规划为目标，以做 大做精做强企业为基础，以提升企业核心竞争力，获取最佳劳动效率 和经济效益为主要任务，通过在不同企业之间，全面开展对标活动，寻找自身差距，制定和落实追赶先进的战略方案和措施，促使矿井各 项指标进一步调整和优化，增强可持续发展能力，实现矿井各项指标 的快速增长，跻身于国内同行业先进矿井之列。

二、奋斗目标

通过收集近三年来国内外同行业先进煤炭企业的关键参数，建立 较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分规模、分步骤地在全面 开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方 案和措施，排出追赶、跨越的路线图和时间表。通过一段时间的努力，使我矿各项指标逐步缩小与同行业先进企业的差距，各项指标能够逐 步达到或接近同行业先进水平，以实现我矿整体经济规模和效益水平跨越式提升。对标指标体系结合本单位实际情况，按照确定原则选定 标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成全矿从上到下多层面 的对标指标体系网络，实现对事关企业发展的各类指标实施全面对标 和提升，以实现企业全面快速发展。2

三、组织机构：

对标管理领导小组： 组 长：李井坤、葛春谟 副组长：张奇、郭绍坤、于刚、宋文官、刘金龙、马金良、赵明 勇、张金华、张国新、丘其祥、李本学、王宪光 成 员：巩军伟、冯广东、孙艳娟、南国军、、张国志、张 雪光、范思祥、屈武等部门行政正职。领导小组下设办公室，办公室设在企管办，办公室主任屈武（兼）。

对标活动领导小组主要负责对全矿开展对标活动把关定向，组织、指导各单位开展对标活动；负责组织审定矿井开展对标活动的实施方 案、考评奖惩机制及评价结果；组织调度对标活动开展情况，平衡解 决在对标活动中出现的重大问题等。**矿对标活动领导小组办公室在对标活动领导小组领导下，主要 负责对我矿开展对标活动情况的调度、督导、反馈、考评等日常业务，同时负责协助对标单位搜集对标指标、对标标准。

四、创建本质安全型矿井，强化安全对标指标管理

（一）标杆企业 山东新汶矿业集团鄂庄煤矿

（二）工作目标：增加安全投入，确保全年实现“零亡人”。

1、井下单位消灭重伤及以上事故，千人轻伤、重伤率不超过千分 之二；

2、地面单位消灭轻伤及以上事故；

3、杜绝非伤亡列级事故； 3

4、安全质量标准化达一级。

（三）采取措施

1、强化责任意识，从严从细安全生产责任制的落实，实行安全工 作“一票否决”制。

2、狠抓安全重点，杜绝重大安全事故。

3、深化安全质量标准化建设，夯实安全管理基础。

4、深入开展好隐患排查治理工作，及时排除各类安全隐患。

5、加强安全宣传教育，扎实推进安全文化建设。

五、以降成本增效益为目标，强化各项成本对标管理

（一）可控费用指标

1、标杆企业： 铁煤集团大平煤矿

2、对标指标： 大平矿可控费用成本2010 年最优目标值为17613 万元。本企业最 优值（2010 年）18624 万元。2011 年集团公司给我矿下达的可控成本 指标总额为17713 万元，其中：材料费16500 万元，其他可控费用1213 万元。

3、采取措施 我矿对其他可控费用制定了一系列完善的管理制度，包括费用采 购报销、指标分解、考核奖罚等管理办法。仪器仪表检定费、电子耗 材、办公费、杂备品、印刷费等都制定了相应的定额，采购部门按定 额采购，严格执行审批、验收、报销手续。零星采购必须履行**矿零 星采购审批程序，供应负责采购，企管办负责价格审计及到货验收，4 手续齐全方可到财务报销。每项费用采购支出严格做到事前有审批、事后有验收、报销有领导签字，严格按下达指标进行考核兑现，奖罚 分明，降低可控成本费用支出。

（二）商品煤单位成本指标

1、标杆企业： 上海能源徐庄煤矿

2、对标指标： 序号 标杆企业最优目标值（2011 年）2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）（元/吨）备注 1 383.80（元/吨）384.16（元/吨）377.64（元/吨）

3、采取措施： ①加强事前控制 加强事前控制即加强材料计划、采购、验收三个环节的控制。②加强事中控制 加强事中控制即加强材料的消耗控制，材料使用过程中的管理是 材料管理的核心。井下工作面从掘进投入、安装、回采、拆除等进行 了全过程材料使用闭环管理，全程跟踪管理，建立了材料管理

责任追 查制度，明确权利、责任和目标。③加强事后控制 加强事后控制即加强材料回收、修旧、复用、交旧四个环节的控 制。严格按照交旧品种和回收率对基层单位进行奖罚兑现，保证回收 品种、数量和时间，加快修复创造条件。④控制跑、冒、滴、漏和损失浪费现象。5 ⑤严格执行事前审批制度和费用包干管理。

（三）利润总额指标

1、标杆企业： 上海能源徐庄煤矿

2、对标指标： 序号 2010 年上海能源徐庄煤矿 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）备 注 1 32167 万元 31700 万元 28286 万元

3、采取措施： ①从生产源头抓煤质，生产部门制定严格的煤质管理制度，做到 奖罚分明。②选煤厂结合市场需求，生产适销对路的产品。③积极与集团公司销售分公司沟通，并协助做好销售工作，把煤 卖上好价钱。

六、以节支降耗为目标，强化节能减排对标管理

（一）原煤电、水耗指标以本企业和大明矿为标杆企业 序号 指标项目 单位 2011 年目标值 标杆企业最优目标值（2010 年）本企业最优值（2010 年）1 原煤生产电耗 千瓦时/吨 23.5 26.5 23.8 2 原煤生产水耗（立/吨）0.29 0.29 0.32

（二）对标指标： 在用电方面随着井下开采的深入和井下运输距离的增长以及安全 方面用电的增加，今年全年用电指标非常紧张，仅一季度用电就比去 6 年同期增加506 万度。

（三）采取措施：

1、加快技术改造，保证各项指标的完成。如锅炉给煤机皮带更换 变频，鼓、引风机变频改造以及选煤厂水泵变频改造等。

2、完善各种管理制度，制定奖罚办法，保证各项指标的完成。2011 年我们重新编制了

电、水、煤、油各项管理制度和办法，并对用电用 水大户实行承包考核的管理办法，实现自主管理，进一步降低消耗。

3、加强数据分析找出超降原因，机电科每月由专职人员对当月用 能消耗情况进行抄表，并与同期消耗情况进行对比分析，及时找出超 降原因，并制定相应措施。

4、强化基础管理，加大检查力度机电科每月组织专人对地面井下 各种用能情况进行检查。对发现的各项问题按照制度进行处罚，杜绝 各种浪费现象发生。

七、以提质增效为目标，强化质量对标管理

（一）质量标准化指标

1、标杆企业： 铁煤集团晓明煤矿

2、对标指标： 序号 对标指标 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）备 注 1 矿井质量标准化水平97 96.71 2 井下煤质标准化水平96 95.91

