现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策

现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策（精选13篇）

1.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇一

人力资源论文

民营企业薪酬管理存在的问题及对策

班级：09级公共管理2班

姓名：黄云振

学号：109223070228

在现代社会，工资已无法满足企业员工的需求，因此，出现了一个新词：薪酬。它不仅仅是指一般意义上的工资，还包含了员工的福利等。因此，处理好薪酬问题，能够在很大程度上调动起员工的积极性。然而，在一些民营企业，依旧存在着一些薪酬问题。下面就是针对薪酬问题作出的一些分析和提出的一点对策。

薪酬管理缺乏一定的战略。在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

民营企业忽视了“内在薪酬”。薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬是明显的，是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，而内在薪酬则是人们从工作本身中得到的满足，它一般

无须企业耗费什么经济资源。企业的老总只注重考虑外在薪酬，只注重经济资源的调节与消耗，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度与劳动积极性极低，导致劳资关系紧张。

民营企业薪酬结构不合理。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。即使员工再努力也无法由创造的绩效获得更多福利，这会使员工的工作积极性大为降低。

薪酬计量的具体方法陈旧。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪酬等级制方法。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是，目前大多数民营企业仍然普遍缺乏以绩效考核作为标准。绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。而在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”

起来。

员工的薪酬攀升通道单一。由于中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。中国长期存在的“官本位”意识，会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

究其原因，一方面，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志，但这一点却被民营企业的老总所忽视，不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，却不愿意提高员工的薪酬水平。孰不知，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。在这种双赢的局面下，员工在薪酬方面得到满足，企业也能从中获得更大效益。

对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

另一方面，是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足的问题。

随着企业的发展壮大，企业初创时规模小、人员少、结构简单，薪酬单一等问题被暴露出来。民营企业老总自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

要解决目前我国民营企业存在的这些问题，首先要确立以人为本的观念，民营企业的管理层应该站在企业战略发展的高度来看待企业的员工，认识到员工在企业发展中的重要作用，逐步打造企业的核心竞争力。因此，在人力资源战略制定过程中具体体现出这种观念，并且在公司的薪酬管理中得到贯彻，通过规范、公平的薪酬管理体现出人本管理思想。并且在实际薪酬管理中重视非经济性的薪酬，提高员工的工作满意度。

其次，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，加强对员工技能的锻炼，构建学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的民营企业文化，培养好员工之间的感情，提高员工对企业的归属感，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，让员工感受到与上级站在同一立场之上。

第三，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。为了培养多方面的技术人才，民营企业可以采取多阶梯的制度，创造多种攀升阶梯，有

利于保证技术人员的培养与企业产品的创新。

总之，只有搞好薪酬问题，带动好员工的积极性，才能从内部处理好企业与员工的关系，才能使企业有更强的竞争力。

2.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇二

通过分析该表可知, 有19% 的员工对企业现行的薪酬制度满意, 有29% 的员工对企业现行的薪酬制度基本满意, 有52% 的员工对企业现行的薪酬制度根本不满意, 所以企业现行的薪酬制度较为不合理, 让多半人感到不满意, 这样不仅会降低员工的工作积极性和主动性, 而且会导致人才的流失, 进而影响企业的发展。因此, 企业制定科学合理、行之有效的薪酬体系迫在眉睫。

一、薪酬管理存在的问题

在对企业薪酬管理信息进行收集的基础上, 通过对企业管理层和普通员工的访谈, 发现并总结企业的薪酬管理制度目前存在以下两个方面的问题。

第一, 薪酬分配依据不合理。员工与管理者之间收入相差悬殊, 且管理人员众多, 无疑加深了管理者与员工之间的矛盾。

而且, 该企业受自身行业特点的限制, 有的工作业绩在短期内往往难以体现, 但是对企业的长远发展却有着决定性的影响, 而有些管理者只强调自己的业绩, 忽视员工对企业现有的贡献, 忽视员工对企业将来的价值。这样对企业的长远发展非常不利。

第二, 薪酬分配模式不合理。该公司是国有大中型企业, 建立时间长, 企业内部机构臃肿, 业务板块相互交织。根据目前现状, 很难制定合理、公正的薪酬制度, 即使制定出薪酬制度, 在实际操作中也是困难重重, 漏洞百出, 缺乏科学性、合理性。这样反而更容易加深和激化管理者与员工之间的矛盾, 挫伤员工的工作积极性。

二、薪酬管理对策

薪酬管理是一项具有典型意义的企业管理内容。一方面它必须服从社会的外部约束, 另一方面它又必须服从资本运作的客观规律。所以薪酬管理是企业的核心问题 (即劳资博弈关系的掌控和调整问题) , 又是企业管理的一门学问和一门艺术。因此, 可以从以下几个方面改善企业薪酬管理制度。

1. 转变观念, 建立“以人为本”的薪酬观念

公司要想在薪酬管理上有所进展, 必须首先从观念上取得突破。要牢固树立“企业和企业之间的差距就是人的差距”的危机观念和“以人为本”的发展观念。不能把员工当作“雇工”, 而是将员工视为重要的“合伙人”, 这表明企业的管理者和员工之间是为了共同的目标而努力的合作伙伴, 而不是矛盾敌对的双方, 是共生共赢的关系, 而非我赢你输的局面。

基于“员工是合伙人的概念”, 企业可以提出两个相互补充的计划。一是利润分享计划。这是一种增强员工主动性和企业凝聚力的手段, 可以把员工和企业结成“利益共同体”和“命运共同体”, 只有和员工一起分享企业的利润, 让员工有主人翁的意识, 增强员工对企业的认同感和使命感, 员工才会以主动、热情的态度去对待客户, 更加努力地工作, 使企业赢得客户, 从而获得更大的发展和更多的利润;二是损耗奖励计划。这可以降低损失率, 控制经营成本, 加强员工之间的信任感。

2. 建立基于职位价值和能力的薪酬分配制度

公司可根据自己的生产经营特点, 设计灵活多样的薪酬分配制度。美国心理学家亚当斯 (J.S.Adams) 的公平理论认为:薪酬的公平性影响着人们的工作积极性。在公平条件下, 一个人获得的薪酬与他们对企业的贡献成正比。因此, 薪酬管理体系一定要客观、公平、合理, 这样才能保持员工的工作积极性和主动性, 如表2 所示。

3. 构建以战略导向为主的薪酬管理体系

企业战略决定了企业员工的类型与规模, 进而确定了企业薪酬的支付对象和支付水平, 这对企业薪酬管理体系的制定具有十分重要的指导意义, 公司应以自身经营战略为导向, 构建并能支撑企业发展战略的薪酬水平, 如表3 所示。

4. 建立弹性的福利计划

弹性化的福利又称“自助式福利”, 员工可以从企业提供各种福利项目的“菜单”中自主、自由地选择其所需要的福利, 其强调让员工依照自己的需求选择适合自己的福利套餐。“自助式福利”最显著的特点就是能够让企业员工根据自己的需要进行选择, 从而充分调动他们的积极性。对于企业的员工来说, 他们可能会看重物质上的奖励, 但是也会关心非物质的福利, 这样会让员工有更强的成就感和更大的自由。例如可以根据企业实际情况, 给予员工子女教育福利、各种形式的补充商业保险等, 让员工可以感受到企业对其的关心和重视。因此企业可以在薪酬制度初始运行阶段为员工设计几种“福利菜单”, 让员工根据自己的需求偏好选择一种较为理想的, 这样可以让员工逐渐地认识并接受它, 同时又可以为企业节约一定的费用。

参考文献

[1]李光.关键是设计好薪酬制度[N].文汇报, 2009.

[2]华建勇.薪资程序公平研究述评[J].山西经济管理干部学院学报, 2014:12.

[3]李静.中国企业员工关系调查报告[J].人力资源出版社, 2010:86.

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[7]杨泉.中国民营企业人力资源管理研究[M].中国人力资源开发, 2009:66.

[8]展建平, 张宾.薪酬管理八大趋势[M].企业管理, 2013:55.

