麦当劳的企业文化

麦当劳的企业文化（精选6篇）

1.麦当劳的企业文化 篇一

麦当劳的企业文化

麦当劳的经营理念：品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、价值（V）。以客为尊 一切为你

麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业动作和收益上，还表现在它体现在一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家（地区）以特许经营方式开设了2万多家连锁店，而且还在以每小时发展一个店的速度扩张。显然它已成为当今世界集饮食与零售为一体的“巨无霸”公司。

顾客永远是对的。

即便是顾客错了，错误也必须由自己来承担，务求达到让顾客感到“完全满意”的境界麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意，为此，麦当劳公司要求员工在服务时做好以下几条：

顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确在工作。服务员必须按柜台服务“6步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。

顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走“顾客。

麦当劳的TCL理念

这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求包括：T：英文TENDER的第一个字母，即细心，仔细。

麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。

L：英文LOVING的第一个字母，即爱心。

麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。

C：英文CARE的第一个字母，即关心，关怀。

对待特殊顾客，如残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样愉快地享受到在麦当劳的用餐的乐趣。

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。

2.麦当劳的企业文化 篇二

在约谈会上, 省食药监局有关负责人传达了国家食品药品监管总局《关于彻查上海福喜食品有限公司问题食品的通知》和国务院食安办《关于深入开展肉及肉制品检查执法工作的通知》精神, 四家企业分别汇报了应对问题食品所采取的措施情况, 均表示要积极整改, 全力配合, 从严把关, 坚决杜绝问题食品流入企业。

约谈会要求各企业:一是严格执行国务院食安办、国家食品药品监管总局和省食品药品监管局的文件要求, 落实企业食品安全第一责任人的责任, 加强企业食品安全管理, 严格规范经营行为, 保障餐饮服务食品安全。二是认真开展自查自纠, 对涉事企业生产的问题食品原料立即采取下架、封存、召回、停止使用等措施, 防止问题食品扩散。三是积极配合食品安全监管部门开展的监督检查, 如实报告问题食品原料的情况。四是认真处理消费者的咨询投诉, 切实保护消费者餐饮食品安全, 提升饮食消费信心。五是全面落实食品安全各项制度, 严格餐饮服务食品安全操作规范。同时, 要求全省各地食品安全办、食药监局立即彻查上海福喜食品有限公司问题食品, 并加强肉及肉制品的专项执法检查, 严厉打击使用来源不明或不合格肉类制品加工食品等违法行为。食品安全监管部门将按照“四严”的工作要求, 严格依法行政, 加强对餐饮服务企业的监督检查和日常抽检, 严厉查处违法违规行为, 建立“黑名单”制度, 让不讲诚信者付出高昂的经济和声誉代价。

会议还通报省食药监局对重点餐饮企业麦当劳、肯德基、必胜客、德克士四家公司湖南总部及长沙部分门店突击检查的情况。

目前全省辖区内147家肯德基门店没有使用上海福喜食品有限公司生产的问题食品原料;必胜客24家门店封存涉事企业生产的“调味牛肉排”332.92公斤;麦当劳53家门店封存涉事企业生产的“火腿扒猪肉饼”613.25公斤、“猪柳饼”697.35公斤、“牛肉饼”45公斤;德克士76家门店下架封存涉事企业生产的“鸡肉火腿片”49.8公斤。全省共封存上海福喜食品有限公司生产的问题食品原料1738.32公斤。

3.麦当劳的企业文化 篇三

总裁寄语 麦当劳简介对中国的经济贡献供应商及供应链生产成本 纳税状况员工职业发展企业社会责任附录：麦当劳中国20周年精彩回顾

总裁寄语

在全球走过了半个多世纪的麦当劳，已经迎来了自己在中国的第20个年头。从1990年在深圳开设第一家门店起，麦当劳亲历了中国经济的繁荣发展，分享着中国崛起于世界的喜悦。

今天，我们高兴地发现，麦当劳已深深地融入中国，成为这个大家庭的一员。

麦当劳不仅仅是一家提供快捷美味食品的全球企业，我们的背后是数以万计的员工和一个庞大的提供农牧业原材料和物流等各方面服务的供应商网络。

在麦当劳与中国携手同行20年之际，我们制作了这份企业贡献报告，旨在为您呈现缘起于汉堡的制作和售卖的麦当劳是如何成为一个有力的经济引擎，从而推动中国多个相关产业的发展的。同时，我们也自豪地向您展示麦当劳在税收、创造就业、企业社会责任等方方面面为中国社会所作出的贡献。

我们感谢过去的20年中，中国市场赋予麦当劳的机会和活力，我们也深知在中国长期扎根、坚持发展至关重要。麦当劳中国将一如既往地为实现业务发展与社会责任的和谐并进而努力，实现对中国市场的长期承诺。

感谢大家对麦当劳中国的关注和支持，欢迎您提出宝贵的建议，帮助我们一起做得更好。

麦当劳简介

麦当劳是世界第一的餐厅品牌和零售食品服务业的领跑者，在全球118个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为6000万顾客提供最佳用餐体验。

麦当劳中国

麦当劳1990年来到中国市场，同年第一家餐厅在深圳开业。今天，麦当劳在中国的餐厅总数已达1100多家，这些餐厅每天为130万顾客提供服务。也就是说，在中国的每个麦当劳餐厅平均每天都要接待1000多位顾客。

中国是麦当劳海外发展最快的市场，我们的餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的速度增长。

对中国的经济贡献

麦当劳并不仅仅是一家制作汉堡和薯条的快餐企业，其庞大和先进的管理体系还推动了相关行业的发展。

以下是本报告中节选的一些数据，通过这些数据，您可以进一步感知麦当劳在中国经济发展中所扮演的角色：

总投资额：从1990年进入中国市场至今，麦当劳在中国的总投资额已达70亿元。

就业岗位：目前，麦当劳为中国市场提供超过6万个工作岗位，其中99.9%为本地员工。麦当劳的供应商为中国市场提供了至少7500个工作岗位。

餐厅数量：在过去十年中，麦当劳在中国餐厅数量以平均每年17%的速度增长。

企业纳税：

以最近五年的统计为例，麦当劳在中国的直接纳税额超过37亿元。而麦当劳在中国本地采购了价值约150亿元的原材料，其它还有诸如广告、水电、店面租赁等运营费用约100亿元，所有的这些也都直接或间接地为中国经济的发展和国家税收作出了贡献。