3、采取措施： ①质量标准化工作力求创新、打造点、线、面工程。7 ②牢固树立爱护煤质、精采细选理念。

（二）商品煤灰分指标

1、标杆企业 铁煤集团大隆煤矿

2、对标指标 对标指标 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）标杆企业最优目标值（2010 年）商品煤灰分（%）32 26.44 31.27

3、采取措施： ①加强井下煤质管理，坚持煤水分流，煤矸分运，从生产源头降 低灰分。②加强二次筛分的管理，制定二次筛分质量管理措施。③在洗煤系统，加强对跳汰机操作人员的管理，定期召开例会提 高洗煤机单机效率。④杜绝脏杂煤上皮带。

（三）选煤厂质量标准化指标

1、对标企业 冀中能源峰峰集团码头选煤厂

2、对标指标： 对标指标 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）备 注 选煤厂质量标准化水平97 98.46

3、采取措施 ①全厂每旬组织一次由副厂长以上人员牵头、各队队长参加的安 8 全质量标准化检查，对检查出的问题进行通报下发，并落实整改时间、负责人。②洗煤生产量保证完成集团公司月考核指

标。③商品煤质量抽查保证项目合格率98%以上。④车间内设备、备品标识清晰准确，车间内无跑冒漏。⑤做到全员持证上岗。⑥各种检定、计量设备定期校准。⑦机电设备完好率达95%以上。

八、以高产高效为目标，强化劳动效率对标管理

（一）标杆单位 标杆单位：淮南矿业集团张集煤矿

（二）对标指标 对标指标 单位 2011 年目标值 本企业最优值（2010 年）标杆企业最优目标值（2010 年）原煤工效 吨/工 14.286 13.707 13.78

（三）为全面完成我矿2011 年原煤效率指标，采取以下措施：

1、深入学习标杆单位淮南矿业集团张集煤矿和铁能公司大平矿 及煤炭行业先进单位管理经验和管理理念，利用走出去、请进来方法 学习，也可以利用通信网络等沟通工具进行远程学习，全面提高企业 管理水平。

2、将原煤效率指标分解到月份，每月都要对原煤指标完成情况进 行分析研究总结。同时对基层单位工时利用情况进行分析，对好的单 位要进行总结，对工时利用差的单位，要帮助查找原因，并提出改进 9 措施，以达到提高原煤效率之目的。

3、在安全生产的前提下，鼓励员工努力完成和超额完成生产任务，多出煤，尽可能地增加原煤产量，提高原煤效率。

4、加强劳动组织管理，科学合理使用人力资源，提高工时利用率，尽可能减少人力资源的投入。全矿各单位重新进行定岗定编，通过劳 动定员，努力挖潜，增加生产人员，减少非生产人员，做到缺员单位 和岗位不出人，定员富余的单位和岗位不进人。实现人力资源的利用 效率最大化，提高原煤效率。

5、进一步完善“多劳多得、奖优罚劣”的分配原则，奖金向井下 倾斜，向一线倾斜，向苦累脏险岗位倾斜。充分发挥奖金的杠杆作用，用人员的流向修改

奖金水平，对那些留不住人的且要往外调的单位和 岗位，适度提高奖金水平。

6、通过招聘等方式向井下一线补充人员。采取多种办法，鼓励辅 助单位职工到一线工作，地面职工到井下工作。对符合下井条件的技 校毕业生和复员兵，能到井下工作的，不分配到地面单位，能到一线 单位的，不安排到辅助单位。通过各方面的努力，彻底改变现在“一 线缺、二线满，地面超”用人方面不合理的现象。

九、以全员管理为目标，强化岗位价值精细管理 继续巩固提升岗位价值精细管理，按照“岗位指标化、运行流程 化、考核数据化、分配差额化”的要求，扩容增项全覆盖，夯实基础 工作，完善核算体系，科学薪酬分配，规范市场化运作，完善软件功 能，提升运行质量，逐步实现全员岗位价值精细管理。

十、工作要求 10

1、提高认识，转变观念，查找差距。要进一步提高开展“精细管理对标年”活动的认识，转变观念，拓宽思路，通过内部渠道、行业协会、信息交流等方式，收集国内同 行业先进企业指标，要走出去向行业先进企业学习，深入剖析本单位 经营、管理工作中的差距，看到优势，找准症结，制定措施，对标赶 超。

2、加强领导，制定方案，明确目标。加强对开展“精细管理对标年”活动的领导，**煤矿成立“精细 管理对标年”活动领导小组。由矿长和党委书记任组长，矿副总以上 领导任副组长，成员由矿相关部门负责人组成。各单位要相应建立活 动领导机构，制定对标活动奖罚办法、实施方案、对标指标体系，确 定对标标杆企业及对标目标。做到四个明确：对标指标明确、完成时 限明确、责任主体明确、实施措施明确。形成矿领导包职能部门，职 能部门包区队的网络体系。

3、落实责任，层层分解，对标赶超。开展“精细管理对标年”活动，要强化

责任落实，将对标指标层 层分解，搞好不同层次的对标，抓好对标过程和环节，跟踪对标信息 反馈、搞好对标评估，制定改进措施，实现对标目标。

（1）构建追赶目标分解机制及落实责任体系。我矿对标目标选定 后，将对标目标向下逐级层层分解，实现四明确：目标明确、完成时 限明确、责任主体明确及实施措施明确，进而形成全矿落实追赶和超 越标杆目标的责任网络体系。11

（2）构建对标活动信息反馈机制。为了加强我矿对标活动调度工 作，及时掌握和督导对标工作进度，从对标工作领导小组到管理科室 到基层单位建立对标工作信息反馈机制。每月由对标工作办公室（企管办）负责收集和督促检查各单位对 标工作进展情况，月末由企管办向对标工作领导小组反馈全矿对标工 作进展情况。日常对标活动信息上情下达及下情反馈，原则上按照层级传递，必要时由矿对标工作领导小组直接下达。要求基层单位及其他管理科 室每月至少向企管办反馈两至三个对标动态信息。季度末形成季度阶 段性书面总结（及电子文档）上报对标工作办公室。

（3）构建对标活动考评奖惩机制。为了确保我矿对标活动的各项 工作落实及对标目标如期完成，矿要求责任部门制定对标活动考评奖 惩管理办法。考评内容既包括对标工作落实情况，如对标组织机构建 立、方案及办法的制定、对标指标体系及对标数据库的构建、工作信 息的反馈等情况，也包括对标措施的履行及目标达成等对标收效情况。每季度对各单位对标活动开展情况进行调研，平衡解决对标活动中遇 到的问题，通报各单位改进措施落实进度；选树典型，组织对标活动 经验交流会；每半年对各单位对标活动开展情况进行评估、考核并兑 现奖罚。随着我矿生产经营活动目标的调整，以及标杆企业的发展变 化，组织确定新一轮对标目标，进入新一轮的管理；年终对我矿对标 活动开展

