打造系统复制团队（精选11篇）
1.打造系统复制团队 篇一
《如何系统打造自动自发的卓越团队》
——学习心得体会
首先我很荣幸我能成为宇达公司的一个新员工。宇达公司给我的感觉很好，公司的文化氛围很高，同事很热情，尤其是我所在的岗位的师傅吴长军师傅工作态度很好，对我这个新同事的工作安排细致到位，工作中也不段的交流探……宇达公司是个很好的大家庭，是我们事业的平台，真的很荣幸也希望能成为宇达家人。
我有幸参加了集团组织的《如何系统打造自动自发的卓越团队》学习培训活动，使我感触很深，收益匪浅，对自己的人生价值、工作态度、同事间的协作精神和对工作的责任感等方面都有了进一步的提高。
首先什么是卓越的团队：简单来说就是要有大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。任何组织群体都需要一种凝聚力，我们在工作中不是一个单独的人体，就犹如我们生活的家庭中也是一个小群体，任何人的行为都会影响我们生活。要想成为成功的、高效的团队不光是团队的事而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件小事，每一个人都能不用过多的安排去做事情，如果我们毫不犹豫毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时，我们能够主动帮助他解决，想自己的工作一样共同完成。实际上在我们的工作中不管哪一个同事没有完成，我们每一个人都是有责任，我们是一个团队。工作中要主动多多沟通，不仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须要的。在日常工作中，假如我们每个人对自己的工作尽到自己的全部能力和责任，承担和履行自己对工作的自觉态度，以一个积极负责的心态去面对工作，我们就不会有那么多的失误。就像我听过的一句话“不要让人老板、领导说今天给你领***元的工资是多了”每天我们都要总结今天我付出多少收获多少。一个人的责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着其工作的好坏和成败。我们大家只有新往一处走，劲往一处使，团结协作，自动自发，为了共同的目标共同奋斗，才能营造一个和谐卓越的团队。
其次就是感恩，我们不但要用一颗感恩的心来回报社会，回报祖国，回报于我们的企业，回报我们的亲人、朋友和同事。其实，感恩就是积极向上的思考和谦卑的态度，它是自发性的行为。当一个人懂得感恩时，便会将感恩化做一种充满爱意的行动，实践在生活中。一颗感恩的心，就是一个和平的种子，因为感恩不是简单的报恩，它是一种责任、自立、自尊和追求一种阳光人生的精神境界。感恩是一种处世哲学，更是一种生活智慧，感恩使我们学会做人，成就阳光人生的支点。在我们的周围无论是生活还是工作，让我们彼此都带着感恩的心，去沟通、去包容、去理解、去支持，让我们的心真正得到改变，通过我们心的改变，态度就跟着改变，态度的改变，心态也就跟着改变，心态的改变跟着习惯也跟着改变，习惯的改变，性格就跟着改变，性格的改变，人生就跟着改变。愿诚恳的态度带动我们的习惯，愿良好的习惯升华我们的性格，员健康的性格收获我们美丽健康的人生！
通过这次培训学习活动，使我更加进一步认识到转变观念、端正态度，要以一个积极的心态和负责的态度去做好工作，同时要在同事间做好协调沟通工作，为努力打造一个自动自发的卓越团队贡献自己的力量。
2.打造系统复制团队 篇二
2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉?阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。
那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？
2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。
其中，“建班子”是联想集团扭亏最重要的一步棋，也可以看作是柳传志“复出”之后对联想动的“第一刀”。的确，柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉?阿梅里奥“下课”，罗里?里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。
“建班子”是“管理三要素”之首
在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”
事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家彼得?德鲁克在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素”。而作为企业一把手，组建并领导一个强有力的领导团队，是高层管理者的首要职责。管理学家吉姆?柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，卓越企业的领导者要成为“第五级经理人”，并秉承“先人后事”的原则。
“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，不追求理论或逻辑上的严谨，完全是出于实用的考虑，但是从某种角度看，柳传志的确把握住了企业一把手的重要职责所在。例如，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，管理团队在一起共事的过程中总会遇到这样或那样的矛盾、冲突，所以柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“对重大事情如何达成共识”、“决策程序是什么”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”、“一把手和班子成员如何自律”等方面的内容。此外，基于柳传志对中国古代智慧和自身实践的思考，充分认识到了宗派主义和小团体对企业的危害，于是在“建班子”中明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。
联想及相关企业的实践证明，“建班子”对于企业的经营管理与运作的确具有重要作用。根据联想内部资料，“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。
“建班子”的核心是打造高效能团队
由上面论述可知，“建班子”的核心是打造高效能领导团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。
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而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。
“新班子”成员经过全体参与、深入研讨，迅速制定出台了简单、明确、有效的“双拳战略”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”——某处的微小变化可以对系统整体产生显著的或长期的、根本性变化，而组织高层团队（“班子”）成员及其运作模式的调整，尤其对组织具有举足轻重的影响。联想的实践表明，这也是打造高效能团队的关键因素之一。