以2009年为例，纳税总额占全年收入的21.5%，也就是说，麦当劳收入每10元中，要至少向国家纳税2.15元。

案例：麦当劳对中国农业发展的推动作用

2003年，麦当劳的供应商在内蒙古锡林浩特建立了马铃薯种植基地, 并从美国引进了先进的马铃薯品种和种植技术，传授给当地农民。此前，当地马铃薯每年亩产量只有700公斤，产值为500万元。经过与麦当劳及其供应商6年的合作，内蒙古马铃薯种植基地的亩产量增加了近5倍，年产值也达到了2000万元。

供应商及供应链

麦当劳的业务运营对很多相关产业有着不可估量的推动作用。支撑起麦当劳餐厅运营的是一条复杂的产品供应链，这里蕴含着一流的生产标准、运输模式、储存方法、检测和管理经验。在麦当劳的带动下，一些本地公司也不断提升自身的管理水平和加强内部培训。与此同时，一些国际供应商把先进的生产管理经验引入中国市场，它们不仅满足了麦当劳在中国的营销需求，而且也推动了多元化的经济发展。

麦当劳的供应商们为中国市场提供了至少7500个工作机会，伴随着麦当劳在中国的不断发展，这一数字还在继续增长。

推动农业发展

麦当劳在中国有40多个食品供应商，超过95%的麦当劳中国的产品原料都是本地生产。

从来到中国的第一天开始，麦当劳就致力于促进本地农业生产水平的提高。麦当劳为中国带来了其曾经缺乏的原材料、产品和专业技术。例如，中国不是传统意义上的奶酪生产国，在麦当劳进入中国市场之前，这里的奶酪全部需要从海外进口。而如今，本地供应商提供了麦当劳在中国市场所需的大约60%的奶酪制品。同样，从无到有，目前麦当劳50%的生产设备和70%的服务商都源于中国本土。

麦当劳还给中国带来了先进的农业技术，对于提高农业产量贡献卓著。以马铃薯生产为例，在接受了麦当劳指导和培训后，中国本地马铃薯供应商的产量翻了一番。

小汉堡，大影响

一个普通的汉堡包可以对经济产生不可估量的影响。它不仅在农业供应链上创造了一系列就业机会，而且随之产生的其它经济活动所带来的利润、税收及服务更是难以估量。

以一个普通汉堡包为例：汉堡包要在餐厅内出售，餐厅需要购买或是租赁店面，然后要装修、采购设备，接着就是雇佣员工，并采购面包、肉类、生菜等各种原材料，才能最终完成制作并出售汉堡包。

在中国市场上销售的每一个汉堡包都包含着本地供应商提供的各种产品。以面包为例，面包由面粉制成，而面粉又源于田里的麦子，麦子在田间种植并收获。从农田到面包，其过程当中的每一个环节都会产生收益并带来工作机会。

面包只是制作汉堡的原材料之一。

其它原材料还包括肉类、奶酪、生菜和酱料。很多汉堡包中的肉饼是牛肉制成的，饲养在农场里的牛需要被运送到屠宰场加工；奶酪由牛奶制成，牛奶需要消毒；种植生菜需要灌溉、施肥、杀虫，在运送到餐厅前，还需要洗净、切、冷冻和包装；而调味料来自供应链中其它的供应商。一个小小的汉堡包背后包括了很多复杂的生产环节。

麦当劳产品的巨大市场需求不断推动供应商们加大投入，并促使他们成为更大规模的产品加工和分销商。

从中国到麦当劳的大世界

虽然麦当劳本身并不出口服务和产品，但是其中国供应商会将产品销售到麦当劳位于其它国家的餐厅，出口的目的地主要是日本和亚洲其它国家，以及美国、欧洲和南非。

2009年，从中国供应商出口到其它国家麦当劳餐厅的产品总额达3.7亿元，而麦当劳中国从遍布世界的其它供应商进口的产品总额为1亿元，这就意味着麦当劳在中国保持着贸易顺差。

案例分析：麦当劳对供应商的影响

北京辛普劳食品加工有限公司是为麦当劳提供薯条的主要供应商。公司自1992年起在中国同麦当劳合作，到2009年，投资已从最初的210万美元增加到3000万美元，公司员工人数也从开始的62人增加到600人。为辛普劳提供土豆种子、储存、灌溉和设备的供应商在过去10年中增加了1亿余元的投资。

生产成本

事实上，麦当劳的生产成本某些程度上直接或间接转化为相关服务者的收入。而这些服务者们同时也是国民经济各个领域的消费者，他们的收入会转化为各种消费。所以成本分析有助于我们从另外一个角度来了解麦当劳对中国经济带来的影响。

以最近五年的统计数字为例，麦当劳中国的营业成本约520亿元，其中包括员工工资及福利支出，广告、水电、店面租赁及第三方服务等费用，以及购买诸如马铃薯、肉类、面包、饮料等相关产品。

纳税状况

麦当劳向国家纳税总额中包括企业运营中所产生的各种税款和员工社会保障税。以最近五年的统计数字为例，从2006年到2010年，麦当劳共计向国家直接缴税37亿元，而这还不包括在各地缴纳的各种地方政府规定的费用和为员工支付的社会保障税费。

以上提到的只是麦当劳直接纳税部分。麦当劳的一系列其他活动以及为麦当劳提供产品和服务的供应商还间接为国家带来了巨大税收，如果我们把这些都算上的话，麦当劳及其供应商2006到2010年共为国家及地方缴税达50亿元。