情况进行总评，并实施奖罚。

十一、对标活动工作步骤内容 12

1．对标活动开展准备阶段。2011 年1 月1 日—2 月11 日，成立**矿对 标组织机构，查找对标企业，制定对标标准。

2、外出学习。2011 年2 月11 日—3 月31 日，通过收集国内相关煤炭 企业各项指标数据，确定对标企业，向标杆企业学习先进管理方法，为开展 对标工作打下坚实基础。

3、制定措施及对标方案。2011 年4 月1 日—2011 年6 月9 日。针对确 定的对标指标，制定切实可行的措施、对标方案和对标工作考核办法，保证 对标工作的顺利进行。

4.报送集团对标管理工作方案的报告 篇四

为全面贯彻落实省委、省政府《关于进一步深化国有企业改革的意见》和省国资委《关于省属企业开展对标管理工作的指导意见》，以及集团对对标工作的要求，加快企业转型升级，增强市场竞争能力，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高集团核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。

一、目的意义

开展对标行动是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升集团管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。

二、指导思想和基本原则

（一）指导思想

坚持以科学发展观统领全局，以促进集团产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动集团转型快速发展为主要任务。通过对标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动集团公司的快速发展；不断完善全面预算管理，细化管理，促进公司经济效益的提高。

（二）基本原则

创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效；

逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推进，逐步达到行业领先水平；

集团本部和下属各二级企业是对标行动的实施主体，根据工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高；

全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。

三、建立对标行动组织体系

（一）成立集团对标行动领导小组 组 长： 成 员：

集团对标行动领导小组办公室设在科技企业管理部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。对标工作办公室主任：，联系人：。

（二）本部各部门及二级企业成立以负责人为组长的对标行动工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到 组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。

四、对标内容

对标行动在集团范围内进行，在全面预算标杆管理的基础上，选取限制企业发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进企业为标杆，制定5年赶超目标。

（一）绩效评价标准值对标内容

严格按照国务院国资委财务监督与考核评价局2012年制定的《企业绩效评价标准值》中食品制造业的国有企业绩效评价标准值执行，并结合集团实际情况，开展集团的对标活动。

（二）检测业务对标内容

选取广东省建筑材料研究院为标杆，开展对标活动。

1、经营指标对比分析。

从业务收入指标、检测增量指标、利润率指标、设备利用率指标、流动资金周转次数指标等开展对比分析。

2、从经营理念分析。

该检测中心突破传统思维，主动加强与行业权威机构的横向沟通联系，开展相应咨询服务工作。面对检测市场放开的市场形势，不断强化已开展业务的检测能力，并稳步推进新业务的开展。

（三）战略规划对标内容

对标学习科学的决策程序和民主化决策，使之成为和企 业发展实际吻合度高的、通过努力可实现的战略规划，重点定好战略发展目标，找准发展方向和定位，制订贴近集团发展实际的战略规划，进行有效的督促和落实，突破企业发展的瓶颈，实现企业的可持续发展。

（四）企业文化对标内容

1、党组织对标标准

总体标准：领导班子好，工作机制好，党员队伍好，工作业绩好，群众反映好。

2、党员对标标准

总体标准：学习提升的模范，高效执行的模范，争创佳绩的模范，敬业奉献的模范，服务群众的模范。

五、对标行动工作步骤

（一）分析现状，确立关键指标

1、对于企业绩效评价标准值对标方面，把企业绩效评价标准值中食品制造业的盈利能力状况、资产质量状况、经营增长状况中的相应数值，作为对标赶超的各项关键参数，形成推进纲要既定目标。

2、对于检测业务方面，进一步解放思想，改变经营思路，从细节入手，打造新的亮点，提升利润率，坚持在管理上求严、求细、求实、求精，突出行业特色。将检测与管理经验升华到成熟的理论高度，加强与行业内权威检测机构的沟通与联系，全面提升检测技术实力和检测经营利润总额。

3、战略规划方面

通过对企业战略的层层分析，进行科学和民主的决策，确定企业发展方向和定位，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。

在战略实施过程中，制定切实可行的实施方案，努力增强发展战略实施的有效性，确保企业沿着正确的方向健康发展，促进企业的全面、协调、可持续发展。

4、企业文化方面。

结合集团各基层党组织建设情况，考虑到省造纸所党建和企业文化建设工作比较全面规范，基础工作比较牢固扎实，“双目标”管理制度执行有力，党建和党风廉政建设成效比较明显，造纸所党委近几年来也连续多次受到、集团的表彰，为此，集团党委确定省造纸所党委作为集团系统内的标杆党组织。

5、基于集团各业务间属性差异很大，在选取对标业务范围内的具体对标项目的量化指标，待后（一季度底）由业务单位进行行业细化再确定，并以之为跟踪检查的依据。

（二）对标比较。

1、各指标由分管部门及二级企业从组织、制度、管理机制、手段、资源配置等方面来分析和研究存在的差距，找出主要问题及其产生的原因，确定改进措施和实施方案。

2、在每年年初形成当年的指标对标分析报告。报告内容 主要包括本年目标，指标对比情况，原因分析、改进措施和方案。其中改进措施和方案要具体、明确、有效，做到“目标、内容、措施、责任部门、完成时间”五落实。

3、汇总分析报告，形成公司的对标分析报告。

（三）总结、提高

各部门、各二级企业每季度要将对标行动开展情况进行分析总结，并形分析总结报告，于次季度6日前报公司对标行动领导小组办公室，对标行动领导小组办公室每季度10日前完成公司对标行动分析报告，报公司对标领导小组。为提高对标行动的质量，集团公司将对对标行动开展过程中形成的经验和取得的成绩进行总结宣传。在取得成效后，及时校标、创标、重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，确保公司发展实现持续提高。

（四）督导及考核

1、公司将对标行动作为公司重大督办事项，每季度进行督导检查。

2、将对标行动工作纳入公司绩效考核体系，根据各单位对标行动完成情况，进行严格考核。

六、保障措施

各单位、各部室要加强对对标行动的组织领导，坚持一把手亲自抓，负总责，要明确一名领导主抓此项工作，确保对标行动扎实推进。

（一）做好对标体系的建设

各部室及二级企业要在确定各阶段赶超指标的前提下，针对影响本阶段制约发展的指标，重点开展工作，在取得突破后，对指标体系进行相应调整，确保对标指标体系成为各阶段企业发展的关键。

（二）抓好对标分解体系建设

将指标分解到各部门、各二级企业明确每个环节的重点的任务和时间节点确保对标目标的实现。

（三）做好对标行动的分析总结工作

5.设计部对标管理方案 篇五

为适应公司内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约公司生产经营、持续发展的突出问题，深入贯彻落实科学发展观，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2008年各项目标任务，加快推进公司做强做大做好，集团公司决定2008年在集团公司系统广泛深入开展对标管理年活动。根据集团公司的统一安排和《关于开展对标管理年活动的实施意见》（中国华电财[2008]1号），特制定本实施方案。

一、充分认识对标管理工作的重要意义

（一）是贯彻落实科学发展观，实现集团公司发展战略的需要。为全面贯彻落实科学发展观，集团公司提出了以履行经济政治社会责任为使命，以提升安全效益发展业绩为中心，以做强做大做好为方向，坚持电为核心、内外并举，坚持节约化、现代化、国际化，坚持以人为本、科学发展、改革创新、构建和谐，把集团公司建设成为“国内行业前列、世界企业500强”的大型企业集团的发展战略。要实现这一发展战略，就必须要求每个企业要强做大做好。做强，体现

