企业竞争优势

企业竞争优势（精选9篇）

1.企业竞争优势 篇一

企业所处行业主要情况介绍及

企业竞争优势

乾安县八方粮食购销有限公司成立于2015年6月，主要从事粮食收购、储存、销售业务，开展以玉米、高粱为主，以绿豆、红豆、谷子、葵花等杂粮杂豆为辅的粮食贸易。

一、行业主要情况介绍

粮食是关系国计民生的重要产品，乾安县是吉林省粮食主产区，地处黄金玉米带，农业生产光照充足、雨水充沛，粮食产品质量优良。当前，我国粮食生产及国内需求基本处于“紧平衡”状态，政府对粮食进出口实行统一管理，进出口贸易占国内消费的比例很小，为了粮食安全和保护农民利益，国家对主要粮食产品（玉米、小麦、水稻等）实行托市收购，所以国内粮食价格较大程度上受政府调控，粮价的波动幅度较小。

乾安县粮食年产量约90万吨，其中玉米产量可达70万吨，其余为高粱及杂粮杂豆。近几年来，乾安县粮食收储行业迅猛发展，取得粮食收购资格的企业有100多家，其中国有粮食收储企业20家左右，民营粮食企业数量占大多数。在玉米收购中，国有粮食企业起到收购主渠道作用，承担着国家临时储存玉米收购任务。但杂粮杂豆收购几乎被民营企业所包揽，同时民营企业也开展为国有粮食企业代收代储业

务，具有灵活性的特点。

二、企业竞争优势

在乾安县粮食贸易行业领域，乾安县八方粮食购销有限公司具有一定的竞争优势。

一是拥有广泛的上下游产品客户。公司积极拓展业务空间，通过短信和微信客户端建立了1000多农户参与的粮食购销网络平台，拥有一批稳定的粮食经营产品上游客户；公司还建立省内及四川地区产品销售网络，开展“散粮入川”业务，拥有广泛的下游产品销售客户群。

二是公司具有团结向上、懂经营业务的管理团队。公司现有员工20人，拥有本科学历以上管理者7人，设有综合业务部、贸易部、财务部等部门，实行目标管理、过程监督、结果考核、奖惩兑现“的管理模式。

三是公司发展“软硬件”良好。公司现有粮食仓储设施设备齐全，资产状况、财务状况、资信状况优良，是客户信得过的企业。

四是公司所处位置优越。公司紧邻118县道，距离水字粮库铁路专用线2公里，粮食物流极其便利。

五是公司经营方式灵活。根据粮食市场走势，既可以进行粮食储存，又可以开展“即收即走”的粮食贸易，能有效规避经营风险。

在今后的发展过程中，我公司将坚持走以粮食贸易为主

体，同时向种植业、粮食加工业延伸的发展战略，充分利用“互联网+”创新销售方式，不断拓宽经营领域，全力打造县域内粮食贸易名牌企业，实现公司业务又好又快的发展，为当地农民提供致富奔小康的有效途径，也为振兴县域经济、建设社会主义新农村做出应有的贡献。

2.企业竞争优势 篇二

彼得·德鲁克曾说过:“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战, 还不如说是文化上的挑战。”中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。早在五十年代, 我国的一些大型国有企业中, 就有自己独具特色的经营理念, 如鞍钢宪法、大庆铁人精神等, 当时虽未冠之以企业文化的概念, 但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。从八十年代末到九十年代初, 随着我国改革开放的进一步深入, 在引进外资, 引进国外先进技术和管理的过程中, 企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间, 许多企业都风起云涌地搞起了企业文化, 在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式, 热中于搞文化活动、形象设计, 片面地认为这样就是塑造企业文化。直到九十年代中期, 中国的企业文化热才逐步降温。

1“企业文化”与“企业竞争优势”的概念辨析

1.1 企业文化通常我们这样定义, 企业文化是企业在长期的

经营过程中逐渐形成的, 为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则, 是企业的个性、素质、目标和氛围, 体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。

1.2 企业竞争优势对于什么是企业竞争优势, 学者们从不同的角度出发, 提出了各自的看法。

霍弗 (Hof e r) 和申德尔 (Schendel) 认为, 竞争优势是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势”。巴尼 (Barney) 认为, “对一个企业能够实施某种价值创造型战略而其他任何现有和潜在的竞争对手不能同时实施时, 就可以说该企业拥有竞争优势。”而波特 (Porte r) 认为, “竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”国内学者项保华认为“竞争优势指的是企业所处的这样一种状态, 即:以自身的资源或组织能力 (活动) 为基础, 能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务, 比竞争对手更好地创造顾客价值所需的价值”。尽管这些看法在表述上各有区别, 但其基本含义却大同小异, 即企业竞争优势是指企业在特定业务经营领域内向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超过竞争对手, 并能在一定时期内获得超额利润的属性或能力。

2 企业文化与企业竞争优势的关系研究

2.1 没有良好的企业文化不可能具有企业竞争优势企业文化能培育一种能力资源, 而且这种能力是不断变革与创新的。

经济全球化的市场经济体制下, 企业所面对的是全球化的市场, 今天的竞争优势不等于明天的竞争优势, 唯有通过不断的创新, 才能保证企业的技术始终走在科学的前沿, 什么才是支撑企业可持续发展的支柱呢?文化。企业文化通过对各种有形资源和无形资源进行有效整合, 形成具有开发独特技术、独特产品、独特营销和独特管理的能力, 即企业的竞争优势。

2.2 企业文化与企业竞争优势相互制约现在, 管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。

未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争, 企业文化已经成为竞争能力的核心, 是企业生存和发展的“元气”, 是企业竞争优势的活力之根和动力之源, 其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。不同企业文化下所形成的“理念”是一个企业所秉持的信念, 它一经“内化”, 必会产生一种强大的规范力, 从而成为人们行动的准则;也必会产生一种持久的推动力, 促使人们积极地去完成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业竞争优势必不可少的内在动因, 它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。企业文化的核心是企业的“价值观”, 它是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。同时, 优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格, 良好的经营状况和高尚的精神风貌, 为企业塑造了良好的整体形象, 是企业巨大的无形资产, 从而培育和提升了企业的竞争优势。

2.3 企业文化是企业竞争优势的主要构成部分在激烈的市场

竞争中, 能获得持续竞争优势的企业文化必然具有三个基本的条件, 即有价值、杰出和难以模仿或复制。有价值的企业文化, 能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本、高收益的方式运行, 或者以其他方式实现企业价值和增值。难以模仿的企业文化, 使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征, 或者即使能尝试模仿, 这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态 (如企业声誉、经验等) 。判断一个企业的资源和能力能否构成竞争优势, 可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手。有价值意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值, 形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成竞争优势的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调, 不同的企业有其不同的成长路径, 能不断积累反映其独特历史的能力和资源;同时, 这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的, 其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物, 包括企业长久形成的公众关系、声誉等, 都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源, 资源和能力越不可替代, 越不可见, 竞争者就越难以超越对手现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中, 形成资源和能力的规模经济效应。

2.4 良好的企业文化提升企业的竞争优势一个企业的竞争优势往往体现在对良好企业文化的培育上。

良好的企业文化能够最大限度发挥员工的主动性与创造性, 巩固其对企业的忠诚度。譬如, 在与顾客的互动中, 一方面输出企业对创新的实践, 另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展壮大的。良好的企业文化是一种无形的力量, 推动着公司建设与管理, 是一种巨大的资产。

3 结语

企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法, 越来越受到国内外企业界、学术界的重视, 文化竞争已经成为当今经济竞争的一个重要方面, 企业文化对形成企业内部凝聚力和增强企业外部竞争力方面起着重大的作用。因此, 建设企业文化是企业要解决的当务之急。只有加强企业文化建设, 建设有自己的特色的企业文化, 进而提升企业的竞争优势, 才能在激烈的国际竞争中得以生存和发展。

参考文献

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[6]刘宝庵, 吴占军.谈新时期我国企业文化的构建.技术经济第二期.