仅以2009年为例，纳税总额占年全年收入的21.5%，也就是说，麦当劳收入每10元中，要至少向国家纳税2.15元。

员工职业发展

麦当劳为所有员工提供公平的工作机会和福利待遇，并依照每个人的表现给予升职的机会。目前，麦当劳为中国市场提供了6万个工作岗位。在管理者中，有95%都是从普通员工做起，最终晋升到管理层。在中国的麦当劳餐厅里，女性员工约占55%。

培训

从餐厅的普通员工到管理层，麦当劳为每位员工精心设计了不同的培训计划。麦当劳相信，在培训员工上持续不断的投入必然会提高工作效率。

2009年，麦当劳投入了3800万人民币用于培训餐厅员工和管理层。平均每位员工每年都有36个小时的培训时间，也就是每个月3小时的培训时长。每位经理每年会有40个小时的课堂培训，及60个小时的自学时间。

汉堡大学

2010年3月，麦当劳中国汉堡大学在上海成立，这也是麦当劳全球第7所企业大学。汉堡大学致力于培养本土领导人才，以支持麦当劳在中国强劲的业务增长计划，并积极履行麦当劳对回馈中国社会的长期承诺。未来5年内，麦当劳中国汉堡大学计划总投资2亿5千万元，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力方面的相关培训。

麦当劳中国计划在2010年新增约150家餐厅，汉堡大学将有助于麦当劳在未来20年的发展中进一步培养人才。

在中国汉堡大学成立当日，麦当劳中国有限公司与中国烹饪协会的培训战略合作也同时揭幕，这标志着麦当劳对中国餐饮业培训的开放，是企业社会责任的又一新起点，在未来三年内将为提升中国餐饮业领导力做出贡献。根据麦当劳与中国烹饪协会的协议，汉堡大学将为中国餐饮业的100余名从业者提供食品安全与质量管理培训。2010年，汉堡大学已完成了48名餐饮企业家的领导力提升培训工作，受到来自行业协会和同业的欢迎。

汉堡大学将力争成为餐饮业的哈佛大学。

为残障人士提供就业机会

麦当劳在中国雇佣了大约600名残疾人，也就是说，在麦当劳中国的全体员工中，有大约3%的全职员工是残疾人,这个百分比数字比中国政府的要求高出了一倍 。

企业社会责任

我们相信，以严谨而主动的态度对待企业社会责任，是企业持续发展之道。因此无论是麦当劳全球，还是麦当劳中国，都极为重视企业社会责任的履行，并在每日的工作中将之付诸行动。

中国麦当劳叔叔之家慈善基金

“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”，由麦当劳中国和中国宋庆龄基金会于2006年共同创立，启动资金超过2600万元。该基金旨在促进中国儿童的健康与福利事业，提高和改善儿童的生活和成长环境。

“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”自成立以来，一直致力于筹集资金，创建新型有效的项目，积极开展各种针对儿童和家庭的项目支持，已成功实施了包括“半边天新和家园”、“帮助先天心脏病儿童手术”等多个慈善项目。

“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”是麦当劳中国履行企业社会责任、回馈社会的重要平台。麦当劳将一如既往，不遗余力地为慈善基金提供持续的支持。

案例分析：麦当劳叔叔之家慈善基金项目—“帮助先天心脏病儿童手术”项目

2006年起，“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”设立专项资金，为那些居住在医疗条件落后地区，家庭经济困难的先天性心脏病儿童患者提供医疗资助，并且送去关爱，帮助这些孩子进行心脏手术，获得健康，享受成长的快乐。至今，该项目已为来自北京18个区县的20位患有先天性心脏病的孩子成功完成手术。

环境保护，节能减排

麦当劳致力于保护环境和支持经济社会的可持续发展，并将其视为我们社会责任中不可或缺的一部分。我们努力减少由生产、运输等环节对环境产生的负面影响，并不断寻找最佳方式来促进环保。

麦当劳对食品和饮料的包装进行设计时，就已将环保作为最重要的考虑因素之一。从原材料的选用到生产和加工、包装物的运输和使用，我们都有妥善的处理手段。

麦当劳始终坚持不向热带雨林地区购买纸制品原材料、供应商必须提交原材料产地的书面证明等原则，以实际行动支持环境保护。

在中国政府还没有颁布相关规定之前，麦当劳就于2006年12月开始在中国推行便于降解的纸制包装。自2008年6月1日开始，麦当劳在中国的所有餐厅全面停止使用塑料袋。

助威奥运、为中国加油

—服务2008年北京奥运会

2008年8月8日，中国的百年奥运梦想成真。身为这个大家庭的一员，麦当劳也感到无比的骄傲和自豪。

奥运会的合作伙伴和官方指定餐厅

2008年北京奥运会中麦当劳第6次成为奥运会全球合作伙伴，第7次成为奥运会的官方指定餐厅。麦当劳专门为北京奥运会开设了四家餐厅，由1500名来自中国以及世界各地的优秀员工组成奥运冠军团队，为各国运动员、观众、官员、教练员以及两万多名媒体记者提供了美味的食品和优质的服务。

四川汶川地震救灾

2008年5月12日，中国四川发生8.0级大地震，麦当劳积极做出反应，携手供应链系统做好了救灾准备，是第一家向中国政府表达了援助行动计划的外资公司。地震发生后几个小时内，当地的两家麦当劳餐厅就积极投身于抗震救灾第一线。短短几天中，他们为受灾民众和救援队伍提供了近4万份食品和饮料。

地震发生后的5月14日，麦当劳捐款100万元至中国商务部，“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”紧急调拨50万元捐款汇至四川省慈善总会，麦当劳餐厅为所有向灾区义务献血的顾客提供免费餐饮，鼓励大家为灾区同胞献爱心。

5月21日，麦当劳中国全体员工向中国红十字会捐款70万元。

8月21日，全球麦当劳叔叔之家慈善基金赞助“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”向四川妇幼保健医院捐赠总价值130万元的救护车，分别派往10所当地医疗机构。