解密团队学习的机理——团体动力学
团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？
为了揭示团队效能的差异，人们采用系统思考的原理与方法，对团队的构成、团队成员之间的相互作用及其演进变化的动态进行了研究。这样的学科也常被称为“团体动力学”（Group Dynamics），它主要关注的是团队中人与人之间的相互作用与动态，是打造一支“梦之队”的内在规律和作用机理。
事实上，按照一般性的定义，团队是由两个或更多的人为了完成特定工作或目标而组成的相互协同、采取集体行动的群体，所以团队即一个系统：它由多个成员组成，而且成员之间存在着广泛、深入而微妙的相互作用。
打造高效能团队的“345”系统模型
按照系统思考的基本原理，结构影响行为，行为产生结果。如同一棵大树，要想硕果累累，必须枝繁叶茂；而要想枝繁叶茂，必须把根扎得很深。因此，要想破解团队效能的内在机理，找到打造优秀团队的核心要素，可以借助这一模型，应用系统思考的方法与工具，从结果、行为和结构三个层次对其进行分析（如图1所示）。
团队效能的三个基本要素
在我看来，对于一个真正的高效能团队而言，从外在的表现（结果）看，它需要具备三个基本要素：个人素质、过程效率、团队绩效。它们相互影响，构成一个增强回路（如图2所示），驱动着团队效能的发展。
如图2所示，个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。
对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。
同时，如上述案例所示，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。
再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。
团队过程的四种行为
如上所述，团队的过程有很多，它们直接影响到团队的绩效。根据研究，我将其分为四类，它们构成一个循环（如图3所示），推动着团队的发展：团队成员经由对话，增进相互了解，达成睿智的决策和行动方案，并据此协同地行动，实现特定的产出结果，将其与预期目标进行比较、反思，进一步改善团队成员对话、决策和行动的质量。这是打造高效能团队的内在机理。
在联想的实践中，“对话”主要体现为班子的议事规则和“把嘴皮子磨热”、“务虚”研讨等；在决策中，既注重决策的过程、有特定的决策规则，也让执行的人参与到决策之中，从而提高了协同行动的质量和效果；同时，联想内部也建立了有效的机制，促进各部门之间在行动过程中的反馈、协同；对于“反思”，联想建立了独特的“复盘”机制。
（1）对话
在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。
沃纳特?布朗和大卫?伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰?韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。同样，彼得?圣吉也将对话列为团队学习的核心要素。
毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。
（2）决策
团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。
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如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。因此，我认为决策质量会影响行动的质量。
（3）行动
在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。
在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。
（4）反思
“思而不学则殆”，如果没有反思，就根本谈不上学习。对于团队，也是如此。如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。因此，我认为，集体反思是团队学习的必备一环，是团队从行动中学习、获取知识并将学到的知识应用于下一次行动中，从而持续提高团队效能与组织智商的核心机制之一。
在这方面，联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”，对于胜败“知其然，知其所以然”，也可以更好地总结规律、获取并传承经验，“不犯曾经犯过的错误”，还可以与团队分享、交流，并优化组织的策略、制度、流程等。一般来说，“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。
团队效能的五项影响因素
虽然看起来并不复杂，但在实践中想要打造一支高效能的团队却并不容易。事实上，有很多因素阻碍着团队效能的发挥。根据我于1998年提出的创建学习型组织的系统生态方法——“组织学习鱼”模式，我认为，影响团队效能的结构层面的因素主要包括如下五项：
（1）愿景与领导力
“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得?圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。
与此同时，领导力也是团队效能的影响因素之一，其能力与态度、意愿与组织学习直接相关。
（2）制度与规范
对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式。
（3）文化与氛围
很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。
（4）基础设施
基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。
与此同时，利用先进的信息技术手段，例如知识管理系统、决策支持系统、工作流与协同软件等，也有利于团队的决策与行动。
（5）团队的整体搭配
如上所述，团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维（group thinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。当然，过度的多样性以及缺乏有效的协同整合，也容易使团队变成“一盘散沙”，加大协调的难度，降低团队的效能，或因冲突过多而失控。事实上，通过主动的设计或有意识地使用特定的方法、工具或技巧来进行调整、优化团队的整体搭配，是实现团队学习的第一步。对此，联想的“建班子”是很好的实践例证。