3.助力企业保持竞争优势 篇三

新发布的多功能一体机有HP LaserJet Enterprise 500 Flow MFP M525c数码多功能一体机和HP LaserJet Enterprise 500 Color Flow MFP M575c彩色数码多功能一体机，它们均支持高效文档处理和共享。这些设备具备一次通过双面扫描、HP EveryPage技术（具有超声波双张进纸检测功能）、拉出式键盘以及光学字符识别等技术，提供了一流的扫描和数据输入功能，可轻松将已扫描的信息数字化。

另外，惠普还推出了更多新型激光打印机。HP LaserJet Enterprise 700 Color MFP M775系列彩色数码多功能一体机以及HP LaserJet Enterprise 700 M712企业级黑白激光打印机系列提供了A3打印能力以及最高可达4600张纸的纸张容量。彩色MFPM775系列以及单色单功能M712系列都具备自动开关功能。HP LaserJet Pro 500 Color MFP M570系列则可为用户带来一次通过双面扫描以及超快速打印等优势。

中国惠普有限公司副总裁、打印机与耗材产品事业部总经理金卫东表示：“我们的客户需要针对其工作流程量身打造的简约、高效的创新技术，以帮助他们顺利开展业务。此次惠普推出的全新Flow MFP数码多功能一体机具备丰富的特性和强大的流程管理能力，将帮助企业进一步提升办公效率。”

点评：惠普这位打印机行业的巨头正在作出改变，推出新产品是第一步。重要的是我们从新产品中看到了策略的变化，通过产品与文印解决方案相结合加快用户工作流程、提高生产力将成为惠普的工作重点。

4.企业成败的关键：竞争优势 篇四

Porter认为竞争优势是透过竞争战略规划所产生的具有持续性竞争的优越态势条件。

Aaker所提出的观点认为企业竞争战略的拟定，在于找出该企业之可持续的竞争优势。并且说明其三项特征：此优势需包含产业关键成功因素；此优势条件需足够形成实质价值，可保持有利态势的条件；面临环境变化与竞争者反击时，可保持有利态势的条件。

当一个企业的利润高于产业平均水准时，称之为竞争优势。而当它能维持高利润率达数年之久时，称之为具有持续性的竞争优势。企业利润是否具备竞争优势的两个基本条件决定于：顾客对于产品及服务所愿意支付之价值；企业之生产成本。

竞争力与竞争优势的来源

“竞争”一词，在辞典上解释为“角逐胜负”，而在学术上“竞争力”则是与含义相近的“竞争优势”来讨论。Porter在《竞争优势》一书指出，竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动，企业的竞争优势源自于它能为客户创造的价值。

Li&Deng认为某些因素会一直影响着公司竞争战略的形成与执行，而这些因素的力量及其互动决定了公司的竞争战略，这些因素包括技术发展、价格成本、控制、组织与管理、行销、产业地位与政策环境情况。

Harrison提出，市场占有率和获利率可表现出一个企业是否在竞争中具有竞争优势，能提供观察企业整体竞争力的视角。

Hill&Jones认为竞争优势主要来自于较佳的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业达到这四项基础则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。

Coyne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异。此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。属性或能力的差异必须能够持久。而其来源在于有能力造成公司与竞争者之间的能力差距。其差距包括规则差异、定位差异、功能差异、文化差异。

Aaker认为持久的竞争优势特性为：资产与技能必须在竞争状况下，能产生优势，

与市场相关，持续的竞争优势应是对顾客有利之差异化和价格优势。经济上可行，具成本效益。可持续长久的，竞争者不易模仿或攻击。与未来相关，随着情境的演进，具有相关需要的资产和技术。根据Aaker的调查，平均企业的优势为4.65个。公司不能单靠一个优势建立战略，而大部分的竞争优势属于资产与技能类别。

Dierickx&Cool认为，竞争优势的主要来源有五个因素：时间压缩的非经济性。资源大量的效率性。资产的互相连结。资产侵蚀性。因果关系的模糊。而Rumelt认为还有二个因表：社会复杂性、历史独特性，阻绝机能是造成产业获益差异的主要原因。

Prahalad & Hamel指出核心能力、结合的资源是竞争优势的前兆，厂商藉由重要的资源组合建立优越的竞争优势。为了创造竞争力，建立并主导新市场的公司必须提早和持续投资，应用想象力去预期、开发、洞察尚未存在的市场，并有能力领先其它竞争者。

Grant认为，以资源基础理论决定持续性竞争优势的四个因素为：耐久性、透明性、可移转性及可复制性。能维持竞争优势的战略资源是藉由一个有价值，难模仿且较少替代品的公司资产、潜能和组织的控制过程。Grant将这些资源分类成实体的、人员的、组织的、技术的、财务的以及声誉的。

Reed&Defillippi认为持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此为达到持续的竞争优势，必须对因果模糊的来源，包括心照不宣的能力、能力间的复杂性及资产的特殊性不断地投资。并将多位学者提出的“竞争能力的观念”予以整合，提出两点重要观念：能力的来源总是来自厂商的内部；能力是厂商运用内部技术和资源所产生。

Barney认为，要了解持续性竞争优势的来源，必须建立在一个资源是异质且不可流动的假定模型。而企业的优势潜力必须具有四种属性：在研究环境的机会与威胁方面具有价值。在企业潜在或现存的竞争是稀有的资源。是不完全可模仿的资源。资源虽有价值，但非稀有且可完全模仿，则此资源是不能在战略上完全被替代的。

资源异质性及固定性、价值、稀有、可模仿、替代性及持续竞争优势之间的关系如下图。核心能力具有专属性，具有依路径随时间累积而成的特性。竞争优势是近年来企业经营战略理论的核心，众多相关文献理论将竞争优势的来源归纳为两种：一为竞争定位，另一为资源基础。竞争定位，以Porter为代表；资源基础，以Hammel&Prahalad为代表，主张“核心竞争力”。

5.实现资源整合 提升企业竞争优势 篇五

摘要：资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合,使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。一方面,资源整合是企业绩效的重要源泉。在企业绩效的解释变量中,资源整合比领导素质、组织结构、管理技能或方法等更为重要。另一方面,资源整合也是企业竞争力的主要源泉。市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。

关键词： 企业资源、资源整合、企业竞争力

一、企业资源整合的内涵和实质

1.资源

资源是指组织所拥有的各种要素，包括有形资源（如设备、厂房、人员、土地、资金等）和无形资源（如知识、公司形象、技术、专利、文化等）。企业资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项, 不仅包括企业拥有或能够控制的资源, 而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源(如企业外部资源)。

狭义上讲, 企业资源是“企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等, 是企业为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础”。根据资源对维持和提升企业竞争优势的作用不同可将资源分为传统资源和新资源。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源, 它仅提供企业比较竞争优势;而新资源是指传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源, 它是企业持续竞争优的源泉。知识、信息和教育等新资源是人类在这个物质资源相对稀缺的世界得以生存和发展的决定性因素, 现已成为决定社会经济发展的主要资源。2.资源整合

资源整合是指企业对不同来源、不同内容、不同层次、不同结构的资源进行选择、配置、汲取并有机地融合，使之具有较强的条理性、系统性和价值性并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系的一个复杂的动态过程。

肖坦(2009)提出以科学发展观统领企业资源整合，认为企业资源整合，是指为了实现全面协调可持续发展，对企业内外部的各类资源进行有选择的扬弃、汲取、调整、整理、整顿和整改，经过一番加减乘除，重新加以协调、组合与集成，以形成新的合力、新的系统、新的均衡和新的竞争优势。

周宇认为，资源整合既可以是单个资源的整合，也可以是资源的系统整合，资源整合的核心是把各种资源在时间和空间上加以合理的配置，以实现资源效用的最大化。

马鸿佳认为，外部环境的不确定性、系统内部的资源整合能力、资源整合过程以及新创企业绩效纳入一个研究体系，探讨新创企业资源整合能力是在创业过程中，以人为载体，在资源整合过程中所表现出的对资源的识别、获取、配置和利用主体能力。