3.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇三

【关键词】 人力资源；煤炭企业；薪酬管理

近几年来，煤炭企业靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整，取得了较快地发展，职工收入比以往有了大幅度的增长。人力资源管理者开始在薪酬制度上探索新的方法，但是收入分配制度改革中仍存在着许多不可回避的问题，不少职工存在对薪酬的不满。

一、煤炭企业薪酬管理存在的问题

在薪酬制度设计上，国有煤炭企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但一些企业仍然把追求利润最大化作为企业终极发展目标，常常把薪酬支出仅认为成本的增加，重管理，轻设计，导致以下问题的出现。

（一）薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节

人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有煤炭企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。

（二）缺乏行之有效的，能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

首先，职位体系的确立缺乏科学的基础。煤炭行业由于其生产特点，大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但多数煤炭企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

其次，绩效考核不科学、欠公平，没有科学严谨的绩效考核体系作为基础。大多数国有煤炭企业没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠，不利于团队整体目标的完成。

（三）缺乏合理的，能充分发挥人力资源效用的用人机制

首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。但旧的、不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用。其次是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

（四）不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的煤炭企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。

二、煤炭企业实施有效薪酬管理的对策

总的来说，我国国有煤炭企业人力资源存在的问题实际上是旧的、计划经济体制下的管理模式在市场经济体制下的不适应。随着我国市场经济的深入发展、经济全球化的进程，这一模式已越来越难以适应市场竞争的需要。唯今之计，就是加快人力资源管理体制改革的步伐，尽早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。具体来说，可以从以下几个方面着手：

（一）树立以人为本的薪酬管理理念

人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想，把人力资源看作企业最重要的资源。同时，要重视人力资源的开发管理工作，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，建立科学严谨的员工培训体系以及灵活机动的人与事相适应的管理策略，使员工能充分分享企业成长所带来的好处，给员工发挥潜能、施展才华提供舞台，使员工能感到成功的幸福，能体会到人格受到尊重，能自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。

（二）建立科学的薪酬管理体系

解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住四个重点：

1．加强薪酬管理的基础工作。调整组织机构，建立工作分析和职位评价制度，改变机构臃肿、职能错位和人浮於事现象，实行定员定编，理顺工资关系，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

2．深化企业内部分配制度改革，建立以绩效工资为基础的薪酬制度。大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得。当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革，使二者密切结合，真正做到“岗位靠竞争，收入靠贡献”。

3．建立科学的考核体系，通过科学确定薪酬标准建立正常增资机制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息；其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统地分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别；最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。

4．科学运用薪酬激励艺术。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目，福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚度，同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，频繁的、小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

（三）建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制

聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（四）加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑

企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。煤炭企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。

三、结论

为顺应发展趋势，煤炭企业的管理者必须勇于创新，应根据企业自身的战略和文化，系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题，关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响，分析激励作用和激励过程，探寻适合企业实际的薪酬政策，坚持以人为本，尊重员工、理解员工和关心员工，实现企业最终战略目标实现和员工个人成长的双赢局面。

参考文献：

[1]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].煤炭工业出版社，2006

[2]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛.2006，3

4.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇四

薪酬管理是医院人力资源管理中非常重要的一个环节，加强医院薪酬管理体系创设，能够为规范医院薪酬管理行为，提升医院薪酬管理效率提供有效支持。但是，近年来在我国医院薪酬管理体系创设过程中，发现面临一些有待解决的问题。鉴于此，文章以医院薪酬的相关影响因素为切入点，分析其薪酬管理体系创设面临的问题，通过反思进一步提出相关解决对策，以期为医院薪酬管理体系的优化及完善提供具有参考价值的建议。

近年来，在社会经济稳步发展的背景下，我国医疗技术水平得到显著提升。而在医院内部，虽然人力资源管理工作质量得到一定程度的提高，但是在其细节管理工作方面，还有待进一步改革。以其中的薪酬管理工作为例，由于容易受到员工自身状况及医院自身资源的影响，使得薪酬管理存在一些较为明显的问题，比如科室内部岗位薪酬分配模糊、薪酬分配参考标准单一化等。由此可见，为了优化及完善医院的薪酬管理体系，文章围绕“医院的薪酬管理体系创设与问题反思”进行分析研究具备一定的价值意义。

一、影响医院薪酬管理的相关因素分析

通常，医院薪酬是基本工资、岗位工资、技术等级工资、津贴、补贴、福利、月/绩效薪酬、奖金、工龄工资以及补助的总和]。而在医院薪酬管理工作开展过程中，发现存在一些常见的影响因素，具体如下：

（一）医院内部员工层面的影响

从目前来看，部分医院内部员工基于工作期间，存在难以重视患者实际需求的情况，而对自身的业绩、经济效益获取过于重视，进而易出现开药及收费缺乏合理性等问题。显然，受到医院内部员工这些情况的影响，会使医院薪酬管理体系的实施受到影响。所以，在医院薪酬管理体系创设过程中，需纳入医院内部员工在岗期间的具体情况，包括：个人资历、工作经验、潜力、岗位性质等，将员工工作状态对薪酬产生的影响充分考量。

（二）医院资源层面的影响

医院内部的管理资源容易受到经济因素和非经济因素的双重作用影响，进一步给医院员工的薪酬水平造成一定程度的影响。值得注意的是，其中的经济因素与员工自身存在非常紧密的联系，通常能够在员工的职位、岗位性质方面表现出来；非经济因素则主要和医院存在密切关联性。总之，医院的管理资源会影响医院薪酬管理的效果，需合理分配医院管理资源，并注重其管理资源和医院薪酬管理之间的协调性及统一性的提升。

二、医院薪酬管理体系创设面临的问题分析

由于影响医院薪酬管理的因素较多，所以需创设医院薪酬管理体系，规范医院薪酬管理制度及行为。但在当前医院薪酬管理体系创设过程中，发现存在一些有待解决的问题。总结起来，这些问题包括：

（一）薪酬水平与市场价值不匹配

数据调查显示：医院的层次存在差异，其发展也存在差异；同时，不同的医院所处区域的经济水平也有所差异。基于国内层面分析，不同地区医院的薪酬水平明显存在差异。虽然国内公立医院的工资制度、标准均比较稳定，但医院职员的收入很难把市场价值反映出来，在薪酬水平与市场价值不符的情况下，则会导致薪酬分配方案不具合理性及科学性。

（二）医院各部门薪酬分配不够合理

基于现状角度而言，国内大部分医院将成本核算当作基础，然后设置激励绩效工资，并将科室效益作为一个主体。这样，医院各科室基于工作开展期间，其目的在于效益的获取，进而忽视了科室医疗服务质量及技术水平的提升。并且，不同的科室，在岗位设置上有所差异，经济效益也有所差异，这样容易使科室与部门间存在薪酬差距不一致的状况。

（三）科室内部岗位薪酬分配不够合理

一般，医院绩效考核由科室独自完成，其参考指标通常为各部门的经济指标。但是，因为医院在合理、统一的个人绩效考核方法方面存在缺失，将部门收支平衡分配方式作为依据，或以工作量为基础进行分配，这些方法均不能对科室的奖金进行量化。在科室内部岗位薪酬分配缺乏合理性的情况下，难以激励员工对待日常医护工作的积极性，进而难以提高医院日常工作效率及质量。

（四）薪酬分配指标标准单一化

医院在薪酬分配过程中，主要参考经济指标，即医院职工的薪酬通常和医疗服务收入水平相关。从目前来看，一些医院显著存在“大处方、多检查、以药养医”的补偿机制。显然，在薪酬分配指标标准单一化的情况下，会加大医院薪酬管理的难度，进而抑制医院的长远、稳步发展。

三、优化及完善医院薪酬管理体系的相关对策分析

如前所述，医院薪酬管理体系创设面临的问题较多，需通过反思，采取有针对性的解决对策。总结起来，具体对策如下：

（一）加强医院内部薪酬管理工作改革

加强医院内部薪酬管理工作改革，需从多方面做好工作：一方面，建立公正且科学的医疗绩效考核机制并加以完善，对相关绩效考核结果进行分析并完善；同时，对绩效行为加以规范，通过量化分析，使考核指标的实用性及科学性提升。并且，需保证评估指标及环节的公平、公正、透明。另一方面，医院以直接的形式得到医疗效益，并让医务工作人员的薪资水平保持稳定，进一步对医疗收益统一分配，并对薪酬结构进行优化。此外，构建以职位为基础的薪酬体系，根据职员的职位职责及性质，同时考量工作效率及专业素养等指标，进一步对职员的薪酬分配加以明确。

（二）发挥政府职能作用，规范医院薪酬管理体系

政府方面，需将自身的职能作用发挥出来，对医院薪酬管理体系加以規范。一方面，对医院产权归属清晰界定。即由政府对医院的所有权与经营权进行合理分割，促进“管办分离”的实现。然后，以管理学的分离原则为基础，对于医院产权需明确定给具体的法人，并且管理者在其中需要拥有相对应的责任与权利。而对于卫生主管部门，则有必要健全行业规章制度，让医院的行为能够得到制度的规范及约束。对于医院的具体事务性工作，比如职员的任命、解雇、薪酬分配等，则由医院自行明确。另一方面，做好医疗保险制度改革工作，使基金整体规划得到有效实现。提升整体规划水平，对全市三类医疗保险基金管理加以建立，让城乡医疗保险政策的协调性得到有效强化；采取差异化报销补偿机制，对不同类型患者采取有效引导措施，使分级诊疗得到有效实现；并构建多种形式的医保支付模式，例如：按均次费用支付以及按病种付费支付方式等。