总之，在上述团队效能的三个基本要素、团队过程的四种行为以及五项影响因素之间存在着复杂而微妙的相互联系与作用。如团队成员的个人素质、团队的整体搭配、文化与氛围等影响对话的质量；愿景与领导力、制度与规范、文化与氛围等影响行动的质量，继而影响到过程效率，等等。因此，要想打造一支高效能团队，需要洞悉团体动力学的内在作用机理，系统设计，把握关键要素，多管齐下，并根据实际情况，灵活处置，才能落实到最终的效果，真正发挥团队的力量、展现团队的魅力。
3.团队复制之学习心得 篇三
1.第一天的会议系统
会议系统有4个部分：干部早会、全员大会、会后早会、夕会。作用是：
1.1转移目标：将正确的事做正确。
1.2形成替则：制定标准，强制执行，让员工形成习惯、养成良好的风气，提升公司文化。1.3传达政令：要用积极和正面的形式、员工可以理解的方式、用对员工有利的方式进行传达。
现在每个公司的员工都存在难以统一思想，团队的荣誉感不强。经过本节课后,希望管理者能够与员工真心的相互沟通、交流让员工感受到被尊重与参与的感觉,遇到问题时不能先追究责任，应先找出问题的主要原因,解决问题,再将相关的责任人按照公司的规章制度进行处理相关事宜,做到对事不对人，让会议成为一个公司沟通与解决问题的工具,不要让员工讨厌开会.接下来的行动：需先建立一个良好的会议制度,争取做到会而有议,议而有决.2.第二天企业激励企业文化、招聘系统。
2.1 组织一些活动,让员工之前增加相互沟通,相互帮扶.2.2 对于公司的一些大的项目与较大的喜讯可与员工一起分享，让他也有一种荣誉感。.2.3人才招聘时,看公司需要什么样的人才,如果是需要美女,可找帅哥去进行招聘旁边再加上一两个一般的女士,如果想招一个师哥那就找美女与帅哥一起,注意需让面试都有一种被尊重的感觉。相应的职前培训也要跟上。
本节课程学习最大感受：应建立一个奖罚制度，有奖有罚争取做到公平，聚成把人性分析的很透彻，根据人性的不同特点做出相应的处理，将消极的语言更换用积极正面的方式去处理，值得学习。
接下来需建立相应的奖罚制度，做到有奖有罚。建立人力资源系统，做好相应的岗前培训，保证员工能胜任岗位工作。前提是需要将现场的作业指导书进行完善及相关的安全与防护培训。
3.第三、四五天绩效管控与情境沟通
4.钟承恩老师《团队复制》学习心得 篇四
2015年8月29日是我人生中一个非常重要的日子，我很荣幸参加了钟承恩老师第191期《团队复制特训营》的培训课程。
三天两夜的学习，是一次令人新潮澎湃的体验，是一次体力与脑力并行的战斗。我对本次培训的感受，主要有以下几点：
第一，形势新。起初我是作为一项任务来的，作为一项公司例行的培训来对待的。但是，经过第一天一上午的学习，我对本次的培训完全另眼相看。它根本不像之前的培训一样完全理论化，而是形势新颖，气氛活泼，很容易让人接受而且会积极的参与。所学的知识，都在团队的体验中应用到，通过体现来感知来接受。
第二，水平高。钟承恩老师不愧是专家，不愧为CMC，个人水平及文化修养确实是令人敬佩的。听了钟老师的课，博古通今，让人惊叹不已！我学会了许多，不仅仅是企业管理及团队建设的内容，更多的是个人素养的积累及提高。
第三，撼心灵。三天两夜的学习，是一次个人充电的过程，更是一次心灵洗礼的过程。因为其中一句句深入人心的语言，一幕幕感动心灵的场景，更是我学到和珍惜的。
第四，赞付出。此次培训过程，也是每个团队在奋力拼搏，争取荣誉的过程。作为团队里的每一个人，我们都在尽力付出，为了达成统一的目标而努力。虽然我们团队没有获奖，但是我们没有怨言，因为我们尽力了，应该为我们每一个成员的付出点赞。
本次培训，所学内容中，令我感触最深的几点，摘录如下：
一、一流团队，三个统一。思想统一，目标统一，行动统一。
二、得意不要忘形，失意不要失态。开心快乐时，不要急于承诺。
三、差一点就是差很多，多一点就是多很多。
四、没有标准得到的就是最低标准。
五、当你问我该怎么办时，请至少带三种解决方案来与我汇报工作。
六、不怕千招会，就怕一招绝。
七、管理是严格的婆婆妈妈的爱。
八、我们今天还活着，不是因为我们太优秀，而是因为竞争对手太平庸。
九、没有计划不上班，没有总结不下班。
十、没有经历过痛苦的团队不会强大，没有经过泪水的团队不会有生命力。
本次我的所学所知，是我人生中的一笔宝贵财富，学到不是最终目的，落地才是终点。所以，即使培训结束了，我的工作才刚开始，我会尽力将所学应用到工作，将所学传递给更多的人，真正做到落地、应用，让我们的管理更上一层楼。
感谢钟老师，感谢我的团队，我收获的是一次体验，一场付出，一群朋友，还有接下来的一个人生转折！
山东共达电声股份有限公司
5.领袖之道、团队复制圈奍短信1 篇五
团队复制圈奍短信1、21世纪的今天，任何人要想获得大成功，一定靠团队合作，优势互补。一个人100%的努力永远比不上100个人1%的努力，个人能力再强终究有限，而团队的能力却是无限的。聚成金牌总裁特训营《团队复制》邀您打造冠军团队行列，敬请期待。聚成**敬上
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9、对一家企业来说，有形的是技巧，无形的是境界，技巧是练出来的，境界是磨出来。企
业文化是无形的，而无形的却是最有力量的，用文化管理是企业管理的最高境界。资源会枯竭，只有文化才能源远流长。聚成《团队复制》特训营，打造属于企业真正的文化，敬请关注。
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6.超越团队建设，打造成熟团队 篇六
团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。
高效运作的团队支持业务的发展
要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。
群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：
团队：1+1＞2
群体：1+1=2甚至1+1＜2
翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。
我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。
团队成长的五个阶段
翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：
第一阶段：彬彬有礼
在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。
第二阶段：探索定位
经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。
在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。
总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。
第三阶段：追逐权力
团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。
团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。
根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。
第四阶段：建设发展