资源整合包含资源的整理、协同、综合、系统化、集成和融合等多方面含义，核心竞争力除了取决于企业内部的资源和企业外部环境所提供的资源外，还取决于整合企业外部资源和内部资源的能力。由于竞争对手要模仿一套由资源协同所形成的能力，这无疑比模仿单一资源所形成的能力更加困难。因此，有效的资源整合不仅是核心竞争力的保障，也是竞争优势能否持续的决定性因素。3.企业资源整合的内容

①内部资源与外部资源的整合。一方面, 识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源, 并将这些资源融入到企业自身资源体系之中;另一方面, 实现外部资源与内部资源之间的 衔接融合, 激活企业内外资源, 从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。

②个体资源与组织资源的整合。一方面, 零散的个体资源通过系统化、组织化, 能够不断地融入到组织资源之中, 转化为组织资源;另一方面, 组织资源也能够被迅速地融入到个体 资源 的载体之中, 能够激发个体资源载体的潜能, 提高个体资源的价值。

③新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能, 反过来, 传统资源的合理利用又可激活新资源, 促进隐性技术知识等新资源的不断涌现,如此循环往复、螺旋上升。

④横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相 关资源 的关联程度, 纵向资源是指某一门类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合, 对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。

二、资源整合对企业竞争优势的作用机制分析

资源本身并不会产生经济价值,它们只有被放置到一个具体的生产经营活动中, 并得到充分有效利用以及有目的的高效整合, 才能产生经济价值。企业的竞争优势不仅源自于企业所拥有的资源, 而且更取决于企业资源整合能力。企业资源整合能力, 即在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同类型资源的能力, 将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥, 从而将影响着企业竞争优势。

1.资源整合能够提升企业资源的价值企业是由一系列资源束组成的集合, 实质上是资源集合体, 但又不是个体资源的简单汇总, 具有非累加性、协同性、融合性等特性。

首先, 企业资源在未整合之前, 大多是无序的、零碎的, 通过选择、整理并汲取, 摒弃无价值的资源, 能够形成新的更能产生价值的核心战略资源体系;其次, 企业资源本身不会产生其经济价值, 它只有被合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去时, 才能体现出其价值,也才能提升这些资源的价值;再次, 知识、信息和教育等新资源可以“消”而不“费”, 其使用价值永不磨损, 难以枯竭, 可以永久利用, 并在反复利用过程中再开发出新的经济功能和 新 的资源。最后, 企业资源也只有被充分有效激活和有机融合, 才能创造出新的诸如知识、信息等新资源, 并发挥资源的“1+1>2”的价值放大效应。因此, 资源整合可提升企业资源的价值。

2.资源整合可产生诸如隐性知识等稀缺资源知识尤其是隐性知识是建立在个人经验基础之上的、难以用文字、语言、图像等形式表达清楚的技能、技巧、诀窍和各种无形因素如心智模式、信念和价值观等知识, 也难以被竞争对手所模仿, 是企业的战略性稀缺资源。

通过资源整合, 对企业资源尤其是知识、信息等新资源进行充分有效激活和有机融合, 可促使诸如自然资源、物质资源等传统资源的使用效率和效能的提高, 同时又可促进知识、信息等新资源的不断涌现。其实, 在利用新资源提高传统资源的 效果和效率的同时, 新资源的拥有者本身也可获得更有效、更合理的利用传统资源的隐性知识等新资源, 反过来, 这又可以促进传统资源更加合理的配制和利用, 如此循环往复、螺旋上升。因此, 资源整合能够产生诸如隐性知识等稀缺资源。

3.资源整合能提高企业资源的模仿障碍。

一方面, 资源整合可产生诸如知识尤其是隐性知识等稀缺资源, 而知识、信息等新资源具有路径依赖性, 它是企业在特定的历史文化背景下创造与形成的, 而且其形成、维持和提升企业竞争优势的机理相对外界而言是模糊的, 因而竞争对手很难掌握新资源关于竞争优势的形成、提升机理;另一方面, 资源价值创造离不开与企业其他资源复杂的相互作用, 它只有在特定环境下与相关联的其他资源要素共同作用才能实现其原有价值的创造力。通过资源整合而形成的新的更能创造价值的核心战略资源体系, 其内部资源要素相互作用及联系更为复杂和广泛, 企业竞争对手模仿则变得更加困难。因此, 资源整合可以提高企业资源的模仿障碍。

三、实现企业资源整合

（一）资源整合的基本因素

资源整合是企业调整资源的一种活动，是由一些基本要素构成的动态系统，它与周围的环境紧密相连，整合活动就是由这些基本要素构成的矛盾运动。1． 资源整合的主体

资源整合的主体即执行者，是执行整合方案的具体实践的人。整合方案是资源整合的产物，是决策者决策的结果。整合活动的主体是联结决策者与整合客体(对象)之间的桥梁与纽带，整合活动的成功与否在很大程度上取决于执行者的执行效率，这就需要决策者建立起一套完整的对执行者的激励约束机制，鼓励他们认真执行决策者的方案，减少随意性，增强目的性，充分发挥他们的积极性和创造力。2． 资源整合的客体

资源整合的客体，是指整合所指向的企业资源对象。任何整合都必须有客体，否则就没法整合。资源整合客体既可是自然界的事物，也可以是社会中的事物;既可以是客观物质世界，也可以是主观精神世界。但并非一切事物都是整合客体，只有存在整合与被整合关系时，才能称其为客体。因此，对象性是整合客体的本质特征。在资源整合中，企业资源就是整合所指向的客体，资源整合客体具有人的参与性。只有人这一主体参与进去了，才能说它是企业资源整合的客体。3． 资源整合的环境

资源整合的环境即资源整合的外部条件。资源整合的主体和客体相互结合构成整合的内部结构，而任何整合活动都是在一定的环境中进行的，整合环境是整合的必要条件，因为任何事物都不能脱离与周围的联系而孤立存在和发展。整合环境的优劣，对于整合的实施具有重要的影响意义。企业的资源整合环境就是以适应宏观环境、融入中观环境、协调微观环境和改善自身环境为主要整合。环境的重要性要求整合执行者及决策者须以时间、地点、条件为转移，根据客观环境的变化及其特点来进行整合，审时度势、把握机遇、因势利导，要考虑在什么时间、什么情况下采用什么方法、手段才能实现整合目的。资源整合在确定主体、客体和环境之后，就可以有针对性地进行整合策划工作。对不同的企业来说，资源整有着不同的重点。不同性质类别的企业要根据自身的发展状况，在人才资源整合、市场营销整合、财务资源整合和环境资源整合等多种整合的主流方式中进行选择，但无论采取什么样的资源整合方式，企业都是以获取市场竞争优势和市场占有份额作为衡量的标准。

（二）企业资源整合的途径

1.形成资源的稀缺性

稀缺性的形成有两种途径。一是从自然界中获得的独占资源。如某国拥有大量的地下石油，某企业能生产独具特色的地方产品等。二是企业通过自己的努力研发出独特的技术或产品，以及其他的独特资源。一般来讲，这种研究成果，不会保持太强的竞争优势。因为，竞争者也会作此努力。只有企业的资源是稀缺的，才能形成企业的竞争优势，并由此保持企业的可持续发展。所以，要保持资源的稀缺性，企业必须不断地通过整合资源创造出新的优势资源。2.形成资源优势的持久性

企业在整合资源时，应强调在可持续发展的目标要求下，加强保护和创造资源优势，并形成持久性趋势。近年来，由于科学技术的发展日新月异，使大部分企业固定资产提前结束生命周期，或者资产价值大大贬值，即使是拥有的专利技术也会在专利保护失效之前，失去保护的意义。实践证明，只有企业的声誉历经时日，依然不衰，给人以深刻的印象，才能留住和吸引消费者，保住市场，为企业赢得可持续发展的巨大空间。当今的企业持久性资源更多地会偏重于企业的无形资产的开发与创造。把握资源整合的灵活性 企业通过资源的买卖、技术的转移，可以得到企业所需要的有用资源，也可以很快地模仿别人的成功经验。如果企业的资源灵活度较高，那么，就意味着以此建立的竞争优势被削弱。因为，其他竞争对手通过模仿很快就会得到其所需要的相同或类似的资源。所以，从这种意义上讲，企业更应注重灵活性较差的资源开发，包括自然资源、企业特有资源，如声誉、品牌等。通过占有灵活性较差的资源，建立企业的独占性，从而降低竞争对手的模仿力，达到保护自己资源优势的目的。3.强化资源的相关性