（三）建立规范标准的医疗人力资源市场体制

因目前医院薪酬制度缺乏统一标准，所以建立规范标准的医疗人力资源市场体制极為重要，该项工作的开展，能够让医疗人力资源的双向选择及自由流动获得有效保证。以统一化市场机制的实施为依据，对医院各科室各岗位的职员薪酬加以明确，并实施医师多点执业制度。除此之外，由于薪资水平与人力资源价值之间需维持平衡关系，所以医院需对岗位薪资水平加以明确，然后需参考实时且真实可信的市场薪酬信息，以此保证医院岗位薪资水平的客观性及标准。

（四）加强多元化医疗服务市场的建立

医院的行为技术性较强，这是医疗岗位的主要特征，因此医疗服务产品价格很难获得合理科学的量化。针对此状况，国家医疗服务行业有必要放宽民营资本的进入门槛，针对公立医院系统设置偏高的费用标准，可采取设置民营医院的方式加以限制。通过多样化医院产权所有权以及加强医院之间公平、公正的竞争，促进医院服务市场效率及质量的提升，保证医院职员的薪资可以反映其人才价值，使薪酬偏高或偏低的现象得到有效预防控制。总之，需加强多元化医疗服务市场的建立，通过竞争提升医院服务质量，同时体现医院职员价值，使个人价值与薪酬体系保持平衡性。

四、结语

5.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇五

2初中阶段学生管理改进的对策

2.1突出人性化班级管理理念，用心与学生交流

以人为本的办学，以人为本的管理，已经成为新时期初中新课改的重要主旨，所以，突出班级管理人性化，也成为初中班主任管理学生的工作指南。在班级工作中班主任要注重启发引导教育感化尊重爱护每一名学生，不歧视任何人。正如作家冰心也说过：“有了爱，便有了一切，有了爱，才有教育的先机”。由此可见，师爱是学生树立良好品质的奠基石，因此教师需要爱护每一个学生，用心与学生交流。关爱每一个学生，不是一句口号，需要教师在工作中切身的去践行，比如利用工作之余，深入学生的宿舍、家里与学生谈心，尤其是那些成绩差、思想不追求上进或者调皮的学生，了解他们出现问题的真实原因，然后对症下药地去给他们解决，让学生感觉到自己真的被老师关心着[3]。学校也可以制度化要求教师提交定期的与学生的谈心交流记录情况，加以总结。而且要对那些不能与学生即时交流沟通，或者沟通交流不积极的教师给于一定的惩罚，把与学生的沟通制度化。 2.2学会欣赏每个学生，树立学生自我管理的信心

培根说：“欣赏者心中有朝霞、露珠和长年盛开的花朵”。在班级中，每个个性学生都是一朵独特的花，班主任要努力地去发现他们身上独具魅力的特点，用欣赏的态度关注个性的发展。学生都有很强的自尊心，而且都有很强的被赏识的欲望，如果教师充分把握，在日常的管理中多多的给于鼓励和赞扬，让学生能够在学习生活中找到自信，这对于学生自我约束机制的养成具有很重要的作用。而且这种赞扬不见得非要等到学生做到事事完美才开始，而是要注意发掘日常生活中任何的细节，那么一个微小的成绩也要给与肯定。这正如美国教育家桃乐斯诺特在《人这样成长》中写道：“一个孩子在充满鼓励的环境下成长，他学会了自信;一个孩子在充满赞美的环境下成长，他学会了赏识他人;一个孩子在充满认同的环境下成长，他学会了爱惜自己;一个孩子在充满被肯定的环境下成长，他学会了立定志向……”[4]。

2.3加强家庭与学校的沟通，构建家庭学校共同管理的新模式

初中阶段的学生，毕竟年龄还都不大，仍然不成熟，在很多方面都离不开家庭与教师的约束，而且学生在学校和家庭的实践也几乎相当，所以对于初中生的管理需要家庭与学校共同进行。加强学校与家庭的沟通，建立家长与班主任的对话机制，其目的在于相互了解学生在对方视野下的表现，有哪些问题，问题出现在哪里，这样有利于及时开展工作，提高工作效率，对于班主任工作的开展与学生的培养大有裨益。学校与家庭的沟通可以采取很多方式，比如定期的召开家长会，定期的家访座谈，不定期的电话、网络、短信沟通等都可以，一切可以促进家庭与学校交流的方式，一切可以提高对学生管理效率的方式都可以为我们所采用。

参考文献

[1]张立政：浅谈初中学生管理之我见[EB].

[2]赵周霞.初中班主任在新课程改革背景下工作中遇到的问题及应对措施[J].教育教学论坛,(14).

[3]初中个性学生管理之我见[EB].

6.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇六

薪酬管理中的三个问题分析

总体来说，除了缺乏专业的人力资源从业人员外，私营企业在薪酬管理上的问题主要表现在三个方面：

一、薪酬分配不合理

众所周知，薪酬分配是薪酬管理的重要组成部分，对员工满意度高低影响甚重，而私营企业在薪酬分配上普遍存在不合理的情况，要么延期支付，要么缺斤短两，不注重公平，这对于企业的稳定和发展都是极其不利的，

二、薪酬策略依据不清晰

一般而言，薪酬策略应当有明确的依据和参考，诸多结合岗位、员工个人能力、工作绩效、物价水平和企业总业绩等情况，这是合理可行的。但部分私营企业却完全没有这样做，很多时候连员工自己都不清楚自己的薪酬水平如何，在市场中所处的位置如何，还有就是都怎么来的。

三、薪酬构成无视激励

7.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇七

一、激励与薪酬理论概述

1. 激励概述

赫茨伯格的“双因素理论”指出影响员工行为的因素主要是保健因素和激励因素。保健因素同工作相关性较高, 例如人际关系、政策管理及员工的福利政策等。员工一旦产生不满, 直接会影响到其工作态度和工作积极性;单纯不满其中某一项, 可能会导致工作态度消极, 属于中性状态;严重不满时会导致员工离职, 导致人力资源的流失。激励因素主要是针对于能够满足于现有的工作状态和薪酬管理情况的员工, 其中包括工作中带来的成就感、工作表现机会、因工作完成获得的奖励等。由于对未来的工作和发展充满希望, 激发了员工的工作责任心和工作责任感, 从而能够更加积极努力的工作。

按照赫茨伯格的意见, 管理者应该认识到双因素与激励力之间的关系与变化趋势明显不同。保健因素是必需的, 当保健因素缺失时, 员工会产生不满或失望, 继而对工作失去兴趣及责任感;即使之后保健因素改善或提高, 员工也达不到“满意”状态, 其变化趋势与薪酬之间呈负相关。而对于激励因素, 其变化趋势正好相反, 当激励因素缺失时, 员工处于一般的激励水平, 既不存在“满意”, 也不存在“不满意”, 而当薪酬水平达到一定标准后, 激励力就随着薪酬的增加而增加, 其变化趋势与薪酬之间呈正相关。因此, 双因素应该相互结合, 相与作用, 保健因素着眼于低阶段, 激励因素着眼于高阶段, 二者共同作用, 才能够提高员工的满意度, 增强员工的工作责任心和工作责任感, 从而提高工作水平和效果。

2. 薪酬理论概述

薪酬有广义和狭义的区分。广义薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬, 经济性报酬指工资、奖金、福利和假期等;非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。狭义薪酬, 就是支付劳动者的工资报酬, 其中包括工资、奖金、津贴等, 表现形式为金钱、实物、股金等。薪酬, 从企业角度来说, 是企业对其目标实现付出劳动的员工的一种回报或报酬;从员工角度而言, 是员工向其所在单位或组织工作而获得的各种形式的酬劳或答谢, 主要包括内在和外在两种, 内在为心理和言语上的奖励, 多是一种看不见摸不着的东西, 但可以使员工获得精神和心理上的满足和荣誉感;外在的薪酬主要为金钱和物质, 可以使员工的生活水平和工作环境获得显著的改善。薪酬在一定程度上代表着员工的自身价值、地位, 代表着企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工的个人能力与发展前景。

二、某公司薪酬管理现状调查及问题分析

1. 某公司薪酬管理现状调查

(1) 薪酬管理思维过于保守

公司对扩展生产规模方面的投资较大, 但对于薪酬方面的管理明显不够完善。公司对员工的薪酬认识为单纯的企业成本和支出, 没有意识到薪酬的支出带来的效益和利润, 因此对于薪酬的管理明显处于落后状态。薪酬管理的观念保守使公司的薪酬水平明显低于同类公司的岗位薪酬, 导致公司难以吸引高素质、高水平的人才, 原来在公司工作的高素质、高水平的员工纷纷离职, 部分低岗位员工在公司获得一定的工作经验, 提高了素质修养后也立即跳槽, 人力资源流失严重, 公司生产经营稳定性及发展速度均收到影响, 情况如继续恶化, 可能会导致公司停滞发展甚至倒闭。