救援过后，麦当劳全球系统又积极投身于灾区重建，并捐助了1600余万元用于四川省平武县叶塘、荣华、新乾、水田乡4所受地震损毁的学校重建。

麦当劳共募集抗震救灾专用款物折合人民币超过2100万元。

青海玉树地震救灾

2010年4月14日清晨，7.1级强震突袭青海省玉树县，造成巨大的人员伤亡和财产损失，灾区人民急需救援。麦当劳通过隶属于中国宋庆龄基金会的“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”第一时间向灾区捐款200万元，用于支援当地一所幼儿园的重建。

“麦当劳奥运助威小冠军”选拔

2007至2008年，麦当劳在全球范围举行了2008年北京奥运会“麦当劳奥运助威小冠军”的选拔活动。100名中国小朋友与200名来自世界各地的小朋友一起，亲身感受了北京奥运会现场的氛围，并参观了中国的文化历史古迹，共同体验了充满魅力的东方文化。

麦当劳助中国儿童圆梦世界杯

麦当劳球童选拔项目始于2002年韩日世界杯。目前，麦当劳已为超过6000名儿童创造了作为世界杯球童与世界顶尖球员手牵手步入赛场的独特体验机会。麦当劳球童选拔活动于2006年落户中国。

2010年，6名中国儿童，包括4名麦当劳趣味比赛的获胜者和2名四川地震灾区麦当劳叔叔慈善小学的孩子一道飞赴南非。他们同来自46个国家的1400名儿童一起携手心目中的足球明星，共同步入2010年世界杯的赛场。

这次终身难忘的行程不仅帮助小球迷们实现了梦想，还令他们有机会感受了外面的世界。

抗震救援、重建信心——麦当劳与中国人民风雨同舟

环境保护，节能减排

麦当劳致力于保护环境和支持经济社会的可持续发展，并将其视为我们社会责任中不可或缺的一部分。我们努力减少由生产、运输等环节对环境产生的负面影响，并不断寻找最佳方式来促进环保。

麦当劳对食品和饮料的包装进行设计时，就已将环保作为最重要的考虑因素之一。从原材料的选用到生产和加工、包装物的运输和使用，我们都有妥善的处理手段。

麦当劳始终坚持不向热带雨林地区购买纸制品原材料、供应商必须提交原材料产地的书面证明等原则，以实际行动支持环境保护。

在中国政府还没有颁布相关规定之前，麦当劳就于2006年12月开始在中国推行便于降解的纸制包装。自2008年6月1日开始，麦当劳在中国的所有餐厅全面停止使用塑料袋。

助威奥运、为中国加油

—服务2008年北京奥运会

2008年8月8日，中国的百年奥运梦想成真。身为这个大家庭的一员，麦当劳也感到无比的骄傲和自豪。

奥运会的合作伙伴和官方指定餐厅

2008年北京奥运会中麦当劳第6次成为奥运会全球合作伙伴，第7次成为奥运会的官方指定餐厅。麦当劳专门为北京奥运会开设了四家餐厅，由1500名来自中国以及世界各地的优秀员工组成奥运冠军团队，为各国运动员、观众、官员、教练员以及两万多名媒体记者提供了美味的食品和优质的服务。

四川汶川地震救灾

2008年5月12日，中国四川发生8.0级大地震，麦当劳积极做出反应，携手供应链系统做好了救灾准备，是第一家向中国政府表达了援助行动计划的外资公司。地震发生后几个小时内，当地的两家麦当劳餐厅就积极投身于抗震救灾第一线。短短几天中，他们为受灾民众和救援队伍提供了近4万份食品和饮料。

地震发生后的5月14日，麦当劳捐款100万元至中国商务部，“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”紧急调拨50万元捐款汇至四川省慈善总会，麦当劳餐厅为所有向灾区义务献血的顾客提供免费餐饮，鼓励大家为灾区同胞献爱心。

5月21日，麦当劳中国全体员工向中国红十字会捐款70万元。

8月21日，全球麦当劳叔叔之家慈善基金赞助“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”向四川妇幼保健医院捐赠总价值130万元的救护车，分别派往10所当地医疗机构。

救援过后，麦当劳全球系统又积极投身于灾区重建，并捐助了1600余万元用于四川省平武县叶塘、荣华、新乾、水田乡4所受地震损毁的学校重建。

麦当劳共募集抗震救灾专用款物折合人民币超过2100万元。

青海玉树地震救灾

2010年4月14日清晨，7.1级强震突袭青海省玉树县，造成巨大的人员伤亡和财产损失，灾区人民急需救援。麦当劳通过隶属于中国宋庆龄基金会的“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”第一时间向灾区捐款200万元，用于支援当地一所幼儿园的重建。

附录：麦当劳中国20周年精彩回顾

1990 10月8日，麦当劳在深圳开设在中国大陆的第一家餐厅。

1992 4月23日，北京王府井麦当劳餐厅开张，并成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。

1994 麦当劳在中国设立了第一家甜品站，主要售卖奶制品与饮料。麦当劳甜品站以便捷的服务和亲民的价格，为消费者提供高品质的甜品。

1995 南京第一家麦当劳餐厅在夫子庙开业。开业当天，便创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

1996 麦当劳在全国范围内推出第一款超值套餐，受到消费者的广泛欢迎。自1998年至2008年的十年间，麦当劳的累积产品价格涨幅大大低于同期国内累计消费价格指数（CPI）的涨幅。

2005 7月，麦当劳率先在中国开设了第一家24小时餐厅，以满足人们对全天候服务餐厅的需求。

9月10日和11日，麦当劳在中国首次举办了厨房开放日活动，邀请消费者走进麦当劳厨房，了解麦当劳对品质、服务、清洁及物超所值的追求。

12月，麦当劳在广东东莞开设了中国大陆第一家“得来速”餐厅，这代表着麦当劳在中国新一代餐厅的模式，开辟了麦当劳全方位便捷服务的新篇章，满足了快节奏生活下中国有车一族对方便、快捷、高质量就餐的需要。