能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。
在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。
第五阶段：能智统一
能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。
团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。
团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。
善用工具，提高团队的成熟度
成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。
理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。
目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员
领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解
分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长
系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源
沟通：团队即成员间如何互动和反馈
关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注
通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。
了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。
从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：
工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。
工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。
从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：
工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。
工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。
从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：
工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。
工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。
从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：
工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。
工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。
在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：
工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。
以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。
持续改善的关键
如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：
1、新成员的加入：
新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。
2、冲突的处理：
团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。
3、绩效不良的团队成员：
在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：
“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。
7.打造系统复制团队 篇七
“一头狮子带领的羊群可以打败一支由一只羊带领的狮群”,这就话说明了，管理者是整个集体的领头羊,管理能力与素质的高低直接反映整个集体的好与坏，同时也隐含了团队力量的重要性。一个集体的好与坏往往取决于集体的管理者，我认为管理者还要具备一定的魄力和预见力。
管理能力是管理者在通过工作中，是否具备能力的一种体现，对整个部门的建设具有核心作用。因此管理者既要加强学习、提高素质；同时要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，在实际工作中，要想提升管理者的管理能力，我认为应该从不断加强学习、提高个人素质、树立良好形象、切实重视管理，以身作则，打造和谐团队。就要做到以下几个方面。
一、成为学习型管理者，在不断实践中，完善自我，做到“两辅、两成”
人无完人，管理者也是一样。我认为只有不断加强学习，才能不断增强自身知识与能力，才能持续增强自身素质。而只有经常不断地充实提高自己，才能更好地提高自身的领导力，才能更好的带动本部门有效的发展。并通过在不断的实践中，磨练自己，让实际的工作经验辅助自己、让自我完善的意识辅助自己，使自己不断的成熟起来、成长起来。
二、身先士卒，不断提高自我的管理意识，明确管理方向
作为管理者，应该具备较高的自我管理、自我约束的意识，在管理工作中，首先对自己有明确的工作规划，在工作中要身先士卒，起到表率作用，用行动感染和影响员工，让员工知道，你所要求的、所做的，以这种方式去呈现你管理的方向，从而做到有效管理。
三、共同分享、共同交流，树立个人与集体的荣誉意识
其实，无论在生活中，还是在集体中，人与人之间的沟通与交流，是我们实现交往的良好平台，在集体生活中相互之间的交流就在所难免，那么我的感触是：“要交流什么，怎么交流”，以我们部门为例：“在工作中，没有工作中的沟通，只有私下情感上的沟通。没有对一天工作感悟的分享，只有对工作种种不满的分享，每个人都在以自我为中心，而不是以整个前厅部为核心，非常全面的体现了以自我为主，集体为辅的思想观念”，所以我认为，要不断的灌输给每一个人集体的观念，以集体的荣誉为主并牵引着个人的荣誉，并实现以工作交流为平台，共同分享日常的工作体会与心得。
四、树立榜样，增强工作热情，让其他成员必须承担自己应付的责任，且不断地提高工作标准、工作习惯、工作方式。有句话叫：“近朱者赤，近墨者黑”凡事在好的环境、好的人群中去成长，必定成为一个优秀的人，反之就会成为被人讨厌的人，所以在工作中我建议要评榜样，树立榜样，让其他人在这种氛围中感受到，优胜略汰的道理，同时也能感受的自身隐藏的危机，这样就能增加人员的工作热情，同时也是一中竞争方式的体现，在这种环境中，才能不断提高自身的工作标准，改正工作习惯，调整自己的工作方式。