当企业的重要资源与企业的发展目标所要求的资源具有很大的相关性时，这些资源就会产生良好的协同效应。同时，这些资源还应该与企业所在行业中的关键成功因素相关联。这一要求是要说明，企业的资源优势要有与外部环境适应的能力。如果不能很好地适应外部环境的要求与变化，那么，企业的竞争优势就不能确立，资源就有待于进一步整合。这种整合应包括三大方面 ：一是企业未来发展战略模式的选择 ；二是企业所处的环境，即企业内外部环境要素所表现出的状态 ；三是具有整合前两种资源功能的组织结构。只有在这三大资源有机的协调之下，才有利于企业的持续发展。降低对手的模仿性 企业所拥有的资源，如果不易被竞争对手模仿，那么，企业的持续发展能力就会提高。模仿性差的企业资源通常包括诸如许多复杂的组织工作程序、规章制度、企业文化以及企业所积累的经验等。即使有些资源可以复制模仿，但是，由于事物在不断的发展变化，使资源的先导者依然可以通过不断的改造和积累，保持自己的资源优势。另一方面，比如，像企业管理制度，工作标准，企业法规等软环境资源，是可以照抄照搬的，但是，各企业的亚文化环境的差异性使照搬的管理制度，在实施中大打折扣，失去原创人使用时产生的良好效果。如果要想达到原创效果，就必须进行长期的资源整合。企业对资源的整合其本质就是企业不断学习的过程，企业通过不断的学习，可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代现有或落后的资源，最终达到可持续发展的目的。它表明面向未来的企业，不仅要使用好现有资源，还必须不断地储存可持续发展的资源，只有不断地把各种资源加以有效整合，才能使企业有可持续发展的空间和希望。

（三）企业资源整合的实现环节

企业资源整合经历资源识别与选择、汲取与配置、激活与融合等三大环节。首先,从产业定位、市场定位和产品定位等三个战略层面上以及层级性与可接受性相结合的战术层面上选择资源;其次,企业内部资源是汲取与配置资源的基础,按照资源购买、资源联盟及资源并购等方式对汲取并合理配置不同类型资源;最后,按照相互匹配、互为补充及相互增强原则对企业内外资源进行充分激活和有效融合,以充分发挥其最佳效益和效能。1． 资源识别与选择

识别资源就是要选择合适的资源分解标准对企业资源进行分解，这是识别具有竞争优势的资源的关键。资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中,资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题,是围绕企业战略目标而选择资源的,主要是对资源选择进行基本定位,包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域,不同的产业需要的资源可能是完全不同的;市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求;产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题,是围绕企业战术目标而选择资源的,主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言,资源层级越高,给企业带来的持续竞争优势的时间就越长,但是,由于层级越高的资源,其获取的代价就越大,因而随之而来的市场风险也就越大。资源的可接受性是企业应用和汲取某特定资源的可能性,直接决定了特定资源能否发挥作用及发挥作用的程度。而企业对拟采用资源的汲取能力大小,决定于企业现有资源特别是诸如知识、信息等新资源。2． 资源汲取与配置

企业所整合的资源来自企业外部资源和企业内部资源。资源在企业内部可能处于使用、待用、未用、弃用的状态，资源调配就是要使企业资源都处于有用且是最佳使用的状态。企业内部资源是资源选择、汲取的基础,外部资源的汲取与配置是企业快速提升企业能力的有效途径,是指企业将外部资源积极纳入企业内部并能为企业所用的活动。资源汲取的途径不仅包括市场机制下的资源购买,而且包括准内部化的资源联盟以及完全内部化的资源并购等,其核心内容是如何运用这些资源并为企业所能接受。

其中,资源购买主要是通过市场购入所需的资源,需要注意的是,诸如知识尤其是隐性知识等新资源很难通过购买可以获取并能为企业所用的,这些资源可能是附着在非知识资源(如引进的设备等物质资源)之上。资源联盟是指通过联合其他组织,对一些难以或无法通过自己进行开发的资源实行共同开发;这种方式不仅可汲取显性知识资源,还可汲取诸如隐性知识资源,不过要注意,资源联盟的前提是联盟双方的资源和能力互补和有共同的利益。资源并购是通过股权收购或资产收购,将企业外部资源内部化的一种交易方式;不过,资源并购的前提是并购双方的资源尤其是知识等新资源具有比较高的关联度。而汲取的资源只有合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去,才能体现出这些资源的价值。

3． 资源激活与融合

资源激活与融合贯穿于企业生产经营整个过程,它是将汲取与配置的资源完全应用于企业研究开发领域、组织和管理领域、产品生产领域以及市场开拓领域的过程,它是最终决定着企业资源能否发挥最佳效益的非常重要环节,其核心是发挥企业资源的最佳使用效率和效果,结果是企业获利能力的得到提升。资源不会自动产生效益和效能的。资源只有得到充分的激活,才能发挥其使用效益和效能,才有可能产生新的资源,尤其是人力资源,他们是活的能动资源,要想挖掘其潜能,就必须采取有效激活的措施和方法以调动他们的积极性和主动性。而资源融合是按照资源之间相互匹配、互为(性能)补充及相互增强的原则,将已选的外部技术资源与企业内部技术资源进行有机融合,内化于企业。需要注意的是,融合包括配置,但是又不仅是配置,因而,资源融合并不是单项资源的简单叠加,而是使企业各项资源相互作用、互相影响,从而实现1+1>2的放大效应。

四、结语

企业资源尤其是诸如知识、信息等资源对企业的竞争优势有着十分重要作用,但是,市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资来开发新的资源的企业。也就是说,竞争优势的真正来源是企业对资源的整合能力,这种能力使得企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预测判断而有效地识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。通过持续不断的资源整合,企业能提升其竞争优势。因此,在企业资源管理任务中,我们在重视对企业资源整合的同时,应该要采取相应的整合策略,以提高企业资源整合能力,这样才能有效地提高企业整体的资源竞争力,从而增强企业国际竞争优势。

参考文献

[1]陈劲 编著.《管理学》.北京：中国人民大学出版社

6.物流流程再造：提升企业竞争优势 篇六

进入二十一世纪，企业为提高经济效益，不断的加强生产技术和管理方式的创新，力争将产品的生产成本压得很低、产品质量和服务做得更好，纷纷把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的“物流”，物流成本是企业成本的重要组成部分，物流成本的高低与企业效益紧密相关，与发达国家相比我国企业的物流成本过高，物流成本有很大的降低空间，本论文的核心内容就是探讨在企业市场环境变化的宏观背景下，如何通过物流流程再造降低物流成本并提高客户满意度以提高企业的竞争优势。关键词：市场环境

物流成本

竞争优势

物流流程再造：提升企业竞争优势 现代市场环境对企业物流运作的要求

物流是供应链运作的一部分，以满足客户要求为目的，对产品、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程，现代市场环境对企业物流管理的要求主要有以下几点：

1.1 节约成本

在企业物流运作过程消耗大量资源而基本上不增加商品使用价值，所以节约物流成本是提高相对产出的重要手段。与一些发达国家相比，我国企业的物流效率非常低，物流成本的节约空间还是比较大。物流作为“第三利润源泉”就是依靠节约成本来实现的，在物流运作中应提高企业物流管理能力，采取各种优化整合、降低物流成本的有效措施。