在盈利能力强、竞争能力强、抗风险能力强、干部员工队伍强。做大，体现在资产规模大、市场份额大、社会贡献大。做好，体现在社会责任履行好、员工发展好、社会形象好。做强做大做好是公司贯彻落实科学发展观的具体实践，贯穿于各企业又好又快发展的全过程。开展对标管理的出发点和落脚点就是要增强企业竞争力，竞争力决定盈利能力和可持续发展能力，最终目的就是要全面贯彻落实科学发展观，实现公司快速健康可持续发展，不断推进公司做强做大做好，实现集团公司发展战略目标。

（二）是适应行业发展，提高企业竞争能力的要求。公司经过五年的发展，安全生产总体平稳，经济效益持续提升，公司发展强力推进，但与集团先进水平比较，还存在较大差距，突出反映在资产规模和效益规模不相适应。电力行业产品的同质性、生产流程的趋同性，以及管理模式的相似性，决定了企业工作的可比性。开展对标管理活动，就是要通过与先进指标的对比分析，明确自己的优势、劣势，找到解决问题的有效方法，形成“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标管理长效机制，在日趋激烈的市场竞争中，不断缩小与集团内外先进企业的差距，早日实现公司“十一五”奋斗目标和愿景目标。

（三）是提高企业管理水平，提升三大业绩的重要手段。

管理是企业永恒的主题。对标管理是国内外企业普遍推行的现代管理方式，通过寻找和学习最佳管理案例和运行方法不断提升企业管理水平。公司开展对标管理就是要建立涵盖三大业绩的指标体系和有效激励机制，全面揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，促进各项管理工作水平的持续提升，全面提升三大业绩。

（四）是解决公司面临的困难，推进公司持续快速健康发展的必然选择。公司老小机组多，人员多，存在经济性差，消耗性指标高，安全基础不牢，工程建设管理水平不高，项目前期工作力度不够，盈利能力较差等薄弱环节，制约着公司经济效益的提高和改革发展的顺利推进。只有通过开展对标管理活动，查找差距，分析原因，制定措施，狠抓落实，才能切实解决公司安全生产、经济效益、项目发展中的突出问题，提高安全保障能力、发展突破能力、市场竞争能力、成本控制能力、资本资金运作能力、风险防范能力，提升安全、效益和发展三大业绩，推进公司可持续发展。

二、对标管理的总体要求和基本原则

（一）对标管理的总体要求

以公司战略为统领，以提升三大业绩为中心，以增强竞争力为主线，以加强管理为重点，通过广泛深入开展对标管理活动，建立“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”

— 3 — 的长效工作机制，全面提高公司竞争能力和发展能力，确保实现2008年各项目标任务。

（二）对标管理的基本原则

坚持经济效益、实现价值最大化原则。以提高经济效益、实现价值为核心，从影响企业效益、实现价值的主要因素指标入手开展对标管理工作，统筹兼顾，突出重点，将提升经济效益和实现价值最大化作为衡量对标工作成果的唯一标准。

坚持全过程、全方位的原则。按照优选、精建、严管的要求，建立科学合理，涵盖安全、效益、发展三大业绩的全过程对标指标体系。按照全面落实层层对标主体的要求，建立包含公司本部、基层企业、车间班组的全方位对标责任体系。

坚持简明有效、动态管理的原则。按照公司本部、企业不同层面，以及各类企业特点，抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。

三、对标管理的工作步骤和工作内容

（一）工作步骤。公司对标管理工作分对标分析、制定措施、实施整改、考核评价、持续改进等五个阶段进行。

1、对标分析。各单位根据集团公司下发的对标标准，按照集团公司标杆值、先进值、行业先进值的顺序进行对比分析，查找企业各项对标指标存在的差距，达到了集团公司标杆值的要找与集团公司先进值的差距，达到集团公司先进值的要找与行业先进值的差距，通过不断分析差距产生的原因，确定改进方向。

2、制定措施。根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的工作措施方案，措施要明确具体并具有可操作性。

3、实施整改。按照制定的措施方案，落实人员和资金，全面进行整改，整改工作务求取得实效，确保达到工作措施方案制定的目标。

4、考核评价。定期或不定期对对标指标优化情况和措施方案落实情况进行考核，并对整改结果进行评估，进一步查找差距，不断向新标准靠近，不断完善对标体系。

5、持续改进。根据对标结果和对标工作考核评价情况，建立对标工作长效机制，不断对照集团公司公布的先进值，对指标体系和对标工作进行动态调整，持续改进，确保标准的适应性、先进性和示范性。

（二）主要工作内容。对标管理工作任务艰巨，涉及面广，需要企业从宣传、组织、落实、考核等各方面将工作做

好，才能达到预期效果。

1、统一认识，宣传发动，营造氛围。集团公司党组高度重视对标工作，把2008年定为对标管理年，启动对标管理工作的长效机制建设。公司系统一定要统一思想，充分认识集团公司党组决定开展对标管理年活动的重要意义；要充分运用网站、报纸、广播等载体进行广泛宣传动员，通过召开动员大会、专题讲座、交流研讨等形式，使员工了解对标的要求和目的；要结合对标长效机制建设的要求，进一步完善内部管理制度和考核办法，使广大干部员工体会到对标管理是提升企业业绩和自身素质的有效途径，营造“我要对标”的良好氛围。

2、建立对标指标责任体系，确保组织措施落实。加强对标工作组织领导，建立对标工作组织机构。围绕集团公司确定的指标体系，将过程因素进一步分解到项目管理的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现企业内层层有指标，人人有目标的对标链条，确保对标指标责任体系的落实。

3、建立动态对标差异改善机制，不断超越。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存

在的问题，使企业指标不断得到提升。企业要建立切合实际的指标差异改善目标和方案，充分挖掘管理潜力，大力开拓市场，优化资源分配，加强节能降耗和降本增效工作，形成一套简单有效、针对性强、利于操作的工作流程和实施办法，定期检验工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的目的。

4、建立沟通交流平台，不断提升对标工作水平。加强经验总结与横向交流，同类型机组相互借鉴，确保对标管理效果。及时总结对标先进单位的经验，在整个系统内推广，特别是给落后单位提供改进方法的借鉴，共同创造优秀业绩。指标排名较差的企业应学习标杆企业的成功之处，再结合实际，充分运用到自己的企业实践当中，通过学习，重新思考和改进经营实践，优化管理流程，争取最终将企业的差距转化为后发优势，不断提高对标管理工作水平。

5、建立对标管理工作长效机制，不断提升竞争能力。认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制，引导各级管理人员和广大职工自觉进行对标改善。加强考核，确保对标目标得到落实，不断提升企业竞争能力。