五、善于与他们沟通，做他们的贴心人。
通过在部队五年的生活中，我个人认为思想工作（也就是沟通）是最重要的，想了解这个人必须要与他进行不断的沟通，了解他内心最真实的想法，我们才能根据他们内心的所想，深入的做好他们的思想工作，改善他们内心的思想状态，在力所能及又不影响正常工作的同时，为他们做力所能及的事情，通过言语、实际行动去感动他们，让他们知道，上级的领导对他们的关心，只有这样才能更好的、更完善的掌握他们想法，才更利于我们去管理，才能创造一个和谐的工作环境。
六、善于营造和谐的环境。工作本身是乏味的、枯燥的，长而久之人就会抑郁、烦闷，我认为在闲暇的时候，开展丰富的娱乐活动，如：“评比活动，竞赛活动等”让员工能从乏味的、枯燥的工作中跳出来，让他们充分发挥，充分创造，同时也可树立工作和生活的新理念。并借助这个有利平台去营造一个和谐有序、积极向上、具有核心竞争力的集体。
七、要互相尊重和理解才能使团队更加和谐，避免“亲不敬，熟生蔑”
在工作中，无论是管理者还是被管理者都要懂得尊重，有一句话是这样说的“你敬我一尺，我敬你一丈”充分说明了尊重的重要性，只有你懂得尊重别人，别人才能更加的尊重你，在尊重的同时更多的是要理解，在现在的员工中不缺乏不相互尊重、不理解、不体谅的人（不理解、不体谅是指员工不站在公司的角度去思考、去谅解，而不尊重是指同事间的，上下级间的）。所以我们在懂得尊重和理解的同时要把握一个度，就是：“亲不敬，熟生蔑”，这句话的意思是说：“过于熟悉会产生轻蔑，过于亲密会产生戒备”。所以我认为上下级之间的交往，同事间的交往，最重要的原则是把握分寸。树立自身良好形象。
那么在集体里，会有各种各样的性格和爱好的人，我们根据不同的性格和爱好，就采取不同的沟通方式。让生活在这个集体里的人真切地、深深地体会到集体的温馨和幸福。因为只有管理者身先力行，携手大家共同去创造，共同去努力营造，我们才会有一个良好的、和谐的工作团队，所以每一个成员才会格外珍惜这个温馨的和谐的大集体，并把它视为幸福的“家”。
前厅部主管：刘洋
8.打造团队精神 篇八
1.所谓团队，指无论在什么情况下，在什么状态下，团队的成员都必须互相帮助、互相商量，彼此给予对方支持，然后一起努力去达成共同的目标。
2.你不是一个人，而且你的行为举动，也不是代表一个人，你是团队的一份子，团队不是说你遇到什么问题，或我遇到什么问题，而是我们遇到什么问题。帮助了你，就是帮助了整个团队。
3.我们在一个团队当中，就会有所牺牲，有所付出，然后我们才能有所收获。
4.没有团队精神的人，事事都只想着你自己，事事都把周围的每一个人作为自己的敌人，不会是一个好员工。
5.既不想帮助别人，也不需要别人的帮助，只会让自己越来越辛苦，让想帮助你的人使不上劲。
二、怎样培养团队精神（摘自被誉为“最激励人心的职场生存小说《浮沉》）1.要有大局观念，要换位思考，把自己放在别人的处境上多想一想。有些事情，大家都是身不由己，不要太计较，今天这个人可能对你不利，明天也许会有利，一两件事情不算什么。只要能朝着目标迈进就是好的。
2.要注意和同事之间的关系，能够最大限度地利用身边的资源，建立自己在单位、在社会上的人脉，不要事事想要沾光。3.永远不要吝惜对别人的夸奖。
4.花一点时间去了解别人、帮助别人，每个人在接受到别人好处的时候，都会想着怎么把这点恩惠还掉，这是人之常情。
5.吃亏是福。对别人好，别人也会对你好，肯帮你办事，你的消息也最灵通。职场不比学校，考了第一，大家就都佩服你。在社会上做事情，要能体会别人的心理，切忌太自我、太自私，从不想别人的处境，也不想别人的感受，还心气特高，受不得半点委屈，这是需要避免的。
6.不要有那么多的埋怨，埋怨别人只能说明你自己的无能，做事情要有大心胸，做人要大气。
三、怎样才算优秀（摘自《杜拉拉升职记》）
（一）对上级
1.你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你也应该作为重要的事情来对待。2.你得具备从上级那里获得支持和资源的能力。
（二）对下级
1.要能明确有效的设置正确的工作目标，目标要符合SMART原则（即目标要具体、可量化、有挑战性但又一定要可达成、与岗位职责相关联、要有时限）2.要能有效地管理团队内部冲突 3.要能公平合理地控制分配团队资源 4.要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权 5.恰当的赞扬鼓励认可团队成员
6.尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围
（三）对其他部门或同事 1.愿意提供协助和增值服务 2.愿意聆听并了解需求
3.主动提供支持服务，并及时跟进
（四）对本岗任务 1.清楚自己的定位和职责
2.结果导向——设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量，速度和期限，争取主动，无需督促。
3.清晰地制定业务计划并有效实施
4.学习能力——愿意学，坚持学，及时了解发展趋势/竞争状况和更新情况，并学以致用 5.承受压力的能力——严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、技术和信息，努力以实现甚至超越目标。
6.适应的能力——如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要（工作重心会变化，你会遇到不同的上司和不同的同事，你不要总喜欢说“我过去如何如何“，多去了解对方的风格，并努力去适应）
四、其他
1.别在背后议论同事的是非，因为当你津津有味地表达你对主管和同事的诸多不满时，你的人品也会遭到听你讲话的人的质疑。
2.在职场中，比学历、背景及工作经验更加重要的，是品质与才干。
3.不管成功还是失败，你都要和你的老板（泛指管理者）站在同一阵线，共生共荣，这样他才会为你分担责任，分化职场的风险。
4.怎样在办公室拥有好人缘？同事需要帮助的时候伸出援助之手，记得同事的生日，给他一个惊喜，这都是轻而易举的事，却能让你们的友情迅速升温。
5.最受同事欢迎的人，一定是在那些关键时候能帮得上忙，职业化、能干的人。6.比起聪明，主管更喜欢有执行力的员工，所以认真做好你的工作很重要。
9.打造“瓜王”团队 篇九
现在，无论是夏天，还是冬日，都能吃到西瓜；其中，有有籽的，还有无籽的；有很大的，还有很小的，甚至迷你的。这些，都与湖南省瓜类研究所密不可分。为了培育出世界上最好的瓜果，他们付出了几十年的努力，在世界的瓜果舞台上占有了一席之地。
“雪峰”成为世界瓜果之峰
湖南省中部地区，雄踞着一座连绵的山脉，北达洞庭，南接五岭，涉及的地域面积十分广阔，这就是雪峰山。
传说中，盘古在这里举起他的板斧，蚩尤在这里打出他的战旗。
在湖南人民的心中，它是一座敦厚的父亲山。
1994年，湖南省瓜类研究所创办的种子品牌，就叫“雪峰”。
在研究所档案室里珍藏着著名院士何继善的题词——“雪峰瓜果：高科技结晶”。
如今，“雪峰”牌种子销往全国28个省市，在全国都享有极高的声誉。更可喜的是，“雪峰”漂洋过海，远销欧美等国外市场，让越来越多的人了解到了“雪峰”的品质和魅力。