(2) 薪酬管理没有与企业战略与规模的发展变化同步

中小企业的规模较小, 组织结构单一、人员相对较少。当公司规模尚小时, 负责人能够事事做到亲力亲为, 对员工的工作情况能够及时掌握, 同时对薪酬的管理分级和考核等具有充足的时间进行处理, 员工的薪酬分配具有一定的合理性和公平性;但伴随企业的发展和规模逐渐增加, 企业负责人面临的事情更加复杂和多样化, 难以对薪酬工作进行全面的掌控, 出现了“打补丁”式的薪酬体系, 即哪里破了补哪里, 今天遇到这个问题用这个办法, 明天则用那个办法, 出现了纵横交错的薪酬局面。

(3) 薪酬制度不透明

该公司长期执行随意的薪酬制度, 这样虽然增加了管理者的自由度, 使管理者不必对薪酬差异做出解释, 可以减少企业与员工、员工与员工之间的矛盾, 但这种不透明割开了薪酬与绩效的直接联系, 员工对公司、对管理者失去信任, 核心骨干人才流失严重。

2. 某公司薪酬管理现状问题分析

存在的问题及原因:

(1) 薪酬制度的激励作用不明显

薪酬结构中固定工资所占比重较高, 考核变动部分比重小, 薪酬与公司经营业绩、员工个人绩效脱钩, 成为单纯性保健因素。由于员工的工作业绩与薪酬关联性不大, 导致员工的工作积极性较差, 普遍的惰性心理不利于激发员工的工作积极性和创新精神。

(2) 薪酬管理缺乏科学性和系统性

中小企业过分追求公司效益最大化, 对于薪酬的管理仅仅依靠于管理者自身的意识和管理者对岗位的要求, 大部分企业不能够依据自身的企业情况制定薪酬管理体系, 企业管理者的随意性决定了其难以从全面出发, 难以同其他企业的薪酬管理同步, 导致薪酬的分配缺少科学性和规范性。员工不能以自身的工作岗位和性质估算自身的价值, 因此在工作中存在一定的盲目性。

(3) 岗位评价体系缺失

在中小企业中难以对每个岗位的价值和意义进行明确, 岗位的调换全凭负责人的决定, 在工作中难以实现自由化和自主化, 因此对岗位价值的分析和薪酬管理难以更加科学化。

(4) 福利保障体系不完善

部分高层管理者认为薪酬的支出是企业的负担, 因此对于员工的薪酬是能少则少, 能减则减。如该公司只为员工建立了“三险一金”, 缴费也选择的是最低标准 (60%下限) 。由于员工的自身权益难以得到保障, 普遍缺乏安全感和稳定性, 工作中带有不满情绪, 一方面影响了员工的工作积极性及忠诚度, 另一方面也导致大量人才流失。

(5) 忽视内在报酬

公司对员工的内在报酬不够重视和关注, 对优秀的员工不能够给与应得的精神奖励, 忽视了发挥激励因素的作用;员工不能感受到实现自身价值和完成工作的满足感和成就感, 感觉不到应有的重视、关注、尊重、赞赏、关怀等, 对未来的工作缺少希望和长远规划。

三、解决中小企业薪酬管理问题的对策

1. 建立科学合理的薪酬结构

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬 (基本工资) 和浮动部分薪酬 (奖金和绩效薪酬) 所占的比例。薪酬结构在设计时应综合考虑组织结构、劳动力市场价格、竞争对手薪酬结构等, 应遵循三个原则, 即公平性、激励性和可操作性。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次, 不同职务特点的薪酬结构中所占比重不同。体力劳动密集型企业应以固定性工资为主, 奖励性工资为辅;知识密集型企业应以奖励性工资为主, 晋升、进修为辅。另外, 由于不同岗位和层次的员工需要不同, 企业在进行薪酬结构设计时, 应结合企业特点、职位等级、个人技能及资历、个人绩效进行设计。具体来说, 对于企业经营管理人员, 在保持其固定薪酬基础上, 可采用年薪制、股票期权等方式来实施目标管理;对于专业技术人员, 可采用宽带薪酬模式, 增加每一个岗位等级的工资浮动额度, 使经验丰富、业绩突出的技术人员工资在浮动后可超过部门经理;对市场销售和生产人员应以绩效为导向, 选择不同指标并分配合适权重, 增大浮动薪酬比例;对于一般行政管理人员, 可以沿用基于岗位设计的薪酬结构模式。

2. 进行岗位价值及任职资格评估, 合理确定岗位及员工薪酬标准, 实现薪酬内部公平性

岗位价值及任职资格评估是做好员工薪酬管理的基础, 也是实现薪酬内部公平性的重要工具。中小企业应该根据自身业务发展的特点, 在进行内、外部薪酬调查的基础上, 进行岗位价值评估。首先对各岗位进行工作分析, 并编制反映岗位实际情况的岗位说明书, 对岗位的工作内容、职责、工作量、工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度、劳动环境等进行清晰描述;然后根据该岗位所要承担的责任、对企业贡献的大小, 准确衡量各岗位价值, 以此确定不同岗位的薪酬标准;最后, 进行任职资格评估;根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的具体薪酬水平进行定位, “同岗未必同酬”。岗位价值与任职资格评估, 是实现公司内部薪酬公平和员工个人公平的重要手段。

3. 建立科学有效的绩效考核制度, 使薪酬管理与绩效考核紧密结合

薪酬如果不能与业绩挂钩, 那么就是静态的薪酬, 薪酬只有“动”起来, 能充分体现个人的努力对薪酬的即时影响, 才具有充分的激励作用。那么, 业绩如何衡量, 如何考核, 谁来测评呢?这些问题的解决就迫使企业建立与薪酬配套的绩效考核机制。有效的绩效考核制度, 是实现企业终极目标-利润最大化的有效保障。

完善的绩效考核机制包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个环节, 其中绩效计划制定是绩效考核的最重要环节。企业管理者要根据企业自身的发展特点, 发展阶段, 重点工作、岗位差别、员工的技术业务水平和工作能力, 对部门和员工个人的工作提出具体、明确的要求和期望, 同时也明确表达出组织和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。绩效目标的实现要通过各项具体的指标来体现。指标的设计要科学合理、可量化、能观察、可证明, 组织或员工个人付出努力能够实现, 既不过高也不偏低;同时指标的设计还要注意定量与定性相结合。公司的战略不同、企业文化不同、时期不同、岗位不同、采用的考核指标也不相同。

绩效计划制定后还要采用科学合理的考核方法, 如BSC平衡计分卡、KPI关键绩效指标、360度评估等。不同的考评方法在应用过程中既有优势, 也有不足, 所以应结合单位、岗位、员工的特点确定。

绩效辅导沟通在绩效考核过程中的作用也很重要。管理者可通过沟通, 及时掌握下属的工作进展情况, 了解员工在工作中的表现和遇到的困难, 及时发现并纠正偏差, 避免小错误、小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失;员工通过绩效沟通, 不断得到自己绩效的反馈信息, 及时得到管理者的评价, 从而不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。

最后, 管理者将月度、年度绩效考核得出的结果充分应用到薪酬体系中, 实现薪酬与绩效考核的紧密结合。行之有效的薪酬与绩效考核体系, 不但能正确而客观地衡量出员工的真实贡献, 并给予相应的回报, 还能协助员工不断提升个人绩效以致达成组织的绩效目标。

4. 建立全面的薪酬制度

企业可以为员工提供工资、奖金、福利等有形的、直接的报酬, 也可以提供职业安全、自我发展、晋升机会、地位象征等隐形的报酬。将直接报酬和隐形报酬结合起来, 就是全方位、多角度的全面薪酬制度。如设立补贴项目, 结合企业阶段性工作特点、岗位特点、员工特点, 有侧重地发放补贴, 体现企业人文关怀;建立住房资助计划, 公司可设立住房资助金, 使员工在尽可能短的时间内解决住房问题;提供医疗服务计划, 为员工提供免费体检及医疗咨询服务;组织各种文娱、体育、大型晚会、集团旅游等, 加强团队精神, 提高士气, 增加企业凝聚力, 从而留住人才、吸引人才。

四、结论

当前在经济快速发展中, 人力资源已经成为企业发展的重要因素, 大部分企业已经把人力资源放在企业管理的第一位置, 因此也有越来越多的企业把竞争的重点向人力资源偏移。薪酬管理是人力资源管理中的重要因素, 通过有效的薪酬管理, 不但能够为员工提供稳定的生活, 还可增加员工的工作积极性及对企业的忠诚度, 能够稳定员工的心理归属感, 增加对工作的整体满意度, 从而增加企业的效益和利润。所以, 完善的薪酬管理, 在促进和帮助中小企业发展进步的过程中, 发挥了及其重要的作用。

参考文献

[1]马静, 徐惠珍.中小企业薪酬管理问题及优化对策研究[J].中国商贸, 2012, (18) :82-83.