1.2 为客户提供良好的服务

客户被认为是企业重要的资产，为客户提供满意的服务成为企业管理的基本要求。物流系统是流通系统的一部分，它联结着生产与消费两个环节，这就要求企业物流系统始终以客户为中心，真正的根据消费者需求组织生产、安排物流运作，以满足客户个性化需求。

1.3 及时响应

及时响应是客户对企业物流运作所提出的时间要求。及时响应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力，现代企业必须充分利用物流信息技术来提高以最短时间交付客户所需商品的响应能力。

物流流程再造的涵义

物流流程是企业全部流程重要的组成部分，它是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程，物流流程再造涉及到与物流相关的业务活动流程重新定义及优化，它是业务流程再造理论在企业物流管理方面的重要运用。

企业业务流程再造要根据企业业务流程中的“短板”有的放矢地进行，传统的企业是由销售部门、生产部门、采购部门、技术部门等职能部门组成，这使企业传统的物流流程存在以下的几个问题：

2.1 企业的职能体制不能适应现代企业竞争的需要。企业传统物流管理组织结构注重职能层级机制，组织关注的中心可能被导向组织内部的上级机构，职能部门界限的存在会导致一些无效工序的存在，许多任务仅仅是为了满足企业内部需要而设立的，容易导致流程的复

杂化和流程的延长，忽视了顾客的需要，而流程苒造则强调流程观念，打破职能层级体制的界限，以客户需求为中心设置业务流程。

2.2 物流流程分割，难以适应现代企业的发展需要。传统物流过程中，完整的业务流程往往被各职能部门所分割，物流流程中包含很多交接、传递。容易引起错误和延迟，对顾客的需求也反映迟钝。

2.3 物流过程缺乏统一的系统的规划，难以形成企业的合力。由于物流过程分散在各个职能部门当中，缺乏对跨职能的横向流程的统一控制和协调，容易造成每个职能部门只关心本部门的效率和效益，而忽视了物流企业的整体效率和效益。

企业是一个有机的整体，物流是贯穿着企业采购，生产，销售的全过程，为了适应现代市场环境对企业物流系统的要求，对企业传统的物流流程进行再造是非常必要的。

物流流程再造对提升企业竞争优势的影响

企业的竞争优势的取得有很多途径，而物流流程的再造对提高企业的竞争优势是显而易见的。首先，通过物流流程再造实现企业内部物流一体化能够大幅度降低运输成本和库存成本，推动及时生产方式和销售过程的信息化，使企业形成了相对于竞争对手的成本优势;另一方面，通过对物流流程相关的企业组织结构进行再造，建立以客户为中心的组织结构，节约了生产和销售活动等待的时间，提高了对客户需求的反应速度和服务质量，从而给企业带来了服务差异化优势;因此，物流流程再造从构筑成本优势和服务差异化优势两个方面有效地增强了企业竞争力。企业物流流程再造需要具备的条件

4.1 信息技术的应用

现代信息科学技术日新月异，各种的供应链管理软件软件如企业资源计划ERP，是使信息的及时传递和管理决策智能化的重要工具。对整个物流流程来说，信息系统是必不可少的，它贯穿于整个物流流程。只有具备完善的信息系统，才能把物流流程中的各个环节顺利连接起来，使其提高效率发挥最大功能。我们可以从信息系统获知企业供、产、销的基本情况，从中发现问题并寻找解决问题的方法，从而保证物流流程顺利运作。

4.2 物流数据的支持

物流数据能反映出一个流程是否合理，哪些地方还需要改善。因此，进行流程再造的时候，必须要有足够准确的物流数据的支持。我们要获知客户服务水平的高低也需要物流数据的支侍，让数据来指导我们的工作。例如以定量的方式对物流流程进行改造时，必须知道库存的周转率，定单的履行率，库存水平是否令人满意，过低?还是过高?没有数据的支持，企业的流程再造行动就会失去航标，迷失方向。

4.3 高效的流程衔接

有了信息技术和重要的物流数据的支持，企业还需要良好的流程衔接来推进物流流程再造。每一个物流流程衔接环节都要顺畅，才能使整个物流流程通畅，可以利用信息集成来实现高效的流程衔接。例如在订单作业转采购作业时，库存作业就要提供准确的数据来指导采购作业，采购回来的物料进入到库存作业环节时，仓库必须有空间来存放采购回来的物料并使其能顺利进入生产环节。只有流程衔接良好，物流效率自然也会得到提高。

4.4 合格的供应商

许多企业在对其业务流程进行设计的时候，容易忽略外部环境，而外部环境对企业业务流程的运作有着很大的制约作用，供应商的物流运作能力就是其中较大的影响因素。如果企业的供应商不能及时提供合格的产品，不管流程的设计多么合理，其运作还是会受到极大的影响。供应商延期交货会导致生产计划被打乱，库存管理存在风险。甚至整个订单因此延误，最终导致成本上升。所以，供应商对整个物流流程有着不容忽视的影响，只有合格的供应商才能有助于物流流程的高效运作。

4.5 高层管理者的支持

新的运作流程要取代旧的运作流程，本身就具有一定的风险。物流流程再造对于企业来说是关系企业生存发展的重要举措，物流流程的改造结果与企业效益息息相关，流程再造必然会产生企业工作岗位的增减变化以及各个岗位的工作内容变化，会涉及到企业中供、产、销等许多部门及相关人员的利益，这就需要企业的全体职工尤其是高层管理者要树立正确的现代物流管理理念，高层管理者的支持和从中协调将会为流程的再造创造有利条件。

企业物流流程再造的实施策略

5.1 对物流流程进行集成化、规范化的系统改造

这是实施物流流程再造的出发点，实施物流业务再造必须满足规范化和集成化的管理要求，而这种规范化和集成化的要求还应该贯彻在整个物流项目的实施过程中。一旦业务流程被确定再造以后、就应严格控制流程的操作。这不仅意味着流程再造实施过程中的软件本身要规范，更意味着企业的管理体制和组织结构要规范。

5.2 提供整体性的业务流程再造方案

这是实施物流业务再造的基本思路。通过对传统物流业务流程的分析，找到物流运作的瓶颈和潜在优势，然后对整个物流资源进行优化和整合，使采购、运输、库存等物流流程达到一体化的最佳配置，系统化地、全程地分析不同部分、不同环节的协调与配合，不断减少中间环节，提高应变能力，从全局的高度改造企业整体的物流流程。

5.3 内外结合，全面整合

这是物流业务再造的有效途径。物流业务的再造必须全面进行，内外结合，防止片面化。从企业内部的物流再造来看，主要进行物流功能再造、物流组织再造和物流管理再造。通过再造，要剔除冗余的功能，实行扁平化的组织机构，并积极利用先进的管理技术和管理思想，统筹规划，提高物流的运作效率。从企业的外部再造来看，要局部业务再造和整体业务再造相结合，不仅要整合运输、仓储等单个物流功能，而且要用系统整体观念设计和管理物流运作的全过程。

现代物流是企业降低生产成本、提高核心竞争能力、增加经济效益的“第三利润源泉”。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上，对企业生产全过程的物流系统做出科学规划，对企业资源进行优化配置，确保企业物流的系统性和合理性，使企业保持敏捷的反应能力。目前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业加强物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。

一、企业强化物流管理的重要意义

现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，提高经济效益有重要意义。

1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。海尔集团从1999年开始创新了一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

2、企业加强现代物流管理，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在现代物流管理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。

3、企业加强现代物流管理，能有效地降低经营风险。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。

二、目前我国工业企业物流运作现状

1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后；由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态，近年来，虽然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果不佳。由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。

2、从微观环境来说，企业物流管理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理。很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部物流部门不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较优势的第三方经营，仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。

三、我国工业企业物流运作再造

1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通性企业更多地使用社会化物流，来提高经济效益和社会效益。第二，技术环境。政府要鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。第三，市场环境。政府要为物流企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。