“雪峰”品牌已逐步发展成为国内外具有影响力的品牌，多次被评为湖南省著名商标。
这一切的成功离不开湖南省瓜类研究所所长孙小武及他所带领的团队。正是由于所长孙小武和同事们的共同努力，湖南省瓜类研究所一次次培育出了出类拔萃的优秀品种，深得领导和同行们的赞誉。2010年，湖南省委书记张春贤这样评价：“吃粮要靠袁隆平，吃瓜要找孙小武。”
在孙小武的带领下，瓜类所改制而成的湖南雪峰种业有限责任公司，成为了中国种子行业信用等级AAA企业、种子质量信得过单位、湖南省农业科技工作先进单位、十佳科技创新企业、省重点龙头企业。
五十年打造“瓜王”团队
“我们整个团队风风雨雨，有将近50年的历史。”一提起这个，所长孙小武便觉得自豪，“在全世界搞无籽西瓜，我们是最早的！也是从上世纪60年代至今唯一能够坚持到今天的西瓜育种科研单位。做西瓜育种，没有人能像我们一样坚持这么长的时间！”
千里之行，始于足下。这一切的开始，始于陈为霖。
50年代末，从华中农学院毕业的陈为霖，来到湖南省邵阳地区农科所。60年代，他第一个开始研究西瓜育种和无籽西瓜育种，仅仅花了5年的时间，就培育出了具有实用经济价值的三倍体无籽西瓜。
从那时起，邵阳地区推广生产的我国第一代无籽西瓜销量良好，受到老百姓的欢迎。
文革之后，为了重建班子，陈为霖被调到邵阳地区柑橘所。在柑橘所呆了没多久，他又折返回到邵阳市农科所，继续做他的西瓜研究。
同时给陈为霖做得力助手的，还有技工陈焕庭。多年的磨练，让陈焕庭有丰富的实践经验，为选育无籽西瓜纯种做出了重要贡献。
1981年，孙小武从农学院毕业，被派到邵阳市农科所给陈为霖当助手，参与到无籽西瓜的科研工作中。
“西瓜这个作物，在整个农作物中遗传变异是最丰富的，生长能力、育种能力很强，西瓜和人们的生活息息相关，从那时起，我就喜欢这个作物，并把它当成我毕生研究的一个方向。”孙所长说。
从1981年开始，陈为霖和孙小武除了在邵阳本地做研究之外，还会选择在秋冬季奔赴海南等热带地区进行西瓜制种、实验工作。
1984年，长期辛劳的陈为霖因肺癌晚期，与世长辞。
从那时起，孙小武毅然挑起了陈为霖遗留的研究课题，继续开拓进取。
身负全部课题的孙小武，从1984年起，开始带领着他的团队，专心研究无籽西瓜，一直到现在。
“我们这些成就不是一个人做出来的，是团队的力量，靠一个人是做不成的。”孙小武说，“对我个人的报道太多，我希望能够让大家了解我们瓜类研究所整个团队里的人。”
“我们所里每个人都特别的踏实，扎扎实实地做事。”他一下子说出了一大批功臣：老一辈的有左浦阳、唐社章、严钦平、邓大成、胡安平、罗秋成、龙俐华、李冬初、刘跃华等，中年一辈的莫小平、段华、唐瀚、匡华夫、谭秋英、罗伏青、张礼红等，青年一辈的欧小球、杨红波、张琼、陈维刚、王军辉等。他们一个个看起来都是那么朴实，站在田埂里，就像普普通通的农民，根本不像科研工作者。正是他们与烈日为伴，与风雨同行的努力，让一个个新品种相继育成。
几代人同西瓜这个物种结缘，至今近50年，几近“金婚”。
小地方盯着国际大舞台
在中国，邵阳是个小地方；在湖南，邵阳还是一个小地方。但是，在邵阳这个小地方的湖南省瓜类研究所的研究团队们，却一点也没有感觉到自己的小。相反，他们的眼光总是盯着国际大舞台。
“从93年开始，忽然间，各个科研单位开始改革，要‘走出去。”孙所长说，“我们整个团队根据形势，也决定勇敢地‘走出去。”为此，整个研究西瓜的人员从市农科所独立出来，成立了湖南省瓜类研究所。
从那时起，他们到省里学习，到全国学习，甚至到国外学习，回来后潜心研究、潜心试验、很快培育出了在全国甚至世界范围内的优质品种，全国推广的无籽西瓜种植面积也越来越大：其中雪峰花皮无籽西瓜，是我国上世纪90年代在全国种植面积最大的无籽西瓜优良品种，现在还一直是全国无籽西瓜区试和生产试验的对照品种；全国通过国审的4个小果型西瓜品种中，他们便占有红小玉、黄小玉、小玉红无籽3个，其中小玉红无籽西瓜品种的成功选育填补了我国小果型无籽西瓜领域的空白，其育种技术路线居国内同类研究的领先水平，受到了农业部和国家科委的高度评价；雪峰系列无籽西瓜品种和甜瓜品种被湖南省科技厅认定为高新技术产品，“雪峰小玉红无籽西瓜”获得湖南省国际农博会金奖。
“邵阳的无籽西瓜是最先出口到海外市场的，我国第一个无籽西瓜试种基地，在邵阳城步县。”
“2001年，我们创办了占地400亩，集科研、生产、示范、观光为一体的邵阳市现代农业示范园。国内科研大楼、展示中心、连栋温室等科研建筑错落有致，以色列引进的微滴灌等现代农业设备一应俱全。”
湖南省瓜类研究所在湖南省外国专家局的大力支持下，获得“小果型西瓜培育与生产”国家级引智基地称号，近年来引智成果十分喜人。示范园现已成湖南现代化农业的形象窗口，得到了省市领导的高度评价。
引智基地名气越来越大，每年有大量国外专家造访，观摩学习的人很多，研究所的名声越来越响，研究所的成果越传越远。
走进国际市场，研究所发现，这里的舞台无比宽阔。
“瓜王”团队领舞国际技术
国际园艺学会第25届大会于1998年8月2～7日在比利时首都布鲁塞尔召开。这是由国际园艺学会每4年举办一次的全球性大会，来自100多个国家的园艺学专家、各国园艺学会负责人等1300余名代表参加了会议。
孙小武所长参加了本次大会，并宣读了《无籽西瓜栽培模式的研究》一文，受到国际园艺界的关注，其英文版入编国际园艺学文集。通过本次大会，他深入了解了国际瓜类研究的动向，同时也惊喜地发现，我国的瓜类尤其是在无籽西瓜的研究水平上，是远远领先于与会的其他国家的。
“瓜的生长能力非常强，通过我们的现代育种技术、丰富的人力资源，才使我们的整个课题的育种水平、种子生产水平、产品种植水平、商品的生产水平处于世界的前列，实际上现在我们已经做到了这一点。”孙小武说，“我们的制种技术比较高，因为我们主要是研究无籽西瓜，无籽西瓜比有籽西瓜要先进。”
说到这里，孙小武非常自豪：“2000年以前，国外是没有无籽西瓜的，2000年才开始大力推广无籽西瓜，而在我国，80年代就开始大力推广无籽西瓜了。”
把大果无籽西瓜变为小果无籽西瓜，也是由他们第一个研究出来的。
“南瓜这一块，我们也处于比较前列的地位，全国用得最多的就是我们的品种，我们的红皮南瓜，全国大部分地区都在用。”一谈起自己团队的成就，孙小武就滔滔不绝，如同说起自己的孩子，言语之间充满了欣慰。
“我们有资本展示我们的优势，我们也有必要去告诉大家，我们无籽西瓜的研究水平已经达到了怎样的程度，”孙小武若有所思地说，“所以，我动了要举办一个学术大会的念头。”
功夫不负有心人，在2009年的金秋九月，为期四天的第四届国际瓜类作物学术大会在历史悠久的文化名城湖南长沙举行。湖南省瓜类研究所作为主办单位之一向来自美国、土耳其、伊朗、印度、法国、捷克等28个不同国家和地区的三百多位瓜类作物领域的高端专家学者和企业精英展示了瓜类作物新成果、新进展，同时和各国交流了遗传改良与育种、栽培技术与生理生态、病虫害及综合技术防治、采后处理与加工技术、生物技术与基因组学瓜类文化与生活等经验。
各国专家纷纷对湖南省瓜类研究所的成就表示赞叹。这次大会的顺利召开，是国际瓜类产业界的一大盛事，也是对湖南瓜类产业的一次检阅和鞭策，为我国瓜类事业的快速发展起到了积极的推动作用。会议取得的成果得到了国际园艺学会瓜类工作委员会主席ABARK教授的充分肯定，大会执行主席孙小武也因此被国际园艺学会授予“卓越成就奖”奖章。