2006 麦当劳与中国宋庆龄基金会共同创立“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”，致力于儿童福利。

2008 麦当劳中国所有餐厅停止使用塑料包装。

5月17日起，麦当劳送餐服务——“麦乐送”从上海登陆中国市场。

11月，第一千家麦当劳餐厅在广东东莞正式开业。自麦当劳进入中国大陆以来，仅仅用了18年就发展到了1000家餐厅，这一开店速度在麦当劳全球范围内仅次于美国。

2009麦当劳送餐服务——“麦乐送”服务范围延展到中国6大城市，包括北京，广州，深圳，武汉，南京和天津。消费者可随时随地拨打“麦乐送”服务的统一订餐热线4008-517-517（我要吃，我要吃），足不出户即可畅享优质美味的麦当劳食品。

2010 3月30日，世界第7所麦当劳汉堡大学在上海成立。

麦当劳开始逐步在全国范围内对餐厅外观和内部环境进行形象升级。新形象整体设计采用了更多时尚元素，空间区隔更加合理，为忙碌的都市人提供了一处温馨舒适的休憩港湾。

4.麦当劳中的中国文化表达新 篇四

【教学目标】

1、了解麦当劳的中外文化意义。

2、理解“全球化”的内涵以及传统文化的复兴与“全球化”过程。

3、了解文化冲撞的特点。

【教学重点】

1、理解文章的关键词语和语句，培养学生的语感。

2、了解文化冲撞的特点。

【教学难点】理解“全球化”的内涵以及传统文化的复兴与“全球化”过程。

【教学方法】问题探讨、合作探究

【教学时间】2课时

【教学内容和步骤】

一、导入新课：

它是世界快餐业的老大，金色拱门标志深入人心，它保证每一位顾客在任何时间和任何地点都能享受到同一品质的食品，同时它又被呵斥为“垃圾食品”，在美国甚至被提议关闭在医院开设的所有店铺，同学们知道它是谁吗？它就是让人又爱由恨的麦当劳。它是全球最有价值的品牌之一，以金色拱门下的美味汉堡和亲切的服务受到各界人士的欢迎，自1955年创始以来，在全世界121个国家和地区拥有超过31000家餐厅。

1990年来到中国，在深圳开设中国第一家餐厅，截止目前，麦当劳在中国开设的24小时营业的餐厅达872家。

1992年4月，北京王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的用餐人数超过万人。接下来，我们就跟随着翁先生的脚步，走进当年的麦当劳。

二、初读课文、整体感知（6分钟）

本文通过分析麦当劳在中国发展以及由此形成特有的具有（中国文化特色）的“美国文化”这一现象，进而阐述了人类历史上和现实生活中的（社会文化变迁）也具有相似的过程，得出人类不同文化的接触、互动和碰撞是历史的必然，而且还将飞速发展，进而推断出（全盘西化）是一种虚幻的东西。

注：使用文中词句填空

二、具体问题具体分析（20分钟）

通过整体感知，我们可以得出作者没有就事论事，而是由表及里，由具体到抽象，探究社会文化变迁的特点。那么，就让我们顺着作者的思路，具体问题来具体分析。

麦当劳在全世界119个国家和地区拥有超过30000家餐厅，可以说覆盖了世界的每一个角落，它如此成功和它自身的禀赋有没有关系呢？请你从课文中去寻找答案，麦当劳有哪些特点？

1、麦当劳有哪些特点？

在美国：具有快捷、价廉取胜、被广泛接受的特点。

（来到中国后，我们的国人感受到了他的哪些特点?）

平等、民主的氛围

浪漫和舒服的就餐环境和优良服务

全新的就餐方式、外国餐桌行为文化

“现代性”象征的食品

麦当劳企业哲学

麦当劳拥有独特的经营理念Q：quality质量、S：service周到的服务、C；cleaning 清洁的环境、V：value有价值的食品 这也是麦当劳一贯坚持的，可以说是它经久不衰的主要原因之一。（卖为什么会受到国人的欢迎?）

明确：A麦当劳餐厅的平等、民主氛围B温馨的就餐环境、优良的服务吸引了各类社会人群C顾客行为的自律D吃麦当劳于体味外国文化。（要点分别在第二节的 最后一行，第三节的第一行，第四节的第三行，第五节的最后一行）所以，麦当劳不但是快餐食品的代名词，更是美国文化的代表和象征，“美国的”麦当劳！

2、在潜移默化中，国人逐渐接受异国风味的麦当劳，麦当劳到中国以后的变与不变表现在哪些方面？

明确：变：A塑造成地方企业的形象。B设置“情人角”“儿童乐园” C营造中国式家庭气氛。D.适应各阶层人们的需要，推行种种营销策略

不变：麦当劳的产品风格，优质的服务，管理理念。即第7节最后一句话。（这个问题也可以这样设计：怎样理解”“北京麦当劳成为具有中国文化特色的„美国文化‟”这句话？）

（麦当劳为什么要改变？）

扩大营销，努力适应中国文化环境

结论:中国文化特色的美国文化（“中国的”的麦当劳）

这种现象体现了社会文化变迁的过程：本土化

那么，我们假设，麦当劳能不能不变，为什么？

喜新厌旧是人的普遍心理，当人们对麦当劳的三分钟热度过去之后，麦当劳将如何生存，对于大部分传统的国人来说，还是吃米饭更舒服些。所以，两种文化必然产生矛盾和撞击，那么结果是两种文化的交融和吸纳，这体现了一种社会文化过程，叫做“全球化”。

深入探讨

其实麦当劳进入中国，并且成功打入中国市场的过程就已经告诉了我们什么叫文化的冲撞与融合。那么请大家根据上面的麦当劳的案例的分析，来说一说，你如何理解“文化冲撞所引起的变动从来都不是单向的。文化冲撞中，并没有哪个文化是完全被动的。”这句话。