2、企业内部要消除部门间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一体化物流。第一，企业间要建立起战略联盟，优化物流服务，创造新的物流价值。大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，并通过供应链参与国内、国际竞争，提高本企业产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额；对于那些物流活动具有相当规模的大型企业，要成立物流服务部或物流子公司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统，要从成本核算和作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴，优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极开展并购，对物流能力进行内部整合，确立适合企业自身特点的物流模式。中小企业的自办物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力，将各企业的物流特色能力集合在一起，增强企业竞争力，构筑起全球一体化的物流网络。所以中小型企业，应该将精力集中在自己的主业中，将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去，外包给第三方物流去经营。将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

3、从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略。首先，树立先进的物流理念，促进企业物流理性发展。企业要充分认识物流是制造商的产品工艺流程通过物料采购和实物分配这两个功能性活动分别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的一体化供应链。企业在构筑内部物流体系时，要以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关物流信息流来协调供应商和客户的关系，对物流系统的各要素，如运输、保管、搬运、包装、流通加工等进行科学的分析，权衡利弊，使它们有机地联系在一起，处于一种合理的水平上。其次，企业要从战略高度审视物流发展问题，构筑企业的核心发展能力。企业要根据经营发展的需要，科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，确立正确的物流发展战略。企业要根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构，逐步地将物流功能独立出来，建立面向代理商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能，以实现物流一体化管理。这样，企业就可以将精力放在核心产品的生产上，来提高自身的核心生产力。再次，积极引进JIT、MRP等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合。准时生产方式（JustInTime，JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，JIT不仅是一种生产方式，也是一种通用管理模式在物流、电子商务等领域应用。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。MRP是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。最后，按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，关键在于用户能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务。所以，企业要按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4、建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。第一，企业要建立一个信息共享的集中式信息平台，通过信息系统统一企业的规范，实时采集业务数据和财务数据。通过加强对网络的监控力度，实现透明化管理，从而提高企业的竞争优势。第二，企业要建立一个面向上下游客户的服务平台，降低客户服务成本，提高客户服务质量。企业可以通过建设电子商务网站或利用信息系统建立虚拟客户服务中心，通过自动发送电子邮件、传真、短信等通知模式，实现企业统一的、规范的客户服务要求，为客户提供快速的、准确的、主动的服务。第三，企业要建立高效的物流信息服务平台，使不同业务部门之间、不同分支机构之间、与合作伙伴、与客户、与供应商都可以实现全面的协同工作和信息共享。通过协同工作，企业与客户之间的关系不再通过简单的买卖关系或销售人员的销售能力来维系，更多的是依赖优质便捷、可增值的服务来维系；企业与供应商之间可以获取最直接的、最快速的商业信息与服务，使企业在市场竞争中处于领先的地位。第四，企业要将市场营销、销售、服务、与技术支持连接起来，使企业能够吸引更多的潜在客户和保持更多的现有客户。通过建立CRM客户关系管理平台，不论客户大小、所在地域以及业务发生的时间，客户都可以得到优质、满意的服务。

总之，企业要从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的作用，要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源，进行物流系统的规划和建设。

【参考文献】

7.企业竞争优势来源探索 篇七

关键词：竞争优势,核心能力,关键资源,核心产品

对于竞争优势的研究, 发展到现在大致经历了三个学派, 每个学派都致力于为企业寻求一种长生不老、基业常青的良药——持续的竞争优势。

1 竞争优势理论回顾

1.1 产业结构学派

以波特 (Porter, M.E.) 为代表的产业结构学派在20世纪80年代占据了西方企业战略管理领域的主导地位。他的五力模型 (认为任何产业的竞争都处于进入障碍、替代威胁、购买者议价能力、供应商的议价能力和现有竞争者的竞争这五力综合作用之中) 解决了为什么不同产业或同一产业在在不同发展阶段具有不同的利润水平这一难题。企业可以通过成本领先、差异化或者目标集聚战略的选择实施来创造价值, 它属于张伯伦式的垄断租金。战略的选择依赖于产业的吸引力、企业在产业中的相对地位, 从而产业的吸引力和企业在市场中的相对地位就成了竞争优势的来源。

1.2 核心能力学派

2 0世纪8 0年代至9 0年代, 以普拉哈拉德 (P r a h a l a d) 、哈默 (Hamel) 等人为代表的核心能力学派认为核心能力才是企业获得持续竞争优势的来源。该能力是以企业的技术能力为核心, 通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等的整合, 在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补系统。强调以企业生产经营中的特有能力为出发点, 来制定和实施企业竞争战略。企业战略的目标在于认识和开发别人难以模仿和制造的组织能力。该理论将企业业绩的根本来源归结于熊彼特式的创新租金。

1.3 资源基础学派

20世纪80年代以后, 沃纳菲尔特 (Wernerfelt) 、巴尼 (Barney) 、等人为代表的资源基础学派认为只有具备有价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性这四个特点的关键资源, 才能给企业带来竞争优势。而由于企业内的资源是异质的, 所以导致了各企业之间形成了利润差别。企业竞争力的差异是由战略的差异、或企业资源差异来解释的, 企业的资源差异会导致竞争优势的差异。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源, 这些资源创造了李嘉图式的比较租金。

综上所述, 竞争优势理论的三大学派都有其代表人物、理论框架、租金形式, 以及对竞争优势理论的重要贡献。当然各自也存在着明显的不足, 如表1所示。

2 竞争优势来源整合模型

竞争优势理论无论怎么发展都有其相同之处, 各学派都认为竞争优势是通过为顾客提供价值的形式表现出来的。产业结构学派强调企业所处的产业环境对企业的重要性, 可以看作是对企业外部环境中机会和威胁的分析;核心能力学派、资源基础学派强调企业内部的能力和资源对企业的重要性, 可以看作是对企业内部环境中优势和劣势的分析。所以我们认为, 从某种程度上来说, 竞争优势三大学派理论的发展, 是对SWOT分析框架的一个不断填补过程。基于各理论之间错综复杂的关系, 为了能更好地揭示企业竞争优势的来源, 我们设计了一个竞争优势理论整合模型。通过企业树这一比喻, 将影响企业竞争优势的各要素统一起来, 为寻求竞争优势提供了一条从理论到实践的途径。如图1所示:

2.1 企业基业常青必须具有系统能力

在竞争激烈和发育成熟的市场经济中, 企业要想基业长青和可持续发展, 不可能单靠“好买卖”, 抓住市场某个空缺获取一次性的暴力而稳坐钓鱼船, 也不可能单靠一招鲜吃天下, 而必须具备系统集成能力, 这些系统集成能力主要包括关键稀缺资源获取能力、核心技术研发能力、核心产品开发能力、产品品牌的培育能力。如果将企业看作是一棵大树, 那么要想使企业这棵大树成为一棵基业长青树就必须具备发达的根系、粗壮的树干、茂盛的枝叶和丰硕的果实。对于基业常青树而言, 关键、稀缺的资源是其毛细根茎, 为企业大树提供基本的养分;核心能力是其树根, 是企业生命源泉的供给;核心产品是树干, 是企业的支撑者;品牌就是其枝叶和果实, 是企业市场竞争主体。要提升企业的竞争优势, 必须对关键资源的获取和积累、核心技术的研发、核心产品的开发和品牌产品的培育等路径做出系统的思考, 并进行全方位的行动。

2.2 竞争优势是战略管理研究的中心内容

战略管理理论研究有诸多学派, 但不论这些学派之间的理论分歧有多大, 他们之间都有着共同的关注对象, 那就是企业竞争优势。同样是从企业内部来寻找竞争优势, 资源基础学派强调企业潜在获利能力在组织演化 (即实际上是其文化) 中的根源, 而核心能力学派强调企业潜在的获利能力来源于战略学习。资源基础学派认为拥有关键资源、稀缺资源是企业取胜的关键, 其实资源只是为企业的成功提供了基本的物质保证。企业拥有了关键、稀缺资源, 只是说明它获得了一种潜在的优势。核心能力学派将战略管理看作是一个组织共同学习的过程, 强调企业的技能、运用各种资源的能力, 这是企业取得成功必不可少的条件之一, 这些能力是别人偷不走、模仿不了的, 是一种绝优势。产业结构学派把战略的形成看作是一个分析过程, 将企业的成功归结于好产品、行业控制标准、解决方案, 它们属于企业的一种相对优势。