[2]耿新楠, 乔瑞中.浅议中小企业人力资源薪酬管理存在的问题与对策[J].港澳经济, 2015, (14) :80-81.

8.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇八

【关键词】煤炭企业；薪酬管理；问题与对策

1煤炭企业薪酬管理存在的问题

薪酬政策政策与企业发展战略相脱节。人力资源战略是企业整体发展的主要部分，薪酬管理可以通过作用于工作团队和企业整体创造与外部环境想适应，推动企业目标的实现。因此，薪酬管理与企业发展战略相一致。但是煤炭企业仅仅把薪酬管理作为人力资源管理的一个技术环节，薪酬的设计仅仅考虑人力资本的成本，很少关注科学合理的薪酬制度对于企业未来发展和人力资源战略目标的实现。

缺乏科学合理和激励员工的薪酬体系。首先，缺乏科学合理的岗位评定。煤炭企业是一个劳动密集型的生产企业，职务分类比较复杂，岗位比较多，企业对岗位的分析和评价不够重视，不能按照工作环境、岗位性质、任职资质和岗位责任制定岗位说明书。在劳动量的评估上缺乏依据，对员工的劳动强度、技能、责任条件没有明确的规定，使在不同环境下从事统一工作的员工在工资上不能体现出差别；另一方面煤炭企业作为体力劳动强度大的企业，对劳动者的基本素质要求不高，主要工具劳动者工作的时间进行衡量，企业的各种考核制度流于形式。企业工资奖级的发放仅仅依据工作时间和工作量，薪酬考量的标准比较单一。其次，绩效考核不够科学合理。大多企业没有建立目标考核机制，与员工的考核制度不想匹配。企业的绩效考核指标是有企业决策人员制定，并由人力资源部门实施，部分企业制定的考核目标体系只是针对个人，而忽略了班组整体的考核，導致员工只是在追求个人的绩效而忽略了团队的整体目标优势。

企业缺乏有效的用人机制。大多数煤炭企业是国有大中型企业，其在用人上都是上级领导任命的形式，基层员工没有权利和机会选举自认为合适的人才，员工自我推荐能力比较弱。同时，企业岗位的责权不分，缺乏职位说明书，用人机制模糊，工作人员不能尽职尽责。

不注重企业文化的建设。企业文化是企业发展的目标和生存的根本，具有强大的精神功能，指导企业的向前发展。企业文化包括企业的产品品牌、企业的管理制度、企业的薪酬制度和企业的发展目标等。大多数煤炭企业虽然在大力宣扬企业文化，但是企业由于其制度、产品和经营模式等没有完全的建立起来，或者建立起来的企业文化与企业的生产经营向分离，没有体现出企业发展的目标，企业文化成为一个空壳，没有任何实质性的作用。

2煤炭企业采取效薪酬管理的对策

树立以人为本的薪酬管理理念。人是企业发展的核心资源，在现代企业能够在市场竞争中取得优势的保证。企业要实现长远的发展，必须将人力资源管理作为企业的主要工作。在人力资源的管理上要重视引进人才、培养人才和用好人才，建立科学合理的用人机制和薪酬体系，激发员工的积极性，使人才的能力能够得到有效的施展。

建立科学的薪酬管理体系。在煤炭企业薪酬体系的建立上必须注意一下几点：第一，做好薪酬管理的基础工作。调整组织机构，制定职位粉刺与评价制度，实现职位与员工相一致，使员工定岗、定职、定工资，为薪酬实现科学化管理鉴定基础；第二，建立绩效为基础的薪酬制度。提高绩效工资的比重，体现按劳分配的原则。同时在绩效工资实施的时，要考虑到个体与全局的关系，重视团队绩效的考核；第三，建立科学的考核体系和实现常态的增资方式。对行业薪酬进行调查，获取相关的薪酬资料，对岗位进行全面评价，对尕岗位劳动要素进行系统的分析和全面考核，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策；第四，科学运用薪酬激励艺术。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。

建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制。聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。煤炭企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。

3结论

为顺应发展趋势，煤炭企业的管理者必须勇于创新，应根据企业自身的战略和文化，系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题，关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响，分析激励作用和激励过程，探寻适合企业实际的薪酬政策，坚持以人为本，尊重员工、理解员工和关心员工，实现企业最终战略目标实现和员工个人成长的双赢局面。

参考文献

[1]满江锋.煤炭企业薪酬管理中的问题及对策[J].内蒙古煤炭经济，2011（9）：55-56.

[2]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J].河北能源职业技术学院学报，2010（3）：76-77.

9.企业存货管理中存在的问题及对策 篇九

题目：企业存货管理中存在的问题及对策

姓 名：XXXXXXX

学 号：XXXXXXXXX

专 业： 会计学

教育层次： XXXXX

指导教师：XXXXXX

试点单位： XXXXXXXX

日 期： 2015 年 5 月

成都广播电视大学

目录

【摘要】…………..………………...…………………………………………………………1 一

存货管理的内涵，目标及意义……………...…………………………………………2 二

企业存货管理存在的问题………………………...……………………………………

2（一）存货管理内部控制不完善………………………………………………………2

（二）缺乏先进的存货管理方法………………………………………………………

3（三）存货管理中缺乏运用第三方物流………………………………………………

4（四）各部门信息脱节………..………...….…….……………………………………4 三

存货管理存在问题问题的分析………………..………………………………………4

（一）导致存货管理低效的内部原因………………...………………………………

5（二）导致存货管理低效的外部原因……………...…………………………………5 四

加强企业存货管理的对策…………………………..…………………………………6

（一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统…………….…………………6

（二）有科学的存货采购管理计划……………………….……………………………6

（三）建立科学高效的存货管理制度………………….………………………………7

（四）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流…………….…………………7

（五）完善内部控制，确保其行之有效…………………….…………………………8 【参考文献】….……………………………………………………………………………10

.【摘要】存货的存在势必占用大量的流动资金，降低企业平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率来提高企业的效益显得尤为重要。加强企业存货的管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，本文主要介绍了存货管理在企业中所占的重要性位置，介绍了企业存货管理普遍存在的问题以及指出加强企业存货管理的对策。

【关键词】企业 存货

规划 管理1

企业存货管理中存在的问题及对策

一、存货管理的内涵、目标及意义

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

首先是保证商品供应，不出现缺货情况。但是如果盲目地追求供应不间断而增加存货量，就会带来存货积压的风险，还会增加仓储管理的成本；其次是降低成本。过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此在保证供应的同时，千方百计降低成本，要通过科学的管理方法和手段才能把这两个看似矛盾的目标统一起来。

存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。

二、存货管理存在的问题

（一）存货管理内部控制不完善

内部控制是任何企业管理的重要组成部分，如果任何一个企业忽视了内部控制会给企业造成严重的损失，我国企业存货管理的内部控制存在着很大的问题。存货的内部控制的问题主要体现在： 1.记录存在时间差

首先，仓储部门和财务部门记录的时间差异。比如一个企业原有某一 产成品100件在仓库里。这个时候，会计的账中会有100的库存，仓库管理员的账上也会有100的库存。然后在销售人员与客户达成了销售50件产成品的意向或且收到了客户的货款后，会计这边 的账面将会减少50件产成品。而这时仓库管理员手中的记录还是100件。只有当这50件产品正式从仓库中被提出拉走，仓库员才会做对应的出库单。将库存余额调整到50。就会导致会计的账面库存与仓库里的实际库存存在差别，其实是存在时间差。2.财务部门对实物没有控制权

企业平时购买的存货在财务做了入库的处理，但财务部门对实物没有实施控制权。正由于缺少对存货的定期盘点来核实是否实物和账面相符合，所以财务的记录只是对企业购买的存货进行账面的记录，存货很可能存在账实不符。账实不符还有可出现另一种情况，企业账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；部分相关联企业之间的货物转移，双方不签订代销合同，代销或赊销商品没有如实计入库存，形成实物数大于账面数；部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。

目前很多企业都没有制定和完善存货采购计划。例如：一个企业存货流动的速度较快，特别是原材料部分，企业不仅需要考虑库存量和保证每天的正常生产的需要，如果是食品类生产企业还需要考虑原材料的保质期。如果企业的存货量过多，不仅占用企业的仓库和资金占用的增加，而且造成原材料的浪费，如果过少不能保证每天企业的生产需要，而如果频繁采购存货发生的费用又会增加。3.企业缺乏对存货采购过程控制