明确：这句话的含义包括了三个方面：

第一，在文化交流与冲撞的过程中双方都在改变，不可能是一个单一的过程，正如麦当劳的案例，麦当劳进入中国，它进行了许多的改变来适应中国人的消费习惯，但是中国人同样也因为麦当劳的到来在不断地了解外国企业的管理模式，服务方式等等，并在接受西方的就餐礼仪；

第二，任何文化融入另一种文化也不可能是单纯的融入而放弃自己原本的一些东西，它必然保持自己文化的根本，而作出一些调整；

第三，文化的融合是一种主动的过程，没有哪一种文化是被动地接受，正如麦当劳主动进入中国，中国人在众多的饮食方式中选择麦当劳的道理是一样的。

三、由此及彼深刻讨论

如何理解“‘全盘西化’不论反对者还是提倡者来说，都是一种虚幻的东西。”，可通过例举实例来阐述。

1、在全球化的今天，应如何对待和应对文化全球化的影响？

（1）、文化交流非平等，有强弱之分

由强势文化和弱势文化之分，比如美国文化（好莱坞到麦当劳）、古埃及文化、英语文化

城市化

（2）、弘扬民族文化必须增强自身的软实力和硬实力

中国文化也曾经辉煌，四大发明、丝绸之路、郑和下西洋等把中国文化推向世界

（3）、保持自己传统文化的独立性

2001年上海APEC会议上，各国领导人都穿上了作为中国象征的唐装。

2008年北京奥运会徽标、吉祥物、火炬、金牌的设计蕴含着浓重的中国韵味。

2、作者是怎样看待麦当劳中的中国文化表达？

明确：作者将这个文化现象放在人类文化活动的大背景下来看，用文化交流史上的一些规律性的东西与之类比，证明麦当劳本土化的必然。（即第8节）

3、文化冲撞的作用、规模及特征怎样？

明确：作用：全球化。规模：分三个阶段，而且势头越来越猛。原因：经济全球化和现代信息技术的发展。特征：文化冲撞所引发的变动的多向性。

4、全文的结论是什么？

明确：“全盘西化”是虚幻的，作为人创造的文化永远是不可能被克隆的。

六、小结：

文章从生活中的一些具体场景出发，观察各种人对于同一对象的态度，从而据此剖析一个民族带有某些共同性的心理特征，发现因外来文明引起的微妙的变化，说明文化交流的 形式、方法、途径的多样性，影响的深远性，把一个比较深奥的问题说得明白易懂。

板书：

在美国在中国

速度快捷速度放慢

价格廉价相对较高

接受群体大众中产阶层

5.麦当劳的人员承诺 篇五

曾鴻基（台灣麥當勞 人力資源部副總裁）/麥當勞「企業經營學」

員工是企業最重要的資源，麥當勞的創始人雷‧克羅(Ray Kroc)說「學習成長、不進則退」，因此，麥當勞的訓練發展計劃，也是以這句話為核心思想來延伸。麥當勞希望，每天在工作中，都是學習的機會(On-Job Training)。

麥當勞的人員績效發展系統（Performance Development System）是以職能（Competency）為基礎，提升員工工作績效，並強化組織生產能力，進而達成公司目標的一系列人員管理系統。

所謂的職能（Competency），是知識、技術、行為的綜合呈現，是執行工作職務必須具備之基本能力，麥當勞的人力資源部，將系統內使用的職能分為：

1.核心職能（Core Competency）：主要針對所有同仁，包括以顧客滿意為導向的能力、終身學習、尊重他人以及有效的溝通等9項。

2.管理職能（Leadership Competency）：適用對象為有擔任管理督導工作的同仁，包括重視工作夥伴的教導與發展、將團隊效率極大化等4項。

3.功能職能（Functional Competency）：依照每個不同功能部門，設定的專業職能，以人力資源部門為例，包括人力資源的規劃、內部諮詢、組織架構與組織文化、員工福利、勞基法、談判與衝突的化解、面試與甄才等25項。

麥當勞人力資源管理的主要功能，在於選人、用人、育人與留人，以提供顧客滿意的品質、安全、衛生與價值（Q.S.C.V）。麥當勞的人力資源組織，在總公司有人力資源部門，在北、中、南、中四區各有人力資源顧問，同時麥當勞所有的主管，也都是人力資源管理部的策略性工作夥伴，因為凡是有「人」的組織，都需要用到人力資源管理。部門主管實際上是擔任並執行人力資源管理之工作。

麥當勞的人員管理原則，是要將員工的潛能發揮到極致，在這個前提下，麥當勞對員工承諾，將提供最佳的工作機會與高品質的工作，以及一個互相支援的工作環境與職涯的發展規劃。麥當勞實施人員管理的原則：

1.麥當勞尊重每一位員工，並給予公平對待

2.強調溝通的重要性，將公司的期望告訴員工，並聆聽員工的聲音

3.提供員工發展與成長的機會

4.創造正面積極而且歡樂的工作環境

招募與甄選

麥當勞在招募與甄選人員的原則是「機會均等、唯才是用」，為了招募各式各樣的人並廣納多元意見，例如麥當勞在招募實習襄理時，並不特別限制年齡、性別、科系或工作經驗，因為系統本身會提供完整的培訓計畫以訓練職能。

在面試過程中，會針對該職位所需職能來設計問題，並由應徵者的回答，來判斷是否具備所需要的職能。應徵者在第一次面試後，還要經過營運餐廳的應試評估O.J.E（On-the-Job Evaluation），讓應試者到實際的工作場所作業，視其現場工作狀態，評估是否具備應有職能；相對的，同時應徵者也可對麥當勞的工作有更實際的了解，評估是不是自己所想要的工作。

績效管理

麥當勞認為，個人工作目標的設定與公司總目標的達成，是息息相關的，所以個人工作目標的設定，源自於公司的總目標。個人工作目標設定後，就個人的機會點、工作長處與未達成目標等項目，分別進行每月、季、半年的工作檢討，及年度績效評估，進而發展個人訓練發展計畫，並進行薪資的調整。