四、对标管理工作考核

为加强对标管理工作的考核，更好地推动对标管理工作，公司决定对对标管理工作开展得好的单位授予“对标管理工作先进单位”荣誉称号，并设立对标管理专项奖，对企业领导人员进行奖励，对员工的考核和奖励由各单位研究决定。

对企业领导人员的具体考核办法如下：

（一）考核范围：系统所属开展对标管理工作的企业。

（二）对标管理企业类型：公司根据对标管理工作实际，将公司所属企业分为六种企业类型进行考核，即水电运营企业、火电运营企业、水电项目公司、火电项目公司、水电运营和基建并存企业、火电运营和基建并存企业。

（三）考核指标体系：根据集团公司对标管理的有关办法，公司对标管理指标体系分为安全业绩指标、经营业绩指标和发展指标，各对标指标的标杆值、先进值以集团公司下达值为准，各对标指标的权重根据对标管理企业类型分别确定（见附件）。

（四）对标管理考核评分标准：各项具体对标指标考核得分根据企业类型对应的指标体系、标杆值、先进值与实际完成情况，按未完成公司对标管理标杆值得0分；完成公司对标管理标杆值得基本分；完成或超额完成公司对标管理先进值得基本分的1.5倍；超过对标管理标杆值，未达到先进值的，在基本分基础上以基本分×0.5×（完成值-标杆值）÷（先

进值-标杆值）加分。

企业对标管理考核总得分=安全业绩考核指标实际得分×安全权重+经营业绩考核指标实际得分×经营权重+发展考核指标实际得分×发展权重。

（五）对标管理专项奖根据各单位对标管理指标完成情况的考核结果综合确定。

对标管理专项奖=对标管理专项奖基数×企业对标管理考核总得分÷100 对标管理专项奖基数由公司研究确定。

五、组织领导和实施安排

（一）组织领导

1、为加强对活动的组织、领导和考核，公司成立对标管理年活动领导小组。

组

长：杨清廷

副组长：代先荣 李巧模 胡贵良 文端超 夏一勇 蒋晓明 成员：冯

荣 张维群 钟国东 王文德 黄铜锁 吴卫东

赵光银 汪

良 牟遗忠 岳秀旗

领导小组的主要职责：

（1）负责对标管理工作的组织领导工作，提出公司对标管理目标，向集团公司报告公司对标管理落实情况。

（2）制定公司对标管理实施方案，安排部署对标管理工

作。

（3）听取对标管理实施情况汇报，指导、检查和考核对标管理工作。组织攻关小组就对标管理中的难点进行重点突破。

（4）负责及时收集整理公司所属单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大对标管理效果。

领导小组下设办公室，挂靠财务资产部，具体负责对标管理的日常工作。办公室主任由冯荣兼任，办公室副主任由张维群、汪良、黄平兼任，办公室成员由各部门有关人员组成。

办公室的主要职责：

（1）审核公司所属各单位制定的对标管理实施方案，指导对标管理工作。

（2）定期检查各单位对标工作开展情况。（3）定期组织总结交流对标管理工作经验。

（4）每季度形成对标管理工作总结报告交对标工作领导小组。

（5）完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。

2、各单位成立以总经理（厂长）为组长的对标管理工作领导小组，下设办公室，明确一名副总经理（副厂长）具体

负责对标管理办公室的工作。

各单位主要职责：

（1）结合本单位各方面存在的差距和公司公布的对标指标，制定本单位全面对标指标体系和实施方案。

（2）分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车间、班组和责任人。

（3）制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。（4）每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。

（5）做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。

（6）广泛深入开展对标管理年活动的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。

（二）时间安排

1、动员准备阶段(2008年1月至3月)。1月底前，公司结合贯彻集团公司年度工作会议精神，制定公司开展对标管理工作实施方案，部署公司系统对标管理年活动有关工作。2至3月份，检查各单位对标管理年活动的组织和安排情况，研究各单位提出的对标管理年活动的实施方案。各单位制定本企业开展对标管理年活动实施方案，建立组织机构，明确职责

分工和考核评价体系，进行宣传动员，全面安排部署开展对标管理年活动的相关工作。

2、对标管理实施阶段(2008年4月至12月)。公司定期发布各单位月度、季度对标指标完成情况，对对标工作开展情况进行检查和督促，及时推广先进经验和做法。各单位按照公司要求，结合企业实际开展对标管理工作，制定和落实对标差距整改措施，及时上报对标数据，总结上报工作中卓有成效的管理方法、管理机制和解决问题的措施。

3、总结阶段（2009年1月至3月）。公司和各单位完成年度对标结果的考核与评价，总结活动成效;召开专门会议，建立交流平台，总结各单位对标管理经验，在系统内推广;完善对标管理制度，加强对标管理长效机制的建设工作。

6.选煤厂对标管理探讨 篇六

1 合理确定对标项目

确定对标项目, 首先要了解和掌握选煤行业信息, 全面分析选煤生产、经营管理现状, 找出关注点, 力求通过开展对标管理活动解决困扰选煤厂发展的薄弱环节, 突出安全生产、质量管理、成本控制和节能降耗工作重点, 兼顾其它各项工作均衡发展。在安全、质量、设备、成本、主要耗材、利润、人工薪酬、科技环保等管理方面合理确定选煤厂对标项目。

2 建立对标指标体系

针对每项对标项目, 分析优势、差距、问题和原因, 找出相关指标。可根据选煤厂类型、分选工艺、设计能力、主选设备、入洗原料煤性质、主导产品及生产、经营管理方式的不同, 选择适用的对标指标。

2.1 安全管理

安全管理可设置的对标指标为入选百万吨煤人身事故率等。

2.2 质量管理

质量管理可设置的对标指标为:入选原煤量, 生产能力利用率, 全员工效, 数量效率, 精煤产量、实际产率、理论产率, 矸石带煤, 精煤灰分/发热量、水分、硫分, 中煤 (混煤) 灰分/发热量、水分, 煤泥灰分/发热量、水分, 矸石灰分/发热量, 浮选抽出率、入浮煤泥灰分、浮选精煤灰分、浮选尾煤灰分, 精煤批合格率, 精煤批稳定率等。

2.3 设备管理

设备管理可设置的对标指标为:设备完好率, 设备待修率, 设备事故率, 入洗万吨原煤影响时间等。

2.4 成本管理

原煤加工费对标指标包括:材料 (包括配件、油脂、介质、其他材料) ;职工薪酬 (包括工资、奖金、职工福利费、社会保险费、住房公积金等) , 电费, 折旧费, 修理费, 水费, 外包费等。

2.5 主要耗材

主要耗材指标选择在材料成本中占有较大比例的材料单位消耗量:吨原煤电耗, 吨原煤水耗 (包括清水和中水) , 吨干煤泥浮选剂消耗, 吨原煤介耗, 吨原煤防冻液消耗, 万吨原煤钢材消耗等。

2.6 利润

利润对标指标包括:主营业务收入, 精煤 (动力煤) 销售收入, 洗混 (中煤) 煤销售收入, 煤泥销售收入, 原料煤成本, 加工费, 管理费等。

2.7 人工薪酬管理

人工薪酬管理可设置对标指标为:员工平均人数 (包括生产人员和管理人员) , 人均工资 (生产人员工资、管理人员工资) , 人员结构 (管理人员占全厂总人数百分比、本科及以上学历人员占管理人员总数百分比、生产人员占全厂总人数百分比、技师及以上职称人员占生产人员总数百分比) 等。