小地方如何钓来“海归婿”
研究所里又来了一批高素质的生物与组培实验人才，前辈们很是欣慰。
其实，邵阳不仅地方小，交通也很不方便。在地图上可以清晰地看到，整个邵阳地区的地形为斜着的椭圆形，由于特殊的地理位置，邵阳地区的交通分布很不平衡，洛湛铁路与上瑞高速均在邵阳城区，西南地区囊括了大部分县，却没有高速铁路通过。
“我们邵阳市的交通的确是不太方便，但是大量的人才愿意来我们这个地处邵阳的研究所，说明我们这里能吸引人才，能留住人才。”孙所长介绍。
在这个小小的瓜类研究所，藏了不少人才。60位大专以上学历的科研人员，其中拥有硕士学位的有6人，推广研究员3人，高级农业师15人。值得一提的是，所里有5人曾经在日本留学和工作过。
“学历不是最看重的，只要本科及以上学历、生物技术相关专业即可，最关键的是，为人一定要踏实，动手能力强，可进实验室做实验。”这是他们招纳人才的标准。
拥有人才还不够，补充“营养”很重要。他们常年从日本、荷兰、德国等国家聘请二十多名知名专家给团队传授育种及管理技术。在国内，他们还聘请中国工程院吴明珠、方智远两位院士，中国农科院、西北农林科技大学等高等院校知名教授十多人担任技术顾问。在他们的帮助下，选育开发瓜菜新品种60多个，通过国家和省级审定的瓜菜品种40多个，先后获得省市科技成果奖20余项。其中雪峰小玉红无籽西瓜选育成功，填补了我国小果型无籽西瓜品种的空白，其育种技术居国内同类领先水平。
“我们在小地方，可是不代表我们走不出去。”孙所长说：“每年我们所里都会安排人去国外学习交流，国际园艺界的很多盛会都会派人参加；在国内，我们所经常会走出去参加各类学术活动，去兄弟单位参观学习。所里也会接待很多国内外的朋友，他们也想跟我们交流学习。”
“所里在学习交流所花的资金在年度预算里占了相当大的比例。学习交流要花不少的钱，但是我们的资金有保证。”孙所长介绍说。
“帮助农民兄弟致富才是我们最大的心愿”
在邵阳当地，一提起瓜类研究所，十里八乡的农户都一片赞叹声。多年来，瓜类研究所把所有科技成果转化为财富，无私捧给各位农户，帮助他们致富。
2009年，研究所组织了科研人员到各个种子基地去了解种子生产加工现状，及时地为农民解决生产上的技术问题。
在邵东九龙岭镇黄金村，他们把200亩左右的荒弃山地“变废为宝”，开垦成西瓜栽培地，在那里建了20多个钢架大棚。
种西瓜对技术有严格的要求，农户们如果自己种，不仅成活率、生产率不够高，而且还会使瓜地受损，研究所经常派技术人员对农户传授知识。
10.打造巅峰团队心得. 篇十
通过公司组织学习罗恩老师的《打造巅峰团队》,使我深受教育和鼓舞,团队精神就是新时期的一种集体主义的升华和内容的扩展,我们在工作的分工与合作离不开团队精神的支撑,没有团队精神的支撑就很难有我们各项工作的顺利开展,总之,团队精神就是新时期团结力和凝聚力的所在。
在我们工作中离不开团队精神的指引,团队精神的实质就是一个单位或者一个组织的凝聚力的所在。要想工作中产生积极的影响,离不开一个团队核心领导的定义,一个团队的前进方向和努力的方向。
团队荣誉的凝聚力,实质就是提高团队成员的综合素质。要打造巅峰的团队,必须从自我做起,在工作、生活、学习中都要学会先做人,后做事,工作要有自觉性,时刻提醒、反醒自己。把握好公司组织每一次管理学习的机会,每一次学习都是自我完善和提升。对于个人,一个明确的目标,不仅给人指明了方向,更主要的会给人与无穷的动力,可以更快的实现自己的理想,避免走许多弯路。目标明确之后,作为团队的成员最需要的是做好自己的工作,而不是去挑剔和指责别人,履行自己的工作职责,想尽一切办法提高工作效率,维持工作成果,不折不扣地执行。
团队精神要靠一个统一正确的领导才能发挥重要的作
用。巅峰团队精神是一个单位产生强大凝聚力的所在。尊重和信任团队的领导,积极的协调、默契配合,是一个团队发展所必需的条件之一。心往一处想,劲往一处使,才能使我们的力量发挥最大的效用,凡事三思而后行,建立良好的内部、外部关系,团结协作,把自己融入团队中。发挥个人才智,拧成一股绳,推动团队前进,培养团队精神,增强凝聚力,消除内部损耗,居安思危,形成团队优势,从而发挥整体效能。
通过这次培训使我对团队精神有了进一步的了解,在今后的工作中取长补短,交流协作,为公司建设添砖加瓦,贡献自己的力量。
日照城建建设工程有限公司
11.倾情打造和谐团队 篇十一
我们珲春市地税局始终坚持“富有人情味的思想引导与严格管理相结合”的治局理念，始终把打造和谐团队、创建和谐工作氛围，贯穿于思想政治工作的全过程，全局形成了团结和睦、人气旺盛、政令畅通、纪律严明的良好工作局面。
一、人性化管理凝聚了干部的心
建局以来，我局曾一度陷入前所未有的困境，当时，许多矛盾和困难交织在一起。针对这种情况，局班子明确了工作思路，把统一思想，凝聚人心，使全局工作走上正轨，作为首要课题。为此，我们提出“富有人情味的思想引导与严格管理相结合”的工作思路和治局理念。“富有人情味”就是尊重人、理解人、包容人，就是通过思想引导这种“感情投资”来挖掘干部的内在潜力，调动人，鼓舞人。这是一个充满人性化管理色彩的崭新理念。在这一理念的支持下，我局班子围绕强化主人翁意识，增强全局凝聚力，打造团队精神，形成坚强的战斗力这个核心，找准工作切入点。采用集体谈心和个别谈话相结合的方法，经常召开大会，把全局的状况，存在的困难如实地交待给大家，把领导的心情、想法和打算和盘托出。无论是集体谈心还是个别谈话，局领导都充满真挚情感，和大家心灵相融通，在心里产生共鸣。对干部不论是表扬还是批评，都是注意把话说清楚，成绩不夸大，错误不护短，让大家心悦诚服地接受。
在引导全局工作作风实现转型的过程中，我们清醒地认识到，深入细致的思想政治工作必须要贴近干部的思想实际，必须要有的放矢。为此，我们要求全局干部都要自觉遵守“政治纪律、工作纪律、生活纪律”。局班子在工作中提出：“局长必须比科长做得好，科长必须比干部做得好，党员要比群众做得好”。在这一严格要求下，局领导不搞特殊化，不乱开口子，涉及税收减免方面的重大决策，由班子集体讨论决定，对群众关心的敏感问题增强工作透明度。这些年，我们局无论是扩建招待所，还是筹建住宅楼，建设单位和施工队的选择，都由班子集体决定。工程结束后，及时召开全局大会，把基建帐目向全体干部公布。
中层干部是一个单位的中坚，是承上起下的关键。几年来我们始终坚持每月第一个周一召开局务会，要求中层干部汇报上月工作，做好下月安排及提出合理化建议。二级管理力度的加强，在科室内部形成了岗位有责任，考核有依据，干好干坏不一样的局面。局班子在工作中注重挖掘每位干部身上的闪光点，认为每个干部都有自己的长处，因此，在工作中，积极为他们创造展示自己的舞台，使广大干部保持昂扬向上的精神状态。对好的方面充分给予肯定，对不足之处及时予以纠正，鼓励大家取长补短，增强了干部干好本职工作的自信心和主动性。自从国税局提高个体税收起征点以后，基本不再征收个体工商税收，在无形中给地税的个体工商税收征管造成了更大的压力，很多个体工商户对地税工作不理解，常拿国税和地税比较，现在，地税还有很多每月缴纳几块钱的个体工商户，面对纳税人不理解，干部们能够正确处理执法与服务的关系，有时为了一笔不多的税款要跑好多路，费好多口舌，干部们都能无怨无悔地履行好自己的职责。