麥當勞在對人員的績效管理方面，還特別實施了員工與主管雙向溝通的策略，目的是對人員進行溝通的鼓勵與訓練，由員工主動向主管提出工作的目標與成果，並利用溝通的技巧，以達到績效管理的目的。

訓練培訓發展

誠如麥當勞的創始人雷‧克羅(Ray Kroc)所說「學習成長、不進則退(When you are GREEN, You are GROWING & When you are RIPE, you start to ROT.)」 因此，麥當勞發展出一套別於其他企業的訓練及發展計劃，而整體的計劃，也是以這句話為核心思想來延伸。

麥當勞的訓練發展，強調職涯規劃的訓練發展系統(Career-Long Learning)，針對不同的職位，有不一樣的培訓計劃。另外，每天在工作中，都是學習的機會(On-Job Training)。

在員工的職涯發展方面，提供不同的發展機會：

1.昇遷：

對表現良好的員工，提供昇遷的機會。

2.營運合夥加盟系統(Operation's Joint Venture)：

由資深員工依照自己的意願與公司合夥的方式經營加盟店，麥當勞將以股東身分進行監督。

3.員工加盟店(Employee Owner/Operator)：

同樣地，員工亦可自行出資擁有並經營麥當勞餐廳，當然，盈虧需由員工自行負責。

4.跨功能轉調(Cross Function Transfer)：

目前麥當勞在全省分為四大區(台北市區、北區、中區、南區)，以及包括公司總部內(包括行銷、市調、財務會計、公關溝通…等)等16個不同的部門。無論是在四區、分店、或是在總部辦公室某個職級以上而且表現優異的員工，都有可能轉調至不同的區域或功能部門擔任要職，以達「人盡其才」之目的。

5.中華地區：

對於目前正在開發中的大陸市場，台灣麥當勞也指派表現特優的員工，至大中華區，以協助該區麥當勞的發展。

薪資與福利

麥當勞不僅運用人性化的管理，在薪資及福利的制度上，麥當勞也充分照顧到員工的需求：

1.計時人員雇用系統

麥當勞於1984年進入台灣時，當時尚未有所謂「計時人員」的雇用制度，麥當勞可說是首家將「計時人員」引進台灣的企業，雖然是按時計酬的「計時人員」，麥當勞仍然提供相當優渥的待遇，包括彈性工時：麥當勞提供彈性的工時，讓計時人員在彈性的工作時間內，能夠安心的工作，享受如正職員工般之福利政策：如勞健保、團保、付薪休息、半年考核調薪、免費員工餐飲制服、員工活動、訓練發展

2.績效獎勵

麥當勞認為提供一個具有市場競爭力的薪資福利環境，是留住人才的誘因之一，因此針對不同職等與不同表現的員工，麥當勞也設計了一套優於同業競爭者的福利制度；另外，薪資制度及福利政策的訂定，也是在績效薪酬(Pay for Performance)的原則設立。福利政策包括：10年特休(Sabbatical)、美國麥當勞股票選擇權(Stock Option)、公司車(Company Car)、海外會議(Overseas Convention)、員工協助計劃(EAP – Employee Assistance Program)/ 麥老師員工諮詢專線(McCare Hotline)。

溝通

1.溝通原則

透過美式的管理模式，麥當勞在對員工溝通是以「坦誠開明的溝通－Open Door Policy」為原則，麥當勞的員工，無論職級、區域、部門，都可以開誠佈公進行溝通，表達自己的意見及想法。

2.溝通工具

溝通工具及方式如：

‧臨時座談會(Rap Session)

‧小組會議(Crew Meeting)

‧意見調查(Opinion Survey)

‧同仁意見箱(Personal Action Letter)

‧24小時冷靜期(Hour Cool-Off Period)

在決定解聘員工時，主管必須先有24小時的冷靜思考時間，對整件事考慮諮詢後，再作決定。

‧離職面談(Exit Interview)

當員工決定離職時，主管也必須與決定離職的員工進行「離職面談」，以了解原因並作為管理的參考。

People Vision

麥當勞要成為全世界最好的雇主。

People Promise

麥當勞重視每個員工的價值、成長及每個人的貢獻。

People Drivers

總括來說，麥當勞對人員管理，分為5大方向進行：

1.尊重及認可-Respect & Recognition

2.核心價值及領導行為-Value & Leadership Behaviors

3.具競爭力的薪資與福利-Competitive Pay & Benefits

4.學習發展與個人成長-Learnig Development & Person Growth

5.完成工作所需資源-Resources to Get Job Done

People Balanced Scoreboard

完成管理模式的計劃及策略的執行後，為求充分了解成效，麥當勞會運用一些工具，衡量人員管理計劃施行後的成效，包括：

1.Corporate Image Survey

2.員工意見調查

3.員工離職率

人員管理的挑戰

目前我們在人力資源管理上面臨不同的挑戰，包括：

1.基於目前勞工法令的不確定、更改或新制訂的勞工法令，使我們在執行面上無法立即反應。

2.麥當勞餐飲服務性質工作的固定形象，非一般大眾所嚮往之工作性質行業。

3.因為競爭之激烈，加上求職人對工作價值觀之改變，在人員的招募上遇到相當大的困難

4.由於快速發展及分區管理，因此在企業文化的傳承及工作標準之監督上，無法達到預期的效果。

麥當勞對員工管理的期望

麥當勞除了提供員工一個最佳的工作場所外，更希望所有的員工都能享有實質的成長，並幫助公司達成目標。公司希望在人員管理上的成效，讓每位員工都有下列的特質：

1.具備職能的(Competent)～員工在自己的職位上，具有相等的職能。

2.滿意的(Satisfied)～員工們對於麥當勞所提供的工作條件及工作環境，感到滿意

3.忠誠的(Loyal)～員工願意留在麥當勞工作。

4.感到驕傲的(Proud)～員工對於在麥當勞工作，感到驕傲。

5.承諾的(Committed)～員工們對於麥當勞，有一份堅持的承諾。

6.麦当劳在中国的营销谋略分析 篇六

关键词：企业文化,营销,本土化战略

1. 麦当劳企业文化在中国的本土化营销策略

我们都知道, 薯条、汉堡、炸鸡翅之类的食物属于标准的垃圾食品, 要说味道, 麦当劳的食品远远不及我们国家的各大菜系, 要说性价比, 更没可取之处, 可在中国消费者的心目中, 麦当劳的受欢迎程度还是很高, 究竟消费者从麦当劳那儿得到了什么。首先, 应该了解麦当劳的企业文化。