2.8 科技环保管理

科技环保管理可设置对标指标为:技术投入比, 万元产值综合能耗, 煤矸石综合利用量 (包括用于发电、建材、销售、其它) , 煤泥综合利用量 (包括用于发电、建材、销售、其它) , 节能 (包括电力、汽油、柴油、煤油、地下水等计划/实际) , 环保设施投运率, 自动化、信息化水平 (包括是否具备完善的设备集中操控系统、生产现场监视系统、ERP系统、办公自动化系统等) 等。

3 选定对标标杆

(1) 外部标杆的选择。

可选定一个或多个同类选煤厂做为标杆, 所选标杆选煤厂必须具有先进性、代表性、可比性。

(2) 内部标杆的选择。

当不易寻找同类选煤厂时, 可将选煤厂自身历史最好水平作为标杆, 不断超越自我, 发展自我。

(3) 将行业标准作为标杆。

对于一些指标, 例如数量效率、全员工效等, 向行业级质量标准化选煤厂看齐, 甚至超越行业标准, 向优质高效选煤厂标准迈进。

(4) 收集标杆对标指标数值。

选定好标杆后, 通过考察, 加强沟通联系, 收集标杆选煤厂近时期内对标指标数值。

4 制定对标管理方式

(1) 成立对标工作领导小组。

组织开展对标管理工作, 分配全过程职责, 做好策划、落实和考核。将各项对标指标任务落实到具体部门和岗位人员, 确立日常工作联系人及联系方式。

(2) 对标管理的实施。

各项指标负责部门将相关对标指标与标杆进行对比分析, 分析优势、差距、问题和原因, 制定改进对策, 力争赶上或超越标杆。定期分析总结对标管理工作。

(3) 持续对标管理。

根据对标达标或超标情况, 重新考察, 即时调整对标标杆, 重新选择更先进、更优秀的新标杆, 进行更高层次的对标。

5 结 语

7.对标方案 篇七

为进一步落实好“对标先进，丰富标准化内涵”活动，不断提高区队自身建设和各项工作的开展。进入四季度以来，我们采煤一区结合自身实际，将我矿采煤三区作为对标对象，区队干部带头参观采煤三区所在的工作面，从安全生产、现场面貌、成本控制、节支降耗、机电设备管理等各个方面进行全方位、多层次对标，深入查找管理方式、管理手段、技术设施等方面存在的问题和不足，理清发展的方向和思路，制定了具体的目标，现将下一步工作方案汇报如下： 一，对标先进，区队管理中存在的不足。

1、管理中与先进单位存在差距。一个区队的现场工程质量情况直接反映着区队的管理状况和安全生产的好坏。采煤三区管理有次序、有规矩、有严格的标准，假如该区没有严格的管理，没有严格的制度，就算检查时处理完整，平时也保持不好。

2、工作标准与先进相比较低。无论干什么工作都要有一个标准，区队干部安排工作要有标准；职工在现场工作也要有标准。只有掌握好了标准，有了条条框框，才能达到按标准施工，才能干出标准活来。区队干部没有想法，没有标准，安排工作就不会到位，职工的标准随之就会跟着降低，特别是近期以来，现场工作面在条件差的情况下，一些基础标准工作抓的不严，特别是外围工作，被准较低。

3、生产中要时刻加强管理。平时区队现场管理过于放松，只一心抓好安全生产而忽略了其他管理，导致了工作被动，可以看出，对职工的文明生产教育约束一刻也不能放松，只有形成一个良好的氛

围、良好的习惯，不时紧时松，区队的工作才能平稳发展。

4、对职工的安全教育还很不到位，严重违章没有根本杜绝。十月份区队严重违章达到了11起，虽然区队采取了一定措施，略见成效，但是安全上也存在职工不正规操作，违章现象还较多，说明职工安全意识还很淡薄。

二、对标先进，制定具体工作措施：

（一）、强化安全管理，确保今年安全生产万无一失。

1、时刻把安全工作做为区队一切工作的根本，当作一件大事来抓，不断加强职工的安全教育力度，充分利用周一安全活动、班前班后会时间，组织职工学习各项安全生产知识，时刻以抓住安全就是胜利，抓好安全就是最大效益的思想为重点，教育引导全区职工牢固树立安全第一的思想意识，让区队每一名职工真正从思想深处认识到安全生产的重要性，从而把安全放在现场各项工作的首位，坚决实现四季度及全年的安全生产。

2、区队干部严格落实各项安全生产责任制，认真排查现场安全隐患。盯班副区长、工长当班必须对现场所有机电设备、安全设施等薄弱地点、薄弱环节的安全状况进行仔细排查，发现隐患，盯在现场及时处理，并将处理情况如实汇报区队值班人员，小隐患不过班，大隐患不过天，努力为职工创造安全的作业环境。进一步加大对副区长、工长的奖罚力度，对安全实行一票否决制，直接与工资收入、年底奖评相挂钩，增强副区长、工长的责任感，调动副区长、工长的积极性，自觉抓好安全隐患的排查处理，确保现场安全生产。

3、认真排查薄弱人员，将安全隐患消灭在萌芽状态。充分利用班前会这个有利时机对当班所有出勤人员通过观察精神面貌、座谈询问、通过他人调查等形式进行逐一排查，对精神状态不振、反应迟钝等存在问题的职工，要坚决停下来，确保在安全方面无隐患。

（二）、提高劳动效率，努力多超产，确保完成今年任务指标。

1、生产任务方面，将任务层层分解到三班中去，副区长、三个工长合理分工，副区长具体负责机电设备运转、第二工长具体负责人员工序的穿插利用、第三工长具体负责现场的工程质量、文明生产等。将副区长、工长生产工资全部浮动，月底按照各项指标的完成情况，对副区长、工长工资在进行分配，全面调动副区长和工长在现场抓安全生产的积极性。

2、对三班班组长进行优化组合，有当班职工测评，将领导能力强、工作能力棒的人选拔上来，进一步加大班组长奖罚力度，提高班组长工作积极性。对生产任务完成好、安全好的工长月底给予奖励，反之给予严格考核，保证今年生产任务的完成。

（三）、严格工程质量管理，创建精品工程，为安全生产提供保证。进一步加强现场工程质量的管理，对不符合要求的，当班必须处理，否则按照区队的规定进行考核。同时进一步抓好机电设备管理以及管线吊挂，设备署名并挂牌，落实好安装人、维护人，严格“谁的岗谁负责，谁的设备谁负责”的原则管理，全部责任到人，出现问题严格按区队制度考核，为正常的生产秩序提供可靠的保证。