人性化管理的实施，得到大家的一致认可和支持，局干部都能以良好的心态认真接受制度的约束，按照目标管理的要求认真履行好各自的职责，自我管理水平、自我约束能力不断提高。后进面越来越少，先进层越来越多。表现在关心集体的人多了，斤斤计较的人少了；研究工作的人多了，不思进取的人少了。2000年至今，我局经历了几次改革，干部有上有下，曾有多人待岗，这些人都能以正确的心态接受现实并虚心接受教育。全体干部把地税当成自己的家，早来晚走蔚然成风，小到闭灯、拧紧自来水龙头、关好门窗，大到关系地税整体声誉的原则问题，都时刻表现出了应有的主人翁责任感。
二、和谐的氛围鲜活了思想政治工作内涵
我局早在几年前就已经开始全局范围内的和谐创建，一直把构建和谐当作思想政治工作的重点。我局构建和谐，是将队伍建设、业绩创新等具体的工作熔于一炉，使之建筑在有机和谐的氛围之上，在这种情形下，和谐成为一种文化意义上的发展平台。珲春地处边疆少数民族地区，在我局137名干部中，有一半以上是朝鲜族和满族，5名班子成员，就由3个民族的同志组成。不要说从工作层面去考虑干部们的个性、能力、文化背景，单从民族角度看，就涉及到“民族大团结”和“民族大合唱”的问题。我们坚信人作为生产力中最活跃的因素，自我完善的力量是很强大的。只有管好人，才能收好税；在管理实践中，人的问题解决好了，其他的问题也就迎刃而解。为此，在创建和谐的过程中，局班子向全局干部提出“提高工作质量，提高生活质量，特别是提高做人质量”的要求。这是一个不单关注干部的工作业绩，还关注干部的生命质量，把做事、做人和生活放在一起考虑的提法，在体现制度约束的同时，更具有情感感化和道德教化的丰富内涵。
一是局领导班子内部的和谐。局班子从“一把手”做起，在班子中营造融洽的关系。在工作中要求班子成员要做的，“班长”首先做到，注重团结好每一名班子成员，协调好班子成员之间的关系，发现问题及时提醒和沟通。局班子还从细微之处着手，彼此发现每个成员在工作、学习和生活等各方面的闪光点，及时地给予认可，这看起来虽很简单，但却收到了激励鞭策的效果。既增加信心，又使情感更加融洽。回顾地税局近年来的发展，我们遇到过不少的困难。每一位班子成员都尽心竭力地为整体排忧解难，精诚团结，呕心沥血，这种忘我的境界，感动了干部，也感动了自己。同时，也使班子成员在工作中体会到成就感，感受到在奉献中陶冶情操，锤炼品格的快乐。由于班子内部以诚相待，大家从思想感情上、从言行上彼此都很信任，觉得不论工作上有什么压力和困难都有信心去战胜，感受到在一起搭班子的愉快。
二是全局上下和谐。我局实施人性化管理，与每一位干部保持着心灵的沟通。在工作中倡导自我管理，要求用觉悟、责任、良心对待岗位，对待群体。与此同时，局班子成员以身作则，率先垂范，以榜样的力量在广大干部中树立起威信。2003年5月，珲春发现一例“非典”疑似病例，一时间，社会上人心惶惶。有的单位为了预防“非典”，采取了禁止外人进入办公楼的做法，这给一线地税干部带来了心理上的压力。哪里有困难，领导就出现在哪里。地税局班子成员马上到市局申报大厅、地处集贸市场的国贸申报大厅和合作区申报窗口，靠前临阵指挥，及时稳定“军心”，与窗口干部并肩战斗，同业户保持“零距离”。为安全起见，局里及时给窗口干部配发了口罩和胶皮手套，但班子成员下到窗口时，不论接触干部还是接触业户，都不戴口罩和手套，干部们感到局长就是最好的精神“免疫力”，纳税人在非常时期到地税局交税仍然感受到往日的亲和力。在整个“防非”期间，全局上下一心，以饱满的精神、良好的心态，一如既往地做好本岗位工作，把疫情的影响降到最低的限度，实现了税收和“防非”双赢，受到市委、市政府的表扬。
三是工作和生活和谐。为群众办实事，帮助干部解决实际困难，是干部安居乐业的保障。职工住房、家庭生活等这些日常生活中的实际的问题，最容易影响干部的感情起伏，根据可能尽力为他们解决问题，排除各种后顾之忧，就会引起感情上的共鸣，就会大大地激发干部的工作积极性和热情。2003年初，为了提高干部的生活质量，我们克服各种困难，开始筹建地税新区，大到设计和规划，小到一草一木的布局都认真把关，最终为干部建设出全市一流的住宅和生活小区，这其中凝聚了全局的心血和汗水。小区不仅建了网球场、健身场、儿童娱乐场，还进行了美化、绿化、亮化。建成后的小区环境优美，使人心旷神怡，留连忘返。干部都为能在这样的小区里生活而自豪，都非常珍惜。关心群众疾苦，做群众的知心人是创建和谐地税机关的重要环节。我局定期组织干部进行体检，办好职工食堂，还逐步完善了小区管理，从为干部提供早餐，到住宅的各类维护，市局都安排了专人负责，干部足不出院就可以买到可口的早餐，解决很多日常生活的问题。局班子还未雨绸缪，为干部花小钱买大保障。统一为干部投保了医疗保险和大病保险。两种保险最高保额达到了十几万元。我局有三名干部因此受益，其中一名干部获得了十万余元的保险金，另两名干部也获得了几万元的保险金。这些措施方便了干部的生活，减轻了干部的生活压力，使干部安心的投身到工作中去。
在“家和”亲情氛围的浸润下，我局干部发挥了自己的工作潜能，提高了工作效能，在对自己的工作产生成就感的同时，深深地感受到，良好的人际关系所带来的快乐，体会到工作着、快乐着的真谛。
三、思想政治工作结出了和谐发展之果
“富有人情味的思想引导与严格管理相结合”的治局理念给珲春市地税局带来显著变化，从队伍建设到工作效绩，从机关文化到工作作风，取得的成绩是明显的。
（一）征纳关系融洽、和谐，税收成绩显著。近年来，珲春没有明显的税收增长点，但我局连年完成和超额完成税收任务，实现均衡入库，这主要靠全局干部文明执法、奋力挖潜。地税干部在工作中，注重在执法中体现服务，针对不同对象，讲究方法和策略，以赢得纳税业户的理解和支持。个体户定额和完税情况一直是纳税人敏感的焦点，我局做到了敢公开、真公开。2000年用图板公开，后来又创造条件，上了投影仪，每月1?10日用大屏幕循环放映，现在，配备了电子触摸屏，可以通过屏幕查阅地税局政务公开的所有信息。我局两名副局长的家属都是个体经营者，他们带头按章纳税，全局干部家属25人从事个体经营，也都是自觉地做到了正常申报、正常纳税。这不仅方便了纳税人相互间的监督，也提高了税收工作的透明度，有效地堵塞了税收征管漏洞，促进了征管质量的提高；地税局把“人情味”的工作理念延伸到缓解征纳矛盾上，在工作中从一句话、一杯水、一支笔等点滴小事做起，体现文明服务的诚意和水准。我们采取走访、召开纳税人集体谈心大会、新年赠送宣传税收的挂历等各种方式增进征纳情感，让广大纳税人感受到地税的真情，有效地缓解了征纳双方的矛盾，促使广大纳税人主动配合地税工作，自觉申报纳税，营造了良好的税收软环境，也扭转了过去从年初忙到年末，还是完不成任务的局面。
（二）与社会和谐，社会声誉日益提高。真心投入获得真诚回报。几年来，我局“富有人情味的思想引导与严格管理相结合”的理念，不但赢得了干部的一致拥护，也得到社会各界的普遍认可。干部们在工作中能够严格自律，严格执法，文明服务，自觉树立地税的良好形象，行业作风明显好转，被市纪检委评为为行业作风根本好转单位，在全市政行风测评始终名列前茅，社会口碑越来越好。珲春市地税局特有的人气氛围和人文环境，也感染了珲春市的一些部门，许多单位把地税作为榜样来学习，珲春市五套班子领导也经常主动到地税局带来关心和帮助，非常愿意参加他们的各项活动。