企业缺乏对存货采购过程控制，特别是对采购的内部控制不完善，很多采购的存货都由一个人完成，那么对于采购存货的入库价格就会由采购人员自己决定，增加了采购人员营私舞弊的可能性，这样企业的采购成本就会大大增加了。其次，存货验收入库的手续的不规范。存货的验收时存货入库前的重要环节，很多企业忽视存货的验收，对与一些特殊材质的存货应该严格验收，以免给企业造成不必要的损失。有时候企业采购和验收时是同一个人，大大的增加了营私舞弊的可能性。企业容易忽视存货在领用的控制不完善，在领用过程中被员工私自盗用或者丢失都未能及时发现，给企业造成损失。

（二）缺乏先进的存货管理方法

对于企业选择什么样的存货管理方法对企业存货的管理起着重要的作用，企业存货管理存在的另外一个问题是企业缺少有效的存货管理方法。企业由于多种原因持有不同种类的存 3

货，并且不同行业的存货种类和应用比重也不同，管理的方法也应该不同，应该有很多种。现在企业常用的存货管理方法有存货储存期控制、存货ABC分类法、存货经济批量模型等方法。很多企业都只运用一种存货管理方法来管理多种存货，例如单独存货经济批量模式，经济批量模式是根据企业日常存货用量和相关的资金成本，运用数字模式求得企业最佳的持有量的方法，但是经济批量模型是建立在假设的基础上的，假设一次订货量无最大最小的限制，采购、运输均无价格折扣，订货费与订货批量无关和不允许缺货等，经济批量模式只是考虑存货变动性定购成个和存货成本以及允许缺货时的缺货成本，没有考虑外界其它的变化的因数，假如供应商为了鼓励客户大量的购买，通常给与不用程度价格的优惠，如果用经济批量模型就会使存货订购的数量受到影响。缺乏利用先进的存货管理方法可能使企业因为存货量的不足而无法满足销售和生产的需要，也可能因为存货过多而占用大量的流动资金。

（三）存货管理中缺乏运用第三方物流

物流是企业生产经营活动的重要组成部分，无论是是制造业企业还是流通业企业，为完成商品的生产和销售必须有与之相关的物流活动。随着我国市场经济的不断发展，经济社会化和信息化程度不断的完善，企业的管理模式也发生了很大变化。传统存货的管理模式只是对存货预算的管理和确定最佳订货时间和订货量，存货管理“小而全，大而全”注重了企业内部物流系统的整合，忽视了企业外部第三方物流资源的利用，企业在内部自己进行物流活动使企业占用了大量的资金，企业需要购买货车、建立仓库、雇佣物流人员等，接下来企业需要负责存货计划、采购、存储、领用、出库全过程的管理占用了大量的人力、财力和物力，使企业的成本大大增加。传统的存货管理模式多数企业注重了存货实物形态的管理，忽视了存货价值形态的管理。目前我国企业的存货管理方法只是针对企业的自身物资资源，大大缺乏运用第三方物流。

（四）各部门信息脱节

商品实物已经入库，财务部门没有记录。由于企业采购业务与财务信息处理脱节，财务数据不能形成对物流的监控，二者在时间的反映上存在着很大差异。由于仓储功能并非由本企业完全控制，虽然在预付贷款账户中反映出采购行为，却存在着企业资源被挪用的风险。

三、存货管理存在问题的分析

（一）导致存货管理低效的内部原因

经过调查，企业存货管理中的问题绝大部分是由企业内部原因造成的具体原因分析如下： 企业的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得企业的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是企业的“负债”，企业应尽可能的以降低的存货的来满足生产和销售的需要。企业各职能部门之间缺乏有效地沟通致使企业的库存不能满足市场的需求。企业供，产，销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么企业的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。3 企业内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。企业内部没有指定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。管理人员专业素质的缺乏使得企业难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理的方法对存货进行定性与定量控制。存货管理的技术手段落户，造成存货的信息不能及时传递到企业相关部门及其上下游企业。企业内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导企业的采购与生产活动，造成企业的脱销或者积压。没有将存货管理与物流管理相结合，导致企业存货管理的成本大大增加。企业往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。

（二）导致存货管理低效的外部原因

存货管理水平低下虽然主要是由企业自身的管理缺陷导致的，但是企业外部的一些因素也会对存货管理产生重大的影响。就目前我国的经济状况来看，主要有以下几个因素： 1 国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些企业为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性家和指数居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源，运输价格也在不断上涨，企业为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。3 市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加企业存货管理的制度，企业常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料，零部件等大量积压。

四、加强企业存货管理的对策

利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管 理提到日程上来。

（一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统

企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。

存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划。首先，应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。

（二）科学的存货采购管理计划 采购计划，方案的编制和审定。在进行采购计划，方案的编制，审定时，首先单位根据生产经营需要，结合预算提出物质需用申请，再按权责指引审定后报生产运行部及物质装备部门根据平衡库存后编制分公司物质采购计划，经计划财务部门审核后报领导审定。然后有物质装备部门根据审定后的物质需求计划编制采购方案报相关领导审定。供应商的选择与价格确定。在该关键控制点上，公司严格按照内部控制制度的管理要求通过招投标，询比价等方式确定供应商和价格。在询比价的坚持做到货比三家，比质比价，并和相关部门一起组织价格谈判，做好相应记录报相关领导按权责指引审定。合同的签订与管理。在完成以上基础工作后即进入合同签订程序，公司按企管法律处审定的标准合同范本与供应商物质采购合同，并对已生效的合同进行统一编号后与相关的文件资料一并整理归档。采购物质验收入库。当采购物质到货后，由物质装备部门与仓库管理人员对到物质进行检验清点，并办理入库手续，编制连续编号的入库单，由保管，采购人员签字，并登记入库明细账。采购付款和核对。在完成以上相关程序和手续后，财务部门根据合同，发票，验收入库单灯资料进行账务处理。由物质装备部门填制货币资金支付审批表，按货币资金支付审批程序后报审批后进行款项的支付。月末时财务部门与物质装备部门一起对应付款项进行核对，保证账务处理及时准确，核对相符。通过存货管理的控制措施的具体实施，保证了物质采购的科学性，真正表达了质优价廉，降低了采购成本，避免了重复，杂乱，无需采购现象的发生。从而有效地放反了存货采购环节的财务风险。

（三）建立科学高效的存货管理制度

企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。

（四）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流

企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流 7

应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。

（五）完善内部控制，确保其行之有效

1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。

2．取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。

3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。

总而言之，良好的存货管理是企业管理绩效优良的特质之一。因此，企业管理当局必须对物品的订购，储存等做有计划的安排与管理，以免因存货管理不当，是企业蒙受无谓之损失。以上对中小型企业存货管理中存在的一些问题进行了分析，进而提出解决问题的策略。

企业在努力做好以上个点的同时还应该根据自身特点来设计与之适应的存货管理制度，推动企业存货结构的优化，提高存货的投资效率，并设计有效地监督机制来促进企业有效的运行。

【参考文献】

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10.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇十

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11.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇十一

摘 要 人才是企业发展的关键,更是民营企业发展的一个主要制约因素,如何充分利用薪酬管理,发挥其留住人才,激励人才的作用,对我国民营企业而言,意义重大。文章从薪酬管理的内涵出发,提出我国民营企业薪酬管理中存在的问题并分析其原因,从而有针对性地提出改进方法。

关键词 民营企业 薪酬管理 内在薪酬

在建国的60年里,我国的民营经济发展迅猛。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源,进而成为社会就业的主要渠道,社会稳定的基本因素。然而,统计调查发现,我国民营企业的寿命短,平均只有2.9年。与之对应的是,民营企业的人才流动率接近50%,远高于优秀企业的人才流动率15%。人才,已经成为制约民营企业生存与发展的一个重要因素。民营企业人才流动性大的原因有很多,其中,缺乏有效的薪酬管理机制是一个重要原因。

一、薪酬管理的内涵

薪酬可分为内在薪酬和外在薪酬两个部分。其中,内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足,包括心理和社会性因素,例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等,它一般无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

二、我国民营企业薪酬管理存在的问题

1. 薪酬设计缺乏战略导向原则的指导

薪酬设计的战略导向原则,是将企业薪酬体系与企业发展战略有机地结合起来,使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆,即通过薪酬体系中的激励手段将员工的行为引导到为实现企业战略目标而服务的轨道上来。然而,我国许多民营企业在讨论薪酬设计问题时,往往考虑的是薪酬的公平性、补偿性、透明性等原则,而对整个薪酬体系的设计缺乏理性的战略思考,没有从企业的总体战略和人力资源战略的高度出发来设计薪酬系统,而是就薪酬论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略目标的实现。