（四）、增强职工节约意识，保证成本的降低，进一步加强对材

料的管理。原则是对于生产用急的材料保证供应，生产备用的材料尽量少领，够用就行，杜绝少用多领现象，生产不需要的材料坚决不领，生产和生活两用物品，必须由区长签字后领用，如擅自领用，一律按物料价格的三倍严格考核责任人。现场物料管理实行挂牌制度，按地点分类码放，新、旧物料要挂牌，对于旧料要及时装车上井，由验收员全权负责管理。三班指派专人管理材料，由验收员在记录单上注明使用多少，对于造成节约或浪费的班组，当班进行考核兑现。同时积极开展“修旧利废”工作，对于回收人员给于一定的奖励，进一步增强广大职工节约意识。

（五）、转变干部作风，立足工作实际，发挥党员干部的模范带头作用，带动职工大干、苦干，多超产提效益，干部天天下井8小时盯班，积极深入井下现场，现场有困难时，盯上靠上抓关键，党员要人人立足岗位，敬业爱岗，多出勤，多奉献，从而带动职工的工作劲头，向集团公司和矿领导交一份满意的答卷。

对标先进自检报告

8.岗位对标活动方案 篇八

为认真落实处“安全生产月”活动要求，不断增强项目部安全生产管控水平，提高综合竞争力，特制定对标工作计划。

一、对标目的

开展岗位对标活动是通过选树标杆、分析比较、制定措施，从而实现一种创新的现代化管理模式，是创造性发展方式，对提升项目部管理水平，提高综合竞争实力具有重要意义。目的在于比照标杆查找自身差距，采取对策迎头赶上，通过工作岗位对标，激发员工创造性。引导员工树立 “一个岗位有一个岗位的责任，一个岗位有一个岗位的贡献”的思想，永不停步、永不懈怠、永远进取的思想，在各自岗位上，通过实干用心干，努力争当行家里手、业务骨干。

二、指导思想

坚持科学发展，以增强项目部综合实力为主线，持续健康快速发展为主要任务。通过对标行动的开展，广泛吸取其他单位的安全管理经验，激发干部职工的思维模式，增强处自主创新能力，不断完善各项管理，促进项目部的安全管理水平。

三、加强组织领导

项目部成立岗位对标领导小组。组长：王玉申 潘洪亮

副组长：李纯林 张顺友 闫军峰 张占军 尹先伟 房建岗 王长水

成员：项目部各部门负责人为组员。

项目部各部门成立以部门负责人为组长的对标行动小组，负责本部门行动的组织开展，做到组织到位、责任到位、工作到位。

四、对标行动安排

各部门要对本部门的现状进行全面分析，查找制约发展的因素，确定本部门的对标对象及对标内容。具体安排如下：

（一）对标时间： 6月20日-6月29日。

（二）对标对象：

1、项目部各部门与3处纳林河项目部各部门进行对标，对标安全质量标准化建设、安全管理、技术管理、岗位责任制、培训教育等内容。

2、项目部各掘进队间进行对标，对标安全质量标准化、施工正规循环、一次成巷。

3、项目部运输一队与运输二队进行对标，对标安全质量标准化、运输管理。

4、项目部机电队与3处纳林河项目部机电队进行对标，对标安全质量标准化、机电设备管理。

5、同岗位人员进行对标，对标工作技能、工作作风。对标结束后项目部各部门、区队要写出对标总结，制定整改措施，限期整改。

五、开展查找安全管理“短板”，落实整改。

项目部各部门和区队要认真对标，查找安全管理“短板”，项目部经过认真分析当前我项目部存在的问题，认为我项目部当前的安全管理“短板”主要是：执行力不强、责任落实不到位、职工安全生产教育不落实。具体体现在“五短”、“三粗”上，“五短”：一是认识上的“短”，表现为认识不到存在的“短板”，这当中部分项目部领导的认识不足是“短”中之短；二是标准上的“短”，有意识无意识的降低标准、模糊标准；三是高度上的“短”以条件为借口、不思进取、甘当矮子；四是应知应会上的“短”，不知岗位标准、不知“安全红线”缺乏基本的操作技能；五是知行上的“短”，表现为知道标准而不执行，以低标准、老办法、老经验去工作。“三粗”即“粗心、粗放、粗糙”，表现为工作不求精细、存在惰性，在工作作风，工作制度上存在粗放；工作质量存在粗糙。项目部各部门要抱着科学的态度，围绕“五短”、“三粗”现象进行认真细致的安全隐患排查，找准安全工作存在的“短板”，针对安全管理“短板”对症“下药”，提升安全工作组织保障力、安全制度执行力和职工现场安全操作力。同时结合岗位标准、岗位红线、操作规程，制定有针对性的整改措施。

六、整改措施

（一）从转变干部作风入手，让每一名干部职工从思想上认真反思，行动上统一标准，深刻剖析对安全工作长期性、复杂性、艰巨性，坚决克服松劲等麻痹思想。让每一名管理干部全面分析 查找分管范围内，安全管理上还有哪些不严、不细现象，存在的死角漏洞和安全管理不到位的地方，对规程、措施的编制还有哪些不足、不够科学、不够严谨的地方，职工对规程、措施的学习掌握在施工过程中是否落实到位。

（二）对工作目标、工作任务、工作重点分解有计划，有落实，有检查，有督促，有考核，有责任追究，确保了工作部署安排到位，工作任务落实到位，工作责任执行到位，提高管理者执行制度能力、务实高效能力、勇于创新能力、团结协作能力、积极应变的能力，使广大干部作风更加扎实、纪律更加严明、管理更加规范、落实更加有力。

（三）加强现场管理的执行力建设。在安全隐患处置、生产组织、环节疏通、质量管理、重点工程把关，依靠高质量的管理手段，消除工作上“拖、拉、疲、遢”，解决问题不彻底等不良现象。

（四）加强职工队伍的执行力建设。通过在职工中仔细查找是否存在上有政策、下有对策、我行我素的问题，是否存在工作怨天尤人，消极怠工，不求有功、但求无过的问题，是否存在有令不行、有禁不止等问题，调动操作职工工作的积极性、主动性和创造性，提高职工的整体意识、团队意识、服从意识和整体执行力。

（五）要强化执行作风。大力弘扬求真务实、真抓实干的工作作风，对上级交办的任务，要主动接受，自觉行动，做到雷厉风行；对分管工作和份内事务，要做到心中有数，准确把握进度，件件抓好落实；对急、难、险、重任务，要深入现场，组织有力，敢于攻坚，杜绝遥控指挥；要把执行力与实际工作、具体岗位职责相结合，从每一个干部职工做起，从每一件具体工作做起，以执行力推动安全生产发展，促进企业和谐稳定。

（六）加强职工安全教育。除岗前、转场、入井教育培训外，还要加强职工日常教育培训、“三违”教育，不放过任何一次教育职工的机会，使广大职工时刻牢记安全生产，警钟常鸣，使项目部达到安全稳定高效的生产目标。

七、对标计划执行要求

（一）项目部各部门要高度重视对标活动，加强对标活动的组织领导，主要领导和管理人员要亲自参加，认真对标，确保对标计划有效落实。

（二）要认真制定对标方案，严格落实，学习先进单位好经验好做法好制度，把先进单位的长处学到手，并结合实际，积极推广。

（三）要做好对标活动分析总结，针对对标开展过程中的问题分析原因，制定措施。

（四）对标完成后及时升标。项目部各部门、区队对标完成后，及时补充对标过程中查到的安全管理“短板”，提升标准。各岗位总结自身工作技能、工作作风的不足，切实提升自身水平。