2.3“三培育二转化”是关键

竞争优势整合模型揭示了打造企业竞争优势的关键是“三培育二转化”。三培育是一要积累培育关键资源和稀缺的资源, 以获取资源基础学派所关注的潜在优势;二要研发培育企业的核心能力和核心产品, 以获取核心能力学派所关注的绝对优势;三是塑造培育企业的优势品牌, 以获取产业结构学派所关注的相对优势。二转化是一要在关键资源的基础上开发核心能力和核心产品, 把潜在优势转化成绝对优势;二要在核心能力和核心产品的基础上树立优势品牌, 把绝对优势再转化成相对优势。企业只有通过“三培育二转化”, 才能建立起系统性的竞争优势, 最终为利益相关者创造更多的价值。

3 整合模型的价值分析

3.1 对三大学派理论进行了整合

从竞争优势理论的兴起、发展到现在, 可以说是百花齐放、百家争鸣, 但各学派的理论在竞争优势的来源、分析框架和研究工具上都有着较大的差异。通过这个整合模型框架, 运用企业树这一形象比喻, 对各派的理论进行整合, 打通了它们之间的理论隔阂, 同时为竞争优势理论的进一步探讨勾画了一幅图景。

3.2 为寻找竞争优势提供了路径

竞争优势理论发展到今天已经日渐成熟, 但好多人依然弄不清什么是竞争优势、如何使其可持续发展?依然处于雾里看花、纸上谈兵的状态中。就好比是看到了海市蜃楼, 明明就在眼前却抓不住其实体。通过这个整合模型分析, 我们可以得知寻找竞争优势需要从系统思维的角度出发, 通过关键资源、核心能力、核心产品、优势品牌来寻找竞争优势。

3.3 为创建竞争优势提供了方向

企业创建竞争优势首先依靠的是自身现有的资源, 那么企业如何在其现有资源的基础上来创建竞争优势呢?通过文中分析我们可以得出, 企业需要应用自己的系统集成能力, 从企业关键资源的积累和应用、核心能力的建立和培养、核心产品的开发和优化、优势品牌的创建和保持等途径来创建企业的竞争优势。

3.4 获取竞争优势的手段应与时俱进

时代在发展, 社会在进步, 竞争优势的表现形式也在不断变化与时俱进着。在工业时代, 企业制胜的法宝来源于企业的生产能力、分销能力、融资能力等;在知识经济时代的今天, 企业则依靠自身的反应速度来取胜, 因为现在的竞争已不再是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢鱼。这就要求企业要与时俱进, 不断地提高管理能力、打造学习型组织、依靠知识管理等手段来获取竞争优势。

参考文献

[1]吴威.竞争战略的三种定位[J].管理前智, 2002, (12) :106～108.

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[7]曾鸣.略胜一筹:中国企业持续增长的战略突破[M].北京:机械工业出版社, 2006:1～5.

8.如何构建企业的竞争优势 篇八

关键词：企业竞争优势构建

1企业竞争优势的含义和特征

企业的竞争优势，通俗地说就是企业能够赚钱的优势，是使本企业的产品和服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别的优势。一般可分为价格(成本)优势，同样的商品、服务，价格便宜者有优势：质量优势，相同的价格，质量好的商品和服务有优势：相同的商品、服务，同样的价格，品牌响亮的有优势；此外，送货、安装、顾客培训、咨询和修理等服务以及员工的内在素质和外在行为等都是构成企业竞争优势的内容。

企业的竞争优势也就是企业的核心竞争力，即能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业经营中的累积性学识。如果把一个公司比喻为一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争力，它成为现代企业竞争的关键。

企业的竞争优势，具有“偷不去”、“买不来”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”“可扩展”等特征。“偷不去”即不可模仿，如你拥有的自主知识产权—品牌、长期的沉淀一文化积累；“买不来”，即不可交易性，这些资源不能从市场上获得；“拆不开”，即资源的互补性，指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；“带不走”，即资源的组织性。个人的知识、技术、能力是可以带走的，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。我们不提倡片面提高个人竞争力，我们提倡整合企业所有资源形成的竞争力，只有这才是企业的核心竞争力，才是企业的竞争优势；“溜不掉”即资源的延续性，它是企业的持久竞争力；“可扩展”即通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“能力源”，向外发散，可以为消费者不断提供新的产品或服务。

2如何构建企业竞争优势

企业的竞争优势的构建不是一朝一夕就能完成的，需要精心计划，持续实施，方能有所收获，主要应从以下几个方面入手。

2.1构建成本优势，即生产同样的产品，提供同样的服务，你的成本比别人的低。成本是产品或服务被消费之前发生的一切支出。从经济学的观点来讲，应分成两部分，产品出厂以前发生的支出叫成本，产品出厂以后到销售之前发生的支出叫费用。从一般意义上讲，不管是叫成本还是叫费用，它都是一种付出。以建房为例，房子竣工之前发生的支出叫成本，房子建成至出售期间发生的支出叫费用。构建成本优势，一是要控制生产过程中的成本，这一般占产品的70％—80％。控制生产成本主要是保证原材料质优价廉，保证生产过程规范化、流程化，不出次品，多出精品，还包括产品创意与设计，产品研究与开发。二是要控制销售过程中的成本(费用)。主要是控制库存，因为库存是要占用资金的，而资金是要付利息的，搞房地产也一样，房子从开始建设到竣工再到出售的时间不能太长，否则，也会增加成本(费用)；应收账款的监控也很必要，如果应收账款数额过大，可能挤占流动资金，从而产生过多的利息费用。严重的情况还可能出现坏账，即钱收不回来的现象。三是严格控制产品销售之前发生的各种间接开支和不可预见费用。

2.2构建产品优势，即产品的差异化优势，产品与众不同。比如联想电脑与JBM相比更适合中国人使用，因此对中国的消费者就形成一种特殊的吸引力。所以产品优势主要是指产品适应目标市场的需求的优势，如果没有这一优势，千万别进入。同时，从产品和服务的整体概念来讲，构建产品优势还应包括送货、安装、顾客培训、咨询和修理等服务优势的构建，特别是技术性产品的经营，我国的海尔和联想都是靠这一优势赢得市场，赢得消费者，取得成功的。

2.3构建品牌优势，在技术性能完全相同的情况下，消费者愿意为品牌多付钱。比如说英特尔品牌，只要贴上Intel Inside商标就有人愿意多付钱。

构建以上三种优势，成本优势相对比较容易，只要注意规模效益，只要进行资本投入，只要加强控制和管理就能获得；产品优势的获得相对难一些，因而要让自己的产品与别的企业不一样，就要依赖于产品创意与设计，依赖于产品研究与开发，依赖于对客户需求的调查与了解，而企业在这方面能力的积累则需要较长的时间：品牌优势的构建需要的时间最长，一般需要10年、20年甚至是百年，因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者、客户对产品品牌的持续信赖。

2.4人事优势。为什么有的公司的员工有礼貌，技术水平和服务水平一流；有的公司的员工值得托付、值得信任；有的公司员工反映敏捷、善于交流。这是企业通过雇佣、培训比竞争对手更优秀的员工和对员工进行强烈的制度文化和精神文化的约束和熏陶从而赢得的竞争忧势。

2.5构建管理优势，即定战略、带队伍、建班子。定战略就是确定3年内主营业务做什么、其他业务做什么，5年内做什么，10年内又做什么，定战略就是确定企业的短期目标和长期目标。带队伍的要素有三点：怎样让队伍爱岗；怎样让队伍创新工作；怎样让队伍组织有序，也就是，组织最好的队形，就有理想的效果。怎么样让队伍爱岗呢，主要有两种激励方式：一种是物质激励；一种是精神激励。物质激励比较有效的方式是：股份，期权，年薪和各种福利。精神激励是多方面的，主要是为有能力的员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们工作的时候，责权利能够一致。为了带好队伍，企业要特别加强诚信和公平建设，要告诉所有员工，企业是一个充满正气，讲究诚信和公平的公司。建班子的核心理念就是让高层建立起事业心，把企业的事业真正当作自己的事业，通过规则和文化，使高层能够团结、高效、创新。定战略、带队伍、建班子又称为企业管理三要素，要通过不断的培训，才能深入企业，深入员工，要经过长期的努力，才能产生效益。

参考文献：

[1]祝合良.战略管理教程.高等教育出版社.2003年11月.