2. 忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2)能够发挥潜力的工作机会;(3)自主且自由地安排自己的工作时间;(4)较多的职权;(5)较有兴趣的工作;(6)个人发展的机会;(7)多元化的活动,等等。当员工在企业得到的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时,企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于管理者对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,往往导致员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

3. 员工的薪酬攀升通道单一

民营企业的员工在薪酬确定后,在将来的工作中是否能够加薪,通常仅凭企业主的意志,而没有一套科学完善的薪酬晋升机制,员工对自己的薪酬增长的预期不明确,这就大大的挫伤了员工的工作积极性,从而致使员工缺乏工作动力。

此外,我国是“官本位”意识较为浓厚的国家,因而,“官本位”意识在民营企业中影响很大。“官本位”意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般以管理职位等级或“官阶”判断他们对企业贡献的大小。因此,企业内的管理岗位成为各类员工的职业生涯发展目标。单一的“官本位”通道,必然会使企业内高素质员工的生存与发展空间受到很大限制,诱导具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力集中于职务的晋升上,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

4. 薪酬计量的具体方法陈旧

目前,大多数民营企业的薪酬计量方法陈旧。民营企业的薪酬管理,是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此作为主要的依据。这些计量指标反映的是员工的“历史”,很大程度上只代表员工的“过去”,是静态的指标。民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某些企业开始了这项工作,也往往是“走过场”,没有对岗位进行科学、细致的工作分析,考核指标“定性”的多,“定量”的少。因此,企业在计量薪酬时就会缺乏可供参考的具体数据和指标,只能沿用老一套的做法。

三、薪酬管理存在问题的原因分析

1.对人力资源战略管理缺乏正确认识

由于受到传统人事管理观念的影响,大多数民营企业在观念上将人力资源部门视为一种权力性部门,将企业员工看成是一种管理的对象,而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时,大多数民营企业将用于人力资源开发的投资(工资、资金、福利、培训费等)计入生产成本,而民营企业主又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划,致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才,企业的人才发展就跟不上企业的发展,最终将影响到企业的长期发展。

2.家族式企业文化的影响

企业文化是企业经营理念、价值观、行为准则等的集合,是企业精神的核心。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,大股东所代表的家族事实上绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期乃至发展壮大期,“家族首领”或“家族核心层”在企业经营中发挥着主导作用。这种家族式的民营企业的企业文化便会带有明显的保守性和排他性。但是,当企业发展到一定规模后,特别是在成熟期或面临二次创业的关口,创业者的能力与精力已不能满足企业发展的要求,而家族继承人也不一定能胜任,因而无论从技术上还是从管理上,都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,否则难以应付局面。但是,家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。再有,民营企业一般选择在企业发展处于“瓶颈”或寻求扩张时引进外部力量,“家族首领”往往寄希望于这些“空降兵”能在最短的时间内迅速打开局面,帮助企业把经营水平上一个台阶。然而实际情况很可能达不到“家族首领”的预期,这时双方合作的信任基础便会消失,即使成功了,由于家族成员担心会被削弱对企业的控制权,他们也会在某些方面制约外来者,甚至将其清除。因此,外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起,这样就很难形成“命运共同体”。

3.对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言,一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升,另一方面是人力资本的作用越来越突出,而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位,但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿,在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

4.现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段,民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”,在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创,规模小、人员少、结构简单,薪酬单一,民营企业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是,随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。目前,民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念、方法和技术,如薪酬体系建设不完善,缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划,尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

四、薪酬管理制度的改进

1.导入动态的战略导向原则

此原则强调在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好地实现企业的发展战略。该原则实施经过三个环节,即首先制定拓展人力资源瓶颈薪酬体系,其次分析相应人力资源瓶颈,最后寻找企业发展战略瓶颈。

2.逐步弱化家族式管理

在创业阶段,由于企业所有权高度集中于民营企业主,业主可以凭借自己的权威,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整,那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。

3.增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识

人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同,它无法与其所有者分离,是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承,具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发,使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中,人力资本的作用显得更为主动,通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此,民营企业在发展到一定阶段后,必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破,必须经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。

4.将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

薪酬不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”,作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和实务界的重视。企业之间在薪酬管理上进行竞争时,“外在薪酬”已呈同质化趋势,作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求,从“内因”这一层面调动员工的工作积极性,使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应,其激励效果更优。

5. 综合使用多种薪酬计量方法

公司可以引入较为柔性的薪酬计量方法,具体包括:(1)薪点制。企业可以依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。这一设计方法比较复杂,确定各类计点的因素是关键,需要在外部薪酬专家的辅导下方能实施,建议在企业管理比较成熟时使用。(2)计时制和计件制。计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法简单实用,对于民营企业中的生产部门和销售部门来讲颇为有效。(3)年金制。这里的年金制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。对于期望员工相对稳定,鼓励长期服务的民营企业,该措施有一定作用。(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。目前民营企业使用较多的是以管理层为对象的分红制。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法,但它对于民营企业来说,有时却能起到意想不到的效果。

参考文献:

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12.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇十二

一、当代中小企业在员工薪酬管理中存在的缺陷

1. 薪酬管理制度及结构缺陷

目前有的中小企业还存在着“大锅饭”的现象, 薪酬制度很难发挥其机理员工的作用, 很容易导致员工工作积极性不高, 而这种盲目的薪酬体制下, 企业很难发挥出薪酬的激励性作用。在某些中小企业中, 有的是按分值算或是计件, 后勤方面则是按照定岗, 虽然比起“大锅饭”有一定进步, 但是还存在着一定的薪酬缺陷。

2. 薪酬管理中的设计缺陷

薪酬作为企业管理的一大重点, 作为激励员工上进、积极工作、吸引人才的关键, 才是企业活力激发的源泉, 尤其是需要大量人才的劳动性企业。企业强调薪酬的科学、合理, 主要目的是为了吸引更多的人才进入企业, 让本企业的员工更加努力的工作, 增强员工对企业的责任感, 最终实现企业的发展目标。但是目前我国很多企业的薪酬制度都严重偏离企业的实际发展目标, 不能作为企业发展目标的有效保障。同时, 从目前国内一些企业的薪酬制度的具体设计来看, 企业领导部门没有多市场中本行业员工的薪酬基本水平做出详细的了解, 企业薪酬制度的管理缺乏有效的行业数据, 在员工的薪酬制定上存在一定的盲目性。其次, 国内同一行业中薪酬也有高低之分, 内部的缺乏公平性。只有通过市场中同行业薪酬制度的详细调查, 依照企业内各个职位贡献度的大小以及带来的价值, 体现出企业内部薪酬的均衡性和公平性。

3. 薪酬分配、激励缺陷

我国多数企业仍依照的在工资上设立奖金与绩效。考虑资本要素, 对员工的劳动、管理等都不是很重视, 从而导致企业的薪酬分配不能有效的激励企业员工, 员工很难将自身的收获与企业的长远利益结合起来, 难存在长效的激励作用。同时, 企业的员工在基本的薪酬得到满足了后, 会向着实现个人价值的更高一层楼进步, 而这些需求已经不在是单一的物质奖励能够满足得了的, 需要通过内在的薪酬来实现其个人价值。所以, 企业的薪酬不仅仅是要考虑其外在物质薪酬。更应考虑企业内部员工的内在薪酬。将内在薪酬与外在薪酬, 让员工的认同感、归属感得到极大的提升。

二、解决中小企业员工薪酬缺陷的系列对策

物质薪酬的付出作为企业成本的重要组成, 企业为了增加本身利润, 尽量减少资金的短缺, 就需要在薪酬的管理方面做好科学的控制。

1. 完善薪酬制度

企业的标准工资是建立在技能、岗位基础上, 配合均衡性的工资率, 将此类劳动力与市场紧密的联系在一起, 根据市场的实际薪酬价格确定企业的最低水平工资。薪酬制定好时, 不能一直按制定好的薪酬价格, 定时、定期的对市场该行业的薪酬变动做好及时的了解, 以保证企业在该行业市场中的较强竞争力, 从而吸引更多优秀的人才。同时也需要根据社会的基本生活成本来调整薪酬, 随着物价的起伏来调整薪酬幅度。为了降低企业支出工资的成本, 将工资总额的设计直接与企业效益挂钩, 并保持一定的幅度弹性。企业员工的工资浮动部分可以根据绩效来算, 主要是根据企业的实际增长率、销售情况和市场份额来确定。