我们所感觉到的麦当劳文化主要是一种综合型的企业文化。主要体现在过硬的质量保证, 灵活的本土化营销策略, 以及温馨的情感营销, 周到的服务, 连锁化的经营能让我们享受到便捷的餐饮服务。抛开食物本身, 我认为, 麦当劳所展现的氛围对于获得中国消费者的青睐更为重要。主要体现在以下几方面:

第一, 多年以来, 麦当劳都是紧密围绕家庭为主要目标顾客群, 并且成功地确立了“家庭”快餐的全球品牌形象, 麦当劳原本的“家庭”市场定位 (以儿童为核心的, 带动家长的实际购买) 使“温馨家庭、欢乐生活”的品牌形象深入民心。

第二, 近几年, 麦当劳新品牌战略逐渐转向25-35岁的年轻人群。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化, 是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过“我就喜欢”这句简单的日常用语, 麦当劳希望把“朝气勃勃, 充满活力”的感觉传递给顾客。

第三, 中国的传统文化中本身就“注重人伦”。中国人看重家庭生活质量, 特别是在实施计划生育政策后, 一个家庭只有一个孩子, 父母对孩子自然百般宠爱, 在保证给予孩子最好的生活条件的同时, 还要在一定程度上满足他们的任性, 而带小孩去麦当劳就餐, 明亮活泼的就餐环境和时尚可爱的玩具都能极大地满足儿童的需要。其次, 现在中国的年轻父母多为70后或80后, 他们的成长与改革开放几乎同步, 大多经历过外来文化的冲击及融入, 不像老一辈的人一样保守, 拒绝儿女接触这类垃圾食物, 他们注重“去麦当劳餐厅”本身而不是“去麦当劳餐厅吃东西”。这就是麦当劳给予消费者家庭文化的表现。

在中国, 未婚年轻人也是麦当劳消费者生力军, 从学生到白领不计其数, 麦当劳餐厅已经不再是单纯解决温饱问题的场所了。跨文化消费中, 本土消费者会把外来的东西做一番转化。譬如, 美国的平均就餐时间是11分钟, 中国是33分钟, 这样, 中国消费者就会把快餐变成慢餐, 把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所, 麦当劳使这部分消费者感受到了轻松快乐、时尚休闲的文化涵义。

2. 麦当劳在中国所实行的营销战略

第一, 产品在标准化的基础上进行适当的本土化。麦当劳的区域化特许经营 (店名、服装、装修统一, 材料进货渠道一致的严格要求、统一标准的食品) , 特许经营使得分店的经营者也是所有者从化被动为主动激励了经营者, 划小范围的区域授权, 让麦当劳总部可以更好的控制, 以免被夺权, 这样也配合了总部的一致化的管理模式, 让麦当劳的企业文化得以发展传扬。

第二, 制定本土化的促销组合策略, 实行本土化的定价策略。

第三, 通过整合营销沟通, 建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。麦当劳的营销战略是基本符合所有文化价值观的, 也是全球每家麦当劳餐厅必须做到的前提, 这是麦当劳全球化的基础和原则。麦当劳在目标市场的选取上是做得很好的, 在美国他以35岁以下的青年人为目标主体, 而在进军中国的时候, 麦当劳抓住了中国独生子女娇贵的特点, 针对儿童市场发起进攻, 并取得了很大的成就。而这一策略正是麦当劳对于本土化的恰当运用, 所以能快速的得到中国消费者的青睐。

麦当劳针对儿童群体的促销手段更是层出不穷, 已不单单是生日派对等等了。他有针对性的传单、广告和形象可爱的麦当劳叔叔, 则是把中国的小皇帝们“罩”得死死的。而麦当劳的纯美式、微笑服务拉近了麦当劳同顾客的关系, 增加了顾客的品牌忠诚度, 至少小朋友们对其的忠诚度是有增无减。麦当劳QSCV原则的运用使中国的儿童越来越西化, 不再是原来的豆浆油条, 而是奶酪汉堡, 也自然吸引中国的年轻父母们踏进“M大门”。

3. 麦当劳全球化构想

麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌, 其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。文化价值观是持久的, 麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张, 同时麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。正是“变”与“不变”的结合, 从而造就了麦当劳的全球“巨无霸”地位。

新的品牌营销主题—“我就喜欢”, 代表的是一种时尚的个性文化, 是一种典型的全球社会文化氛围。麦当劳希望通过对全球消费者心理的捕捉, 用此来打破地区之间的文化障碍。用麦当劳品牌的全球吸引力来消除各国因文化、风俗、经济状况等造成的消费抵制。

这次新的全球营销主题的传播, 麦当劳传递给消费者一种新的思维方式与表达方式, 也表明了对“国际化”的重新思考:真正的“国际化”不是“本土化”, 也不是“本土化”的叠加;真正的“国际品牌”不是“本土化”的产物, 而是品牌对各国共同思想, 文化的概括和培养。

参考文献

[1]彭程, 武齐.麦当劳营销:特许经营制胜全球[M].北京:中国经济出版社, 2003.

[2]倪宁.麦当劳餐饮攻略[M].广州:南方日报出版社.2004.

[3]桂煜航.麦当劳的全球化与本土化[J].中国物流与采购, 2003, (5) .

[4]涂永式.跨国公司中国本土化营销策略解析[J]中国对外贸易, 2004, (4) .