9.一个企业要想取得竞争优势 篇九

1、中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，同事相互评价结果的主观性比较强，并且部分相互评价带有情绪化。

2、那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。

3、自我评价的分数接近满分，基本失去相互比较的意义。

4、主管领导的评价相对比较客观与公正，但是不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，评分结果难以进行横向比较。由于这些原因，最后依然是由银行领导班子讨论决定每个中层管理者的绩效等级与报酬水平，而且连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理者也没有下岗。因为银行领导班子认为，如果让这些干部下岗，缺乏足够的理由说明他们，他们一定心理不服气，还可能打击其他管理者的积极性，把工作注意力转到拉关系上。2.A 银行绩效管理存在问题的原因

1、受传统思想文化影响，员工缺乏客观评价的意识 360 度绩效考核企业一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工客观评价自己，表达心声，参与到管理实践中来的渠道，这样有助于员工快速成长，企业的健康发展。但是传统思想浓厚以及追求和谐的集体主义文化的中国人在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对自己或他人的绩效表现进行开诚布公地交流，所以就导致了员工的自我评价基本上失去了比较的意义。此外，再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。与任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工相互评价的主观性非常强，一是员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；二是走向另外一个极端，员工之间评价情绪化，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤；三是员工对领导的评价也很容易出现情绪化现象，那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但 也不得罪人的干部。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360 度反馈深感忧虑。360 度绩效考核的运动，不是无边无际的，它是有边界的，能不能进行有效的评价取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360 度考核。

2、权责归属不明 绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。在360 度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的局面，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。

3、考评者范围盲目扩大化，考核标准的不统一。考评者范围盲目扩大化，在企业中，考核这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，比如中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形，不能客观公正的进行评价。考核标准的不统一，360 度考核是多维考核者对同一个被考核者进行全方位的考核和评价，由于各考核者之间的知识水平、思维习惯和价值观等都有许多差别，所以难免会在考核中出现，考核标准的不统一，考核思维不一致的现象。所以容易出现同层员工之间不能进行有效的横向比较。

4、沟通失效导致的绩效考核停滞 沟通有很多种，但是只有双向沟通才能真正实现信息互动，只有员工之间充分沟通，了解对方的工作表现才能实现客观公正有效的绩效考核。在360 度绩效考核中单向沟通或是没有沟通都是是绊脚石，这不仅会影响员工之间，主管之间，主管与员工之间的绩效评价，也可能导致整个360 度绩效考核的流产，甚至影响公司的整体快速发展。以上案例中中层管理者之间相互不了解，不同主管部门领导之间的评价差异很大都说明了该银行没有进行有效的双向沟通（横向沟通和纵向沟通）。我们每个人都需要清楚认识双向沟通给企业带来的巨大好处，最终热爱上双向沟通，不知不觉中实现了绩效信息的有效反馈。3.A 银行绩效管理存在问题的对策分析

1、企业文化的建设。一是建立扁平化的组织、学习型组织的企业氛围，企业文化对于360 度绩效考核的效果有很大影响。如果企业文化不配合360 度绩效 评估理念，无论怎么控制、教育都无法达到很好的效果。所以将360 度绩效考核用于人员开发时，更适用于自由发展、相互信任的全面质量企业文化中。二是建立企业内部的业绩考核价值观，使每位员工了解企业对员工的考核价值观。了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼。从而不断根据企业整体团队的共同目标规范自身。这样才能使360 度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范，同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。

2、建立起 360 度绩效考核模型，在全方位中实现权责归一。我们可以在直线的上下级的单源考核模式之下进行改造，在纵向中添加一些横向的多维信息源，而不是考核源，这样在纵向直线上权责还是统一于上级主管的，而主管在对下属进行考核时，需要对横向对位信息进行整合分析，进而对下属进行一个全方位的整体评价。这种新360 度绩效考核模式的最重要的一点就是权重设置，主管对下属考核的权重比例最大，而横向多源考核应该找出一种合理的顺序，这可以参考360 度绩效考核的权重设置原则。这样不仅是实现权责归一，而且降低了考核成本，减少了人际关系在绩效考核中的影响程度。

3、评价者的选择。一是 360 度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对其进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者；二是应避免让考核者对考核指标进行笼统的评价，而是应该给出具体的操作性定义，可以是对考核指标的含义的描述，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评价；还应根据每个层级考核者的特定观察视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评价，而不是搞“一刀切”，即使从便捷的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应根据“熟悉者才有发言权” 的原则，合理设计权重。

4、对评价者的培训。为防止考评标准流于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大家对于考核标准达成共识是非常必要的。如果条件允许，可以聘请第三方咨询机构，通过访谈或开放式问卷的方式收集信息，再以客观的标准，对收集到的信息进行统一编码，形成对被考核者的评价。

5、建立双向沟通机制。一是要建立员工之间，主管之间，主管与员工之间的横向和纵向沟通机制，从而使评价者更多的了解被评价者的具体工作情况，有利于做出客观公平的绩效考核；二是企业必须给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准——明确界定员工的工作；界定绩效考核的考核指标；选择和创建绩效考核的方法；实施绩效考核；绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。综上所述，360 度绩效考核有利有弊，关键是企业在采用这一考核方法时确 实制定出一套行之有效的办法。如果能在推导360 度绩效评估时，遵循其原则，克服各种障碍，建设完备的配套措施，并结合企业的实际运用得当，将能让制度推导更加顺利，对于企业的整体经营绩效，将会有明显的提升作用。

案例探讨：集团员工绩效考核如何走出无效？

集团员工绩效考核的无效性，是困扰很多集团企业的问题。到底症结何在？集团企业应该如何建立有效的绩效考核制度呢？

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。

真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：

考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

如何建立有效的考核体系？

针对前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。

员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。

调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

改进绩效考核评价的实践操作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2.保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3.加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。

企业绩效考核方案（案例）案例 **公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

（一）**公司运作模式的特殊性 **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况 **公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效 工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标 根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6 个月。实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对**公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。**公司的绩效考核方案 管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效 工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法 采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。平时绩效的考核主要通过 KPI 进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI 及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法 由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出 20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

（四）年终奖金发放办法 1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。1.1 医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。1.2 奖励标准如下：（1）在每个考核周期内，公司与每个A 类级别医院签定合同可以获得奖金10 万元。（2）在每个考核周期内，公司与每个B 类医院签定合同可以获得奖金6 万元。公司的绩效考核方案（3）在每个考核周期内，公司与每个C 类医院签定合同可以获得奖金4 万元。1.3 该年终奖金部门间具体分配办法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的 30%，市场部占奖励总金额的 50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。1.4 市场部内部的年终奖金分配办法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额 40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余 35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。1.5 其他部门内部年终奖金分配办法 其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励 2.1 在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下： 奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%； 2.2 根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下： 在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%； 3.公司经营医院年终实现利润提成办法 根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。3.1 奖励标准如下：（1）公司实现50 万元-100 万元利润对应提成比例10%；（2）公司实现101 万元-200 万利润对应提成比例15%；（3）公司实现201 万元-300 万利润对应提成比例20%；（4）公司实现301 万元-400 万利润对应提成比例25%；（5）公司实现401-500 万利润对应提成比例30%；（6）公司实现501 万元以上对应提成比例35%。3.2 该利润在公司部门间分配办法 3.3 该利润公司各部门内部分配办法 如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法 该奖金每季度发放一次，分4 个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第 4—6 个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。**公司的绩效考核方案