2. 引入报酬风险机制

一般来说, 员工的基本工资在总报酬中占30%-50%, 如果员工的基本工资过低, 就会影响其工作积极性。针对这一情况, 企业应该根据实际业绩, 运用一定的计算公式, 按个人增加的绩效来规定出实际发放的奖金金额。如果企业产生的绩效是大家努力的结果, 则由企业按照分红的模式实现共享。一个公平、公正的企业奖金分配制度, 才是将员工与企业联系在一起的最佳途径。在薪酬制定中, 适当的引入风险机制, 让薪酬的管理的激励与鞭策同在:让薪酬管理即是物质方面的奖励、处罚, 也针对不同层次的员工提出不同的风险要求。这不仅仅在物质基础上激励的员工的工作激情, 更是从心理上将员工与企业紧密的联系到一起。

3. 将薪酬透明、公开, 按照员工的不同需要调整薪酬管理方式

企业需要吸引人才, 留住人才, 就必须争取薪酬方面的公平性与透明性。多数企业为了保证自身可持续性发展, 往往注重外部公平, 但实际上, 人性化的管理方式在员工的生活质量中占有很重要的地位。很明显, 员工在物质薪酬之外, 也需要精神薪酬, 员工也需要企业的关心与尊重。企业管理者应当正视除了物质薪酬以外的精神薪酬, 才是企业发展的重点。

4. 增加非物质福利, 满足员工精神要求

非物质的福利其实很简单, 比如在员工过生日、重要的日子, 送上一张贺卡, 说几句祝福的话语, 配上一些福利券。让每一位员工感受到企业的关心, 感觉到企业人员是真正的关心自己, 这样的精神薪酬在某些方面讲, 比物质薪酬更加重要。另外, 健全每一位员工的保险, 让员工在安心中工作。随着时代的不断发展, 员工的需求爱好都会不断变化, 而统一的福利待遇形式不一定能够满足大多数人的实际需求。根据不同的员工的兴趣爱好, 提出不一样的非物质性福利待遇。

三、结语

综上所述, 企业是否能够确立出自身人才的优势, 吸引、保留和激励企业员工不断的为企业奉献的关键是在企业建立一套完善的薪酬管理制度。让每一位员工感受到自己在企业的重要性, 在物质与非物质上提升员工的“薪酬”待遇才是企业可持续发展的重中之重。

摘要：当代薪酬管理理论认为, 薪酬管理对员工的工作态度、企业归属感都有着直接或者间接的影响。薪酬管理作为人力资源管理中最重要的部分, 也是员工最关心的部分。目前, 我国企业的薪酬管理体系还存在着诸多问题, 员工对薪酬的认识还存在许多误区。笔者就当代企业在员工薪酬管理中存在的问题及对策做出了简要的分析。

关键词：薪酬管理,中小企业,问题及对策

参考文献

[1]陈松林.国有企业的战略薪酬设计[J], 生产力研究, 2008 (10) :78

13.现阶段国有企业薪酬管理存在的问题及对策 篇十三

【摘 要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。

【关键词】民营企业 管理 战略

我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。

一、我国民营企业的发展历程

我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。

二、我国民营企业的现状

改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不 多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来。由于失业和再就业的压力，总会有大量下岗和失业人员寻求创业的途径和机会，因此个人和家庭创业然后形成小企业将是中国长期而普遍的现象，研究小企业生存和发展的模式，以及政府需要为之提供的政策环境，对中国经济发展和社会稳定具有十分重要的现实意义。然而，民营企业的发展受到诸多条件和现实形势的制约和影响。

三、我国民营企业管理存在的问题及分析

我国民营企业直到改革开放初期才真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，从总体上看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营管理中不足方面的，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：

1、产权与治理结构不合理。民营企业资产私有的企业性质，决定这些民营企业在中国当时所谓有计划的市场经济环境中，凭着强烈个人主义色彩的管理思维，采用一些独特的运营方式，以致民营企业的管理体制存在一些先天性的缺陷。“家族制”则是其典型特征。治理方式与当今的国际化竞争环境和知识经济社会所要求的扁平化、分权化、人性化的管理方式有着极大的冲突。

2、缺乏战略管理。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施两个部分。它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。战略管理的显著特征是全局性、长期性、前瞻性和可操作性，其设计的科学性、实际可操作性及实施效果的重要和必不可少的组织部分，没有战略的企业是没有灵魂的，也不可能拥有持久的生命力。很多学者认为，民营企业之所以“长不大”，归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。

3、人力资源管理缺乏系统性。近几年来，我国的民营企业迅速发展，很多已经上了规模甚至接轨了现代企业，但人力资源开发和管理的现状却不容乐观。虽然大部分的民营企业已经意识到人才开发在企业发展中的重要性，但其相关的观念和机制却远远落后于外企，还有待大力提高和改进。人力资源管理特别强调系统性。它高度重视从战略的高度去考虑人才获取、管理和激励等问题。因此，在人力资源管理的视角下，企业的人力资源规划、招聘、培训、薪酬以及绩效管理并不是毫不相关的工作程序，而是围绕提高企业竞争能力的相辅相成的有机整体。许多民营企业在人力资源管理上缺乏理论性的指导，没有形 成完整的体系制约了企业的发展速度。

4、缺乏创新，模仿过多。其实在企业初期，对于民营企业大多数都是从代工发展起来的，即使在后来发展中，有自己的产品，但是很多都是模仿国外的设计的，以汽车为例：在最近车展上，比如有一款SUV，前面像宝马X5，后面像雷克萨斯RX；还有一款小车，远看和奔驰SMART几乎一模一样。说明中国很多企业在搞模仿和抄袭。近几年，“山寨风”越刮越猛，“山寨产品”层出不从，这里面，民营企业扮演了重要角色，在引发了一波又一波的争议中赚取了丰厚的利润。但是，一味的模仿永远不可能使企业走向成功。

5、企业文化的缺失。当前，存在许多民营企业创业者常常不按牌理出牌，道德意识谈薄的现象。现阶段，许多民营企业创业者仍以逐利成名成霸为发展动力，较为缺乏人文关怀意识。企业文化的最主要来源是来自于企业创始人的价值观及处事、做人风格。因而，由于许多民营企业领导人自身存有文化素养问题、价值观问题，致使许多民营企业的企业文化缺少积极、健康、利于企业发展的基因养料。

四、我国民营企业管理对策

企业的成功越来越依赖于管理，管理的好坏是决定一个企业的实力和竞争力的最重要的因素之一，小小的失误，就可能会导致全盘皆输，成功取决于细节，因此要“关注细节、规范细节、改进细节”。管理是企业自救出路、谋求发展的手段，没有高效的管理，企业只能淹没在汹涌澎湃的竞争中。而管理的成效往往是决定企业工作成效的最关键的因素。依本人浅见，民营企业可参考以下几个管理对策。

1、建立现代企业管理模式,减少家族式管理模式的影响。在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有待提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响。要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。还要广招各类人才，提高企业的整体素质。

2、加强战略管理，建立组织结构。提升企业的资源整合能力，加强战略管理提升战略管理水平，对于培育核心竞争力至关重要。民营企业要建立和战略管理相适应的组织结 构，战略管理就是要求战略与环境相协调，组织结构与企业战略相协调，因此，民营企业要建立一个服务于战略管理的组织结构。我国民营企业的战略管理现时是一个系统而重大的过程，发展战略不仅要满足自身的资源实力，而且要适应外部环境变化。战略实施离不开企业文化的支撑，需要有理论的指导也需要政府的指引和关怀。

3、重视人力资源管理，将其提到战略高度，建立完整的人力资源管理体系。人力资源管理也已成为企业成败的关键因素之一。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源。民营企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善。

4、模仿要创新，要善于打造属于自己的品牌。要在模仿的基础上不断创新，要有自己的特色，企业在模仿别人设计的时候，要考虑要你能否把设计转化为自己的设计，自己的生产能力能否达到设计的要求。企业也清楚，模仿别人出路更窄，创新又存在极大风险，弄不好要伤元气，稳妥的作法又难以真正打开局面。但是企业要想生存必须要走出自己的路，俗话说：不想做将军的士兵不是好士兵，所以说对于企业在行业里面来说也是这样。

5、塑造企业文化，凝聚团队力量。在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所形成的,为全体员工所接受和认同的一种价值观、道德准则和行为规范。健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。民营企业要与时俱进,不断提升企业的文化,把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行,实现人尽其能,人尽其用,高效开发知识员工的能力与潜力。

总结：民营经济在未来应占我国各种所有制经济总量的主要份额。民营企业领导人应是肩负我国经济腾飞重任的主力军。民营企业要坚持创新精神与实用主义态度，坚持“以人为本”，在人力资源、战略、组织等诸领域实施全面变革，建立优良的企业文化与人才队伍，方能保证民营企业形成新的竞争优势，并走上持续健康发展的道路，为我国经济发展贡献力量。

参考文献：