（五）项目部各部门、区队、岗位对标完成后提升的标准要严格落实，各部门领导严格监督所提升标准的执行情况，确保对标活动真正取得实效。

9.煤矿对标管理的探索与实践 篇九

1 对标管理是实现企业发展战略目标的重要手段

对标管理, 是对企业发展战略目标的量化体系管理。对标管理的过程也是实现企业战略目标的过程, 必须紧紧围绕企业发展战略目标, 把对标管理作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓。为此, 杨村煤矿按照集团公司高效跨越发展、煤业公司二次创业战略要求, 结合矿井安全、高效、可持续发展实际, 制定下发了《杨村煤矿2011年对标管理工作意见》等文件, 为实施对标管理提供了机制性保障。

2 对标管理组织机构设置

对标管理组织机构的设置, 关系到对标管理实施的效率和效果, 从而影响到公司企业战略目标的实现。其组织机构设置, 应坚持统一领导、分级管理的原则, 保证各流程环节的有序畅通。具体实践中, 应设立以下机构:一是对标管理领导小组, 作为对标管理的最高组织机构, 由领导班子成员组成;二是对标管理项目发起小组, 作为中间机构, 负责项目启动和执行过程中的协调, 由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成;三是对标管理项目小组, 作为执行机构, 由直接负责对标管理项目实施的车间、室办主要成员组成, 原则上不超过六人;四是对标管理办公室, 负责对标管理日程事务。结合实际, 杨村煤矿成立了领导小组, 设立督导考核办公室, 形成了主要领导全面抓、分管领导牵头抓、业务部门靠上抓、基层单位具体抓, 全员参与的良好局面。

3 对标管理指标体系设置

3.1 根据企业战略目标设置对标指标体系

根据公司战略目标的要求, 分解企业发展战略确定各项指标目标, 对照先进、量化差距、树立标杆。在充分调研的基础上, 掌握技术经济指标的基本情况, 参照行业各类先进指标, 依据自身实际情况, 选择适合的标杆对象, 提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标。在确立战略层次目标指标的同时, 还要确立各个运营层次目标指标, 建立对表管理的对标体系。杨村煤矿参照公司对标管理考核指标, 划分安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、技术开发、后勤服务8大业务板块, 各业务板块对照行业内、省内、公司内及业务板块内前三年先进水平对指标进行分析对比, 找出本单位存在的差距, 分口、分专业制定提报对标管理实施方案26份, 细化考核标准10项32条, 健全完善对标管理内容及对标值。2009年明确对标目标值82项;2010年对标目标值拓展到150项;2011年对标目标值拓展到205项。

3.2 需要注意设置对标管理指标体系的特性

一是先进性。就是所选的标准应是处于行业、国内、甚至国际先进水平。二是可操作性。根据自身实际出发, 并不是别人取得的好成绩, 运用的好做法就是适合自己的, 目标企业与自身可能在发展阶段、竞争环境、消费者需求、组织结构、国家政策等诸多方面存在差异。三是完整性。对标管理成功的关键是做好整体规划。制定贯穿整个生产经营管理过程的对标体系。关键指标体系要涉及生产经营管理的每个环节。四是重要性。不是所有的指标都要付出精力去做好, 要明确各指标之间的关系, 一些指标只是重要指标的延续和表现, 抓影响整个体系的关键指标, 将提升整个管理工作, 从而实现对标管理的工作目标。五是时效性。时效性要求与时俱进。目标企业也在不断改进, 要始终以世界先进管理水平为目标。选择对标对象, 不是简单的复制和模仿, 而是在学习的基础上, 发挥自己的优势和特点, 企业在追赶标杆的同时, 标杆对象也在发展。所以不仅要加强对竞争对手的研究, 企业还要不断地开拓创新、快速发展, 才能实现达标、超标的目标做到干有标准、学有榜样、超有目标, 提高企业各项工作的总体水平, 提升经济运行质量和竞争力。

4 对标管理具体操作

4.1 在生产经营管理流程中对标。

对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力, 传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。按照生产经营管理流程分解指标, 然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门。

4.2 不断学习创新。

杨村煤矿组织召开对标管理工作动员会, 大力宣传对标管理工作开展的重要意义, 定期召开业务科室专项工作座谈会, 编制下发对标管理工作简报。

4.3 注重运用新方法、新经验、新技术。

通过“比、学、赶、超”, 获得在质量、和价值方面所期望的业绩标准, 以帮助企业适应迅速变化的环境中, 建立全新的竞争优势的工作方法。对标思维关注更好方法、更优流程、更优模式, 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

4.4 对标与创标。

定期开展阶段性总结, 分析与目标的差距的原因, 并对下一步的工作作出安排, 以及对下一期工作指标是否需要修改, 并找出改进方法, 制定下阶段改进措施。通过对标, 开拓视野, 发现差距, 从而改进不足, 提升管理水平, 改善工作业绩, 努力缩小差距, 甚至超越先进水平。

4.5 完善考核奖惩。

为确保对标管理取得实实在在的效果, 必须建立对标考核制度, 细化考核目标, 强化考核。让员工明确如何开展对标工作, 如何提升个人能力。杨村煤矿在对标管理工作中分级督导, 层层把关, 27个职能考核部门, 一级抓一级、层层抓落实。

4.6 注重搞好结合。

在实际工作中, 杨村煤矿把对标管理与全面预算管理相结合, 借助ERP系统和内部经营管理系统, 将对标管理中30项单耗及“五项费用”纳入系统管理, 实施动态控制, 确保了生产、经营对标值动态对标。

4.7 建立信息化管理平台。

杨村煤矿在对标管理工作中, 运用风险管控平台、浪潮系统、ERP系统和内部经营管理系统等, 保证了各部门间信息准确畅通, 监控和保证对标管理工作的执行和完成。

5 实施对标管理取得的效果

5.1 安全工作持续平稳发展。

今年以来, 矿井杜绝了轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故, 安全程度评估达到4A级矿井标准, 被评为山东省煤矿安全质量标准化一级矿井和中国煤炭行业一级安全高效矿井。

5.2 生产经营指标超额完成。

全年实现利润比计划超1653万元、成本比计划降低9.5元/吨、应收款项比计划降低4747万元, 其他各项指标均超额完成年度计划。

5.3 各项工作协调发展。

劳动用工、分配制度管理成效突出;内部市场化“一纲六线”经营机制进一步完善, 全矿51个二级、181个三级市场主体紧密衔接, 成本管控和单耗定额管理体系优化运作;全面预算管理被集团公司评为先进单位;温馨家园建设获集团公司第一名;矿井被评为济宁市企业文化建设示范单位、全省煤炭系统职业道德“双十佳”先进单位。

参考文献

[1]冯墨.标杆管理[M].中国纺织出版社, 2004, 6.